Quin fue Max Weber?

Maximiliano Carl Emil Weber fue un filsofo, economista, jurista, historiador,

politlogo y socilogo alemn, considerando uno de los fundadores del estudio
moderno de la sociologa y la administracin pblica, con un marcado sentido
antipositivista.
Fecha de nacimiento: 21 de abril de 1864. Erfut Alemania.
Fecha de la muerte: 14 de junio de 1920, Mnich Alemania.
Cnyuge: Marianne Weber (m.1893).
Influencias: Karl Marx, Georg Simmel Friedrich Nietzscher.
Libros: La tica protestante y el espritu del capitalismo.
Educacin: Universidad Humboldt de Berln (1884-1889).
Universidad de Heidelberg (1882-1884).
Con su teora de la dominacin trata de establecer las condiciones en las que
detecta el poder justifica su legitimidad y las formas en que los sujetos sobre los
que se ejerce el poder se someten a l. No es suficiente con la legitimacin del
poder se someten a l. No es suficiente con la legitimacin del poder, es preciso
un cierto grado de organizacin administrativa que permita el ejercicio del poder.
Distingue 3 principios de legitimacin que permiten distinguir los tipos de
dominacin.

MAX WEBER
TEORA BUROCRTICA
Orgenes de la Teora de la burocracia
La Teora de la burocracia se desarroll en la administracin alrededor de la
dcada de 1940, en funcin de los siguientes aspectos:
a. La fragilidad y la parcialidad de la Teora Clsica y de la Teora de las
Relaciones Humanas, ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad
de un enfoque global e integrado de los problemas organizacionales. Ambas
revelan puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin,
generando la necesidad de un enfoque ms amplio y completo.
b. La necesidad de un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar
todas las variables involucradas, as como el comportamiento de los miembros
que en ella participan, y aplicable no solamente a la fbrica, sino a todas las
formas de organizacin humana y principalmente a las empresas.
c. El creciente tamao y complejidad de las empresas exigieron modelos
organizacionales mucho ms definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en
diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos (los
ingenieros y administradores en lo alto de la pirmide y los obreros en la base)
deben ejecutar tareas especficas y deben ser dirigidos y controlados. Tanto la
Teora Clsica como la Teora de las Relaciones Humanas fueron insuficientes
para responder a la nueva situacin.
d. El resurgimiento de la Sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento
de los trabajos de Max Weber, su creador. La Sociologa de la burocracia propone
un modelo de organizacin y las organizaciones no tardaron en intentar aplicarlo
en la prctica, proporcionando las bases de la Teora; de la burocracia.
Orgenes de la burocracia
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la
racionalidad, es decir, en la adecuacin de los medios a los objetivos (fines)
pretendidos, con la finalidad de garantizar la mxima eficiencia posible en el
alcance de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la poca
de la antigedad.
Tipos de sociedad
Weber distingue tres tipos de sociedad:
a. Sociedad tradicional: en donde predominan caractersticas patriarcales y
patrimonialistas, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etctera.

b. Sociedad carismtica: en donde predominan caractersticas msticas, arbitrarias

y de personalidad, como en los grupos revolucionarios, en los partidos polticos,
en las naciones en revolucin, etctera.
c. Sociedad legal, racional o burocrtica: en donde predominan normas
impersonales y racionalidad en la seleccin de los medios y de los fines, como en
las grandes empresas, en los estados modernos, en los ejrcitos, etctera.
Tipos de Autoridad
Para Weber, a cada tipo de sociedad corresponde uno de autoridad. Autoridad
significa la probabilidad de que un comando u orden especfica sea obedecido.
Weber presenta tres tipos de autoridad legtima, a saber: autoridad tradicional,
carismtica y racional, legal o burocrtica.
a. Autoridad tradicional
Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas
porque esa siempre fue la forma en que se hicieron las cosas. El dominio
patriarcal del padre de familia, del jefe del clan y el despotismo real representan
nicamente el tipo ms puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es
racional, puede transmitirse por herencia y es extremadamente conservador.
Todos los cambios sociales implican un rompimiento ms o menos violento de las
tradiciones. Tambin ocurre en ciertos tipos de empresas familiares ms cerradas.
La legitimacin del poder en la dominacin tradicional proviene de la creencia en
el pasado eterno, en la justicia y en la forma tradicional de actuar. El lder
tradicional es el seor que comanda en virtud de su estatus de heredero o
sucesor. Sus rdenes son personales y arbitrarias, sus lmites son fijados por las
costumbres y hbitos, y sus sbditos lo obedecen por respeto a su estatus
tradicional.
La dominacin tradicional (tpica de la sociedad patriarcal) cuando involucra una
gran cantidad de personas y un vasto territorio, puede asumir dos formas de
aparato administrativo para garantizar su supervivencia:
1. Forma patrimonial, en la cual los empleados que preservan la dominacin
tradicional son los servidores personales del seor (parientes, favoritos,
empleados, etctera), y por lo general son dependientes de l econmicamente.
2. Forma feudal, en la cual el aparato administrativo presenta mayor grado de
autonoma en relacin con el seor. Los empleados (vasallos o seores feudales)
son aliados del seor y le hacen un juramento de fidelidad. En virtud de ese
contrato, los vasallos ejercen una jurisdiccin independiente, disponen de sus
propios dominios administrativos y no dependen del seor en lo que se refiere a la
remuneracin y subsistencia.

b. Autoridad carismtica
Cuando los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, por
causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se
identifican. Carisma es un trmino utilizado anteriormente con un sentido religioso,
y que significa el don gratuito de Dios, estado de gracia, etctera. Weber y otros
usaron el trmino en el sentido de calidad extraordinaria e indefinible de una
persona. Se aplica a lderes polticos como Htler, Kennedy y otros; capitanes de
industria corno Matarazzo (gran empresario brasileo), Ford, etctera. El poder
carismtico es un poder sin base racional, es inestable y adquiere fcilmente
caractersticas revolucionarias. No puede delegarse ni recibirse en herencia, como
el tradicional.
La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas
personales carismticas del lder de la devocin y arrebatamiento que impone a
sus seguidores.
c. Autoridad legal, racional o burocrtica
Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas,
porque estn de acuerdo con ciertos preceptos o normas que consideran legtimos
y de los cuales se deriva el comando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica
y administrada. Se basa en la promulgacin. La idea bsica se fundamenta: en el
hecho de que las leyes pueden promulgarse y reglamentarse a travs de
procedimientos formales y correctos. El conjunto gobernante es electo y ejerce el
comando de autoridad sobre sus comandados, siguiendo ciertas normas y leyes.
La obediencia no se debe a alguna persona, sino a un conjunto de regas y
reglamentos legales previamente establecidos. La legitimidad del poder racional y
legal se basa en normas legales definidas racionalmente.
En la dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley es el sustento de la
legitimacin. El pueblo obedece las leyes porque cree que se decreta por un
procedimiento elegido por los gobernados y por los gobernantes.
Weber identifica tres factores en el desarrollo de la burocracia:
1. Desarrollo de la economa monetaria: la moneda no slo facilita, sino que
racionaliza las transacciones econmicas. En la burocracia, la moneda asume el
lugar de la remuneracin en especie para los empleados, y permite la
centralizacin de la autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrtica.
2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado
moderno: nicamente un tipo burocrtico de organizacin podra soportar la
enorme complejidad y tamao de dichas tareas.

