Anda di halaman 1dari 21

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

INTERNASIONAL
(MSDMI)

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Di susun oleh:
Kelompok 2
A.A. Gede Purnama (A/21)
I Putu Onky Andriana Putra (A/22)
I komang sudastra nandiana (A/05)
I Putu Angga Ginarta Suputra (B/20)
A.A. Gede Wahyu Wisnu Wardana (B/17)
I Nengah Sukra Ariawan (B/12)

FAKULTAS EKONOMI
MANAJEMEN GIANYAR
UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR
TAHUN 2016

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Ida Sang Hyang Widhi Wasa
karena atas limpahan rahmat dan hidayahnya penulis dapat menyelesaikan tugas
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional ini dengan baik. Dalam
kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih yang sedalam-dalamnya
kepada Dosen mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional
karena telah memberikan tugas ini kepada penulis.
Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih jauh dari
kata sempurna, baik dari segi penyusunan, bahasan, ataupun penulisannya.Oleh
karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang sifatnya membangun agar
lebih baik untuk kedepannya.Akhir kata penulis mengucapkan terima kasih.

Gianyar, November 2016

Penulis

DAFTAR ISI
1

Kata Pengantar...
i
Daftar Isi.....................................................................................................................
ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang.....................................................................................................
1
1.2 Rumusan Masalah................................................................................................
1
1.3 Tujuan...................................................................................................................
2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Tujuan Kompensasi Internasional........................................................................
3
2.2 Komponen Kunci Dari Program Kompensasi Internasional................................
4
2.3 Pendekatan Kompensasi Internasional.................................................................
6
2.4 Pedoman Pelatihan Bagi Ekspatriat.....................................................................
12
2.5 Mengembangkan Staf melalui penempatan Internasional..................................
16
2.6 Memperbaiki Pelatihan Dan Perkembangan Ekspatriat.......................................

17
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Daftar Pustaka

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Bagi perusahaan-perusahaan multinasional, keberhasilan pengelolaan kompensasi
dan tunjangan membutuhkan pengetahuan tentang hukum ketenagakerjaan dan
perpajakan, bea cukai, lingkungan, dan praktek kerja dari banyak negara asing.
Dibutuhkan juga keakraban dengan fluktuasi mata uang dan pengaruh inflasi terhadap
kompensasi, dan pemahaman tentang mengapa dan ketika tunjangan khusus harus
diberikan uang saku dan yang diperlukan dalam negara.
Semua kebutuhan harus dipenuhi dalam konteks pergeseran kondisi politik,
ekonomi, dan sosial. Tingkat penyuluhan, lokal diperlukan di banyak daerah ini
membutuhkan saran khusus; banyak perusahaan multinasional mempertahankan jasa
perusahaan konsultan yang dapat menawarkan berbagai layanan atau menyediakan
layanan khusus yang sangat relevan dengan MSDM dalam konteks multinasional.
Karena biaya mereka tinggi, manajer SDM menghabiskan banyak waktu
mengembangkan kompensasi yang efektif dan program manfaat karyawan
Internasional. Merancang dan memelihara suatu sistem kompensasi perusahaan selalu
merupakan suatu tanggung jawab kritits untuk para manajer SDM. Ketika bisnis
menjalankan aktivitas internasional, tanggung jawab ini menjadi jauh lebih kompleks
dan sulit.
1.2 Rumusan Masalah
A. Bagaimana tujuan, komponen, serta pendekatan kompenasi internasional?
B. Bagaimana proses pelatihan dan pengembangan
pada perusahaan
multinasional??

1.3 Tujuan
A. Untuk

mengetahui

tujuan,

komponen,

internasional
1

serta

pendekatan

kompenasi

B. Untuk menegetahui proses pelatihan dan pengembangan pada perusahaan


multinasional

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Tujuan Kompensasi Internasional
Ketika mengembangkan kebijakan kompensasi internasional, perusahaan
berusaha untuk memenuhi beberapa tujuan :
A. Pertama, kebijaksanaan seharusnya konsisten dengan keseluruhan strategi,
struktur, dan kebutuhan-kebutuhan bisnis perusahaan multinasional.
B. Kedua, kebijaksanaan harus dapat menarik dan mempertahankan karyawan
pada lokasi di mana perusahaan multinasional memiliki kebutuhan-kebutuhan
dan peluang-peluang yang terbesar
2

