Anda di halaman 1dari 32

PAPER OPERATION MANAGEMENT

Toyota Production System (TPS) pada


Toyota Motor Corporation

Kelompok 6:
Kristia
Kurniadi Cahyo Putranto
Nazarullah
Norma safitri
MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GAJAH MADA
2016

1. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Toyota Production System (TPS) sangat populer di dunia industri yang
memproduksi barang ataupun jasa dengan biaya terjangkau (low cost), kualitas
1

tinggi (high quality), dan lead time yang kecil. Industri manufaktur dalam
menghadapi persaingan berkaitan dengan keberhasilan perusahaan dalam
kompetensi pasar. Keunggulan suatu perusahaan terhadap para pesaingnya
ditentukan oleh faktor waktu, kualitas, biaya dan sumber daya manusia. Jika suatu
perusahaan ingin unggul maka perusahaan harus dapat melayani permintaan
konsumen tepat waktu, mengeliminasi atau mengurangi waktu untuk aktivitas
yang tidak bernilai tambah, dan mengefisiensikan waktu untuk aktivitas bernilai
tambah. Salah satu alat agar perusahaan mempunyai keunggulan dari segi faktor
waktu adalah dengan mengembangkan dan menerapkan Toyota Production
System (TPS) termasuk didalamnya konsep JIT dan Jidoka.
Toyota Production System memberdayakan seluruh anggota tim pekerja
untuk mengoptimalkan kualitas dengan terus-menerus memperbaiki proses dan
menghilangkan waste atau disebut muda yaitu antara lain, limbah overproduksi,
pemborosan waktu untuk menunggu, limbah transportasi, limbah proses itu
sendiri, limbah inventory, pemborosan pergerakan, pemborosan yang dikarenakan
oleh kecacatan produk.
Toyota Production System mempengaruhi setiap aspek dalam organisasi
atau industri dan mencakup seperangkat nilai-nilai, pengetahuan dan prosedur.
Toyota Production System mempercayakan pekerja dengan tanggung jawab yang
jelas dalam setiap tahap produksi dan mendorong setiap anggota tim untuk
berjuang untuk perbaikan secara keseluruhan dan berkesinambungan.
Toyota Production System memberikan manfaat utama, yaitu memberikan
kualitas yang tinggi yang melekat dalam produk, meminimumkan biaya dengan
return on investment yang baik, pengiriman tepat waktu, dan dengan standar yang
diharapkan, memungkinkan pelanggan untuk merencanakan dan menjaga operasi
mereka berhasil, siklus hidup produk juga diperhatikan mulai dari manufaktur
sampai ke daur ulang pada akhir masa produk, serta memberikan keselamatan
menjadi perhatian yang utama, baik untuk pekerja dan bagi pelanggan.
Toyota Motor Corporation adalah perusahaan yang menciptakan Toyota
Production System, sistem terbaik dalam memproduksi barang dengan biaya
terjangkau (low cost) dengan kualitas yang tinggi. Toyota Motor Corporation
mampu menghasilkan 5,5 juta unit mobil di seluruh dunia yang ekuivalen dengan
memproduksi 1 unit mobil dalam 6 detik.

Oleh karena itu, penulis tertarik untuk mengulas tentang Toyota


Production System pada Toyota Motor Corporation secara lebih luas, yaitu
mengenai bagaimana ilustrasi perusahaan manufaktur ini berproduksi dengan
menggunakan konsep Just In Time dan Jidoka dan bagaimana perusahaan ini
mengelola waste untuk memproduksi dengan biaya yang murah dan
mengoptimalkan kualitas produk.
1.2 Rumusan Masalah
Dari latar belakang diatas dapat disimpulkan bahwa rumusan masalahnya
adalah sebagai berikut:
1) Apa yang dimaksud Toyota Production System (TPS)?
2) Apa yang dimaksud Just In Time (JIT) dan bagaimana proses JIT pada
Toyota Motor Corporation?
3) Apa yang dimaksud Jidoka dan bagaimana proses Jidoka pada Toyota
Motor Corporation?
1.3 Tujuan Penulisan
Tujuan penulisan paper ini adalah sebagai berikut:
1) Memahami Toyota Production System (TPS).
2) Memahami Just In Time (JIT) dan mengetahui bagaimana proses JIT
pada Toyota Motor Corporation.
3) Memahami Jidoka dan mengetahui bagaimana proses Jidoka pada
Toyota Motor Corporation.

2. PEMBAHASAN
2.1 Profil Perusahaan Toyota Motor Corporation
Toyota Motor Corporation adalah produsen mobil terbesar di dunia yang
memproduksi sekitar 9.237.780 unit per tahun dan mempekerjakan dunia lebih
dari 70.000 orang di seluruh. Perusahaan ini sedang berkantor pusat di Jepang dan
beroperasi di seluruh dunia.
Toyota Motor Corporation didirikan pada September 1933 oleh Kiichiro
Toyoda sebagai divisi mobil pabrik Tenun Otomatis Toyota. Divisi mobil tersebut
kemudian dipisahkan pada 27 Agustus 1937 untuk menciptakan Toyota Motor
Corporation saat ini. Perusahaan menciptakan produk pertamanya, The Type A
Mesin. Pada tahun 1934 diciptakan mobil penumpang pertama yaitu The Toyota
AA. Toyota Motor Corporation ini mulai beroperasi di pabrik Honsha di tahun
1938. Di tahun 1938 ini sistem operasi Just in Time (JIT) diluncurkan pada skala
penuh. Toyota merupakan pabrik mobil terbesar ketiga di dunia dalam unit
penjualan dan penjualan bersih. Toyota Motor Corporation, pabrik terbesar di
Jepang ini menghasilkan 5,5 juta unit mobil di seluruh dunia ekuivalen dengan
memproduksi 1 unit mobil dalam 6 detik.