3. La superioridad tcnica del modelo burocrtico (en trminos de eficiencia).

Sirvi como la fuerza autnoma interna para imponer su prevalencia. La razn
decisiva de la superioridad de la organizacin burocrtica fue su superioridad
tcnica sobre cualquier otra forma de organizacin.
Caractersticas de la burocracia segn Weber
Segn el concepto popular actual, la burocracia se entiende como una
organizacin en donde el papeleo se multiplica y se incrementa, impidiendo
soluciones rpidas o eficientes. El trmino tambin se emplea con el sentido de
apego de los empleados a los reglamentos y rutinas, causando ineficiencia a la
organizacin. El menos informado o ignorante en el asunto dio el nombre de
burocracia a los defectos del sistema (disfunciones) y no al sistema en s mismo.
El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Para l la
burocracia es la organizacin eficiente por excelencia.
Para lograr eficiencia, la burocracia explica en los mnimos detalles cmo se
deben hacer las cosas. Segn Max Weber, la burocracia tiene las siguientes
caractersticas:
1. Carcter legal de las normas y reglamentos.
La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente
establecidos por escrito. En otros trminos, es una organizacin basada en una
legislacin propia (como la Constitucin del Estado o los estatutos de la empresa
privada) que define anticipadamente cmo deber funcionar la organizacin
burocrtica.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Carcter formal de las comunicaciones.

Carcter racional y divisin del trabajo.
Impersonalidad en las relaciones.
Jerarqua de la autoridad.
Rutinas y procedimientos estandarizados.
Competencia tcnica y meritocracia.
Especializacin de la administracin.
Profesionalizacin de los participantes
Completa previsin del funcionamiento.

1. Carcter legal de las normas y reglamentos

La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente
establecidos por escrito. En otros trminos, es una organizacin basada en una
legislacin propia (como la Constitucin del Estado o los estatutos de la empresa
privada) que define anticipadamente cmo deber funcionar la organizacin

burocrtica. Esas normas y reglamentos son escritos y tambin exhaustivos

porque abarcan todas las reas de la organizacin, prevn todas las ocurrencias y
las encuadran dentro de un esquema definido capaz de regular todo lo que ocurre
dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos son legales porque confieren
a las personas investidura de autoridad, un poder de coaccin sobre los
subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina. As, la
burocracia es una estructura social legalmente organizada.
2. Carcter formal de las comunicaciones
La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Las reglas,
decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito. De
all se origina el carcter formal de la burocracia: todas las acciones y
procedimientos se hacen para proporcionar comprobacin y documentacin
adecuadas, as como asegurar la interpretacin unvoca de las comunicaciones.
Como las comunicaciones se hacen repetitiva y constantemente, la burocracia se
vale de rutinas y formularios para facilitar las comunicaciones y transformar en
rutina el llenado de su formalizacin. De esa forma, la burocracia es una estructura
social formalmente organizada.
3. Carcter racional y divisin del trabajo
La burocracia es una organizacin que se caracteriza por una divisin sistemtica
del trabajo. La divisin del trabajo atiende a una racionalidad, es decir, se adeca
a los objetivos que se alcanzarn: la eficiencia de la organizacin. De ah el
aspecto racional de la burocracia. Hay una divisin sistemtica del trabajo y del
poder, estableciendo las atribuciones de cada participante. Cada participante tiene
un cargo especfico, funciones especficas y una esfera de competencia y
responsabilidad. Cada participante debe saber cul es su tarea, cul es su
capacidad de mando sobre los otros, y sobre todo, cules son los lmites de su
tarea, derecho y poder, para no rebasar esos lmites, no interferir en la
competencia ajena y ni perjudicar la estructura existente. As, la burocracia es una
estructura social racionalmente organizada.
4. Impersonalidad en las relaciones
La distribucin de las actividades se hace impersonalmente, o sea, en trminos de
cargos y funciones y no de personas involucradas. Es all en donde se origina el
carcter impersonal de la burocracia. La administracin de la burocracia se realiza
sin considerar las personas como personas, sino como ocupantes de cargos y de
funciones. El poder de cada persona es impersonal y deriva del cargo que ocupa.
La obediencia prestada por el subordinado al superior es tambin impersonal. l
obedece al superior, no en consideracin a su persona, sino al cargo que el
superior ocupa: La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del
tiempo: las personas vienen y van, los cargos y funciones permanecen a lo largo
del tiempo. As, la burocracia es una estructura social impersonalmente
organizada.
5. Jerarqua de la autoridad

La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de

la jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisin de un
puesto superior. Ningn cargo se queda sin control o supervisin. De all la
necesidad de jerarqua de la autoridad para definir las jefaturas en los diversos
escalones de autoridad. Todos los cargos estn dispuestos en una estructura
jerrquica que encierra privilegios y obligaciones, definidos por reglas especficas.
La autoridad (el poder de control resultante de una posicin) es inherente al cargo
y no al individuo que desempea el papel oficial. La distribucin de autoridad sirve
para reducir al mnimo las fricciones, por va del contacto (oficial) restrictivo, en
relacin con las formas definidas por las reglas de la organizacin. De esa forma,
el subordinado est protegido de la accin arbitraria de su superior, pues las
acciones de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de
reglas. As, la burocracia es una estructura social jerrquicamente organizada.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados
La burocracia es una organizacin que establece las reglas y normas tcnicas
para el desempeo de cada cargo. El ocupante de un cargo (el empleado) no hace
lo que quiere, sino lo que la burocracia impone que l haga. Las reglas y normas
tcnicas regulan la conducta del ocupante de cada cargo, cuyas actividades se
ejecutan de acuerdo con las rutinas y procedimientos,
La disciplina en el trabajo y el desempeo en el cargo se aseguran a travs del
conjunto de reglas y normas que ajustan al empleado a las exigencias del cargo y
a las exigencias de la organizacin: la mxima productividad. Esa racionalizacin
del trabajo encontr su forma ms extrema en la Administracin cientfica, con el
condicionamiento y la capacitacin racional del desempeo en el trabajo.17 Las
actividades de cada cargo se desempean segn los estndares definidos
relacionados con los objetivos de la organizacin. Los estndares facilitan la
evaluacin del desempeo de cada participante,
7. Competencia tcnica y meritocracia
La burocracia es una organizacin en la cual la eleccin de las personas se basa
en el mrito y en la competencia tcnica y no en preferencias personales. La
seleccin, la admisin, la transferencia y la promocin de los empleados son
basadas en criterios de evaluacin y clasificacin vlidas para toda la organizacin
y no en criterios particulares y arbitrarios. Esos criterios universales son racionales
y toman en cuenta la competencia, el mrito y la capacidad del empleado en
relacin con el cargo. De donde se origina la necesidad de exmenes, concursos,
pruebas y ttulos para admisin y promocin de los empleados.
8. Especializacin de la administracin
La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la
propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo estn
separados de la propiedad de los medios de produccin. En otros trminos, los
administradores de la burocracia no son sus dueos, accionistas o propietarios. El
dirigente no es necesariamente el dueo del negocio o grande accionista de la
organizacin; es ms un profesional especializado en su administracin. Con la