C. Ketiga, kebijaksanaan seharusnya memfasilitasi transfer para karyawan


internasional dalam cara termurah bagi perusahaan.
D. Keempat, kebijaksanaan harus mempertimbangkan keadilan dan kemudahan
administrasi.
Karyawan Internasional juga akan memiliki sejumlah tujuan yang harus dicapai
dari kebijakan kompensasi perusahaan.
A. Pertama,

karyawan

akan

mengharapkan

bahwa

kebijakan

tersebut

memberikan perlindungan keuangan dalam hal manfaat, jaminan sosial, dan


biaya hidup di lokasi yang asing.
B. Kedua, karyawan akan mengharapkan bahwa penyerahan luar negeri akan
menawarkan kesempatan untuk kemajuan keuangan melalui penghasilan dan
atau tabungan.
C. Ketiga, karyawan akan mengharapkan bahwa masalah-masalah seperti
perumahan, pendidikan anak, dan rekreasi akan dibahas dalam kebijakan.
(karyawan juga akan memiliki harapan dalam hal kemajuan karir dan
repatriasi).
Jika kita membedakan tujuan dari multinasional dan karyawan kami melihat
potensi kompleksitas dan masalah, mungkin karena beberapa tujuan tidak bisa
dimaksimalkan di kedua sisi.
2.2 Komponen Kunci Dari Program Kompensasi Internasional
A. Gaji Pokok
Istilah gaji pokok membutuhkan arti yang agak berbeda ketika karyawan pergi ke
luar negeri. dalam konteks domestik, gaji pokok menunjukkan jumlah kompensasi
tunai yang berfungsi sebagai patokan untuk unsur kompensasi lainnya (misalnya
bonus dan manfaat). Untuk ekspatriat, adalah komponen utama dari paket tunjangan,
banyak yang secara langsung berhubungan dengan gaji pokok (misalnyal uar negeri
layanan premium, tunjangan biaya hidup, tunjangan perumahan) serta sebagai dasar
tunjangan pelayanan dan kontribusi pensiun. mungkin dibayar di rumah atau mata

uang negara setempat. gaji pokok adalah blok dasar untuk kompensasi Internasional
apakah karyawan tersebut adalah PCN atau TCN. Perbedaan besar dapat terjadi
dalam paket karyawan tergantung pada apakah gaji dasar dalam terkaitnya dengan
negara asal dari PCN atau TCN atau apakah tingkat Internasional di bayar.
B. Layanan Premium lnducement / Kesulitan Asing
Warga negara induk sering menerima premi gaji sebagai bujukan untuk
menerima tugas asing atau sebagai kompensasi untuk setiap kesulitan, disebabkan
oleh transfer. Dalam keadaan seperti itu, definisi kesulitan, kelayakan untuk premi,
dan jumlah dan waktu pembayaran harus ditangani. Dalam kasus di mana kesulitan
ditentukan, perusahaan AS sering menyebut US Department Pos Kesulitan
Diferensial Negara Pedoman untuk menentukan tingkat pembayaran yang tepat.
Sebagai Ruff dan Jackson telah dicatat, bagaimanapun, membuat perbandingan
internasional dari biaya hidup yang bermasalah. Penting untuk dicatat bahwa
pembayaran ini lebih sering dibayar untuk PCNs dari TCNs. Bujukan dinas luar
negeri, jika digunakan, biasanya dibuat dalam bentuk persentase dari gaji, biasanya 5
sampai 40 persen dari gaji pokok.
C. Tunjangan
Isu tentang tunjangan bisa sangat menantang untuk perusahaan membangun
kebijakan kompensasi secara keseluruhan, sebagian karena berbagai bentuk tunjangan
yang ada. Biaya penyisihan Hidup (COLA), yang biasanya menerima perhatian yang
besar, melibatkan pembayaran untuk mengkompensasi perbedaan dalam pengeluaran
antara negara asal dan negara asing (misalnya, untuk menjelaskan perbedaan inflasi).
Seringkali penyisihan ini sulit untuk menentukan, sehingga perusahaan dapat
menggunakan layanan dari organisasi seperti Sumber Daya Organisasi Konselor, Inc,
(perusahaan berbasis di AS) atau Kondisi Kerja Luar Negeri (berbasis di Inggris)
yang mengkhususkan diri dalam memberikan informasi terbaru secara rutin pada
COLA secara global untuk klien mereka; COLA yang juga termasuk pembayaran
untuk perumahan dan keperluan, pajak penghasilan pribadi, atau item discretionary.
D. Imbalan