Gambar 1. Produk pertama Toyota


Tahun

1950-an,

Toyota

kemudian

mengembangkan

prototipe Land Cruiser yang keluar tahun 1950. Setahun


kemudian meluncurkan secara resmi model awal Land Cruiser
yakni model BJ.
Pada tahun 1950, setelah wajah krisis keuangan oleh Toyota, Toyota Motor
Sales Company Limited diciptakan secara terpisah dari Toyota Motor Company.
Namun, pada tahun 1982 Toyota Motor Company dan Toyota Penjualan Motor
Company Limited bergabung untuk membentuk Toyota Motor Corporation.
4

Gambar 2. Land Cruisser


Pada tahun 1955 Toyota Motor Company meluncurkan Toyopet Crown,
Toyopet Guru dan merek Crown Deluxe. Prototipe pertama dari Toyota Crown
diekspor ke AS pada tahun 1957 dan ini juga melihat pendirian cabang AS dari
Toyota Motor Sales Company. Toyota memenangkan the Deming Application
Price for Quality Control pada tahun 1965 dan meluncurkan Corolla pada tahun
1966. Corolla, sedan mungil generasi awal ini memakai penggerak belakang
mengubah tatanan sedan bongsor yang populer saat itu
menuju arah sedan kecil yang kompak, irit dan ringkas. Tahun
1975, Corolla masuk dalam generasi ketiga dan terjual lebih
dari 5 juta unit. Hal yang menakjubkan ini masih kokoh hingga
sekarang. Mesin mobil Corolla ini kemudian digunakan di
Indonesia sebagai mesin untuk kendaraan niaga keluarga
serbaguna, Toyota Kijang generasi awal yang dikenal sebagai
Kijang Buaya.

Gambar 3. Corolla pertama tahun 1966

Pada tahun 1984, Toyota Motor Corporation menandatangani joint venture


dengan General Motors Corporation untuk memulai produksi di Amerika Serikat
Pada akhir tahun 1980-an, Toyota mulai membangun merek baru di AS, dengan
peluncuran merek mewah, Lexus pada tahun 1989. Hal ini diikuti dengan
dimulainya produksi di Toyota motor Manufacturing USA pada tahun 1988.

Gambar 4. Corolla masa kini


Tahun 1990-an mulai memproduksi mobil yang lebih besar dan lebih
mewah seperti Toyota Tundra dan sejumlah SUV lainnya dan kendaraan sport.
Dalam tahun 1990, Toyota melihat produksi dalam negeri kumulatifnya mencapai
100 juta, sementara itu terus berkembang secara global dengan mendirikan operasi
di Eropa dan Asia. Merek Prius diluncurkan pada tahun 1997 sebagai dunia mobil
hybrid yang diproduksi massal pertama dan dengan cepat menjadi penjualan
mobil hybrid terbaik dunia.
Di tahun 1990-an, Toyota semakin membuktikan bahwa mobil Jepang
dapat bersaing dengan mobil Eropa dan Amerika. Seiring keberhasilan mereka di
Amerika maka Toyota mulai merambah Eropa dengan Toyota Team Eropa,
TMME, untuk membantu pemasaran di benua tersebut. Tepatnya pada tahun
1999, Toyota mendirikan pabrik yang berbasis di Inggris.
Pada tahun 2002, Toyota berhasil masuk dalam kompetisi mobil dimana
kmpetisis tersebut adalah kompetisi terbaik di dunia yang bernama Formula One.
Toyota peringkat kedelapan di Forbes 2000 daftar perusahaan terkemuka di dunia
untuk tahun 2005 tetapi meluncur ke 55 untuk tahun 2011. Perusahaan ini adalah
nomor satu dalam penjualan mobil global untuk kuartal pertama 2008. Pada tahun
2007 Toyota membangun dua pabrik baru, satu untuk membangun RAV4 di

Woodstock, Ontario, Kanada, dan lain untuk membangun Toyota Prius di Blue
Springs, Mississippi, Amerika Serikat. Pabrik ini awalnya ditujukan untuk
membangun Toyota Highlander, tapi Toyota memutuskan untuk menggunakan
pabrik di Princeton, Indiana, Amerika Serikat, sebagai gantinya.

Gambar 5. Toyota Prius mobil Hybrid Toyota terbaik di dunia


Merek Lexus pertama kali diperkenalkan di Jepang pada tahun 2005. Pada
tahun 2008, penjualan di seluruh dunia dari Toyota Prius telah melebihi satu juta
dan tahun 2010, telah mencapai dua juta. Selama bertahun-tahun, Toyota Motor
Corporation terus tumbuh secara internasional serta mengembangkan berbagai
merek. Beberapa merek yang lebih baru termasuk: Toyota RAV4, Toyota Prado,
Toyota Land Cruiser, Camry, Carina, Avensis, dan sejumlah orang lain. Toyota
Celica berhasil menjadi juara rally dunia, dan Toyota Camry menjadi mobil
paling laris di Amerika. Toyota juga memiliki saham mayoritas

kepemilikan

saham

di

Daihatsu

dan

Hino

Motors,

dan

kepemilikan saham minoritas di Fuji Heavy Industries, Isuzu


Motors, Yamaha Motors, dan Mitsubishi Aircraft Corporation.