burocracia surge el profesional que se especializa en administrar la organizacin,

y de all surge el alejamiento del capitalista de la gestin de los negocios,
diversificando sus aplicaciones financieras de capital. Los medios de produccin,
es decir, los recursos necesarios para desempear las tareas de la organizacin,
no son propiedad de los burcratas. El empleado no puede vender, comprar o
heredar su posicin o cargo, y su posicin y cargo no pueden ser apropiados e
integrados a su patrimonio privado. La estricta separacin entre los rendimientos y
bienes privados y pblicos es la caracterstica especfica de la burocracia y que la
distingue de los tipos patrimonial y feudal de administracin. Existe un principio de
completa separacin entre la propiedad que pertenece a la organizacin y la
propiedad personal del empleado...
9. Profesionalizacin de los participantes
La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de
los participantes. Cada empleado d la burocracia es un profesional, pues:
a. Es un especialista. Cada empleado est especializado en las actividades a su
cargo. Su especializacin vara segn el nivel jerrquico. Mientras los que ocupan
pociones en la cima de la organizacin tienen habilidades generales, en la medida
que se desciende por los escalones jerrquicos, los que ocupan las posiciones
ms bajas son gradualmente ms especializados.
b. Es asalariado. Los empleados de la burocracia participan de la organizacin y,
por lo tanto, reciben sueldos correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms
alto es el cargo en la escala jerrquica, mayor el sueldo y, obviamente, el poder.
Los empleados son recompensados exclusivamente por sueldos y no deben
recibir pagos de clientes, con la finalidad de preservar su orientacin para la
organizacin. El trabajo en la burocracia representa la principal o nica fuente de
ingresos del empleado.
c. Ocupa un cargo. El empleado de la burocracia ocupa un cargo, y su cargo es su
principal actividad dentro de la organizacin, tomando todo su tiempo de
permanencia en ella. El empleado no ocupa un cargo por vanidad u honor, sino
porque es su medio de vida, su pan de cada da.
d. Su superior jerrquico lo nombra. Se selecciona y escoge al empleado por su
competencia y capacidad; su superior jerrquico lo nombra (admite), le paga, lo
promueve o dimite de la organizacin. El superior jerrquico tiene plena autoridad
(autoridad de lnea) sobre sus subordinados. En otros trminos, es el superior
quien toma las decisiones sobre sus subordinados.
e. Su mandato es por tiempo indeterminado. Cuando un empleado ocupa un cargo
dentro de la burocracia, el tiempo de permanencia de ste es indefinido e
indeterminado. Lo que no quiere decir que el cargo sea vitalicio, sino que no existe
una norma o regla que determine previamente el tiempo de permanencia d un
empleado, sea en el cargo, sea en la organizacin.
f. Hace carrera dentro de la organizacin. En la medida que un empleado
demuestre mrito, capacidad y competencia, el puede ser promovido para otros
cargos superiores. En otros trminos, al empleado en la burocracia tambin se le
recompensa por una sistemtica promocin, a travs de una carrera dentro de la

organizacin. El empleado es un profesional que hace del trabajo su carrera a lo

largo de su vida.
g. No posee la propiedad de los medios de produccin y administracin. El
administrador administra la organizacin en nombre de los propietarios, mientras
que el empleado, para trabajar, necesita de las mquinas y equipos provistos por
la organizacin. Como la maquinaria y los equipos se van haciendo cada vez ms
sofisticados debido al desarrollo de la tecnologa y, por lo tanto, ms caros,
nicamente las organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos.
Punto de donde las organizaciones asumen el monopolio de los medios de
produccin. El administrador administra la organizacin, pero no es el propietario
de los medios de produccin. El empleado utiliza la maquinaria y equipos, pero no
es dueo de ellos.
h. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa. El empleado
defiende los intereses del cargo y de la organizacin en detrimento de los dems
intereses involucrados.
i. El administrador profesional tiende a controlar cada vez ms las burocracias, Las
burocracias se dirigen y se controlan por administradores profesionales, por las
siguientes razones:
- Aumento de la cantidad de accionistas de las organizaciones, ocasionando
la dispersin y fragmentacin de la propiedad de sus acciones.
- En funcin de su riqueza, los propietarios pasarn a dispersar el riesgo de
su inversin en varias organizaciones. A consecuencia de eso, hoy en da el
control accionario se encuentra subdividido y reducido con el crecimiento de
la cantidad de accionistas.
- A travs de sus carreras en la organizacin, los administradores
profesionales llegan a posiciones de mando sin poseer la propiedad de lo
que; se dirige y controla. El administrador puede tener ms poder sobre la
organizacin de lo que un gran accionista.
10. Completa previsin del funcionamiento
La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de
sus miembros. El modelo burocrtico; de Weber presupone que el comportamiento
de los: miembros de la organizacin es perfectamente previsible: todos los
empleados debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la
organizacin, con la finalidad de que sta alcance la mxima eficiencia posible.
Todo en la burocracia se establece para prever anticipadamente todas las
ocurrencias y transformar en rutina su ejecucin, para que se aliente la mxima
eficiencia del sistema.

Ventajas de la burocracia
Weber vio innumerables razones para explicar el avanc de la burocracia sobre
las otras formas de asociacin. Las ventajas de la burocracia, para Weber, son:
1. Racionalidad en relacin con el alcance de los objetivos de la organizacin.
2. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin, por el conocimiento
exacto de los deberes.
3. Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y
quin debe hacerlo, y las rdenes y papeles se tramitan a travs de canales
preestablecidos.
4. Univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y
escrita. Por otro lado, la informacin es discreta, pues se provee
nicamente a quien debe recibirla.
5. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin, la
reduccin de costos y errores, pues las rutinas se definen por escrito.
6. Continuidad de la organizacin por medio de la sustitucin del personal que
se retira. Adems, los criterios para escoger y seleccionar el personal se
basan en la capacidad y en la competencia tcnica.
7. Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada empleado conoce lo
que se exige de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las
de los otros.
8. Constancia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las
mismas circunstancias.
9. Confiabilidad, pues el negocio se conduce a travs de las reglas conocidas,
y los casos similares se tratan metdicamente dentro de la misma forma
sistemtica. Las decisiones son previsibles y el proceso de decisin, por ser
despersonalizado para excluir sentimientos irracionales, como amor, rabia y
preferencias personales, elimina la discriminacin personal.
10. Beneficios para las personas en la organizacin, pues se formaliza la
jerarqua, se divide el trabajo entre las personas de forma ordenada, se
entrenan las personas para que se transformen en especialistas, para que
de esta forma puedan seguir el camino en la organizacin en funcin de su
mrito personal y competencia tcnica.