Kompleksitas yang melekat dalam manfaat internasional sering membawa


kesulitan lebih dari ketika berhadapan dengan kompensasi. Dana pensiun sangat sulit
untuk menangani negara ke negara karena praktek nasional sangat bervariasi.
Kemampuan berjalannya rencana pensiun, cakupan medis, dan manfaat jaminan
sosial sangat sulit untuk menormalkan. Oleh karena itu, perusahaan perlu menjawab
banyak masalah ketika mempertimbangkan manfaat, termasuk:

Apakah untuk mempertahankan ekspatriat di rumah-program negara, terutama

jika perusahaan tidak menerima pengurangan pajak untuk itu.


Apakah perusahaan memiliki pilihan untuk ekspatriat mendaftar di program

manfaat negara tuan rumah dan / atau membuat perbedaan dalam cakupan.
Apakah ekspatriat harus menerima rumah negara atau manfaat jaminan sosial
rumah negara.

2.3 Pendekatan Kompensasi Internasional


Ada dua pilihan utama di bidang internasional kompensasi-- the Going Rate
Approach (juga disebut sebagai pendekatan pasar rate) dan the Balance Sheet
Approach (kadang-kadang dikenal sebagai pendekatan build-up). Pada bagian ini kita
menggambarkan pendekatan masing-masing dan mendiskusikan kelebihan dan
kekurangan yang melekat dalam setiap pendekatan.
A. The Going Rate Approach (Pendekatan Ke Tingkat)
Karakteristik utama dari pendekatan ini dirangkum dalam Tampilan 6-1. Dengan
pendekatan ini, gaji pokok untuk transfer internasional ini terkait dengan struktur gaji
di negara tuan rumah. Perusahaan multinasional biasanya memperoleh informasi dari
survei kompensasi lokal dan harus memutuskan apakah warga lokal (HCNs),
ekspatriat kewarganegaraan yang sama, atau ekspatriat dari berbagai negara akan
menjadi titik acuan dalam hal standarisasi. Misalnya, operasi bank Jepang di New
York akan perlu memutuskan apakah titik acuan yang akan digunakan adalah gaji
lokal AS, pesaing lain di New York, atau semua bank asing yang beroperasi di New
York. Dengan pendekatan tarif, jika lokasi berada dalam negara yang gajinya rendah,

biasanya perusahaan multinasional menambah gaji pokok dengan tambahan manfaat


dan pembayaran.
Ada keuntungan dan kerugian dari (the going rate approach atau pendekatan tarif)
yang dirangkum dalam Tampilan 6-2. Keuntungan meliputi: kesetaraan dengan warga
lokal (sangat efektif dalam menarik PCNs atau TCNs ke lokasi yang membayar gaji
lebih tinggi daripada yang diterima di negara asal), pendekatan ini sederhana dan
mudah dipahami ekspatriat, ekspatriat mampu mengidentifikasi dengan negara tuan
rumah , dan sering ada keadilan di antara ekspatriat dari berbagai negara.
Ada juga kelemahan dengan pendekatan the Going Rate. Pertama, akan ada
variasi antara tugas untuk karyawan yang sama, yang paling jelas adalah ketika kita
membandingkan antara sebuah tugas dalam ekonomi yang sudah maju di negara
berkembang, dengan tugas di berbagai negara maju di mana perbedaan gaji
manajerial dan pengaruh pajak daerah dapat berpengaruh secara signifikan pada
tingkat kompensasi karyawan menggunakan pendekatan the Going Rate. Tidak
mengherankan, karyawan individu sangat sensitif terhadap masalah ini. Kedua, akan
ada variasi antara ekspatriat dengan kewarganegaraan yang sama di lokasi yang
berbeda. Sebuah interpretasi yang ketat dari pendekatan Going Rate dapat
menyebabkan persaingan untuk tugas ke lokasi yang menarik secara finansial dan
bunga kecil di lokasi dianggap secara finansial yang tidak menarik. Akhirnya,
pendekatan Going Rate dapat menimbulkan masalah pada saat pemulangan gaji
karyawan kembali setara dengan home-country level yang berada di bawah dari
negara tuan rumah. Ini bukan hanya masalah bagi perusahaan-perusahaan di negara
berkembang, tetapi juga bagi perusahaan-perusahaan dari berbagai negara ketika gaji
manajerial lokal jauh di bawah yang dari Amerika Serikat, yang merupakan
pemimpin pasar dunia dalam gaji manajerial. Sebagai contoh, sebuah survei yang
dilakukan oleh Towers Perrin dari total kompensasi bagi para CEO di seluruh dunia
melaporkan hasil sebagai berikut:
Negara
Amerika Serikat