Gambar 6. Toyota Camry


2.2 Portofolio produk
Toyota Motor Corporation adalah perusahaan yang telah banyak
melakukan inovasi dalam menciptakan mobil. Berikut ini adalah produk yang
masih diproduksi oleh Toyota saat ini.
1. Model Toyota Agya
2. Model Toyota Alphard
3. Model Toyota Avanza
4. Model Toyota Camry
5. Model Toyota Dyna
6. Model Toyota Etios
7. Model Toyota Hiace
8. Model Toyota Alphard
9. Model Toyota Hilux
10. Model Toyota Kijang Innova
11. Model Toyota Land Cruiser
12. Model Toyota Vios
13. Model Toyota Rush
14. Model Toyota Fortuner
15. Model Toyota Corolla
16. Model Toyota Yaris
17. Model Toyota Nav
18. Model Toyota Calya
19. Model Toyota Sienta
Toyota motor Corporation memproduksi 19 model yang masing-masing
tipe yang beragam yang memiliki spesifikasi dan fitur yang berbeda-beda. Toyota

bayak melakukan inovasi-inovasi dengan teknologi yang canggih sehingga


memungkinkan konsumen untuk memilih mobil sesuai dengan keinginan dan
kebutuhannya.
Toyota Motor Corporation juga menciptakan berbagai macam mesin untuk
kendaraan produksinya, antara lain: Mesin bensin (Flat-twin atau Flat-4, 3 silinder
segaris, 4 silinder segaris), 6 silinder segaris, dan Mesin Diesel.
2.3 Toyota Production System (TPS)
Toyota Production System (TPS) adalah sistem operasional kelas dunia
yang diterapkan oleh Toyota, yang memberi penekanan kepada perbaikan
berkesinambungan, menjunjung tinggi sumber daya manusia, standar praktik
kerja, dan biasanya diterapkan pada assembly line. Salah satu prinsip utama dalam
TPS adalah menentukan profit margin. Alih alih menaikkan harga jual, Toyota
memilih untuk menerapkan sistem produksi yang efektif dan efisien sehingga
dapat menekan biaya produksi.

Gambar 7. Toyota Production System

Untuk meningkatkan alur proses, Taichi Ohno (mantan wakil presiden


Toyota) memutuskan untuk tidak menempatkan mesin untuk proses yang sama
dalam satu tempat karena akan mengakibatkan pekerja harus berjalan kesana
kemari pada saat proses produksi. Ohno merancang tata letak mesin sesuai dengan

alur operasional dan menugaskan seorang pekerja untuk mengontrol beberapa


mesin, bukan hanya fokus kepada satu mesin. Pada awalnya pekerja merasa tidak
suka untuk menjadi multi-skilled, namun pekerja di Jepang merasa harus bisa
lebih unggul dibandingkan Amerika. Dari sini lahirlah teori satu operator, banyak
proses. Sistem ini meningkatkan efisiensi produksi hingga lebih dari 3 kali lipat.

Gambar 8. Illustration of the Toyota Production System


TPS melibatkan proses yang diberi nama five whys, yaitu mengajukan
pertanyaan sebanyak lima kali dan menjawab setiap kali, maka penyebab
sebenarnya dapat ditemukan. Sering kali akar permasalahan susah untuk
ditemukan, hanya dengan mengupas satu persatu gejala yang timbul, akar masalah
dapat ditemukan.
Esensi dari TPS adalah untuk melakukan eliminasi terhadap segala bentuk
limbah muda (limbah) dan kerugian. Langkah preliminary dalam TPS akan
mengidentifikasi adanya limbah overproduksi, pemborosan waktu untuk
menunggu, limbah transportasi, limbah proses itu sendiri, limbah inventory,
pemborosan pergerakan, pemborosan yang dikarenakan oleh kecacatan produk.
Proses eliminasi limbah ini sangat membantu dalam peningkatan efisiensi
operasional yang signifikan. Tidak berarti Toyota akan melakukan pemecatan

10

besar besaran ketika permintaan pasar menurun, namun dengan sistem yang
efektif ini juga Toyota dapat menentukan level manpower yang paling efektif.
Langkah kedua dalam mengeliminasi limbah atau pemborosan adalah
dengan membuat lembar kerja standar untuk setiap prosedur pada pabrik dan hal
ini tidak dapat dilakukan di meja kerja, namun harus dikerjakan on the spot di
pabrik. Para pekerja mendata cycle time sebuah proses, urutan pekerjaan, dan
inventori standar. Pembuatan worksheet ini tidak hanya melibatkan pekerja dalam
proses namun juga membantu untuk mendeteksi area mana yang masih
membutuhkan perbaikan. Pekerja yang mengerjakan langsung dianggap paling
mampu dan mengetahui seluk beluk proses tersebut sehingga mereka memiliki
kesempatan terbaik untuk melakukan perbaikan proses tersebut.

11

Gambar 9. Problem solving process menurut Toyota Way


Area ketiga yang perlu diperhatikan adalah membangun mental kerjasama
antar karyawan. Ohno mengibaratkan sistem kerja di Toyota seperti pertandingan
marathon, bila seorang pekerja mengalami hambatan atau keterlambatan, pekerja
lainnya yang telah selesai atau sedang tidak mengerjakan sesuatu membantu
pekerja yang mengalami kendala, fokusnya adalah pada tongkat estafet atau
tugas nya bukan hanya mementingkan diri sendiri.

Gambar 10. 7 Macam Muda (pemborosan) menurut Toyota


Ilustrasi Toyota Production System
Segala proses produksi dan pengiriman order kendaraan dilakukan pada waktu
yang tepat. Berikut merupakan ilustrasi sistem produksi yang diterapkan Toyota
pada gambar 11.

12

1. Informasi pemesanan produk dikomunikasikan kepada lini produksi yang dibagi


menjadi tiga fase utama yaitu:
a. Rencana produksi bulanan: Jumlah kendaraan yang akan diproduksi (total
volume) ditentukan sekali dalam satu bulan.
b. Rencana produksi terperinci: Rincian pemesanan ditentukan empat kali dalam
c.

sebulan berdasarkan pesanan dari dealer.


Rencana produksi harian: Volume produksi harian ditentukan dengan
menggabungkan pesanan terakhir. Kerangka rencana produksi ini menggabungkan
pesanan terbaru dengan lini produksi.
Berdasarkan rencana produksi harian yang telah dikonfirmasi, urutan
produksi ditentukan untuk memampukan diproduksinya beragam jenis kendaraan
dalam kecepatan yang seragam setiap harinya. Hasilnya adalah kuantitas
pemakaian beragam suku cadang dapat disamaratakan (Heijunka).