Racionalidad burocrtica
Un concepto muy ligado al de burocracia es el de racionalidad. En el sentido
weberiano, la racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el
contexto burocrtico, eso significa eficiencia. Una organizacin es racional si se
seleccionan los medios ms eficientes para la implantacin de las metas. Mientras
tanto, son las metas colectivas de la organizacin y no las de sus miembros
individuales las que se toman en cuenta. De esa forma, el hecho de que una
organizacin sea racional no implica necesariamente que sus miembros acten
racionalmente en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Todo lo
contrario, cuanto ms racional y burocrtica se hace la organizacin, tanto ms las
personas se transforman en engranajes de una mquina, ignorando el propsito y
el significado de su comportamiento.
Esa es la clase de racionalidad que Marnnheim denomina racionalidad funcional.
Para Weber, la racionalidad funcional se alcanza por la elaboracin (basada en el
conocimiento cientfico) de reglas que sirven para dirigir, partiendo de arriba, todo
comportamiento de encuentro a la eficiencia. Es esa concepcin de racionalidad
que la Administracin Cientfica se basa en la bsqueda de la mejor forma de
desempeo y de trabajo industrial.
Dilemas de la burocracia
Weber observ la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema
tpico: de un lado, existen presiones de fuerzas exteriores para motivar al
burcrata a seguir otras normas diferentes de las de la organizacin y, de otro
lado, el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a
debilitarse gradualmente. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo
especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitaciones de alcance.
La capacidad para aceptar rdenes y reglas como legtimas exige un nivel de
renuncia que es difcil mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una
tendencia a deshacerse, en la direccin carismtica o en la tradicional, donde las
relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosas". Entonces, la
racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita protegerse contra
presiones externas, con la finalidad de poder dirigirla hacia sus objetivos y no hada
otros.
Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la estructura
de la organizacin, debidamente indicada, que siguen las reglas impuestas y
sirven a los objetivos de la organizacin. Weber indica tambin la existencia de
jefes no burocrticos, que indican y nombran los subordinados, establecen regas,
resuelven los objetivos que debern alcanzarse y son electos o heredan su
posicin, como por ejemplo, los presidentes, directores y los reyes. Esos jefes (no
burocrticos) de la organizacin desempean el papel d estimular la conexin
emocional e incluso irracional de los participantes con la racionalidad, pues la

identificacin con una persona o lder de la organizacin m fluye psicolgicamente,

reforzando el compromiso abstracto con las reglas de la organizacin.
Disfunciones de la burocracia
Para Weber, la burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se
resumen en la previsibilidad de su funcionamiento para obtener la mayor eficiencia
de la organizacin. Todava, al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas)
de la burocracia que la llevan hacia la mxima eficiencia, Merton observ tambin
las consecuencias imprevistas, y us el nombre de disfunciones de la burocracia
para designar las anomalas de funcionamiento responsables por el sentido
peyorativo que el trmino burocracia adquiri junto a los menos informados o
ignorantes sobre el telina. Merton enfatiza que los cientficos dieron mucho nfasis
a los resultados positivos de la organizacin burocrtica y descuidaron las
tensiones internas, mientras, al contrario, el menos informado o ignorante sobre el
tema ha exagerado las imperfecciones de la burocracia.

Para Merton, no existe una organizacin totalmente racional y el formalismo no

tiene la profundidad descrita por Weber. El concepto popular de burocracia nos
lleva a pensar que el grado de eficiencia administrativa de ese sistema social
racional es muy bajo. Es por eso que el tipo ideal de burocracia sufre
transformaciones cuando es operado por hombres. Segn Merton, el hombre
(excluido de los estudios de Max Weber, que describi un sistema social inhumano
y mecanicista), cuando participa de la burocracia, hace que toda la previsibilidad
del comportamiento, que debera ser la consecuencia ms grande de la
organizacin, escape al modelo preestablecido. Se verifica, entonces, lo que
Merton llam disfunciones de la burocracia.3*1 Cada disfuncin es una
consecuencia no prevista por el modelo weberiano, una desviacin o exageracin.
Las disfunciones de la burocracia son las siguientes:

1. Internalizacin de las reglas y apego a los reglamentos

Las directrices de la burocracia, emanadas de las normas y reglamentos para
alcanzar los objetivos de la organizacin, tienden a adquirir un valor positivo,
propio e importante, independientemente de aquellos objetivos, y los sustituye
gradualmente. Las normas y los reglamentos se transforman en objetivos, se
vuelven absolutos y prioritarios: el empleado adquiere anteojeras y se olvida que
la flexibilidad es una de las principales caractersticas de cualquier actividad
racional. Con eso, el empleado burcrata se transforma en un especialista, no
porque posee conocimientos de sus tareas, sino porque conoce perfectamente las
normas y los reglamentos respecto a su cargo o funcin. Los reglamentos pasan
de ser medios a ser los principales objetivos del burcrata.
2. Exceso de formalismo y de papeleo
La necesidad de documentar y formalizar todas las comunicaciones dentro de la
burocracia con la finalidad de que todo se registre debidamente por escrito puede
conducir a la tendencia hacia el exceso de formalidad, de documentacin y, por
tanto, de papeleo. Adems, el papeleo constituye una de las disfunciones ms
llamativas de la burocracia, lo que muchas veces lleva al menos informado o
ignorante sobre el tema a imaginar que toda burocracia tiene necesariamente un
volumen inusitado de papeleo, de vas adicionales de formatos y de
comunicaciones.
3. Resistencia a los cambios
Como todo dentro de la burocracia se encuentra en forma de rutina,
estandarizada, previsto con anticipacin, el empleado generalmente se
acostumbra a una completa estabilidad y repeticin de aquello que hace, lo que le
proporciona una completa seguridad respecto a su futuro en la burocracia.
Atendiendo a las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, el empleado
se transforma simple y sencillamente en un ejecutor de las rutinas y
procedimientos, los cuales llega a dominar con plena seguridad y tranquilidad con
el transcurso del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la
organizacin, el empleado tiende a interpretar ese cambio como algo que
desconoce seguridad y tranquilidad. Con eso, el cambio se vuelve indeseable para
el empleado. Y, en la medida de lo posible, l se resiste a cualquier tipo de
cambio- que se quiera implantar en la burocracia. Esa resistencia al cambio puede
ser pasiva y quieta, como puede ser activa y agresiva a travs de
comportamientos de reclamacin, tumultos y huelgas.
4. Des personalizacin de la relacin
La burocracia tiene como una de sus caractersticas la impersonalidad en la
relacin entre los empleados. De donde se origina su carcter impersonal, pues
enfatiza los cargos y no las personas que los ocupan. Eso lleva a una disminucin
de las relaciones personalizadas entre los miembros de la organizacin: frente a
los dems empleados, el burcrata no los toma como personas ms o menos
individualizadas, sino como ocupantes de cargos, con derechos y deberes
previamente especificados. De donde se origina la despersonalizacin gradual de
la relacin entre los empleados de la burocracia. Los empleados conocen a sus

