Livro Endomarketing Como Estratégia de Gestão - BRUM

ENDOMARKETING
COMO ESTRATGIA DE GESTO

ENCANTE SEU CLIENTE INTERNO
ANALISA DE MEDEIROS BRUM
ENDOMARKETING
ENCANTE SEU CLIENTE INTERNO
CAPA: IVAN PINHEIRO MACHADO

REVISO: DELZA MENIN, RENATO DEITOS E RUIZ FAILLACE
PRODUO: J SALDANHA E LCIA BOHRER
CONTROLE DE PRODUO: ANTNIO ALIARDI
ISBN 85.254.0950-2
B893E
BRUM, ANALISA DE MEDEIROS

ENDOMARKETING / ANALISA DE MEDEIROS BRUM.
PORTO ALEGRE: L&PM, 1998.
180 p.; 21 CM.

1. MARKETING. 2. MERCADOLOGIA. I. TTULO.
CDU 658.8
POR IZABEL A. MERLO, CRB 10/329
ANALISA DE MEDEIROS BRUM, 1998

TODOS OS DIREITOS DESTA EDIO RESERVADOS L&PM EDITORES S/A
PORTO ALEGRE: RUA PADRE CHAGAS 185, SALA 802 - MOINHOS DE VENTO - 90570-
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SOPAULO: RUA CATO 559 - LAPA - 05049-000 - SP - FONE: (011) 3872.0233
IMPRESSO NAS OFICINAS GRFICAS DA L&PM EDITORES S/A
BRASIL-
1998
A ANDRESSA,
AMOR MAIOR DA MINHA VIDA,
PELAS HORAS DE ATENO
QUE LHE FORAM NEGADAS EM
FUNO DESTE LIVRO.
APRESENTAO
Como ser a empresa do futuro? Esta parece seraprincipal inquietao de muitos executivos e empresrios hoje.
Est cada vez mais difcil saber como formatar a
nova empresa, como tom-la mais gil, criativa, informada, motivada e inovadora, para enfrentar as rpidas transformaes que acontecem a cada minuto.
At bem pouco tempo o concorrente estava pela vizinhana. Era possvel saber seu nome, endereo e talvez
at seus mtodos de produo. Hoje, o concorrente o
mundo. Tanto pode vir de lugares inesperados como de
outros setores at ento no considerados como concorrentes, facilitados pela nova tecnologia, mais barata e de
livre acesso a todos.
realmente difcil saber como ser a empresa do futuro.
Mas certamente os destinos das empresas passam
por uma integrao cada vez maior com seus colaboradores. Relaes mais abertas e transparentes, maior acesso
informao, maior convivncia entre pessoas diferentes,
maior busca da motivao.
O tempo de lutas entre patres e empregados tem
que ficar para a histria. Quem quiser estar no jogo no
prximo sculo tem que estar aliado a seus colaboradores, puxando na mesma direo.
dentro desse novo contexto que surge o segundo
livro de Analisa de Medeiros Brum.
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Profissional experimentada, apaixonada pelo endomarketing desde muito antes dele despertar qualquer interesse,
tanto do meio acadmico como empresarial, Analisa vem estudando o assunto, criando projetos e aplicando-os em empresas dos mais diversos portes, em vrios cantos do Brasil.
Com muita energia, ela vai mais fundo em relao
ao seu primeiro livro, agora incorporando vrias experincias prticas, com resultados concretos e mais alguns
prmios na prateleira.
Para homens de negcio, que buscam transformar
suas empresas em lugares melhores para se viver e trabalhar, tornando-os tambm mais produtivos, o livro mostra
a necessidade das empresas se dedicarem a todos os seus
pblicos, indicando consistentes caminhos.
Para profissionais que querem aplicar os conhecimentos de endomarketing no seu dia-a-dia, alcanando
um maior comprometimento de suas equipes de trabalho,
Endomarketing como Estratgia de Gesto um guia prtico de exemplos bem-sucedidos.
E para alunos interessados nas mais modernas tcnicas de gesto, envolvimento e motivao de funcionrios,
este livro mostra exatamente isso.
Tom Peters, num de seus ltimos livros, diz que: "Mais
difcil do que ter novas idias tirar as antigas idias de
dentro da empresa". Com seu novo livro, Analisa d uma
importante contribuio para arejar nossos ambientes
empresariais, buscando a motivao pela informao e
focando as empresas no futuro.
ALFREDO FEDRIZZI
Scio-Diretor da Escala
Comunicao & Marketing
SUMRIO
A PALAVRA
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UMA VOLTA AO PASSADO
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UM OLHAR NO PRESENTE
19
A MOTIVAO PELA INFORMAO
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O ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO
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OS FATORES QUE DETERMINAM A EFICCIA DE UM

PROGRAMA DE ENDOMARKETING
A ATITUDE DE ENDOMARKETING
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71
O PLANEJAMENTO DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING .. 75

AS AES E OS INSTRUMENTOS DE ENDOMARKETING
91
O PROCESSO CRIATIVO
135
AS AES COMPLEMENTARES
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A RESPONSABILIDADE PELO ENDOMARKETING
161
OS RESULTADOS QUE PODEM SER OBTIDOS
765
CONCLUSO
169
UM LTIMO COMENTRIO
175
A PALAVRA
"Endo" provm do grego e quer dizer "ao

interior ou movimento para dentro ". Endomarketing
, portanto, marketing para dentro.
UMA VOLTA AO PASSADO
Lembrando os cenrios de mudana vividos pelas empresas nas ltimas dcadas, possvel perceber a verdadeira origem do endomarketing e os motivos pelos quais, hoje, todos discutem suas tcnicas e
identificam espaos para a sua implementao.
H quem diga que, j no incio deste sculo, existiam pessoas a discutir os fundamentos da qualidade. Contase que dois europeus, Elton Mayo e Walter Schewhart, embora trabalhassem juntos, tinham opinies bastante diferentes para defini-la: para Walter Schewhart, a qualidade era
resultado de processos estatsticos e de todos os outros conceitos que norteiam a rea da variabilidade; para Elton Mayo,
a lgica psquica, ou seja, a psicolgica, era diferente da lgica pura, da lgica cartesiana, o que o levava a acreditar
que qualidade nada mais era do que o resultado de pessoas
felizes fazendo o seu trabalho.
Isso nos mostra que os estudos sobre motivao e sobre a importncia do estado de esprito das pessoas para a
execuo perfeita de um determinado trabalho no so uma
coisa recente.
Ao contrrio,na dcada de 50, quando os americanos
foram ao Japo ensinar aos tcnicos japoneses aquilo que
sabiam sobre metodologias estatsticas, os japoneses lhes
retriburam mostrando a importncia do trabalho em grupo,
da reunio de pessoas em torno de um mesmo objetivo
Nessa poca, o Japo do ps-guerra era razoavelmente bom na indstria militar, mas pssimo na indstria civil.
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ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO
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Exportava produtos ruins, por um preo bastante baixo. Um

dos grandes fatores que contriburam para a virada do Japo, j na dcada seguinte, foi exatamente a percepo de
que a mudana somente se daria a partir do envolvimento
das pessoas em crculos - os hoje famosos "crculos de controle da qualidade".
A expresso "Total Quality Control" vem da traduo
inglesa da palavra japonesa k a n r i que, para eles, no significa
apenas "controle". Significa, tambm, "remover obstculos".
Mas remover obstculos para qu? Remover obstculos para que todos olhem na mesma direo.
Essa definio, alm de curiosa, coincide com o principal objetivo do "endomarketing": fazer com que todos os
funcionrios tenham uma viso compartilhada sobre o negcio da empresa, incluindo itens como gesto, metas, resultados, produtos, servios e mercados nos quais atua.
O endomarketing , portanto, uma decorrncia da
necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudana que comearam a ser implementados, desde a dcada
de 50, no mundo inteiro. Da at o momento atual, as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras
de se comunicar com o pblico interno, dando origem s
tcnicas hoje utilizadas.
No Brasil, quando os conceitos da qualidade passaram a ser trabalhados, houve uma dificuldade muito grande das empresas em perceber que todo e qualquer processo
educativo e de mudana exige um processo acelerado de
comunicao.
O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um
desabamento na pirmide organizacional em relao ao grau
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de comprometimento das pessoas com os programas. Sabese que ainda hoje o envolvimento maior se d na parte de
cima da pirmide (alta direo e gerncias). A base da pirmide (supervisores e funcionrios comuns) continua tendo um
envolvimento menor, a no ser que a empresa coloque a sua
disposio as informaes de que necessita para o engajamento total.
As reaes constatadas na base da pirmide so, muitas vezes, resultado da inexistncia de um processo de comunicao interna adequado, que se utilize de instrumentos sistmicos e integrados, de forma a tornar as pessoas
motivadas a trabalharem pelo mesmo fim.
Quando algum lhes apresenta o endomarketing de
forma abrangente, ou seja, como um processo capaz de tornar comum, entre funcionrios de uma mesma empresa,
objetivos, metas e resultados, os empresrios concluem o
porqu do fracasso de tantos programas internos.
Visto sobo um outro ngulo, o endomarketing pode
ser definido tambm como um conjunto de aes utilizadas por uma empresa (ou uma determinada gesto) para
vender a sua prpria imagem a funcionrios e familiares.
Assunto da moda? No. Necessidade imediata das
empresas que desejam crescer, conquistar mercados, manter os ndices que j possuem ou, simplesmente, garantir a
sua sobrevivncia nos prximos cinco anos.
Vivemos um momento no qual o "homem" deve ser
visto como o elemento principal de todo e qualquer processo de mudana e de modernizao empresarial, pois as
mudanas, quando implementadas, esbarram em formas de
trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de desenca-
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dear um estresse organizacional que dificulta e impede o