Gambar 11. Ilustrasi TPS


2. Produksi tepat waktu
Proses produksi kendaraan berkualitas tinggi yang memiliki spesifikasi
berbeda satu persatu secara efisien dengan waktu yang sudah ditetapkan. Produksi
kendaraan dimulai ketika instruksi produksi untuk kendaraan pribadi diterbitkan
untuk langkah pertama pada proses pembuatan badan mobil. Cara pengukuran

13

yang inovatif dan beragam telah ditetapkan secara efisien dan dengan akurat
dalam proses produksi kendaraan pribadi dengan spesifikasi yang berbeda.

Fasilitas

Mampu
untuk
mengakomodasi
kendaraan dengan
spesifikasi
yang
beragam
dengan
segera

Penggunaan robot yang dapat mengelas


berbagai tipe body mobil dengan bentuk
yang berbeda dan sistem pengecatan yang
mampu berganti cat untuk kendaraan
pribadi

Operator

Mampu
secara
benar dan lancar
merakit kendaraan
dengan
detail
pekerjaan dan part
yang berbeda

Lembar
instruksi
produksi
yang
ditempelkan pada masing masing
kendaraan dan alat lamp-based instruksi
produksi digunakan untuk mengindikasi
dengan jelas mengenai detail pekerjaan
dan bagian perakitan.

Parts

Mampu mengakomodasi berbagai tipe parts perakitan untuk


kendaraan yang memiliki spesifikasi berbeda, suatu sistem yang
digunakan pada assembly line yang dilengkapi dengan semua
jenis parts dalam jumlah secukupnya, dan hanya part yang
telah digunakan saja yang diisi ulang.

3. Penggantian suku cadang yang digunakan


Hanya bagian yang telah digunakan saja yang diisi ulang dalam waktu
yang telah ditetapkan. Dalam proses isi ulang, part pengganti didatangkan tanpa
ada keterlambatan, menggunakan kartu yang disebut part retrieval kanban yang
ditempatkan secara berurutan. Metode yang digunakan untuk pengisian ulang part
adalah sebagai berikut:
Part retrieval kanban ditempelkan pada masing masing kotak part pada assembly
line.
Ketika operator menggunakan part, ia akan melepaskan tanda part retrieval
kanban
Operator akan membawa

part retrieval kanban ke pabrik part tanpa ada

penundaan untuk mengisi ulang part yang telah terpakai.


Pabrik plant memiliki semua tipe part masing masing dengan jumlah yang sedikit
yang tersedia pada akhir dalam setiap proses sehingga part dapat diisi ulang
dengan segera.
Operator mengisi ulang part sesuai dengan part retrieval kanban

14

Ketika melakukan isi ulang, operator akan menempelkan Part retrieval kanban
4. Produksi bagian yang telah digunakan
Memproduksi dan mengisi ulang part yang telah digunakan, menggunakan
kartu yang diberi nama production instruction kanban sebagai lembar instruksi
produksi, part diproduksi tanpa ada penundaan, dan pengisian ulang untuk part
yang telah digunakan.
Produksi dan pengisian ulang part berdasarkan production
instruction kanban

Semua bentuk part yang sudah jadi disimpan

pada bagian akhir pada setiap prose dan production instruction


kanban ditempelkan pada setiap kotak.

Ketika seorang operator mengambil part


yang sudah jadi, production instruction kanban dilepas.

Production instruction kanban dikembalikan


ke proses produksi part tanpa penundaan, dan part diproduksi sesuai
instruksi.

Production

instruction

kanban

kembali

ditempelkan pada kotak part yang telah diproduksi, yang disimpan


sesuai dengan tipe part pada akhir proses.
Poin kunci untuk mengurangi inventory produk jadi

Part diproduksi pada flow system, untuk


mengeliminasi keterlambatan dan penundaan
Part diproduksi pada kecepatan tertentu (takt time) sesuai dengan volum
produksi yang dibutuhkan. Pada proses produksi, jumlah part yang dibutuhkan di
produksi pada lot kecil.
2.4 Jidoka
Jidoka merupakan otomatisasi dengan sentuhan manusia yang berarti
bahwa ketika terjadi masalah, peralatan berhenti segera, mencegah cacat produk
pada proses produksi. Sistem Jidoka berasal dari alat tenun yang diciptakan oleh
Sakichi Toyoda, pendiri Toyota Group pada tahun 1896. Toyoda melakukan
banyak inovasi teknologi untuk menyempurnakan alat tenun tersebut, salah
satunya adalah dengan sistem yang otomatis dapat berhenti ketika mesin
mendeteksi kerusakan benang.

15

Pada tahun 1924, Sakichi menciptakan Type-G Toyoda Automatic Loom


yaitu alat tenun otomatis pertama di dunia yang mampu mengubah shuttle tanpa
berhenti. Jido dalam bahasa jepang berarti mesin yang dapat bergerak sendiri,
sedangkan Jidoka mengacu kepada mesin otomatis yang bekerja di bawah kendali
dan pemantauan manusia sebagai operator. Alat tenun tersebut dapat dengan
signifikan mengurangi produk cacat dalam produksi dan mengakibatkan
peningkatan produktivitas yang luar biasa.

Gambar 12. Type-G Toyoda Automatic Loom, asal mula jidoka

Gambar 13. Konsep jidoka


Mesin dan peralatan di Toyota didesain untuk otomatis berhenti ketika
terjadi masalah, seorang operator dapat memantau dan mengontrol banyak mesin
dengan efisien hanya dengan melihat sekilas pada papan display masalah yang
bernama andon.