colegas no por sus nombres personales, sino por los ttulos de los cargos que
ocupan. Algunas veces el conocimiento se hace por el nmero de registro del
colega o por cualquier otra forma de identificacin de las personas, identificacin
impuesta por la organizacin.
5. Categorizacin como base del proceso decisorio
La burocracia se apoya en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Por lo tanto,
quien toma las decisiones en cualquier situacin ser aquel que posee la
categora jerrquica ms elevada, independientemente de su conocimiento sobre
el tema. Quien decide es siempre aquel que ocupa el puesto jerrquico ms alto,
incluso aunque nada sepa al respecto del problema que est por ser resuelto, Por
otro lado, categorizar significa una forma de clasificar las cosas, segn
estereotipos, con la finalidad de usarlas con ms facilidad. Cuanto ms se utiliza la
categorizacin en el proceso decisorio, menor ser la bsqueda de alternativas
diferentes de solucin.
6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos
La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio para garantizar
que las personas hagan exactamente aquello que se espera de ellas. Dado que
una burocracia eficaz exige devocin estricta a las normas y reglamentos, esto
conduce a que se transforma en cosas absolutas: no se considera entonces, que
las reglas y rutinas sean relativas a un conjunta" de objetivos, sino que se vuelven
absolutas. Con el tiempo, las reglas y las rutinas se transforman en sagradas para
el empleado.
El impacto de esas exigencias burocrticas sobre la persona provoca profunda
limitacin en su libertad y espontaneidad personal, adems de la creciente
incapacidad de comprender el significado de sus propias tareas y actividades
dentro de la organizacin como un todo. El efecto de la estructura burocrtica
sobre la personalidad de los individuos es tan fuerte que conlleva a la
"incapacidad entrenada" (en el concepto de Verblen), o a la "deformacin
profesional" (en el concepto de Wamotte), o todava ms, a la "psicosis
ocupacional" (segn Dewey): el empleado burcrata trabaja en funcin de los
reglamentos y rutinas y no en funcin de los objetivos organizacionales que fueron
establecidos. Esa "superconformidad" a las regas, reglamentos, rutinas y
procedimientos conduce a una rigidez en el comportamiento del burcrata: el
empleado hace estrictamente lo contenido en las normas, reglas,
reglamentaciones, rutinas y procedimientos impuestos por la organizacin. sa
pierde toda su flexibilidad, pues el empleado se restringe al desempeo mnimo.
Pierde la iniciativa, la creatividad y la innovacin.
7. Exhibicin de seales de autoridad
Como la burocracia enfatiza la jerarqua de autoridad, se hace necesario un
sistema capaz de indicar, a los ojos de todos, aquellos que detentan el poder. Es
d donde se origina la tendencia de la utilizacin intensiva de smbolos o de
seales de estatus para demostrar la posicin jerrquica de los empleados, como
el uniforme, la ubicacin de la sala, del bao, del estacionamiento, del comedor, el

tipo de mesa, etctera, como; medios de identificar cules son los principales jefes
de la organizacin. En algunas organizaciones (como el ejrcito, la Iglesia,
etctera), el uniforme constituye una de las principales seales de autoridad.
8. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico
El empleado se enfoca hacia adentro de la organizacin para sus normas y
reglamentos internos, para sus rutinas y procedimientos, para su superior
jerrquico; que evala su desempeo. Esa actuacin interiorizada para la
organizacin lo lleva a crear conflictos con los clientes de la organizacin. Todos
los clientes son atendidos de forma estandarizada, de acuerdo con reglamentos y
rutinas internas, lo que hace que el pblico se irrite con la poca atencin y
desconsideracin en relacin con sus problemas particulares y personales. Las
presiones del pblico, que requiere de soluciones personalizadas que la
burocracia estandariza, hacen que el empleado observe esas presiones como
amenazas a su propia seguridad. Es entonces cuando se origina la tendencia a la
defensa en contra de las presiones externas a la burocracia.

Modelo burocrtico de Merton

Merton representa la burocracia a travs de un modelo que se basa en las
consecuencias no previstas {es decir, en las disfunciones de la burocracia) de
organizar dentro de los principios de la mquina (sistema cerrado), como sigue:
1. El modelo empieza con la exigencia de control por parte de la organizacin,
con la finalidad de reducir la variabilidad del comportamiento humano a
estndares previsibles, indispensables al buen funcionamiento de la
organizacin.
2. Esa exigencia de control enfatiza la previsibilidad del comportamiento, que
se garantiza a travs de la imposicin de normas y reglamentos. As, el

3.
4.
5.
6.

organizador establece los estndares de procedimientos para las personas,

instituye las penalidades por el no cumplimiento, as como la supervisin
jerrquica para asegurar la obediencia. El nfasis sobre el cargo y la
posicin de los individuos disminuye las relaciones personalizadas.
Pero el nfasis en las reglas y su fuerte imposicin lleva a las personas a
justificar su accin individual.
Y conduce a consecuencias imprevistas (disfunciones), tales como la
rigidez en el comportamiento y la defensa mutua en la organizacin.
Lo que no atiende a las expectativas y anhelos de la clientela, provocando
dificultades en la atencin al pblico.
Lo que conlleva a un sentimiento de defensa de la accin individual, pues el
burcrata no aclara la situacin al cliente, sino a las reglas de la
organizacin y a su superior jerrquico.

La rigidez del sistema reduce la eficacia organizacional y pone en riesgo el apoyo

de la clientela. A pesar de la presin externa, el empleado atiende las reglas
internas de la organizacin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por
la defensa y la justificacin de su propio comportamiento en la organizacin, pues
a ella a quien le debe aclarar las situaciones. En esencia, para Merton la
burocracia no es tan eficiente como destacaba Weber, sino que presenta en la
prctica una serie de distorsiones (disfunciones) que perjudican su funcionamiento
y la llevan a la ineficiencia.
Interaccin de la burocracia con el ambiente
Al formular el modelo burocrtico de organizacin, Weber no previo la posibilidad
de flexibilidad de la burocracia para atender a dos circunstancias:
a. La adaptacin de la burocracia a las exigencias externas de los clientes.
b. La adaptacin de la burocracia a las exigencias internas de los participantes.
Philip Selznick llev a cabo una investigacin sombre la TVA (Tennesse Valley
Authority) para mostrar la flexibilidad y el ajuste de la burocracia a las dos
demandas referidas anteriormente y proponer un nuevo enfoque de la Sociologa
de la burocracia y un modelo burocrtico diferente al weberiano. Selznick presenta
algunos principios para el estudio de la organizacin formal, es decir, de la
burocracia.
1. La organizacin burocrtica es una estructura social adaptativa sujeta a las
presiones del ambiente y necesita modificar sus objetivos continuamente.
La organizacin formal se moldea por fuerzas externas a las de su
estructura racional y a las de sus objetivos.
2. Dentro de la organizacin formal se desarrolla una estructura informal que
genera actitudes espontneas de las personas y grupos para controlar las
condiciones de su existencia.
3. Esa estructura informal se hace indispensable y paralela al propio sistema
formal de delegar y controlar.