desenvolvimento pleno de qualquer atividade.
Para combater fatores como esse, preciso que o marketing se volte para dentro da empresa, para o cho da fbrica, para o terminal de cargas, enfim, para o lado de dentro do balco, preocupando-se verdadeiramente em motivar aquele que faz o dia-a-dia da empresa atravs da intuio, da persuaso, da criatividade, ou seja, atravs da comunicao.
Um programa de endomarketing bem feito capaz
de tornar o funcionrio um ser comprometido com a nova
postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua
rea de atuao e atravs do seu trabalho.
UM OLHAR NO PRESENTE
A relao entre o capital e o trabalho a estrutura bsica de qualquer sociedade humana. No Brasil,
o emprego sempre foi colocado como um favor prestado pelo capital ao trabalho. Hoje, no entanto, essa
idia de favor parece estar invertida: os empresrios
que precisam da boa vontade de seus empregados.
Nunca, em toda a histria das empresas, as relaes

entre o capital e o trabalho foram to boas. Embora ainda
existam muitas questes a serem discutidas e aperfeioadas, pode-se observar um equilbrio bem maior entre as
duas partes. Suas necessidades, embora continuem sendo
diferentes, tm quase que a mesma proporo.
H cerca de cem anos, na Inglaterra, os trabalhadores eram afixados atravs de correntes em suas mquinas e
trabalhavam mais de 15 horas por dia. Hoje, no Brasil, podemos ver empresrios dispostos a vender aes a funcionrios, dividir lucros, pagar prmios e desenvolver os mais
diversos programas de incentivos e de benefcios, na nsia
por uma maior produtividade.
O sculo XX chega ao seu final com o mrito de ter
sido o cenrio das 8 horas iguais para trabalho, sono e lazer,
da revoluo gerencial e, principalmente, do sindicalismo.
Tudo isso, associado ao rpido desenvolvimento
tecnolgico, s presses comunistas e mdia influenciando fortemente as grandes decises, fez do capitalismo algo
mais brando, enquanto o liberalismo precisou adaptar-se
aos novos tempos, deixando de representar apenas as classes emergentes.
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ENDOMARKETINC COMO ESTRATGIA DE GESTO
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Dentro de pouco tempo, a dcada de 90 poder ser

definida como um perodo em que o capital e o trabalho
encontraram o caminho da conciliao, embora obviamente
ainda existam as tenses inerentes ao processo.
A grande verdade que, hoje, existe um espao bem
menor entre os interesses dos empresrios e dos empregados. At pouco tempo atrs, as duas partes encontravam-se
separadamente e conversavam atravs de advogados nem
sempre preparados para administrar o assunto e as discrdias dele decorrentes.
A abertura de mercados, a evoluo da informao
e, principalmente, o desenvolvimento tecnolgico fizeram
com que essas duas partes deixassem de utilizar toda a sua
energia para brigar uma com a outra e passassem a se concentrar em disputas internas, na luta pela sobrevivncia
dentro do seu prprio universo.
A realidade nos mostra, hoje, um cenrio onde empregados disputam entre si os postos de trabalho e as empresas protagonizam competies extremamente acirradas
por uma fatia maior de um mesmo mercado.
Dentro desse contexto, a unio das partes antes separadas tornou-se inevitvel, e j podemos ver empresrios e empregados lutando conjuntamente para que, com o
aumento das possibilidades de mercado, possam acontecer
tambm maiores oportunidades de emprego.
Quando nos deparamos com empresrios tratando
empregados como aliados, no combate aos seus concorrentes, podemos dizer que nunca, na histria da humanidade, foram to prximas as relaes entre o capital e o
trabalho.
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O capital precisa desesperadamente de pessoas motivadas, transparentes e "de bem" com a empresa. O trabalho precisa cada vez mais de empresrios lderes, humanistas e idealistas. Ambos necessitam de programas, tcnicas e instrumentos de comunicao para manter e aprimorar essa relao.
Para um perfeito entendimento de como se proces-,
sam essas relaes, vale a pena traar um paralelo entre o(
que acontece no Brasil e em pases como os EUA e o Japo,
que so considerados referenciais quando se fala em programas internos.
Nos EUA, a relao acontece da seguinte forma: empresrios e empregados tm interesses especficos. O que
liga as duas partes o desejo de prosperar. Para obter os
resultados que desejam, precisam trabalhar juntos. Existe
um relativo equilbrio entre o capital e o trabalho. Empresas e pessoas no perdem tempo quando a outra parte no
apresenta resultados satisfatrios. E uma luta igual.
O Japo considerado um paradigma. L, empresrios e empregados fazem parte de uma mesma famlia unida nos bons e maus momentos. A dedicao e a lealdade
dos empregados so os itens principais dentro dessa relao, sendo oferecidos em troca da garantia do emprego para
o resto da vida. Nos primeiros anos, o empregado trabalha
exaustivamente, passando por vrias funes, at ser
alocado em um determinado departamento e ter o seu lugar na famlia. Se ele no apresentar os resultados esperados, ser alocado para um cargo menos importante, mas
nunca afastado.
sabido que o jovem japons j foge desse tipo de
estrutura organizacional, buscando ambientes de trabalho
alternativos, mais flexveis e, principalmente, a atividade
EUDOMAKKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO
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liberal. No entanto, a cultura da empresa japonesa continua sendo muito baseada no tempo de trabalho e no em
resultados.
Nos EUA, preciso ter mrito, ser competente, ousado, dinmico, informado. No Japo, a sabedoria est associada antigidade. O tempo tem o valor maior.
Vamos ento analisar cruamente a relao no Brasil,
onde o pacto parece estar sendo: o empresrio d o emprego e o empregado faz sacrifcios para mant-lo.
Durante muito tempo, a manuteno do emprego era
o nico estmulo aos empregados brasileiros. Aos gerentes
era dado o papel de "feitores", cuja atribuio resumia-se
no "controle" da atividade, da limpeza, do horrio, etc.
Embora j tenha havido uma evoluo profunda que
premiasse a inteligncia emocional, a criatividade e os nveis de informao, ainda restam resqucios de uma cultura
de muito controle e pouco incentivo, o que faz com que algumas empresas continuem acumulando funcionrios cumpridores de regras, mas que no agregam valor ao negcio.
Traando um paralelo entre as observaes acima,
podemos ver que Japo e Brasil tm em comum o paternalismo, tratando funcionrios verticalmente e fazendo com que
as conquistas no sejam vistas como fruto da atuao da
equipe, mas sim como bondosas concesses do capital ao
trabalho.
H quem diga que, no Brasil, o empresrio tem a
imagem de padrasto, e o funcionrio, de um enteado que
guarda um grande rancor no corao.
Obviamente, esse sentimento de rancor tambm derivado de uma economia instvel e de uma sucesso de
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esperanas e desesperanas, cuja cura depende de planos

que horizontalizem e desmistifiquem as relaes econmicas, tornando os ganhos e perdas questes previsveis que
faam parte da vida de qualquer pessoa ou instituio.
Embora enfrentem dificuldades, as empresas brasileiras parecem j ter entendido que ambientes corporativos
baseados no paternalismo, no favor, na desinformao e
no desestmulo geram uma fora de trabalho servil, triste
e desunida.
Hoje, apesar de toda a mediocridade de uma cultura
em que o emprego era visto como um favor do capital ao
trabalho, j temos no Brasil um grupo bastante grande de
empresrios e executivos que vm construindo um novo
cenrio onde os atores so a crtica construtiva, a contribuio efetiva, o enfrentamento dos problemas, a busca de
solues, a pr-atividade e tantos outros fatores que determinam o sucesso de uma organizao.
Estamos, portanto, trocando o passado pelo futuro
nas relaes entre o capital e o trabalho. O que vemos, diante de ns, um novo contrato onde os empresrios prometem tratar seus funcionrios como capital humano, oferecendo-lhes benefcios mais atraentes, sistemas de controle mais modernos, estmulos ao aumento da produtividade, ambientes flexveis e saudveis e, principalmente,
acesso a todo e qualquer tipo de informao.
Segundo a Hay do Brasil, empresa de consultoria que
realiza pesquisas em Recursos Humanos, a mdia de aprovao das empresas brasileiras pelos empregados vem crescendo. Em 1990, 52% dos funcionrios tinham uma opinio favorvel s empresas. Em 1998, a mdia subiu para
58%. Para colher esses dados, foram pesquisadas cerca de
100 empresas em aspectos como: clareza de objetivos, li-
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derana, remunerao, incentivo inovao, gesto de conflitos e comunicaes.