16

Gambar 14. Andon menunjukkan bila ada masalah yang terjadi

Gambar 15. Seorang operator mengkomunikasikan masalah yang terjadi

2.5 Just-in-Time (JIT)


Definisi JIT adalah membuat hanya apa yang dibutuhkan ketika
dibutuhkan dan dalam jumlah yang dibutuhkan sesuai dengan rencana produksi
sehingga dapat menghilangkan limbah, inkonsistensi, dan persyaratan yang tidak
perlu, sehingga dapat meningkatkan produktivitas. Pada sistem JIT setiap proses
hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan oleh proses berikutnya dalam aliran
berkelanjutan. JIT menekankan pada penyelesaian masalah.
Just In Time (JIT) adalah suatu konsep di mana bahan baku yang
digunakan untuk aktifitas produksi didatangkan dari pemasok atau suplier tepat
pada waktu bahan itu dibutuhkan oleh proses produksi, sehingga akan sangat
menghemat

bahkan

meniadakan

biaya

persediaan

barang/penyimpanan

barang/stocking cost. Selain itu, konsep dasar JIT adalah sistem produksi Toyota,
yaitu suatu metode untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan akibat adanya
gangguan dan perubahan permintaan, dengan cara membuat semua proses dapat
menghasilkan produk yang diperlukan, pada waktu yang diperlukan dan dalam
jumlah yang sesuai dengan kebutuhan.

17

Just In Time adalah suatu keseluruhan filosofi operasi manajemen dimana


segenap sumber daya, termasuk bahan baku dan suku cadang, personalia, dan
fasilitas dipakai sebatas dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk mengangkat
produktifitas dan mengurangi pemborosan. Just In Time didasarkan pada konsep
arus produksi yang berkelanjutan dan mensyaratkan setiap bagian proses produksi
bekerja sama dengan komponen-komponen lainnya.
Pemanufakturan JIT adalah sistem tarikan permintaan (Demand-Pull).
Tujuan pemanufakturan JIT adalah memproduksi produk hanya jika produk
tersebut dibutuhkan dan hanya sebesar jumlah permintaan pembeli (pelanggan).

Gambar 16. Pull system


2.6 Kanban
Taichi Ohno, yang mempromosikan konsep JIT, mengadaptasi metode
supermarket dalam sistem produksi Toyota dan disebut dengan sistem Kanban.
Supermarket menggunakan kartu kontrol produk yang berisi info terkait produk
seperti nama produk, kode, lokasi penyimpanan.
Di Toyota, ketika sebuah proses mengacu kepada proses sebelumnya,
perusahaan menggunakan kanban untuk mengkomunikasikan bagian mana yang
telah digunakan. Saat ini bentuk kanban telah di modernisasi seperti barcode yang
ada di supermarket.

18

Gambar 17. Evolution of the kanban through daily


improvements
Fungsi Kanban adalah menyalurkan informasi transpor, menyediakan
informasi produksi, mencegah kelebihan produksi atau kelebihan pergerakan,
berfungsi sebagai perintah kerja yang melekat pada barang, mencegah produk
cacat dengan mengidentifikasi proses pembuatan barang cacat, mengungkapkan
permasalahan yang ada dan mempertahankan pengendalian persediaan.
Peraturan dalam Kanban adalah mengambil jumlah item dari proses
sebelumnya ditunjukkan dengan kanban, proses sebelumnya menghasilkan barang
dalam jumlah dan urutan yang ditunjukkan oleh kanban, tidak ada item yang
dibuat atau diangkut tanpa kanban, selalu melampirkan kanban untuk barang,
produk yang cacat tidak dikirim ke proses berikutnya maka hasilnya adalah 100%
produk yang bebas dari kecacatan, mengurangi jumlah kanban akan meningkatkan
sensitivitas mereka.

19

Gambar 18. Dua jenis utama Kanban (production instruction kanban dan parts
retrieval kanban) yang digunakan untuk manajemen bagian dalam produksi
Berdasarkan filosofi dasar jidoka dan Just-in-Time, TPS dapat dengan
efisien dan cepat menghasilkan kendaraan dengan kualitas yang baik dan
sepenuhnya memenuhi kebutuhan pelanggan.

Gambar 19. Just In Time dan Jidoka

20

2.7 Heijunka pada Toyota


Ohno (1988) : The slower but consistent tortoise causes
less waste and is much more desirable than the speedy hare that
races ahead and then stops occasionally to doze (Liker, 2004,
Chap.10)
Keunggulan

filosofi

Jepang

diumpamakan

seperti

perlombaan antara kelinci dan kura-kura. Ohno membuat cerita:


kura-kura yang lamban namun konsisten mengakibatkan lebih
sedikit pemborosan dan jauh lebih diinginkan daripada kelinci
yang cepat dan unggul dalam perlombaan dan kemudian
berhenti karena adakalanya mengantuk.

Gambar 20. Ilustrasi Prinsip Leveling


Ini merupakan suatu ilustrasi prinsip perataan (leveling) di
mana beban kerja diratakan demi kesinambungan (konsistensi
kura-kura) dengan tanpa melihat variasi pesanan (kecepatan
kelinci). Ohno kemudian melanjutkan ceritanya bahwa Toyota
Production System (TPS) hanya dapat direalisasikan jika semua
orang menjadi kura-kura yang lamban dan mantap daripada lari
cepat dan tersentak-sentak seperti kelinci, seperti pada sistem
produksi tradisional.
Konsep Heijunka
Heijunka
perubahan

dilakukan

yang

terjadi

untuk

mengantisipasi

terhadap

keinginan

perubahanpasar

atau

konsumen. Konsep heijunka tidak hanya dipakai pada lini

21

perakitan

saja,

karena

apabila

setiap

lini

sub-perakitan

memproduksi part sesuai dengan kapasitas produksinya tanpa


henti, jumlah part yang tak terpakai sangat banyak jumlahnya.
Artinya, terjadi pemborosan akibat kelebihan produksi dalam
proses atau sub-perakitan hulu. Sehingga perataan jumlah
produksi untuk setiap jenis produk perlu dilakukan untuk
meminimumkan pemborosan.
Definisi Heijunka
Heijunka
memproduksi

produksi

sangat

produk-produk

tepat

yang

diaplikasikan

berlainan

untuk

jenis/model

campuran dalam suatu lini produksi. Menurut Suzaki (1991)


heijunka berarti sistem produksi yang memproduksi barang
bermacam-macam (campur) dalam satu lini produksi, yang
berarti produksi dilakukan secara bergilir dalam setiap hari, tiap
jam bahkan tiap menit sehingga tingkat persediaan dalam proses
menjadi

lebih

rendah.