4. As, la burocracia debe ser estudiada bajo el punto de vista estructural y

funcional (anlisis estructural y funcional de la organizacin) y no bajo el
punto de vista de un sistema cerrado y estable, como en el modelo
weberiano.
5. Ese anlisis debe reflejar los aspectos del comportamiento organizacional
interno, as como el sistema de mantenimiento de la organizacin formal.
6. Las tensiones y los dilemas de la organizacin se aclaran a travs de las
restricciones ambientales y de la limitacin de las alternativas de
comportamiento.
El modelo de Selznick presenta que la burocracia genera consecuencias no
previstas que se derivan de problemas relacionados a la organizacin informal. El
modelo de Selznick se explica de la siguiente manera:
1. El modelo empieza con la exigencia de control por parte de la
administracin.
2. Como resultado de esa exigencia, se instituye una delegacin de autoridad.
3. Cada unidad procura adaptar su poltica a la doctrina oficial de la
organizacin, produciendo subobjetivos.
4. Al mismo tiempo, se refuerza la internalizacin de subobjetivos en los
participantes debido a la influencia de la rutina diaria.
5. Las decisiones se toman con base en los criterios operacionales
estableados por la organizacin y que actan como refuerzo adicional.
6. Las decisiones se refuerzan todava ms por la capacitacin del personal
en temas especializados en cada unidad.
7. La internalizacin de subobjetivos depende de la operacionalidad de los
objetivos de la organizacin. Cualquier variacin en los objetivos de la
organizacin afecta el contenido de las decisiones diarias, modificndolas
gradualmente.
El modelo de Selznick puede representarse de la siguiente manera:
En resumen, para Selznick la burocracia no es rgida ni esttica, como afirmaba
Weber, sino adaptable y dinmica, interacta con el ambiente externo y se adapta
a l. Selznick muestra el efecto que surge cuando los resultados de la
organizacin no son aceptados por el ambiente. La TVA tuvo que alterar su
actividad y estructura para alcanzar la aceptacin local. Cuando el ambiente no
acepta el producto o servicio de una organizacin, sta perece, a menos que
reciba subsidios de otra organizacin o cambie el producto o servicio.
Grados de burocratizacin en las organizaciones
Alvn W. Gouldner* llev a cabo una investigacin y concluy que no existe un
nico modelo de burocracia, pero s una variedad de grados de burocratizacin.
Weber analiz la burocracia bajo un punto de vista puramente mecnico y no
poltico, y no consider los aspectos subjetivos e informales de la aceptacin de

las normas y de la legitimacin de la autoridad, ni la reaccin formal de la

organizacin frente a la falta de consentimiento de los subordinados. La burocracia
lleva a consecuencias no previstas por Weber. El modelo de Gouldner puede
explicarse as:
1. La exigencia de control por la organizacin conduce a la imposicin de
regas burocrticas. Cuanto ms grande la exigencia de control, mayores
sern las reglas burocrticas.
2. Las reglas tienen como objetivo la adopcin de directrices generales e
impersonales que definen lo que se permite y lo que no se permite y
establecen un estndar de comportamiento mnimo aceptable, que se
considera el nivel de comportamiento que la organizacin espera de cada
empleado.
3. Esto proporciona a los participantes una visibilidad de las relaciones de
poder, pues las normas generales e impersonales regulan las relaciones de
trabajo.
4. Sin embargo, esas normas provocan aumento del nivel de tensin en las
relaciones interpersonales; debido a la adopcin de directrices generales e
impersonales, lo que reduce la motivacin de producir.
5. La adopcin de directrices generales e impersonales induce al
conocimiento de los estndares mnimos aceptables, de donde se origina el
comportamiento estndar definido por la organizacin informal como
defensa de sus intereses.
6. Al verificar la diferencia entre los objetivos organizacionales y su efectiva
realizacin en la prctica debido al comportamiento estndar, la direccin
reacciona.
7. La organizacin impone mayor rigor en la supervisin para forzar a las
personas a que trabajen ms. En otros trminos, la direccin intensifica la
burocracia punitiva, lo que aumenta ms la visibilidad de las relaciones de
poder.
8. Se remida el ciclo, es decir, el crculo vicioso de la supervisin cerrada.
En el modelo de Gouldner, el proceso burocrtico es un ciclo inestable que busca
estabilidad y equilibrio, pero provoca tensiones y conflictos interpersonales. Para
Gouldner, no existe un tipo nico de burocracia, sino una infinidad, variando dentro
de un continuum, que va desde el exceso de burocratizacin (en un extremo)
hasta la ausencia de burocracia (en el extremo opuesto). La constatacin de
Gouldner de que no existe una burocracia, sino grados de burocratizacin, llev al
estudio de las dimensiones de la burocracia.
Las dimensiones de la burocracia
No existe un tipo nico de burocracia, sino variados grados de burocratizacin.
Actualmente, la burocracia se entiende como un continuum y no como una forma
absoluta de presencia o ausencia. El grado variable de burocratizacin50 depende
de las dimensiones de la burocracia. El concepto actual de burocracia se deriva de
dimensiones, cada una de la que vara en la forma de un continuum. Se trata de

un enfoque empricamente ms adecuado que tratar la organizacin como

totalmente burocrtica o no burocrtica. A partir del estudio de varios autores, Hall
seleccion seis dimensiones de la burocracia, que son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Divisin del trabajo basado en la especializacin funcional.

Jerarqua de autoridad.
Sistema de reglas y reglamentos.
Formalizacin de las comunicaciones-.
Impersonalidad en la relacin entre las personas.
Seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica.