Sabe-se, tambm, que as empresas brasileiras com
melhor clima ainda tm ndices de aprovao dos funcionrios 15% menores que as "mais queridas" nos Estados
Unidos.
A indstria, sem dvida alguma, o segmento da economia brasileira que est na frente dos demais em nvel de
comunicao interna, at porque foi o primeiro a sofrer com
negociaes sindicais e com a necessidade de uma mudana
da mentalidade interna, uma vez que, no passado, o nmero
de empregados era maior e o foco estava localizado no produto. Hoje, a indstria est quase que completamente
automatizada e o foco est na satisfao do cliente.
Nesse segmento, a transparncia dos processos e da
comunicao tem ocupado um lugar de destaque, utilizando-se dos mais diversos tipos de instrumentos e de uma
linguagem capaz de atingir desde o mais simples funcionrio at o executivo mais disputado do mercado.
As empresas que esto conseguindo percorrer esse
caminho, certamente, possuem bem mais do que boas intenes. preciso saber estabelecer canais de comunicao com o pblico interno, educando-o para os objetivos
propostos e atingindo o seu corao.
A MOTIVAO PELA INFORMAO
Estudos mostram que a maioria das pessoas

dedica ao trabalho apenas 25% da sua capacidade.
Os outros 75% representam a falta de engajamento
e a falta de motivao. Esses dados podem at ter
uma certa dose de exagero, mas servem para mostrar o desafio enfrentado pelos empresrios de hoje.
Existem muitas formas de se motivar funcionrios,

como, por exemplo, reconhecer publicamente um trabalho
bem-feito, verificar se o funcionrio possui as melhores
ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi atribudo,
usar o desempenho como base para uma promoo, enfatizar o compromisso da empresa com a manuteno do emprego, proporcionar a participao nos lucros e, at mesmo, remunerar as pessoas de forma competitiva, ou seja,
em funo do talento de cada um.
No entanto, muitas das decises acima podem representar custos para a empresa ou estarem em desacordo com
a sua poltica de gesto.
Neste caso, a motivao torna-se decorrente de procedimentos bem mais simples, como dar aos funcionrios as informaes necessrias para a realizao de um bom trabalho,
cumpriment-lo pessoalmente por uma tarefa bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho,
solicitar suas idias, mostrando o quanto so importantes
para a empresa, envolv-lo nas questes e decises relacionadas com o seu trabalho e com a sua rea de atuao, etc.
Tudo o que feito no sentido de uma maior aproximao empresa/funcionrio, do programa mais sofisticado
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ao mais simples, est inserido no contexto do endomarketing.

Da mesma forma, atitudes desatentas, como oferecer
a mesma recompensa, todos os anos, independente do desempenho individual, no ser especfico ou oportuno ao fazer um elogio, no fornecer informaes sobre o negcio,
usar de ameaas e coaes para que uma tarefa seja realizada, no cumprir as promessas feitas e tratar os funcionrios
de forma burocrtica e no como pessoas, so tcnicas de
afastamento empresa-funcionrio e prejudicam qualquer
programa de gesto.
O mrito da empresa deve estar em descobrir com os
prprios funcionrios sobre aquilo que os motiva. Para isso,
importante lembrar sempre da velha "pirmide de
Maslow", que nos mostra os diferentes estgios relacionados s necessidades do homem. Atravs dela, possvel
perceber que aquilo que motiva um funcionrio comum,
localizado na base da pirmide, est relacionado s necessidades de segurana e sociais, quando o que motiva um
executivo, que ocupa uma posio mais acima na pirmide, provavelmente esteja relacionado com ego, estima e
auto-realizao.
Existem, ainda, as pessoas capazes de se automotivar,
o que no significa que, por ter funcionrios automotivados,
a empresa deva ignorar a necessidade de dar-lhes motivao adicional.
O melhor caminho para a motivao a capacidade
que algumas empresas tm de passar aos seus funcionrios
mensagens inspiradoras e serem coerentes ao fazer isso.
Essas empresas costumam desenvolver recursos que ajudam o funcionrio a adotar uma atitude positiva em relao prpria vida e em relao empresa na qual trabalha.
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Alguns desses recursos so programas destinados a ajudlos a melhorar sua educao, programas liberais de folgas
e frias, bonificaes em funo do desempenho, festas e
outros acontecimentos que estejam de acordo com a sua
natureza social.
Alm disso, bem mais fcil desenvolver amor e
confiana nos funcionrios quando existe um ambiente de
lealdade profissional. As festas e os acontecimentos sociais so, portanto, de grande importncia para que as pessoas sejam encorajadas a conhecer uns aos outros e a conviver em situaes fora do ambiente de trabalho. igualmente fcil motivar funcionrios quando a direo da empresa serve-lhes como exemplo pessoal e/ou profissional.
Mesmo fazendo tudo isso, a motivao ainda requer
um alimento sem o qual ela no acontece: a informao.
Sem a informao coerente, clara, verdadeira, lgica,
centrada e bem trabalhada, no existem funcionrios motivados, por maiores que sejam os benefcios e incentivos.
A informao o produto da comunicao interna e
a maior estratgia de aproximao funcionrio-empresa.
Aqui, importante lembrar que a informao oficial,
dentro da empresa, de domnio da direo. a direo
que toma a deciso que, mais tarde, transformada em informao e enviada, atravs das mais diversas formas, para
as chefias intermedirias e para a base da pirmide.
No caso de a deciso demorar muito para ser transformada em informao, acontece aquilo que chamamos de
entropia da informao, um dos fatores que mais desmotivam
dentro de uma empresa, seja ela de pequeno, mdio ou grande porte.
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Imagine uma reunio de direo, em que uma grande

deciso tomada. A moa que estava entrando na sala para
servir cafezinho conseguiu ouvir um pedao da conversa e,
ao chegar na cozinha, comenta com o motorista. Depois de
terminar seu caf, o motorista leva o gerente financeiro ao
banco e, no caminho, conta-lhe a sua verso sobre o que
ouviu. O gerente, por sua vez, conversa com a secretria e
pergunta-lhe se sabe de algo referente ao assunto. A secretria, ao voltar para casa no mesmo nibus de uma outra colega, comenta o assunto e, assim, sucessivamente, a informao vai se espalhando e sendo deturpada.
Ocorre que qualquer mensagem verbal, por mais trivial que seja, sofre um processo de perda e dissipao ao
ser transmitida. Por isso, nenhuma empresa pode controlar
o uso que os seus funcionrios do quilo que ouvem.
A realidade e o alcance da entropia da informao,
como chamado esse processo, foram estudados em detalhe pela moderna psicologia experimental. Uma informao que transmitida de boca-em-boca, por um certo nmero de pessoas, sofre alteraes cumulativas ao longo do
caminho.
A falta de canais e instrumentos oficiais de comunicao interna determina o cenrio adequado para que a
entropia da informao atue, provocando uma opinio interna negativa e contrria aos objetivos da empresa.
Isso acontece porque, sob o ponto de vista sociolgico, a opinio do pblico interno independe do conhecimento que possui sobre o assunto. Ao contrrio, ela advm
de comentrios gerados por grupos e feitos em grupos.
Mais do que simplesmente informar atravs de canais e instrumentos oficiais de comunicao interna, que
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no possam ser distorcidos, a empresa precisa mexer com

a emoo das pessoas, produzindo a energia necessria para
que todos busquem verses oficiais sobre os fatos e defendam a empresa em qualquer situao.
Mais do que isso, a empresa precisa tratar o funcionrio como um aliado em seus projetos, sonhos e previses.
O desafio da empresa , portanto, impedir que esse
processo acontea, antecipando-se aos fatos causadores da
desmotivao.
Motivar funcionrios tornou-se uma grande indstria de fitas, filmes, palestras, seminrios, consultorias, assessorias e outros tipos de abordagens e orientaes.
Contudo, os empresrios devem estar muito mais
preocupados em "no desmotivar" o funcionrio do que
"motivar".
Se nos aprofundarmos na questo, vamos ver que as
pessoas, na sua maioria, esto motivadas quando comeam a trabalhar numa empresa. Apesar do nervosismo habitual, tudo, neste momento, est ligado a sentimentos positivos.
A desmotivao chega com o passar dos dias, meses
ou anos, sempre relacionada a fatores emocionais, como desvalorizao, deslealdade, descomprometimento e, muitas vezes, situaes de humilhao da empresa para com o funcionrio.
raro a desmotivao estar ligada a aspectos materiais. Quando se pergunta sobre como motivar funcionrios, a resposta pode parecer muito simples: aumentando
salrios. Existem empresrios que acreditam que nada
motiva mais do que o dinheiro.
ENDOMARKETING
33
No entanto, se fizermos uma pesquisa, entrevistando todos os funcionrios de uma empresa de qualquer segmento da economia, hoje, vamos nos deparar com respostas muito mais ligadas a sentimentos do que a ganhos financeiros.
Talvez isso acontea porque vivemos numa economia qual os funcionrios, do mais humilde ao mais qualificado, atribuem s questes relacionadas ao salrio. Isso
no quer dizer que o assunto no seja cobrado das empresas. Na maior parte dos casos, essa cobrana permanente,
mas a empresa divide essa responsabilidade com o governo e as pessoas aceitam essa diviso.
Portanto, o dinheiro pode ser um excelente fator de
motivao, mas no tudo. da informao o papel principal nesse processo.
O ENDOMARKETING COMO
ESTRATGIA DE GESTO
H muito tempo j se disse que a nica coisa

constante na vida a mudana. O autor desta frase, hoje, ficaria estupefato diante da velocidade e
das propores das mudanas ocorridas nas empresas, que no s tiveram que aprender a reagir
com rapidez, como tambm se tornaram extremamente imprevisveis.
Existem duas estratgias bsicas relacionadas com