PT

Toyota

Motor

Company

(1989)

mendefinisikan heijunka sebagai suatu metode sistem produksi


yang merata berdasarkan pada target yang ditentukan secara
bulanan dan harian dengan memantau model spesifikasi unit,
sehingga dapat mengurangi fluktuasi beban kerja. Sedangkan
Liker (2006) menyatakan heijunka adalah meratakan produksi
baik dari segi volume maupun bauran produk. Ia tidak membuat
produk berdasarkan urutan aktual dari pesanan pelanggan, yang
dapat naik dan turun secara tajam, tapi mengambil jumlah total
pesanan dalam satu periode dan meratakannya sehingga dibuat
dalam jumlah dan bauran yang sama setiap hari.
Tujuan perataan jumlah produksi setiap jenis produk adalah
untuk membatasi variasi jumlah dalam aliran tiap produk yang
berbeda

setiap

periode.

Perataan

jumlah

produksi

artinya

meratakan jumlah part yang dikonsumsi dan diproduksi setiap

22

periode. Variasi yang besar dalam pemakaian jumlah part


tertentu setiap harinya, menyebabkan lini sub-perakitan harus
menanggung kelebihan persediaan dan tenaga kerja yang sangat
besar.
Menurut Liker (2006), definisi konsep heijunka dari Toyota
adalah perataan jadwal kerja, yaitu dengan cara mengambil
permintaan pelanggan aktual, menentukan pola volume dan
bauran produknya, dan membuat jadwal yang rata setiap hari.
Dan

mencapai

heijunka

merupakan

hal

mendasar

untuk

menghilangkan Mura (ketidakseimbangan), yang merupakan hal


mendasar untuk menghilangkan
Muri (kelebihan beban) dan Muda (pekerjaan sia-sia)
Misal kita membuat produk karena adanya pesanan dan
jumlah pesanan tersebut besar, mungkin kita membuat produk
dengan

jumlah

yang

besar

untuk

satu

periode

yang

menyebabkan pekerja dan peralatan harus bekerja keras dan


berakibat

pada

tingginya

risiko.

Kemudian

pada

periode

berikutnya, jumlah pesanan kecil maka pekerjaan menjadi sedikit


dan peralatan menjadi kurang bermanfaat (underutilized). Kita
juga tidak tahu berapa banyak material yang harus dipesan
sehingga terpaksa harus menumpuk material.
Produksi

berdasarkan

pesanan

tidak

menjamin

suatu

sistem yang ramping. Seperti uraian di atas, cara tersebut justru


menimbulkan kondisi yang tidak teratur (mura) yang akhirnya
memunculkan beberapa pemborosan atau muda (lembur,
persediaan, biaya ekspres pasokan/ pengiriman, stress pekerja,
dan lain-lain). TPS menganalisis hal tersebut dengan meratakan
beban dan tidak selalu memproduksi berdasarkan pesanan.
Konsep ini dikenal sebagai heijunka; yang berdasarkan uraian di
atas, dapat diartikan sebagai distribusi pemerataan volume
produksi dan baurannya.

23

Manfaat dan Keuntungan Dari Heijunka


Produksi

berdasarkan

heijunka

mempunyai

beberapa

manfaat diantaranya
a. Penanganan logistik akan menjadi seimbang dan merata,
b. Beban kerja untuk para pekerja akan seimbang dan
merata,
c. Hasil produksi yang dihasilkan untuk konsumen juga akan
seimbang dan merata,
d. Produksi di supplier/vendor juga akan seimbang dan
merata,
e. Dasar untuk menetapkan sistem kanban,
f. Membantu untuk meningkatkan kualitas produk dengan
mengurangi defect/cacat yang disebabkan karena beban
pekerja,
g. Membuat produksi menjadi fleksibel, karena beban kerja
merata sehingga mempermudah untuk melakukan line
balancing,
h. Mengurangi level stock inventory, karena didapatkan angka
yang

merata

dan

seimbang,

bukan

angka

yang

tertinggi/terendah.
Sedangkan keuntungan dalam produksi berdasarkan heijunka
adalah:
a. Memungkinkan operasi produksi menyesuaikan diri dengan
cepat terhadap fluktuasi permintaan harian dengan secara
rata memproduksi berbagai jenis produk setiap hari dalam
jumlah kecil,
b. Heijunka

memungkinkan

tanggapan

terhadap

variasi

dalam pesanan pelanggan tiap hari tanpa menyandarkan


diri pada persediaan produk jadi,

24

c. Jika semua proses mencapai produksi sesuai dengan waktu


siklus, penyeimbangan antara berbagai proses ditiadakan
(menjadi lebih kecil).
Pengurutan Produksi Dengan Pola Heijunka
Heijunka dapat dikatagorikan menjadi heijunka terhadap
produk dalam hal berproduksi terbagi menjadi: jumlah atau
volume dan varian atau tipe, heijunka terhadap jam kerja
dipabrik Toyota konsep produksi lancar juga diterapkan pada
perbedaan jam kerja yang diperlukan untuk memproduksi mobil
yang berbeda pada lini yang sama, dan heijunka waktu siklus
terhadap takt time. Takt time adalah kecepatan produksi yang
dinyatakan dalam satuan waktu untuk melakukan suatu proses
atau satu unit part, dan secara umum berlaku diseluruh proses
baik dari proses fabrikasi maupun sampai proses akhir yaitu
barang jadi. (TPS, 1994). Sedangkan waktu siklus merupakan
jumlah dari waktu setiap elemen pekerjaan untuk melakukan
suatu proses atau satu unit part. Oleh karena itu agar memenuhi
permintaan

pelanggan,

nilai

takt

time

yang

menunjukkan

kecepatan penjualan kepada pelanggan harus lebih besar


dibandingkan dengan waktu siklusnya.
Takt time dapat dicari dengan menggunakan rumus
sebagai berikut:
per shit atau hari
volume produksi yag diperlukan
waktu pengoperasian( per shift atau hari)
Takt time=