Hall midi cada dimensin de la burocracia a travs de cuestionarios y observ

que esas dimensiones existen en alto grado en el tipo ideal de burocracia y en
grados ms bajos en organizaciones menos burocrticas.
El conjunto de dimensiones se trata como una variable continua y
multidimensional. Las organizaciones son portadoras de caractersticas del
modelo burocrtico en diversos grados segn las dimensiones de la burocracia
que varan independientemente. Una organizacin puede ser muy burocratizada
en relacin con el conjunto de reglas y reglamentos al mismo tiempo que est
escasamente burocratizada en cuanto, a su divisin de trabajo.
Apreciacin crtica de la Teora de la burocracia
La burocracia proporciona una forma racional de organizar personas y actividades
para alcanzar objetivos especficos. La burocracia tiene defensores y adversarios.
Parrow se presenta como abogado de la burocracia: Despus de aos de
estudios de las organizaciones complejas, llegu a dos conclusiones que chocan
con muchas cosas de la literatura organizacional. La primera es que los errores
atribuidos a la burocracia no son errores de concepto, sino consecuencias del
fracaso en burocratizar adecuadamente. Yo defiendo la burocracia como el
principio dominante de organizacin en las organizaciones grandes y complejas.
La segunda conclusin es que la preocupacin con reforma, humanizacin y
descentralizacin de las burocracias, mientras sean saludables, nicamente
oscurecen la verdadera naturaleza de la burocracia y nos desvan de su impacto
sobre la sociedad. El impacto sobre la sociedades ms importante que el impacto
sobre los miembros de una organizacin.
1. El racionalismo excesivo de la burocracia
Katz y Kahn enfatizan que la organizacin burocrtica es superracionalizada y no
considera la naturaleza organizacional ni las condiciones subyacentes del
ambiente. Las ventajas de la burocracia han sido exageradas; Para ambos el
sistema burocrtico logra sobrevivir y ser eficiente slo cuando:

1. Las tareas individuales son mnimas en requisitos creativos, de modo que

basta con que se someta a la autoridad legtima y no existe la necesidad:
de identificacin con las metas de la organizacin.
2. Las exigencias del ambiente sobre la organizacin son obvias, de modo
que la informacin es redundante y puede existir en exceso, y la
organizacin no necesita utilizar todos los procesadores de informacin
entre sus miembros.
3. La rapidez en la toma de decisiones es importante, y cada persona
involucrada en el proceso significa costos y riesgos organizacionales.

4. La organizacin se aproxima al sistema cerrado con requisitos mnimos de

cambio del medio.
Perrow llama a la teora burocrtica de visin instrumentar de las organizaciones:
stas son vistas como arreglos conscientes y racionales de los medios para
alcanzar fines particulares. Para Perrow la burocratizacin involucra:
1. Especializacin.
2. Necesidad de controlar las influencias de los factores externos sobre los
componentes internos de la organizacin.
3. Un ambiente externo inmutable y estable.
2. Los mecanismos y las limitaciones de la Teora de la mquina
La Teora tradicional, cuyos tres modelos clsicos son los de Taylor
(Administracin cientfica), Fayol (Teora clsica) y, de Weber (Modelo burocrtico),
se enfoc en las estructuras internas, trat los problemas organizacionales en

trminos de sistemas cerrados. El trmino teora de la mquina (propuesto por

Worthy en 1950) se aplica a los tres modelos que abordan la organizacin
constituida por personas, como una mquina construida para cumplir una tarea.
Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la
teora de la mquina son:
1. Especializacin de las tareas, para obtener eficiencia con la subdivisin de
las operaciones en sus elementos bsicos.
2. Estandarizacin del desempeo de la funcin para garantizar ausencia de
errores.
3. Unidad de comando y centralizacin de la toma de decisiones. La
organizacin no es necesariamente autodirigida, a pesar de ser concebida
como una mquina. Para mantener la coordinacin del todo, las decisiones
deben ser centralizadas en un nico comando y debe existir unidad de
comando a travs de la responsabilidad de hombre para hombre dentro de
la cadena escalar. Adems, la amplitud de control es limitada como refuerzo
de la unidad de comando.
4. Uniformidad de prcticas institucionalizadas, adems de la estandarizacin
de las tareas. Las formas de tratar con el personal son uniformes.
5. No duplicacin de funcin, con la finalidad de garantizar la centralizacin.
Katz y Kahn61 enfatizan las debilidades de la teora de la mquina, que son:
1. Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y las
influencias del medio, en constante cambio y exigiendo modificacin
constante de la organizacin.
2. Limitacin en el intercambio con el ambiente. Las entradas se restringen a
materias primas y mano de obra, omitindose los valores y necesidades de
las personas y el apoyo social de la comunidad y del pblico. Las salidas se
restringen al producto fsico que la organizacin coloca en el ambiente.
3. Poca atencin a los subsistemas de la organizacin, con su dinmica e
intercambio dentro de la organizacin.
4. Negligencia en cuanto a la organizacin informal.
5. Concepcin de la organizacin como un arreglo rgido y esttico de
rganos.
En suma, el modelo weberiano es mecanicista y tiene ms en comn con los
tericos de la gerencia administrativa (como Fayol) que con los autores
posteriores a partir del modelo burocrtico.
3. Conservadurismo de la burocracia
Berrnis indica las siguientes crticas a la burocracia:
1. La burocracia no considera el crecimiento personal y el desarrollo de la
personalidad de las personas.
2. Ella lleva a la conformidad y al conformismo de las personas.

3.
4.
5.
6.

Ella no considera la organizacin informal.

Su sistema rgido de control y de autoridad est ultrapasado.
Ella no posee medios para solucionar conflictos internos,
Las comunicaciones (e ideas creativas) son bloqueadas o distorsionadas
debido a las divisiones jerrquicas.
7. Los recursos humanos no son plenamente utilizados debido a la
desconfianza, el miedo a represalias, etctera.
8. Ella no asimila las nuevas tecnologas adoptadas por la organizacin.
9. Ella modifica la personalidad de las personas que se hacen torpes,
limitadas y oscuras: el hombre organizacional condicionado.
Las organizaciones burocrticas (desde el leviatn de produccin en masa hasta
las industrias de servicios, como las universidades y hospitales) son unidades
complejas destinadas a alcanzar objetivos. Para sobrevivir, la organizacin
burocrtica debe cumplir tambin tareas secundarias, como:
1. Mantener el sistema interno e integrar el lado humano de la empresa
(organizacin informal), un proceso de concordancia mutua denominado
reciprocidad.
2. Adaptarse y moldearse al ambiente externo (adaptabilidad).
Esos dos dilemas organizacionales muestran los medios por los cuales se puede
alterar la burocracia.
La burocracia es un proceso esencialmente conservador y contrario a la
innovacin (segn Michels y Von Mises): el burcrata se comporta como un
individuo ritualista, apegado a reglas y enfocado a la "dislocacin de objetivos"
(segn Merton). A pesar de que la burocracia haya representado una respuesta
adecuada a las condiciones del siglo XIX, ella est siendo llevada a la
desaparicin por las nuevas y diferentes condiciones del moderno mundo
industrializado. Bennis sintetiza esas condiciones en cuatro amenazas impuestas
a la burocracia.
1. Transformaciones rpidas e inesperadas del ambiente.
2. Aumento de tamao organizacional, en donde el simple incremento de las
actividades tradicin les no es suficiente para sustentar su crecimiento.
Punto de donde se origina la reingeniera.
3. Creciente complejidad de la tecnologa moderna que exige la integracin
entre las actividades y personas especializadas y de competencias
diferentes.
4. Cambios radicales en el comportamiento administrativo y en la filosofa de
los negocios, imponiendo la necesidad de mayor flexibilidad de la
organizacin.
Kast y Rosenzweig66 enfatizan que el camino moderno consiste en utilizar el
modelo burocrtico de. Weber como punto de partida, pero reconociendo sus