a comunicao interna.
A primeira focaliza a empresa, a viso da direo, os
propsitos e os objetivos gerais da Organizao. Os programas voltados para a mudana de uma determinada cultura, que comunicam uma nova viso da empresa, enquadram-se nesta categoria que visa modificar as atitudes dos
funcionrios, promovendo o compromisso e a lealdade para
com a Organizao.
A segunda estratgia focaliza a tarefa, pois diz respeito comunicao de questes especficas relacionadas
ao trabalho. Isso inclui no apenas a comunicao sobre a
tarefa, como tambm a coleta das opinies dos funcionrios sobre formas de melhorar o desempenho e a adoo de
novos mtodos de trabalho. Neste caso, os objetivos da
administrao esto muito mais relacionados melhoria
da eficincia e da eficcia dos servios ou dos processos
de produo.
Essa classificao concentrada na administrao ou
nas tarefas, no entanto, pode mascarar problemas mais srios com os quais as empresas se defrontam no seu dia-a-dia.
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1. CENRIOS DE MUDANA
Em primeiro lugar, preciso lembrar que a realidade

de toda e qualquer empresa hoje est na mudana, seja ela
qual for.
Vivemos o fim da revoluo e a era da reinveno,
da mudana pacfica. Isso significa que somente num clima favorvel possvel gerar novas idias, fomentando
novas descobertas, estruturas e dimenses sociais.
Os cenrios de mudana so muitos e, por entender
que o que quebra uma empresa no propriamente a mudana, mas a incapacidade das pessoas em se adequar a ela, muitos empresrios esto preocupados em estabelecer um clima
organizacional favorvel, em que os funcionrios os ajudem
a fazer o que precisa ser feito para se adaptar e sobreviver.
Dentro desse esprito, o caminho buscar a sinergia
do grupo - a inteligncia grupai que tem mantido tantas
empresas prosperando e conquistando mercados at ento
nunca imaginados.
Ao mesmo tempo, preciso buscar o equilbrio para
administrar o fato de as pessoas, principalmente as mais
humildes, no estarem preparadas para enfrentar o fator
mudana em suas vidas profissionais.
Existem algumas situaes, neste sentido, que podem ser consideradas comuns a um grande nmero de empresas. So elas:
QUANDO UMA EMPRESA EST SEM ENERGIA
Existem empresas nas quais os ideais e as crenas

que constituem a sua razo de ser esto enfraquecidas e
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tendem a se tomar culturas equivocadas e distantes do pensamento de seus dirigentes. Neste caso, importante entender que a imagem corporativa pode ser melhorada, sustentada e at mesmo protegida, mas no pode ser criada,
pois advm de valores inerentes aos homens que fundaram
a empresa e, principalmente, dos que nela trabalham.
nesse tipo de cenrio que o estoque de boa vontade e o orgulho de pertencer empresa convivem com um
baixo nvel de informao e com o despreparo das chefias
intermedirias para conduzir processos de mudana.
Ao mesmo tempo, percebe-se uma tendncia muito
grande dos funcionrios em valorizar o passado e, da direo, em valorizar o futuro. O "hoje" fica parado, sem combustvel, sem sentimento.
Como resgatar as pessoas para o momento atual? Que
conceitos precisam ser trabalhados para que todos tenham
uma viso verdadeira e compartilhada da empresa, dos
objetivos da empresa e do papel de cada um para a obteno desses objetivos?
A estratgia, neste contexto, deve ser a da valorizao em todos os nveis: da empresa, da direo, do elemento humano e do trabalho que desenvolve, de forma que
todos assimilem a idia do "somos capazes de vencer".
Para isso, preciso uma aproximao muito grande
da direo da empresa com os funcionrios comuns, desmistificando a figura de "heri" assumida pelos diretores, de
forma que o "reerguimento da empresa" e a "melhoria do
clima organizacional" tornem-se desafios do grande grupo.
Da mesma forma, preciso encontrar, no ambiente
interno, os valores da empresa que foram deixados de lado,
trazendo-os tona completamente revitalizados.
ENDOMARKETING. COMO ESTRATGIA DE GESTO
39
Neste caso, quanto maior o comprometimento dos

funcionrios com os princpios da organizao, maior a aceitao por todos dos objetivos a serem atingidos e mais coerentes e homogneas sero as suas atitudes perante os diversos
pblicos.
QUANDO UMA EMPRESA FOI COMPRADA POR OUTRA
Outro cenrio de mudana muito comum, nos dias

de hoje, o determinado pela compra de empresas por grandes grupos que trazem toda a sua cultura, provocando um
choque de valores, crenas, costumes, etc.
Uma frase, retirada do livro Em Busca da Empresa
Quntica, de Clemente Nbrega, reflete claramente o sentimento coletivo do pblico interno das empresas que recebem uma outra marca ou que passam por processos de privatizao: "Seja qual for o que chamamos de realidade,
isto s pode ser uma construo da qual participamos ".
Os funcionrios, na maior parte das vezes, concordam com as crticas feitas pela nova direo ao passado,
acreditam que o velho modelo estava realmente fadado
ao fracasso, tanto que foi necessria a venda da empresa,
aceitam a mudana como algo benfico, mas sentem-se
humilhados ao ouvir as referncias estrutura da qual fizeram parte.
Em alguns casos, esse sentimento coletivo intensificado pelo medo da modernidade ou seja, medo de que a
mudana possa comprometer itens ligados segurana
como cargo ou emprego.
comum o pblico interno ficar dividido em dois
grupos: os mais corajosos e os menos corajosos. Existem
40
pessoas que sentem-se capazes de acompanhar, acreditar e

fazer parte da mudana, ao mesmo tempo que existem pessoas que ainda resistem a ela, temendo acreditar nos seus
benefcios. O segundo grupo, considerado mais resistente,
geralmente est concentrado em filiais ou locais mais afastados, onde as informaes, em grande parte, so recebidas
de forma verbal.
Geralmente, os responsveis pelo repasse dessas informaes so pessoas que, apesar de possurem cargos de
chefia, no foram alvo de um trabalho informativo e motivacional especfico para o assunto.
Aliado a esse clima, existe ainda o choque de duas
culturas completamente diferentes. Geralmente a empresa
que chega traz todo o arrojo das mais modernas tcnicas de
administrao e marketing, tentando implement-las imediatamente. O ser humano, por sua vez, reage a esse choque de culturas com atitudes de retrao e de inrcia provocadas pelo medo.
Quando isso acontece, preciso trabalhar a informao sem esquecer que uma estrutura empresarial democrtica depende basicamente da liberdade de ao, do incentivo criatividade e do livre curso das idias. preciso, em
primeiro lugar, ganhar a confiana das pessoas, trabalhando a comunicao com o foco em benefcios e em ganhos
para cada indivduo, de forma a cicatrizar as feridas decorrentes da mudana.
Aqui, a estratgia tratar a mudana centrada no
conhecimento, ou seja, permitindo que os funcionrios conheam suas implicaes e benefcios para a empresa. Isso
significa mostrar o que est sendo mudado, porque est
sendo mudado e como isso se reflete no mercado.
41
Ao mesmo tempo, aconselhvel espelhar a mudana na satisfao do cliente, trabalhando conceitos e

tcnicas de melhoria de atendimento ao pblico de forma
sistemtica e integrada, observando e identificando os resultados no ambiente externo.
Neste tipo de cenrio, a mudana deve ser trabalhada, em nvel comportamental, atravs da(o):
difuso dos princpios da empresa que est chegando,
a fim de que todos conheam as linhas e os fundamentos da sua cultura de modernidade e competncia;
reconhecimento do trabalho e do esforo de cada funcionrio em acompanhar o processo de mudana, a
fim de que o discurso tenha uma sustentao verdadeira; e
apoio psicolgico para a mudana, a fim de que os
menos corajosos sejam incentivados a fazer parte do
processo.
Em nvel tcnico, entendemos que a mudana deva
ser trabalhada atravs do(a):
foco no cliente como a pessoa mais importante ligada empresa, evidenciado na padronizao do atendimento;
treinamento tcnico voltado para a melhoria do atendimento ao pblico, dentro do planejamento j definido pela empresa; e
modernizao da estrutura fsica, que visa ao encantamento dos funcionrios e dos clientes, a partir da
imagem e dos novos padres.
42
QUANDO UMA EMPRESA MUDA RADICALMENTE SEU