Sedangkan waktu siklus dapat dicari dengan rumus:


Waktu siklus=

waktu proses x 60
jumlah produksi

25

Dimana, waktu proses adalah total waktu yang dibutuhkan


untuk

menyelesaikan

sejumlah

unit

produksi

yang

telah

terjadwal; waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk


membuat satu unit produk atau disebut juga sebagai waktu
permesinan/unit produk.
Dalam melakukan pengalokasian pembebanan kerja antar
operator,

Toyota

memiliki

konsep

melakukan

pemerataan

pembebanan kerja yaitu dengan meniadakan waktu menggangur


tersembunyi. Pengalokasian pembebanan kerja yang baik adalah
dengan memaksimalkan takt time dari waktu siklus setiap
pekerja sehingga waktu yang menganggur setelah pengalokasian
operasi akan tampak jelas dan hal tersebut merupakan suatu
tantangan.
Dalam metode heijunka, volume produksi yang telah
direncanakan

besarnya

masing-masing

periode

bulanan

diturunkan ke periode harian dengan cara merata-ratakannya


(untuk masing-masing jenis produk). Dari volume produksi harian
yang telah direncanakan, ditentukan besarnya rasio untuk semua
jenis produk yang akan diproduksi. Selanjutnya besarnya rasio
yang didapat, ditetapkan sebagai dasar penentuan urutan
produksi. Urutan produksi ini didasarkan atas penyeimbangan
waktu penyelesaian (beban kerja) seluruh jenis produk di lini
produksi. Penyeimbangan waktu penyelesaian yang dilakukan
untuk

pengaturan

urutan

produksi

berfungsi

untuk

menyeimbangkan beban kerja oleh tiap operator yang akan


mengerjakan produk-produk tersebut di lini produksi.
2.8 System kaizen Toyota
Kaizen berasal dari kata KAI artinya perbaikan dan ZEN
artinya baik. Kaizen diartikan sebagai perbaikan terus menerus
(continous improvement). Ciri kunci manajemen kaizen antara

26

lain lebih memperhatikan proses dan bukan hasil, manajmen


fungsional-silang

dan

menggunakan

lingkaran

kualitas

dan

perlatan lain untuk mendukung peningkatan yang terus menerus


(Cane, 1998:27). Pada penerapannya dalam perusahaan, Kaizen
mencakup pengertian perbaikan yang berkesinambungan yang
melibatkan seluruh pekerjanya, baik manajemen tingkat atas
sampai manajemen tingkat bawah (Hitoshi Takeda, 2006:82).
Kunci Pelaksanaan Kaizen Secara garis besar ada 4 kunci
utama pelaksanaan just in time atau kaizen dalam kegiatan
industri yaitu :
1. Menghasilkan

produk

sesuai

dengan

jadwal

yang

didasarkan pada permintaan pelanggan.


Sistem kaizen bisanya menghasilkan produksi sesuai dengan
pesanan pelanggan dengan system produksi tarik (pull system)
yang dibantu dengan menggunakan kartu kanban.
2. Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size)
Ciri khas lain adalah memproduksi dalam jumlah kecil sesuai
dengan permintaan pelanggan akan menghemat biaya dan
sumber daya selain menghilangkan persedian barang dalam
proses

yang

merupakan

sejenis

pemborosan

yang

dapat

dihindari dengan menggunakan penjadwalan proses produksi


selain itu juga menggunakan pola produksi campur merata
(Heijunka)

yang

dimaksud

heijunka

adalah

memproduksi

bermacam-macam dalam satu lini produksi.


3. Menghilangkan pemborosan
Untuk menghindari pemborosan pada persediaan, pembelian dan
penjadwalan dengan menggunakan system kartu kanban yang
smendukung system produksi tarik, selain menghasilkan produksi
dengan baik sejk awal yaitu pantang menerima, pantang

27

memproses dan pantang menyerahkan produk cacat dengan


bekerjasama

dengan

pemasok

mengurangi

jumlah

barang

persediaan

penyangga,

dengan

yang

persediaan

dating,

mengurangi

yaitu

menghilangkan

biaya

pembelian,

memperbaiki penanganan bahan baku, tercapainy persediaan


dalam jumlah kecil dan mendapatkan pemasok yang dapat
dipercaya.
4. Memperbaiki aliran produksi
Penataan produksi dilakukan dengan berpedoman pada lima
disiplin di tempat kerja yaitu 5-S yang antara lain:
a. Konsep Seiri (pemilahan)
Konsep

Seiri

yaitu

disiplin

di

tempat

kerja

dengan

cara

melakukan pemisahan berbagai alat atau komponen ditempat


masing-masing, sehingga untuk mencarinya nanti bila diperlukan
akan lebih mudah. Seiri adalah memisahkan benda yang
diperlukan

dengan

yang

tidak

diperlukan,

kemudian

menyingkirkan yang tidak diperlukan (ringkas). Sesungguhnya,


terdapat banyak barang yang tidak diperlukan di dalam setiap
pabrik. Barang yang tidak diperlukan artinya barang tersebut
tidak dibutuhkan untuk kegiatan produksi saat ini (Hirano, 2005:
13). Untuk mengetahui barang-barang yang perlu dibuang,
barang harus dipisahkan menjadi yang diperlukan dan yang tidak
diperlukan. Hal ini disebut dengan Seiri Visual.
b. Konsep Seiton
Konsep ini menyusun dengan rapi dan mengenali benda untuk
mempermudah penggunaan. Kata Jepang seiton, secara harfiah
berarti menyusun benda dengan cara yang menarik (rapi).
Dalam konteks 5 S. Hal ini berarti mengatur barang-barang
sehingga setiap orang dapat menemukannya dengan cepat.