CEO Kompensasi (dalam US $)


$ 901.181

Hong Kong
Singapura
Perancis
Britania
Australia
Swiss
Kanada
Jerman
Malaysia

$ 672.877
$ 572.414
$ 523.511
$ 489.710
$ 476.700
$ 465.180
$ 440.886
$ 423.898
$ 342.151

Bukti Keuntungan dan Kerugian dari the Going Rate Approach


Keuntungan
Kesetaraan dengan warga lokal

Kekurangan
Variasi antara tugas untuk karyawan

Kesederhanaan

yang sama

Identifikasi dengan negara tuan rumah

Variasi

Ekuitas antara kebangsaan yang berbeda

kewarganegaraan yang sama di

antara

ekspatriat

berbagai negara
Potensi timbulnya masalah baru

B. Pendekatan Neraca
Karakteristik kunci dari pendekatan ini (pendekatan yang paling banyak
digunakan untuk kompensasi internasional) dirangkum dalam Tampilan 6-3. Tujuan
dasarnya adalah untuk "menjaga seluruh ekspatriat" (yaitu, menjaga relativitas
kepada rekan-rekan PCN, dan kompensasi untuk biaya tugas internasional) melalui
pemeliharaan standar hidup dari negara tuan rumah, ditambah dorongan keuangan
untuk membuat paket yang menarik. Pendekatan ini menghubungkan gaji pokok
untuk PCNs dan TCNs dengan struktur gaji dari negara asal yang relevan. Sebagai
contoh, seorang eksekutif AS mengambil posisi internasional akan memiliki paket
kompensasi yang dibangun di tingkat gaji dasar AS daripada yang berlaku untuk
7

negara tuan rumah. Asumsi utama dari pendekatan ini adalah bahwa pekerja/pihak
asing tidak harus menanggung kerugian material akibat transfer mereka, dan ini
dicapai melalui pemanfaatan apa yang umumnya disebut sebagai pendekatan neraca.
Menurut Reynolds:
"Pendekatan neraca atas kompensasi internasional adalah sistem yang dirancang
untuk menyamakan daya beli karyawan pada tingkat posisi yang sebanding tinggal di
luar negeri dan dalam home country, dan untuk menyediakan insentif untuk
mengimbangi perbedaan kualitatif antara lokasi tugas."
Ada empat kategori utama dari pengeluaran/pembiayaan yang dikeluarkan oleh
ekspatriat yang tergabung dalam pendekatan neraca:
a. Barang dan jasa, pengeluaran home-country untuk barang-barang seperti
makanan, perawatan pribadi, pakaian, perabot rumah tangga, rekreasi,
transportasi, dan perawatan medis.
b. Perumahan-biaya utama yang terkait dengan perumahan di negara tuan
rumah.
c. Pajak penghasilan -parent country dan host-country.
d. Cadangan--kontribusi untuk tabungan, pembayaran untuk mendapatkan
manfaat, simpanan pensiun, investasi, biaya pendidikan, pajak jaminan sosial,
dan sebagainya.

Ada dua kelemahan utama dari pendekatan neraca. Pertama, pendekatan ini dapat
menghasilkan perbedaan yang cukup besar - baik antara ekspatriat dari berbagai
negara dan antara PCNs dan HCNs. Masalah timbul ketika staf internasional dibayar
jumlah yang berbeda untuk melakukan pekerjaan (atau sangat mirip) sama di lokasi
tuan rumah, sesuai dengan gaji pokok berbeda rumah mereka. Misalnya, di Singapura
headquaters regional bank AS, PCN AS dan Selandia baru TCN dapat melakukan
tugas perbankan sama tetapi orang Amerika akan menerima gaji lebih tinggi dari
Selandia Baru karena perbedaan di Amerika Serikat dan Selandia Baru dalam level
gaji pokok. Seperti disebutkan di atas, perbedaan level gaji pokok juga dapat
menyebabkan kesulitan antara ekspatriat dan HCNs. Secara tradisional, hal ini
mengacu pada Masalah PCNs yang dibayar lebih tinggi yang dibenci oleh karyawan
8