JEITO DE SER
Outro cenrio bastante comum de mudana a empresa que sempre tratou seus funcionrios com indiferena
e, de repente, recebe uma gama de informaes sobre a
importncia dos recursos humanos para os processos de
modernizao empresarial, chama seus profissionais de comunicao social e de recursos humanos e determina o incio de um programa de endomarketing.
Partir do nada para um programa extremamente arrojado um desafio que deve ser encarado de forma consciente; afinal, uma das principais regras do endomarketing
no subestimar o pblico interno.
A estratgia, neste caso, deve ser extremamente emocional, mostrando uma empresa que deseja se fazer mais
prxima das pessoas, entrando no seu universo com muito
cuidado. A idia que deve ser repassada aos funcionrios a
da inteno de agregar valor marca da empresa a partir de
uma evoluo no relacionamento empresa-funcionrio, principalmente no que se refere valorizao do elemento humano, da vida que escolheu para si e do trabalho que desenvolve para a empresa.
Isso significa fazer com que o funcionrio sinta-se
"mais" em todos os nveis: como pessoa, como membro de
uma famlia e de uma sociedade, como profissional, como
trabalhador, etc. Significa, principalmente, valorizar o sentimento e o toque pessoal que emprega a cada ao que
desenvolve, seja ela voltada para a empresa ou no.
Em sntese, o programa deve ter como objetivo ajudar os funcionrios da empresa a conviverem com o fator
mudana, a fim de que situaes como demisso, troca de
43
cargo, promoo, adoo de novas tecnologias ou determinao de novos princpios no desencadeiem estresses
organizacionais capazes de pr em risco todo o discurso
humanista adotado.
Da mesma forma, os instrumentos devero premiar
um novo clima organizacional que incentive a
complementaridade, atravs da proposta de uma nova dimenso de vida para cada pessoa, higienizando conceitos,
estimulando a criatividade e, principalmente, estabelecendo
novos padres de relacionamento.
Para isso, o esforo de endomarketing deve acontecer em trs momentos especficos, quando as expectativas
dos funcionrios sero superadas, aos poucos, atravs de
uma linguagem personalizada, demonstrando a compreenso da empresa em relao s demandas de cada um, ou
seja, o entendimento da diversidade humana.
Estamos falando, portanto, de um programa capaz de
mostrar a empresa superando as expectativas de seus funcionrios. Ao mesmo tempo, capaz de mostrar as pessoas superando as expectativas da empresa atravs dos gestos mais
simples.
Os instrumentos, neste caso, devem ser extremamente
visuais, trabalhando as trs etapas, que so:
O primeiro momento deve passar uma viso sublimada da vida, ou seja, sentimentos que fazem parte
do nosso dia-a-dia, questes com as quais nos deparamos e com as quais nos emocionamos, valores e
atitudes que mostram as pessoas no seu ntimo, enfim, tudo aquilo que toca o corao e, ao mesmo tempo, nos faz melhores. mais do que "a vida como
ela ". a vida como ela deve ser pela vontade dos
44
nossos coraes. a vida vista com os olhos de quem

deseja o melhor, a partir de coisas muito simples,
tipo: felicidade poder observar um filho dormindo
e ver como ele cresceu.
O primeiro momento trabalha a "felicidade" no
ambiente em que vivem os funcionrios da empresa
(pessoal e profissional), ressaltando aspectos que at
ento pareciam despercebidos pela empresa.
O segundo momento do programa deve abordar no
mais a vida, e sim o elemento humano, a pessoa, o
profissional, aquele que coloca o que tem de melhor,
ou seja, toda a sua energia para fazer bem feito. Esta
etapa do programa valoriza a tarefa a partir da conjugao de todas as foras do ser humano,
potencializando cada gesto. o valor da energia que
est intrnseco em cada um.
Aqui aborda-se a criana bem-cuidada, a comida
bem-feita, o afago ao colega, as palavras certas nas
horas difceis. Para isso, deve ser utilizada a linha
verdade, a linha intimista, que aborda a alma, seus
anseios, suas aflies, associada capacidade que
cada pessoa possui de se superar em cada ato, por
mais difcil que sejam as questes da vida.
O terceiro momento deve tratar do ser humano que
constri, que capaz de entregar seu tempo, trabalho
e talento para o bem-estar de outra pessoa. Tratar do
ser consciente da importncia do coletivo, capaz de
abrir mo das suas prprias necessidades por causas
maiores. a valorizao daquele que se destaca em
alguma atividade comunitria, em algum agrupamento de pessoas em que o objetivo seja o da "ajuda".
45
Aqui, fica mais claro ainda o conceito de superao

de expectativas por parte dos funcionrios, pois a
empresa normalmente espera que ele seja um bom
profissional. Se, alm disso, ele conseguir ser um lder comunitrio, uma pessoa que ajuda as outras,
estar sendo realmente "maior". a valorizao das
pessoas que so capazes de construir, em torno de si,
algo maior do que as suas prprias aes.
Esse tipo de estratgia a ideal para a empresa que
nunca fez nenhum esforo no sentido de aproximar-se das
pessoas que nela trabalham, pois valoriza o elemento humano de todas as formas. Alm disso, agrega valor imagem de marca da empresa porque agrega valor s pessoas
que fazem o seu dia-a-dia e que trabalham com essa marca.
A relao direta e dispensa maiores comentrios.
claro que, nos primeiros tempos, existiro problemas de credibilidade por parte de funcionrios mais resistentes, em funo da cultura da "no-valorizao" enraizada
na empresa. Esse tipo de programa apenas o incio de um
esforo de longa durao e os trs momentos so colocados exatamente para que haja uma preparao das pessoas.
Primeiro fala-se da vida, depois das pessoas. Primeiro abordam-se os aspectos gerais, depois os especficos.
QUANDO UMA EMPRESA EST DIANTE DE UMA NOVA
GESTO
Ainda falando sobre ambientes de mudana, temos

um outro cenrio que se caracteriza pela troca do gestor,
ou seja, uma empresa que durante muito tempo tem uma
determinada pessoa na sua direo e a troca por outra. Como
comunicar aos funcionrios? Como mostrar que a empresa
est diante de um novo momento? Como trabalhar o signi-
46
ficado da nova gesto e as suas expectativas em relao ao

pblico interno?
A primeira regra a ser seguida internamente jamais
negar o passado, e sim mostrar que as pessoas esto diante
de um novo momento e que este ser melhor para todos.
"Somos parte desta realidade e queremos melhor-la." Este
deve ser o discurso inicial do novo gestor ao comear um
trabalho direcionado ao pblico interno.
Mais do que vender a imagem de uma empresa, o endomarketing serve para projetar a imagem de uma gesto a
funcionrios, familiares e outros pblicos considerados internos.
Neste caso, existe uma nova gesto que precisa aprender a lidar com o ambiente interno de uma forma criativa,
construindo um significado para as suas certezas e expectativas na cabea e na alma das pessoas envolvidas.
Os caminhos para isso devero ser fornecidos atravs de mensagens repassadas pelo programa de marketing
interno, que concentrar os seus esforos na determinao
de princpios para a nova gesto. Princpios atuais, criativos, que tenham a ver com o dia-a-dia das pessoas na empresa e que signifiquem desafios como:
Capacidade, mostrando a importncia do preparo tcnico, da formao, do aperfeioamento independente
de cargo ou funo. Atravs desse princpio, poder
ser evidenciada a preferncia da atual gesto por pessoas capacitadas.
Competncia, evidenciada em dois sentidos: na importncia de fazer bem feito (sou competente) e de
assumir responsabilidades ( da minha competncia).
47
Indiretamente, refora-se a idia de que a atual gesto foi escolhida em funo da sua competncia.
Coragem de enfrentar os desafios e de correr os riscos necessrios para o desenvolvimento de um determinado projeto ou tarefa. Mostrar que o sucesso
est diretamente ligado capacidade da pessoa correr riscos.
Criatividade para encontrar solues, sadas e alternativas para as mais diversas questes internas e externas da empresa. Desmistificar a criatividade, mostrando que todos podem encontrar novas formas de
como fazer.
Corao, ressaltando a importncia de as pessoas envolverem-se verdadeiramente com aquilo que fazem,
com a empresa na qual trabalham e com os colegas
com os quais convivem. Este princpio serve para
mostrar, tambm, o envolvimento da empresa com a
nova gesto.
Em vez de trabalhar os 5 S's, comuns nos programas voltados para a qualidade, os funcionrios vo trabalhar os 5 C s : capacidade, competncia, coragem, criatividade e corao.
Esta apenas uma forma das muitas que existem para
determinar e divulgar princpios. O importante criar formas para que eles sejam assimilados e praticados.
Neste caso, um concurso interno de cases, ou seja, a
descrio de situaes do dia-a-dia nas quais os funcionrios precisaram fazer uso ou lembrar de algum princpio, pode
fazer com que eles estejam presentes em todos os momentos
da empresa. A escolha dos melhores cases, alm de distin-
48
guir os seus autores, servir como exemplo para todos os

funcionrios.
QUANDO UMA EMPRESA DESEJA VOLTAR-SE UM
POUCO MAIS PARA O MERCADO
Mas os ambientes de mudana no terminam aqui.

Existem muitas empresas, hoje, preocupadas em criar uma
nova cultura de atendimento e vendas, dentro da viso de
empresa completamente voltada para o mercado e para o
cliente.
A empresa que vive esse cenrio geralmente tem como causas fundamentais do mau atendimento e dos baixos
ndices de vendas uma atuao do pblico interno baseada
na(o): no-valorizao do cliente e suas necessidades; desconhecimento total das expectativas dos clientes (no sabe
quem ele e o que espera da empresa); e desconhecimento
do negcio como um todo.
Decorrente dessa anlise, a estratgia dever ser uma
padronizao de servios, alm de todo um trabalho interno no sentido de criar uma cultura de atendimento que seja
efetivamente eficaz.
Neste caso, o caminho o da informao alicerada
no treinamento, proporcionando o cenrio adequado para
que os funcionrios possam entender a padronizao dos
servios como uma decorrncia de fatos reais. importante, tambm, criar canais para a disseminao dos novos
padres, trabalhar a imagem da empresa internamente e
recolher sugestes e contribuies dos funcionrios para
melhorias internas relacionadas com o cumprimento dos
padres de servios e da nova cultura de atendimento.
49
As campanhas internas devero trabalhar "novos tempos, novos padres", apresentando os padres de servio
com todos os seus enfoques e detalhes, alm de programas
de incentivos para a aplicao dos conceitos.
estimulante, tambm, apresentar cases que mostrem
as primeiras mudanas no sentido de voltar a empresa para
o cliente, tornando pblico o reconhecimento a todos que
esto participando do processo de afirmao da nova cultura. Algumas empresas, inclusive, publicam um livro cuja
edio anual conta histrias dos funcionrios interagindo
entre si e com a empresa durante o processo de mudana.
Estes so apenas alguns exemplos de cenrios de mudana e de estratgias de endomarketing colocados de uma
forma muito rpida, sem a incluso de aes e instrumentos,
apenas para que se possa perceber a abrangncia do tema.
Antes de finalizar essa parte sobre mudana de cultura, importante salientar que, quando as pessoas tm mais
de 25 anos de idade, quase impossvel modificar as suas
caractersticas humanas. Uma sada para isso exatamente
mudar os valores de uma equipe e fazer com que os membros dessa equipe faam presso sobre os outros. Obviamente, para que isso acontea, preciso definir claramente
o tipo de cultura que se est buscando.
2. CONQUISTA DE DESAFIOS
Existem programas e desafios internos que exigem