28

Untuk mencapai langkah ini, pelat penunjuk digunakan untuk


menetapkan nama tiap barang dan tempat penyimpanannya
(Yasuhiro,1995: 249). Seiton memungkinkan pekerja dengan
mudah mengenali dan mengambil kembali perkakas dan bahan,
dan dengan mudah mengembalikannya ke lokasi di dekat tempat
penggunaan. Pelat penunjuk digunakan untuk memudahkan
penempatan dan pengambilan kembali bahan yang diperlukan.
c. Konsep Seiso
Konsep ini selalu mengutamakan kebersihan dengan menjaga
kerapihan dan kebersihan (resik). lni adalah proses pembersihan
dasar dimana suatu daerah disapu dan kemudian dipel dengan
kain

pel.

Karena

lantai,

jendela,

maupun

dinding

harus

dibersihkan, seiso setara dengan aktifitas pembersihan berskala


besar yang dilakukan setiap akhir tahun di rumah tangga Jepang.
Meskipun pembersihan besar-besaran di seluruh perusahaan
dilakukan beberapa kali dalam setahun, tiap tempat kerja perlu
dibersihkan setiap hari. Aktifitas itu cenderung mengurangi
kerusakan mesin akibat tumpahan minyak, abu, dan sampah.
Contohnya, kalau ada pekerja yang mengeluh ada mesin yang
rusak ini tidak berarti mesin itu perlu penyetelan. Sebenarnya,
yang diperlukan mungkin hanya program pembersihan di tempat
kerja (Yasuhiro,1995:249).
d. Konsep Seiketsu
Seiketsu

yaitu

usaha

yang

terus

menerus

untuk

mempertahankan 3 S tersebut diatas, yakni Seiri, Seiton), dan


Seiso. Pada prinsipnya mengusahakan agar tempat kerja yang
sudah menjadi baik dapat selalu terpelihara. Di tempat kerja
yang terawat dengan baik, kerawanan dan penyimpangan dapat
segera dikenali, sehingga berbagai masalah dapat dicegah sedini
mungkin (Kristianto,1995: 47). Memelihara tempat kerja tetap
29

bersih tanpa sampah atau tetesan minyak adalah aktivitas


Seiketsu, antara seiso dengan seiketsu sangat berkaitan erat.
e. Konsep Shitsuke
Shitsuke adalah metode yang digunakan untuk memotivasi
pekerja agar terus menerus melakukan dan ikut serta dalam
kegiatan perawatan dan aktivitas perbaikan serta membuat
pekerja terbiasa mentaati aturan (rajin). Hal ini dianggap sebagai
komponen yang paling sukar dari 5 S. Untuk aktivitas ini, pekerja
Jepang diharapkan melatih pengandalian diri sendiri, bukan
dikendalikan manajemen (Yasuhiro, 1995:266)

Gambar tersebut menjelaskan system kaizen dalam sebuah


perusahaan seperti Kaizen di toyota biasanya menyampaikan
perbaikan-perbaikan

kecil,

budaya

untuk

terus

menerus

melakukan perbaikan kecil dan standarisasi berdampak besar


dalam

menghasilkan

produktifitas.
diterjemahkan

Oleh

berbagai
karenanya

menjadi:

macam
istilah

melakukan

bentuk

peningkatan

KAIZEN
improvement

dapat
yang

berkesinambungan.

30

Referensi:
Heizer, J., & Render, B. (2014). Operations management: Sustainability and
supply chain management(pp. 660-684). Boston: Pearson.
CORPORATION., T. M. (n.d.). Toyota Global Site | Production System.
Retrieved November 19, 2016,
http://www.toyota-global.com/company/vision-philosophy/toyota-productionsystem/index.html
Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production by ... (n.d.). Retrieved
November 19, 2016, from
http://www.ce.berkeley.edu/~tommelein/lci/tps_ono.pdf
http://keepo.me/inspirational-issue-channel/sakichi-toyoda-anak-tukang-kayuyang-mendirikan-toyota-motor-corporation
http://baotricongnghiep.net/wp-content/uploads/2015/03/TPS.jpg
http://www.toyotaglobal.com/company/vision_philosophy/toyota_production_syste
m/just-in-time.html
http://newsroom.toyota.co.jp/en/corporate/companyinformation#1479509381270
Gaspersz, V. (2005). Production planning and inventory control berdasarkan
pendekatan sistem ter integrasi MRP II dan JIT menuju manufakturing 21
(5th ed.). Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Hohmann, C. (2006a). Production Levelling with Heijunka. Retrieved April 17,
2008, from http://chohmann.free.fr/lean/heijunka_us.htm
__________. (2006b). Scheduling with Heijunka Box. Retrieved April 17, 2008,
from http://chohmann.free.fr/lean/heijunkabox_us.htm

31

Kusnadi, E. (2008). Praktikum sistem produksi di lingkungan Toyota Production


System: Studi kasus Lini Air Filter 4WV PT Denso Indonesia. Unpublished
industrial internship report, Program Studi Teknik Industri, Universitas
Mercu Buana, Jakarta.
LSP ITB. (2003). Just In Time. Retrieved December 31, 2007, from Departemen
Teknik Industri Institut Teknologi Bandung, Laboratorium Sistem
Produksi Web site: http://kuliah.lspitb.org/ti3122/jit.pdf
Liker, J. K. (2004). The Toyota way: 14 management principles from the worlds
greatest manufacturer [eBook]. NY: McGraw-Hill.
Reyner, A. & Fleming, K. (2004, Summer). Heijunka Product & Production
Leveling. Retrieved January 10, 2008,from Massachusetts Institute of
Technology,

Leaders

for

Manufacturing

Program

Web

site:

http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Engineering-Systems-Division/ESD60Summer-2004/LectureNotes/index.htm

32