setempat karena HCN ini "asing" dianggap sedang berlebihan kompensasi (dan
karena mereka menghalangi peluang karir bagi penduduk setempat).
Namun, rasa kebencian dan ketidakadilan dapat juga berjalan ke arah lain.
Misalnya, seperti ditunjukkan di atas, negara-negara Serikat memiliki tingkat
tertinggi kompensasi manajerial di dunia. Dengan demikian, perusahaan yang
mendirikan anak perusahaan di Amerika Serikat (atau mengakuisisi suatu bisnis AS)
mungkin menemukan bahwa jika menggunakan pendekatan balance sheet, ekspatriat
yang mungkin secara substansial kurang dibayar dibandingkan dengan karyawan
Amerika setempat. Sementara logika dari neraca yang terikat ke negara asal
membantu dalam repatriasi karena ekspatriat mengidentifikasi dengan negara
asal/negara induk, penelitian dalam teori ekuitas menunjukkan bahwa karyawan tidak
selalu menilai masalah kompensasi dengan cara terpisah dan rasional Masalah
perbedaan gaji pokok juga menjadi perhatian bagi karyawan AS yang bekerja untuk
perusahaan asing yang beroperasi di Amerika Serikat. Banyak perusahaan
multinasional bukan Amerika enggan membayar gaji tinggi AS untuk karyawan AS
yang ditawarkan tugas internasional (seperti HCNs di operasi perusahaan home
country , atau sebagai TCNs). Karyawan AS sama-sama enggan menerima gaji lebih
rendah dibayar di negara asal perusahaan. Jadi, pendekatan neraca tidak hanya dapat
menghasilkan perbedaan, tetapi juga dapat bertindak sebagai penghalang untuk
penerimaan staf dari tugas internasional.
Masalah kedua dengan pendekatan neraca adalah bahwa sementara pendekatan
ini adalah baik elegan dan sederhana sebagai sebuah konsep, itu bisa menjadi sedikit
rumit untuk mengelola. Kompleksitas timbul di bidang perpajakan, biaya hidup, dan
membedakan antara PCNs dan TCNs.
Keuntungan dan Kerugian dari Pendekatan Neraca
Keuntungan

Kekurangan

Keadilan

Dapat mengakibatkan kesenjangan besar

Antara tugas-

- Antara ekspatriat dari berbagai negara

-Antara

ekspatriat

kewarganegaraan - Antara ekspatriat dan warga lokal

yang sama

Bisa sangat kompleks untuk mengelola

Memfasilitasi masuk kembali ekspatriat


Mudah untuk menyampaikan kepada
karyawan

2.4 Pedoman Pelatihan Bagi Ekspatriat


Kebanyakan ekspatriat, baik PCN maupun TCN dipilih dari dalam operasi yang
ada pada perusahaan multinasional dan beberapa ekspatriat dapat disewa secara
eksternal. Mengingat bahwa kriteria seleksi utama adalah kemampuan teknis, tidak
mengherankan untuk menemukan bahwa sebagian besar literatur dikhususkan untuk
kegiatan pelatihan ekspatriat sebelum keberangkatan, terutama yang bersangkutan
dengan pengembangan kesadaran serta pengetahuan budaya. $etika seorang karyawan
telah dipilih untuk posisi ekspatriat, maka pelatihan sebelum keberangakatan
dianggap sebagai langkah penting berikutnya dalam upaya untuk memastikan
efektifitas ekspatriat dan keberhasilan luar negeri, khususnya dimana tugas negara
dianggap budaya tangguh. Pelatihan budaya yang efektif juga memungkinkan
individu untuk menyesuaikan lebih cepat dengan budaya baru. Seperti yang
ditujukkan Earley. Tujuan utama dari Pelatihan antar budaya yaitu untuk membantu
orang mengatasi kejadian tak terduga dalam sebuah budaya baru. Untuk alasan
terkait , sumber investasi dalam pelatihan untuk tugas internasional dapat dibenarkan
dengan mudah,
Laporan berbagai penulis, bahwa di antara berbagai alasan yang dikutip oleh
perusahaan untuk penggunaan sedikit pelatihan lintas budaya, kepala pimpinan tidak
yakin bahwa pelatihan pra keberangkatan diperlukan atau efektif. Jadi, sementara