um maior comprometimento por parte dos funcionrios.
Um exemplo disso o esforo das empresas pela
Certificao ISO 9000 e todas as suas ramificaes.
50
Quando uma empresa decide obter a certificao,

deve ter em mente que ser preciso contar com o esforo e
a participao de todas as pessoas, principalmente as que
esto localizadas na base da pirmide e que, portanto, recebem um nvel menor de estmulo e informao.
Esse tipo de processo, geralmente, trabalhado atravs de uma "misso" imposta pela empresa aos seus funcionrios, que fala apenas ao crebro e no ao corao.
O funcionrio pode at responder "sim, eu vou participar", "sim, eu vou me preparar", "sim, a empresa pode
contar comigo", e isso no ter um significado verdadeiro.
Assim, o programa de endomarketing, que ter como
objetivo conscientizar e preparar todos para a conquista,
dever levar em considerao o fato de que uma pessoa
precisa estar emocionalmente envolvida e acreditar que
tambm vai sair ganhando para poder dar o melhor de si.
As campanhas internas, por sua vez, devero ser sucessivas, mostrando atravs dos mais diversos instrumentos o desafio que est diante de cada um. Assim a conquista estar espelhada na pessoa do funcionrio, mostrando
que dele depende a vitria, como se a empresa fosse um
time de futebol.
3. CRIAO DE CANAIS OFICIAIS
DE COMUNICAO INTERNA
A comunicao interna existe em qualquer tipo de empresa e pode ser encontrada, muitas vezes, naquela velha
circular que no circulou, cujo assunto ningum ficou sabendo e que, aps no ter mais validade, foi parar no mural ao
lado da informao do carro que algum pretende vender.
ENDOMARKETING
51
Algumas empresas so mestres na arte de se comunicar com o pblico interno. Outras convivem com uma
extrema dificuldade nesse aspecto, mas nem por isso deixam de repassar a "informao", mesmo que de forma inadequada.
O que a maioria das empresas necessita estabelecer canais oficiais de comunicao interna; afinal, so esses canais que combatem a famosa "rdio corredor" ou
"rdio peo". J foi cientificamente constadado que, medida que o processo de endomarketing se desenvolve, os boatos tendem a cair.
Existem, tambm, grandes grupos empresariais que
possuem sistemas de endomarketing especficos para sua
empresas, mas que necessitam de um nico canal a ser utilizado pela corporao com o objetivo de trabalhar as questes mais institucionais.
Isso significa que, mesmo no tendo processos mais
complexos de mudana de cultura ou de conquista de desafios, algumas empresas desenvolvem determinados programas apenas para reorganizar a sua comunicao interna, o
que se caracteriza como uma atividade de endomarketing
extremamente saudvel.
4. SlSTEMATIZAO E INTEGRAO DE
INSTRUMENTOS DE COMUNICAO INTERNA
Da mesma forma, existem empresas que possuem os

mais variados instrumentos de comunicao interna, sem
que eles sejam sistemticos ou estejam integrados.
Fazer endomarketing no significa elaborar uma frase que determine a misso da empresa, coloc-la num qua-
52
dro e pendur-lo na parede para que seja visto pelos funcionrios. Endomarketing um conjunto de aes e instrumentos que, sistemticos e integrados, vendem uma mesma idia ou um mesmo conceito ao pblico interno.
A sistematizao deve se dar levando em considerao o elemento surpresa, ou seja, todo o ms e, se possvel,
toda a semana, deve haver novidades. A integrao, por
sua vez, acontece a partir de uma mesma programao visual, fazendo com que o funcionrio identifique os diversos instrumentos como parte de uma mesma campanha.
Por desconhecerem essas regras, ainda existem muitas empresas comunicando-se de forma desencontrada, com
grandes espaos de tempo entre uma ao e outra e atravs
de instrumentos completamente diferentes entre si, incapazes de implementar e solidificar um mesmo conceito.
Este , portanto, um outro motivo pelo qual as empresas procuram desenvolver esforos de endomarketing:
transformar tudo aquilo que j fazem em nvel de comunicao interna num programa nico e eficaz.
Os FATORES QUE DETERMINAM A

EFICCIA DE UM PROGRAMA DE
ENDOMARKETING
Marketing o negcio visto pelo seu resultado final, ou seja, pelo ponto de vista do consumidor.
Quando o marketing voltado para dentro, a regra
permanece a mesma. Da a importncia de alguns
fatores para que a informao (produto da comunicao interna) chegue at o seu destino nas condies necessrias para ser absorvida e respeitada.
Existem fatores que determinam o sucesso ou o fracasso de um programa de endomarketing e que devem ser
levados em considerao no momento em que os esforos
estiverem sendo planejados. So eles:
1. A VALORIZAO DA CULTURA
E DA INTUIO
Quando se fala em cultura, fala-se em valores, crenas e comportamentos que permeiam uma empresa. Ela
define o que a empresa considera importante e o que ela
no considera importante. Se a estratgia define para onde
uma empresa quer ir, a cultura determina como - e talvez
se - ela chegar l.
Cada empresa tem um tipo de cultura, exatamente
porque uma organizao de seres humanos. Mas a maioria das empresas jamais pensa sobre esse tema. Sua cultura, quase sempre, fazer as coisas da forma como elas sempre foram feitas ou da forma como todo mundo as faz.
Algumas outras empresas, em contraste, tm culturas bem definidas, extremamentes diferenciadas e fortes, culturas dirigidas que se destacam da multido. Elas
54
55
tm misses declaradas e valores que querem dizer alguma coisa a mais, que as pessoas levam a srio. Elas tm
um conjunto de crenas abrangentes que servem como
poderosos guias para as aes dirias e que so reforadas em uma centena de formas diferentes, tanto simblicas como concretas.
Mas cultura empresarial - todos podem indagar 4
no um conceito superado? E bem superado? Afinal, todos sabemos que o sucesso no mundo dos negcios, hoje,
vem de coisas objetivas e testadas, de determinao e energia: uma tecnologia avanada, estratgias especializadas e
posicionamento, alm de um brutal controle de custos.
Ao contrrio, garantem alguns dirigentes de empresas
de sucesso: "A hora da cultura acaba de chegar". As empresas com culturas inteligentes, altamente evoludas, so bem
mais competitivas.
Fora de moda at bem pouco tempo, a cultura , portanto, o pano de fundo para uma perfeita atuao no mercado. E, por ser assim, um bom programa de endomarketing
precisa ajudar a consolid-la atravs da estimulao e do
respeito aos seus aspectos positivos.
Um dos maiores erros dos profissionais, quando deixam a universidade, ingressar nas empresas sedentos por
implantar os mais variados projetos, preocupados apenas
em "fazer", esquecendo que cada estrutura empresarial
possui a sua prpria cultura.
O que serve para uma empresa no serve para outra.
Em endomarketing, no existe a famosa "receita de bolo"
que pode sair do livro direto para a empresa. Existem, sim,
alguns instrumentos que podem ser copiados, algumas aes
que podem ser adaptadas, mas cada caso um caso e o
contedo jamais ser igual.
56
A verdade que no se pode negligenciar a experincia e a intuio daqueles que vivem o ambiente da empresa. O aspecto intuitivo tem muito a ver com a cultura e
por isso talvez seja difcil de ser justificado, avaliado e
codificado - exatamente por ser o mais importante.
Cultura , portanto, um fator decisivo para o sucesso
de um programa.
2. O ENDOMARKETING COMO UM
PROCESSO EDUCATIVO
Em primeiro lugar, preciso lembrar que no existe mudana para melhor, sem que as pessoas sejam educadas para isso.
No que se refere aos aspectos humanos, o ideal seria
tudo comear na escola, pois muito mais fcil influenciar
pessoas quando elas tm menos de 20 anos de idade. Os
princpios necessrios para o bom desempenho profissional deveriam ser ensinados nessa poca, para que as pessoas tivessem naturalmente o desejo de dar o melhor de si.
Como a realidade no essa, existe ainda a chance de
as empresas melhorarem seus processos de seleo para encontrar as pessoas certas e passveis de serem educadas de
acordo com os objetivos da empresa. Esta uma tendncia
muito forte no momento e j se pode perceber a competio
das empresas no apenas pelos melhores clientes, mas pelos
melhores recursos humanos para atender a esses clientes.
Por outro lado, o custo de educar pessoas erradas
muito alto para a empresa. comum os processos de seleo contemplarem perguntas como: "Onde voc trabalhou?" ou "Que programa voc domina?", quando deveriam ser questionados aspectos como disponibilidade para o
aprendizado, viso de futuro ou abertura para mudanas.
57
A verdade que ainda hoje encontramos empresas