limitaciones y consecuencias disfuncionales. El punto de vista que prevalece

indica que:
1. La forma burocrtica es ms apropiada para actividades rutinarias y
repetitivas de la organizacin en que la eficiencia y la productividad;
constituyen el objetivo ms importante;
2. La forma burocrtica no se adeca a las organizaciones flexibles que se
ven al frente de actividades no rutinarias, en que la creatividad y la
innovacin son ms importantes.
4. Enfoque de sistema cerrado
Gouldner distingui dos modelos fundamentales de organizaciones complejas:
1. El modelo "racional" de organizacin que adopta la lgica de sistema
cerrado, en busca de la certeza y previsin exacta, como en la
Administracin; Cientfica de Taylor, Teora Clsica de Fayol y Teora de la
Burocracia de Weber.
2. El modelo "natural" de. organizacin que adopta una lgica de sistema
abierto, en la expectativa de la incertidumbre, una vez que el sistema
contiene ms variables de lo que somos capaces de comprender, estando
algunas de ellas sujetas influencias que no podemos prever o controlar.
La lgica del sistema cerrado busca la certeza, incorporando nicamente las
variables directamente asociadas al emprendimiento y sujetndolas a una red de
control monoltica. La lgica del sistema abierto alterna su atencin entre el
emprendimiento e incorpora la incertidumbre, reconociendo la interdependencia
entre la organizacin y su ambiente. Ella concibe la organizacin como un sistema
abierto y que se confronta; con la incertidumbre.
5. Enfoque descriptivo y explicativo
Hasta el momento, las teoras administrativas estudiadas (Administracin
cientfica, Teora clsica y Teora de las relaciones humanas) fueron prescriptivas y
normativas: todas ellas estaban enfocadas a las prescripciones y recetarios por los
cuales el administrador debe tratar con las organizaciones.
La Teora de la burocracia no tiene esa preocuparon. En lugar de establecer cmo
el administrador deber tratar con las organizaciones, el modelo burocrtico se
preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con la finalidad de
que el administrador seleccione la forma apropiada de tratar con ellas, tomando en
cuenta su naturaleza, tareas, participantes, problemas, situacin, restricciones,
etctera, aspectos que varan intensamente.
La Teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo.
Ese enfoque tiene la ventaja de proporcionar un cono-, cimiento profundo sobre el
objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la solucin de los

problemas, sin la preocupacin de confinarla a prescripciones o normas

prefabricadas con el objeto de obtener una aplicacin universal.
A pesar de las crticas a su mecanismo, el enfoque metodolgico de la Teora de la
burocracia enfocada para la descripcin y para la explicacin de los hechos (y no
a la intervencin basada en normas y prescripciones) trajo una nueva colocacin a
la teora administrativa, que empez a libertarse de las cadenas hasta entonces
impuestas por los estndares establecidos como dogmas de conducta del
administrador.
6. Crticas diversas a la burocracia
Existen otras crticas a la perspectiva burocrtica de Weber; stas son:
1. Weber no incluye la organizacin informal en su tipo ideal de burocracia.
Las personas son vistas como seguidores de regas y procedimientos en un
sentido mecanstico y no como criaturas sociales interactuando dentro de
relaciones sociales. La organizacin burocrtica es influenciada por factores
relacionados al comportamiento humano que no fueron considerados por
Weber. Tanto que Merton busca mostrar cmo la forma burocrtica ejerce
influencia sobre la personalidad de sus miembros y estimula la adherencia
total a las normas y a los reglamentos por un rgido respeto a esas normas
y reglamentos, que de medios se transforman en fines en s mismos,
dislocando los objetivos de la organizacin. Selznick sugiere modificaciones
en el modelo burocrtico, enfatizando la delegacin de autoridad y
mantenimiento de la organizacin como un sistema adaptable y
cooperativo. Gouldner mostr que los mecanismos burocrticos originan
formas de liderazgo y control autocrticos que llevan a consecuencias
disfuncionales para la organizacin.
2. Las distinciones de Weber entre tipos de autoridad son exageradas, a pesar
de haber discutido la combinacin de diferentes tipos de autoridad. Como
recuerda Etzioni, existen tipos mixtos de autoridad, como en organizaciones
semitradicionales y semburocrticas en el antiguo Egipto, China imperial y
Bizanco medieval.
3. El conflicto interno en la organizacin es considerado indeseable. Dentro de
una estructura integrada racionalmente, en que personas siguen
comportamientos prescritos, se asume que el conflicto no debe existir.
7. Posicin de la Teora de la burocracia dentro de la Teora de las
organizaciones
El modelo burocrtico constituye un tercer pilar de la Teora tradicional de la
organizacin, a lado del "Taylorismo" (Escuela de Administracin cientfica) y de la
obra de Fayol y Guick (Teora clsica). Ese modelo fue el punto de partida para los
socilogos y cientficos polticos en el estudio de las organizaciones.

Weber es el precursor del estructuralismo en la teora de la organizacin.

Actualmente en Estados Unidos, Max Weber es el socilogo europeo ms
mencionado. Weber se identifica ms con la organizacin formal que con la fusin
de la organizacin formal con la informal, sntesis que es la base del
estructuralismo, como veremos en el prximo captulo. Weber propone un modelo
mecanicista consistente con las lneas generales de la teora de la organizacin
formal desarrollada por Taylor y Mooney. En ese sentido, existe ms similitud entre
Weber y Urwick, Fayol,
Gulick y otros que con aquellos que se consideran sus sucesores, como Seiznick,
Gouldner y Etzioni.
En suma, la teora weberiana se asemeja a la Teora clsica de la organizacin en
cuanto al nfasis en la eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de la
organizacin.
Sin embargo, ambas teoras son diferentes entre s, como se presenta a
continuacin:
1. La Teora clsica se preocup con detalles, como amplitud de control,
distribucin de autoridad y responsabilidad, nmero de niveles jerrquicos,
agrupaciones de funciones, etctera, mientras que Weber se preocup ms
con los grandes esquemas de organizacin y su explicacin.
2. En cuanto al mtodo, los autores clsicos utilizaron un enfoque deductivo,
mientras que Weber es esencialmente inductivo.
3. La Teora clsica se refiere a la organizacin industrial, mientras que la
teora de Weber integra la teora general de la organizacin social y
econmica.
4. La Teora clsica presenta una orientacin normativa y prescriptiva,
mientras que la orientacin de Weber es descriptiva y explicativa.
Comparando la teora de Weber con la de Taylor y Fayol, se concluye que:
1. Taylor buscaba medios y mtodos cientficos para realizar el trabajo
rutinario de las organizaciones. Su mayor contribucin fue para la gerencia.
2. Fayol estudiaba las funciones de direccin. Su contribucin fue para la
direccin.
3. Weber se preocupaba con las caractersticas de la burocracia. Su
contribucin fue para la organizacin, considerada como un todo.
Estos tres autores analizaron los componentes estructurales de la organizacin.