10

potensi manfaat pelatihan kesadaran budaya secara luas diakui, pelatihan tersebut
tidak ditawarkan oleh sejumlah besar perusahaan multinasional AS. Penekanan
ditempatkan oleh multinasional Eropa (termasuk Skandinavia) pada pelatihan pra
keberangkatan, pelatihan khususnya bahasa, telah ditemukan untuk menjadi lebih
kuat dibandingkan dengan perusahaan multinasional AS.
Baru-baru ini, pada 1997-98 Price Waterhouse survei dari perusahaan Eropa
(termasuk anak perusahaan non_Eropa multinasional) mengungkapkan bahwa
pelatihan kesadaran budaya tetap merupakan bentuk paling umum dari pelatihan pra
keberangkatan, dan itu masih ditawarkan secara sukarela bukan sebagai persyaratan
wajib. Hanya 13 persen dari perusahaan yang disurvei selalu memberikan ekspatriat
mereka dengan akses ke program kesadaran budaya, meskipun 47 persen lebih lanjut
sekarang diberikan pengarahan untuk budaya menantang (dibandingkan dengan 21
persen pada tahun 1995 survei mereka). Di masa lalu, terlepas dari negara asal,
perusahaan menempatkan prioritas lebih sedikit pada penyediaan pelatihan pra
keberangkatan untuk pasangan dan keluarga. Namun, mungkin karena pengakuan
meningkatnya interaksi antara kinerja ekspatriat dan penyesuaian keluarga,
perusahaan multinasional sekarang lebih memperluas program pelatihan pelatihan
pra keberangkatan mereka untuk menyertakan patner atau pasangan (suami/istri) dan
anak
A. Komponen Program Pelatihan Pra Keberangkatan yang efektif
Penelitian menunjukkan bahwa komponen penting dari program pelatihan pra
keberangkatan yang berkontribusi untuk kelancaran transisi ke pos asing
meliputi pelatihan kesadaran budaya, kunjungan awal, intruksi bahasa, dan
bantuan praktis, hari ke hari masalah. Kita akan melihat masing-masing pada
gilirannya.
B. Program Kesadaran Budaya
umum diterima bahwa untuk menjadi karyawan yang efektif ekspatriat harus
beradaptasi dan tidak merasa terisolasi dari negara tuan rumah. Program
pelatihan kesadaran budaya yang dirancang dengan baik bisa sangat
bermanfaat, karena berusaha untuk menumbuhkan apresiasi terhadap budaya
11

negara tuan rumah sehingga ekspatriat dapat berperilaku sesuai, atau


setidaknya meniru dan mengembangkan pola yang tepat. Sieveking, Anchor,
dan Marston mengutip budaya timur tengah untuk penekanan titik ini. Di
daerah itu, merupakan tempat yang menekankan hubungan pribadi,
kepercayaan, dan rasa hormat dalam menangani bisnis) ditambah dengan hal
ini adalah penekanan utama pada agama yang menembus hampir setiap aspek
kehidupan.
C. Awal Kunjungan
Salah satu teknik yang berguna dalam mengorientasikan karyawan
internasional adalah untuk mengirim mereka dalam perjalanan awal sebagai
negara tuan rumah. Sebuah perjalanan yang direncanakan dengan baik di luar
negeri untuk calon dan pasangan memberikan tinjauan yang memungkinkan
untuk menilai kesesuaian mereka dalam kepentingan penugasan. perjalanan
tersebut berfungsi untuk memperkenalkan calon ekspatriat dengan konteks
bisnis di lokasi tuan rumah dan membantu mendorong persiapan sebelum
keerangkatan lebih tepat. Ketika digunakan sebagai bagian dari program
pelatihan sebelum keberangkatan dalam mengunjungi ke lokasi tuan rumah
dapat membantu dalam penyesuaian awal. Tahun 1997-98 Price Waterhouse
melakukan survey menyebutkan laporan sebelumnya bahwa 53 persen
perusahaan selalu memberikan kunjungan awal dan 38 persen lebih lanjut
menunjukkan penggunaan tersebut dalam keadaan tertentu. Rata-rata lama
kunjungan sekitar seminggu. Negara tempat penugasan adalah faktor penentu,
kunjungan tidak diberikan jika negara yang bersangkutan sudah diketahui oleh
ekspatriat (mungkin dari kunjungan sebelumnya baik pada bisnis perusahaan
terkait atau sebagai wisatawan), atau dianggap sebagai budaya dekat
(misalnya di Zurich untuk Frankfrut, atau New York ke Toronto)
D. Pelatihan Bahasa
Pelatihan bahasa adalah komponen, tampaknya jelas yang diinginkan
dari program prakeberangkatan. namun, tiga aspek saling terkait dengan
kemampuan bahasa yang perlu diakui
12