que gastam mais recursos limpando suas escadas do que
treinando seus funcionrios.
Existe tambm, no meio empresarial, um grande
questionamento quanto ao fato de o treinamento ser ou no
um instrumento de endomarketing.
A resposta muito simples: se o endomarketing
um processo educativo, se o produto da comunicao interna a informao e se o treinamento uma forma de se
transmitir informao e conhecimento, podemos dizer que
o treinamento um dos mais importantes instrumentos de
endomarketing.
Isso pode ser observado, principalmente, quando
grandes empresas realizam suas convenes de vendas, seus
encontros gerenciais, seus seminrios organizacionais,
onde, alm da informao e do conhecimento, colocada
disposio do pblico interno uma srie de programas no
sentido de motiv-los e de orient-los cada vez mais para
os objetivos organizacionais.
Existem, ainda, empresas em que os testes de avaliao e os cursos de treinamento so idealizados como reforo e apoio, e no como mecanismos de seleo e castigo.
Quando percebem que um dos funcionrios no preenche
Os requisitos de sua funo, ele recebe treinamento. Essas
So empresas que realmente acreditam na educao.
Por outro lado, cada vez mais se consolida entre os
indivduos a prtica da auto-instruo, uma forte tendncia
de treinamento democrtico. Algumas empresas j perceberam essa necessidade e implantaram centros de auto-instruo com livre acesso a seus funcionrios. Comandados por
redes de computadores, esses sistemas permitem aos seus
58
usurios selecionar o ritmo e a profundidade que mais lhes

convierem.
O desenvolvimento de estratgias empresariais tambm est relacionado com a aprendizagem. A conscientizao da situao desejada e o esforo em unir competncias para implementar a mudana criam um processo de
aprendizagem que auto-alimentado por uma base forte
que a comunicao interna.
Educao, portanto, um dos principais fatores a
serem levados em considerao quando se est planejando
um programa de endomarketing.
Qualquer organizao pode chegar a conseguir avanos fantsticos se adotar tcnicas que ajudem seus membros a se livrar das dificuldades de aprendizagem.
O desafio est em criar um ambiente de renovao
atravs da educao permanente.
3. INSTRUMENTOS QUE ENCANTEM
O PBLICO INTERNO
Nenhuma metodologia pode substituir o instinto e a

criatividade. Um profissional de comunicao social ou de
recursos humanos, que tem sob sua responsabilidade um
programa de endomarketing, deve administrar a sua
criatividade no sentido de ser quase que um "produtor de
Hollywood", identificando grandes idias e buscando os
recursos necessrios para que os instrumentos criados consigam encantar o pblico interno.
Dentro de um contexto de endomarketing, a criatividade a condio necessria para se estabelecer a estra-
59
tgia de aproximao da empresa com o funcionrio.

Para isso, a criatividade deve ser encarada como um
processo: o profissional tem uma idia, a desenvolve e cria
valor a partir dela. Esse processo tambm pode ser chamado de inovao. Qualquer que seja o nome escolhido, descreve o cotidiano ideal para profissionais que trabalham a
comunicao, seja ela interna ou externa.
H quem diga que todas as pessoas so criativas.
Essa frase at pode ser verdadeira, se levarmos em considerao o fato de que qualquer ser humano tem a capacidade de produzir idias. As empresas, no entanto, erram
quando estimulam esse processo indiscriminadamente, em
vez de aproveitar o potencial criativo daqueles que realmente o possuem.
O problema que, ao fazer com que a sua cultura
estimule o processo criativo como algo determinante para
o sucesso de um funcionrio, a empresa pode estar perdendo energia, pois estar fazendo com que algumas pessoas
de baixo potencial criativo passem a se dispersar na nsia
de acompanhar aqueles que lidam melhor com as idias.
possvel encontrar criatividade em qualquer pessoa. No entanto, nem todas as pessoas sabem fazer uso da
criatividade como profisso ou para a melhoria de processos tcnicos e de gesto.
Ao mesmo tempo, importante lembrar que as pessoas mais criativas no so necessariamente as mais inteligentes, mas as que conseguem fazer associaes de pensamentos inusitados.
Todos ns temos idias. Para torn-las parte de uma
realidade, no entanto, preciso ampliar o processo do nos-
60
so pensamento. Somente assim ser possvel adequar as

idias cultura da empresa e, principalmente, mensagem
que deve ser repassada atravs de um determinado instrumento ou ao.
A gerao de idias, por sinal, no a parte mais difcil do endomarketing. O desafio est na continuidade do processo. Como um programa de endomarketing acontece alongo prazo, os profissionais precisam se superar a cada ano.
Um exemplo disso so as datas especiais como Pscoa ou
Natal, nas quais os funcionrios esperam sempre uma mensagem ou um presente melhor e maior do que no ano anterior.
Sobre esse assunto, a lio mais importante que se
pode aprender com as grandes empresas que a criatividade
paralisa quando h a obrigatoridade excessiva do cumprimento de regras e o controle absoluto sobre os atos do funcionrio em seu ambiente de trabalho.
4. A INFORMAO COMO
RESPONSABILIDADE DA EMPRESA
Os canais podem ser os mais diversos e os instrumentos os mais criativos, mas a comunicao interna no
acontece sem o seu contedo: a informao.
O endomarketing trabalha a informao de forma que
ela contribua para que os objetivos e as metas globais da
empresa sejam alcanados com a participao dos funcionrios.
A informao, por sua vez, decorrente de uma deciso tomada na parte de cima da pirmide: direo da
empresa. Essa informao, depois de trabalhada, deve descer para as chefias intermedirias e os funcionrios comuns.
61
Isso esclarece o fato de que, quando falamos em comunicao interna, estamos falando em comunicao vertical. Falamos, portanto, da informao que desce da parte de
cima para a parte de baixo da pirmide e cujo processo
invertido quando a empresa decide ouvir seus funcionrios.
A comunicao horizontal entre as pessoas a comunicao interpessoal que se d entre duas pessoas, ou no mximo trs ou quatro. Nela, a interao face a face. O essencial
o dilogo, a comunicao de experincias. Existe, tambm,
a comunicao entre duas pessoas que pode ser no-verbal.
A comunicao interpessoal necessita de conhecimentos na rea da psicologia para ser comentada.
Mas o que significa trabalhar a informao? Significa repass-la no tempo certo, atravs dos canais adequados
e de instrumentos transparentes, coerentes e completos. Significa, principalmente, preparar a notcia de forma que seja
bem recebida pelo funcionrio.
A pior informao que existe dentro de uma empresa a demisso, e mesmo esta pode ser repassada de forma
que amenize os seus efeitos no corao do funcionrio, seja
ele o demitido ou no.
Com o aumento de desemprego no Brasil, algumas
revistas tm abordado esse tema e publicado alguns conselhos para uma demisso digna. Entre eles esto os seguintes itens:
Pense nos efeitos prticos que a demisso pode ter
na vida dos demitidos, sensibilize-se com isso e se
esforce para limitar o seu sofrimento.
D a notcia num comeo de semana, pela manh e
pessoalmente.
62
Oriente o demitido sobre o que deve fazer ao sair de

sua sala e v logo ao departamento dele explicar a
demisso aos que ficaram.
Ateno ao calendrio. Veja se no o dia do aniversrio do demitido ou se ele no est passando por
problemas pessoais graves.
Faa um script do que vai falar: no humilhe a pessoa, levante seu moral e no reaja a provocaes.
Por pior que seja uma informao, ela sempre pode
ser amenizada antes de chegar at o pblico interno. Ao
mesmo tempo, a preocupao da empresa em ajudar os demitidos a encarar os novos tempos passou a ser uma condio importante para que os funcionrios que ficaram continuem respeitando a empresa e agindo como aliados em suas
grandes decises.
Hoje, j existem programas internos de preparao para
a demisso. O ideal que todas as empresas adotem programas desse tipo, com treinamento realizado por assistentes
sociais e profissionais especializados. O objetivo esclarecer sobre como deve ser levada a vida aps a demisso.
O alcance de um programa como esse , sem dvida
alguma, muito maior do que os benefcios assistenciais psdemisso comumente utilizados pelas empresas mais preocupadas com os fatores sociais: um ou dois salrios a mais,
extenso do convnio mdico por alguns meses ou um talo de vales-refeio.
Existem, portanto, muitas formas de se trabalhar uma
informao como a "demisso". E, como podemos ver, uma
das estratgias fazer com que a informao venha
alicerada em benefcios ou em outros fatores que possam
torn-la melhor aos olhos do funcionrio.
63
Analisada sob outro enfoque, o valor informao,