a) Peran bahasa inggris sebagai bahasa dari dunia bisnis


Secara umum diterima bahwa bahasa Inggris adalah bahasa bisnis dunia,
meskipun bentuk bahasa Inggris lebih internasional Inggris itu daripada
diucapkan oleh penutur asli bahasa Inggris. Perusahaan multinasional dari
negara berbahasa Inggris seperti Amerika Serikat, Inggris, dan Australia
sering menggunakan fakta ini sebagai alasan untuk tidak mempertimbangkan
kemampuan bahasa dalam proses seleksi, dan untuk tidak menekankan
pelatihan bahasa sebagai bagian dari program predeparture.
b) Kemampuan dan penyesuaian bebahasa tuan rumah
jelasnya, kemampuan untuk berbicara bahasa asing dapat meningkatkan
efektivitas ekspatriat dan kemampuan bernegosiasi. Seperti yang disebutkan
oleh Baliga dan Baker, dapat meningkatkan akses manajer untuk informasi
mengenai perekonomian, pemerintahan, dan pasar Negara tuan rumah.
Tentunya,tingkat kelancaran yang diperlukan mungkin tergantung pada
tingkat dan sifat dari posisi bahwa ekspatriat memegang peran dalam kegiatan
usaha luar negeri, jumlah interaksi dengan stakeholder eksternal seperti
pejabat pemerintah, relasi, usaha pegawai, dan juga dengan Negara tuan
rumah.
c) Kemampuan tentang bahasa perusahaan
Dalam literatur terakhir, di mana bahasa keterampilan dan kefasihan
dianggap, itu cenderung berada dalam konteks komunikasi lintas budaya.
Penelitian terakhir yang dilakukan Marschan, dan Welch menyoroti apa yang
tampaknya menjadi beberapa masalah yang diabaikan, dampak bahwa adopsi
dari bahasa perusahaan umum memiliki kegiatan HAM dalam multinasional.
Pada tahap tertentu dalam proses internasionalisasi perusahaan, perusahaan
multinasional menghadapi masalah kontrol dan koordinasi yang memaksa
perubahan pada proses dan prosedur. Marschan dkk. berpendapat bahwa,
untuk

perusahaan multinasional dari non-negara berbahasa Inggris,

standarisasi sistem informasi dan pelaporan cenderung ditangani dalam


bahasa negara asal orang tua sampai penyebaran geografis yang membuat
13

problematis. Perusahaan multinasional kemudian mengadopsi (baik sengaja


atau secara default) bahasa umum perusahaan untuk memfasilitasi standarisasi
pelaporan dan mekanisme kontrol lainnya, khususnya kontrol normative.

2.5 Mengembangkan Staf melalui penempatan Internasional


Penugasan asing telah lama dikenal sebagai mekanisme penting untuk
mengembangkan keahlian-internasional untuk manajemen dan pengembangan
organisasi. Mendirikan operasi global yang nyata berarti memiliki tim manajer
internasional (PCNs, HCNs, TCNs) yang bersedia untuk pergi ke mana saja di
dunia. ;ntuk mengembangkan tim tersebut, banyak perusahaan multinasional sadar
bahwa mereka perlu melengkapi pengalaman international dari manajer tingkat (tanpa
memandang kebangsaan) dan tidak hanya untuk kelompok kecil PCNs. Salah satu
teknik yang digunakan untuk mengembangkan kesatuan yang besar dari karyawan
dengan pengalaman internasional adalah melalui penugasan pengembangan jangka
pendek mulai dari beberapa bulan sampai

beberapa tahun. Namun, beberapa

perusahaan multinasional yang sangat sukses, seperti conglomerate ABB Swiss


Swedia, telah melakukan praktek dari berkembangnya kelompok kecil karyawan
internasional bukan pada internasionalisasi tiap orang.
Rotasi kerja internasional adalah salah satu teknik mapan untuk mengembangkan
tim multinasional dan pekerja internasional. Itu mungkin tidak didukung oleh PCN,
TCN dan kehadiran HCN pada pelatihan umum dan program pembangunan yang
dilaksanakan baik di negara induk, atau pusat-pusat regional, atau keduanya. Program
kepemimpinan global di Universitas Michigan adalah contoh dari program pelatihan
eksternal yang disediakan. Untuk jangka waktu lima minggu, tim eksekutif dari
8merika, jepang, dan eropa mempelajari keterampilan bisnis global melalui tindakan
pembelajaran. Untuk membangun tim lintas budaya, program ini memanfaatkan
seminar dan kuliah, latihan berbasis petualangan, dan kunjungan lapangan untuk
menyelidiki peluang bisnis di Negara-negara, seperti Brasil, Cina, dan India. Tujuan
keseluruhan dari program kepemimpinan global ini adalah untuk menghasilkan

14

individu dengan perspektif global. Keberhasilan program tergantung pada peserta


untuk dapat menerapkan keterampilan tersebut di lokasi rumah mereka dan
membantu dalam pengembangan multinasional, lintas batas, dan tim crossfunctional.
2.6 Memperbaiki Pelatihan Dan Perkembangan Ekspatriat
Metodologi yang tersedia untuk pelatihan dan pengembangan manajer expatriat dapat
diklasifikasikan ke dalam empat kategori berdasarkan pendekatan yang digunakan
dan isi dari pelatihan (Gudykunst, Guzley, and Hammer, 1996; Gudykunst and
Hammer, 1983):
1) Pelatihan yang mendidik tentang budaya umum: Kuliah akademis tentang
pengaruh terhadap perilaku
2) Memberi pengalaman tentang budaya umum: Workshop komunikasi lintas
budaya, Penugasan tentang budaya kecil
3) Pelatihan yang mendidik tentang spesifikasi budaya: Pengarahan orientasi
wilayah, analysis study kasus
4) Memberi pengalaman tentang spesifikas budaya: Simulasi spesifikasi budaya,
dan peraturan bermain, serta perjalanan di host country

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Bagi
kompensasi

perusahaan-perusahaan
dan

tunjangan

multinasional,

membutuhkan

15

keberhasilan

pengetahuan

pengelolaan

tentang

hukum

ketenagakerjaan dan perpajakan, bea cukai, lingkungan, dan praktek kerja dari
banyak negara asing. Merancang dan memelihara suatu sistem kompensasi
perusahaan selalu merupakan suatu tanggung jawab kritits untuk para manajer SDM.
Ketika bisnis menjalankan aktivitas internasional, tanggung jawab ini menjadi jauh
lebih kompleks dan sulit. Tujuan Kompensasi Internasional
Ketika mengembangkan kebijakan kompensasi internasional, perusahaan
berusaha untuk memenuhi beberapa tujuan dan Karyawan Internasional juga akan
memiliki sejumlah tujuan yang harus dicapai dari kebijakan kompensasi perusahaan.
Komponen Kunci Dari Program Kompensasi Internasional iyalah gaji pokok, layanan
premium lnducement / kesulitan asing, imbalan, dan tunjangan. Ada dua pilihan
utama di bidang internasional kompensasi-- the Going Rate Approach (juga disebut
sebagai pendekatan pasar rate) dan the Balance Sheet Approach (kadang-kadang
dikenal sebagai pendekatan build-up).
Kebanyakan ekspatriat, baik PCN maupun TCN dipilih dari dalam operasi yang
ada pada perusahaan multinasional dan beberapa ekspatriat dapat disewa secara
eksternal. Penugasan asing telah lama dikenal sebagai mekanisme penting untuk
mengembangkan keahlian-internasional untuk manajemen dan pengembangan
organisasi. Metodologi yang tersedia untuk pelatihan dan pengembangan manajer
expatriat dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori berdasarkan pendekatan
yang digunakan dan isi dari pelatihan (Gudykunst, Guzley, and Hammer, 1996;
Gudykunst and Hammer, 1983).
DAFTAR PUSTAKA

Nukhan. Manajemen Sumber Daya Manusia Internasionl. Juni 2012.


http://blog.ub.ac.id/nukhan/files/2012/06/MakalahMSDMiKelasAKelompok7.doc
Hidayat, Fikri. Efektivitas Pengembangan Dan Pelatihan Untuk Karyawan
Ekspatriat. 8 April 2014. https://www.scribd.com/doc/216941419/EFEKTIVITASPROGRAM-PELATIHAN-DAN-PENGEMBANGAN-UNTUK-KARYAWANEKSPATRIAT
16

17