quando se torna parte da cultura da empresa, incentiva o
processo de aprendizagem como um todo, desafiando as
pessoas ao "leia tudo e saiba de tudo".
Vivemos a era da informao. A quantidade de informao que a humanidade toda gerou da pr-histria
at o final da Segunda Guerra Mundial equivale produzida nos ltimos 50 anos e idntica que surgir nos
prximos trs anos e meio.
Em um futuro muito prximo, a tecnologia digital
ser cada vez mais utilizada para transformar a informao
em algo til e valioso: o conhecimento. A Intranet, um dos
mais modernos instrumentos de comunicao interna utilizados por empresas, um exemplo disso, apesar de ainda
esbarrar no obstculo cultural.
Como todas as tecnologias de gesto, a Intranet tambm exige o interesse por parte das pessoas. preciso despertar o pblico interno para que queira acessar e obter a
informao. O endomarketing, quando trabalha a informao centrada no conhecimento, gerando a crena, estimula
fortemente a curiosidade e o hbito da busca.
A empresa, hoje, no pode se dar ao luxo de negar a
informao aos seus funcionrios, uma vez que eles so
bombardeados via jornais, revistas, rdio, tev, fax, internet
e outros meios com todo o tipo de apelo. Afinal, as pessoas
vivem, atualmente, merc de uma incansvel metralhadora de palavras, imagens, bytes e uma oferta de mdia que se
multiplica desorientando o mais ciberntico dos mortais.
Dentro desse contexto, sobra para a empresa a responsabilidade de trabalhar a informao e entreg-la de forma leve, atraente, criativa e correta aos seus funcionrios.
64
A informao e o conhecimento so o maior capital

que uma empresa pode possuir.
5. A VERDADE E A MENTIRA
SEMPRE APARECEM
Numa pesquisa feita nos Estados Unidos, 93% dos

americanos admitiram mentir regularmente em questes
profissionais. Esse dado mostra, em primeiro lugar, o clima
de medo ainda existente em algumas empresas, estabelecendo
a mentira como uma sada para as situaes mais difceis.
Ao mesmo tempo, chama a ateno para o fato de que
a circulao de informaes e os programas de comunicao interna podem ser seriamente comprometidos pela mentira, impedindo ou protelando a tomada de decises em todos os nveis.
Em comunicao interna, a verdade parece ser
inalcanvel por si s, pois mediada pelas verses decorrentes dela mesma.
Internamente, nas empresas, no h fatos, h verses.
Afinal, tudo o que resta de um fato a narrativa sobre ele.
Todo o fato ou fenmeno vivenciado por protagonistas
diferenciados que fazem a sua verdade.
Existe tambm um outro fator, decorrente das lideranas negativas presentes em todas as empresas. O pblico interno invariavelmente pega a palavra de um lder negativo e a transforma em verdade suprema. Qualquer esforo que a empresa possa fazer, no sentido de reverter esse
quadro, ter que ser maior do que o normal.
As pessoas que no tm convivncia com um determinado assunto ou fato no sabem distinguir uma infor-
65
mao verdadeira da no-verdadeira. Para eles, a enunciao da verdade suficiente.

Esse o principal motivo pelo qual a direo da empresa precisa ser absolutamente franca na informao, na
crtica e no elogio. Afinal, a deciso rpida e eficiente e a
avaliao imparcial no combinam com meias palavras.
Em endomarketing, a verdade, por pior que seja, tem
o mrito de ser verdade e deve ser buscada na sua plenitude, embora, como todos os remdios, possa ter efeitos
colaterais.
Ocorre que os funcionrios no aceitam mais ser ludibriados e, em funo de toda uma realidade de vida muito mais ativa e atenta, esto sempre muito prximos da
verdade.
A verdade tem tambm o mrito de ser sinnimo de
transparncia e de representar um elemento importante de
produo de resultados porque evita desvios e retrabalhos.
Evitando mascarar os problemas e esconder dados importantes, a empresa acaba transmitindo a confiana necessria para um bom clima organizacional.
6. AS MENSAGENS DEVEM
SER SIMPLES, CURTAS E CLARAS
O estudo da linguagem utilizada pelas empresas para

se comunicar com o seu quadro funcional fundamental. A
produo de significado, dentro deste contexto, no apenas
uma tarefa da empresa, mas tambm do prprio funcionrio.
A pessoa fala. Nas relaes com outros seres humanos, a pessoa d sinais da prpria existncia e compreender esses sinais significa compreend-la.
66
A opinio pblica coletiva existe em funo da linguagem. Por isso possvel captar o problema da pessoa e
da empresa, no problema da linguagem.
A empresa no existe sozinha, mas atravs da sua
relao com o mercado e com os seus funcionrios que lhe
do identidade. Essa identidade e esse sentido acontecem
na relao de comunicao, primordialmente, atravs da
linguagem.
A linguagem utilizada num programa de endomarketing tem o compromisso da construo de um significado para as certezas e expectativas da empresa na cabea e
no corao das pessoas envolvidas.
Vivemos a era do indivduo. O indivduo plural, mltiplo e complexo. No h um padro, mas muitos padres,
tanto quanto indivduos. Cada indivduo um padro.
Vivemos a era do marketing one-to-one, cujas ferramentas-chaves so o banco de dados e a personalizao em
massa, traduzida como a capacidade de oferecer produtos e
servios sob medida para as necessidades dos clientes.
Assim, a comunicao interna deve se dar atravs
de mensagens direcionadas ao indivduo e no massa.
Embora utilize o pronome "ns" ou a expresso "a gente" como elementos de linguagem, a comunicao interna deve ser feita atravs de mensagens dirigidas completamente ao homem.
Ao indivduo deve ser atribuda a responsabilidade
pela mudana, seja ela qual for. Ele no apenas far parte
da mudana, mas ser a prpria mudana.
Uma dvida que os profissionais geralmente tm
quando esto planejando um programa de endomarketing
67
sobre como a empresa deve chamar o indivduo: colega,

companheiro, colaborador, funcionrio, etc.
Existem muitas opes e colaborador tem sido a
mais usada pelas empresas que estabeleceram uma nova
linguagem para o seu relacionamento com o pblico interno.
No entanto, consideramos a palavra "funcionrio" a
mais adequada por dois motivos bsicos:
o pblico interno no deve ser subestimado e um
tratamento caloroso demais pode soar falso; e
endomarketing no pressupe a inverso de valores.
O empresrio continuar sendo empresrio e o empregado sendo empregado, por melhores que sejam
as relaes entre as duas partes. A expresso "funcionrio" real - funcionrio aquele que ocupa uma
funo, que faz parte de uma estrutura funcional, alm
de ser respeitosa e coerente.
Ao referir-se ao pblico interno como "meus funcionrios", um empresrio no corre o risco de parecer estar
fazendo um discurso poltico.
Os esforos no sentido de personalizar a comunicao interna so cada vez maiores. Hoje, as estratgias e
instrumentos tm permitido s empresas colocar o conceito de "funcionrio aliado" em prtica atravs de uma linguagem simples e lgica e de um tratamento completamente
individualizado, mas no diferenciado, dentro de um mesmo ambiente de trabalho.
Mais do que simplesmente formular sua mensagem,
a empresa precisa estar certa de que o funcionrio entendeu e absorveu totalmente aquilo que foi transmitido. Men-
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sagens simples e claras ajudam a conquistar a credibilidade

do pblico interno.
7. O IMPACTO VISUAL A
PARTIR DOS INSTRUMENTOS
O aprendizado se d 75% pela viso e apenas 12%

pela audio, o que significa que uma rdio interna tem
muito menos eficcia do que um jornal interno, um vdeo
ou um painel motivacional.
Esse o principal motivo pelo qual os instrumentos
de comunicao interna devem ter um grande impacto aos
olhos do pblico interno.
Alm de formatos diferenciados, os instrumentos devem ser produzidos em cores quentes, que aproximam, e
em cores vivas, que produzem energia.
Embora a utilizao do preto-e-branco determine um
custo de impresso mais baixo, importante que fique registrada uma regra muito simples: o preto, assim como o
marrom, uma cor depressiva. O branco afasta, enquanto
o colorido aproxima.
Ainda no se conhece um estudo que traduza a importncia da cor para os instrumentos de comunicao interna. O que se sabe decorrente do trabalho intuitivo de
profissionais que ousam misturar uma srie de cores no
sentido de produzir vida dentro da empresa a partir de um
programa de endomarketing.
Isso acontece porque o primeiro impacto da cor na
parte emocional do crebro e o segundo, na parte racional.
Esse dado suficiente para que esses profissionais acredi-
69
tem que as cores devem ser amplamente utilizadas quando

se deseja sensibilizar pessoas, tocar o seu ntimo, trabalhar
Com a sua emoo.
Existem empresas que vo mais longe nesse sentido,
trabalhando as cores da imagem corporativa. Um exemplo
disso so empresas que realizam o "baile do azul e branco"
ou o "baile do azul e amarelo", quando todos os funcionrios e seus cnjuges devem comparecer festa vestindo a
cor exata do logotipo da empresa. Essa uma das formas
de se trabalhar a imagem institucional da empresa junto ao
pblico interno.
Quando se trabalha a cor, preciso lembrar das preferncias pessoais e no correr o risco de errar quando o
instrumento um brinde ou uma grife interna. No caso de
uma camiseta para o pblico interno, por exemplo, devese produzir a quantidade total numa nica definio de
cores, a fim de que as pessoas no se sintam desiguais perante a empresa.
Num test-drive de carro, por exemplo, os revendedores, considerados pblico interno de uma montadora, devem receber carros da mesma cor para o teste. Ocorre que,
se lhes for dada a oportunidade de escolher, muitos escolhero o azul, alguns o vermelho e outros o marrom. preciso
disponibilizar apenas uma cor para no desmotiv-los com
uma opo que no reflita o seu sentimento.
A cor mexe com a emoo das pessoas. Lembrar disso uma garantia de sucesso na produo de instrumentos
de comunicao interna.
ATITUDE DE
ENDOMARKET1NG
Mais do que simplesmente informar, o endomarketing serve para disciplinar a direo da empresa
para determinadas atitudes de aproximao com o
funcionrio. Nesse contexto, a comunicao tratada de uma forma bastante simples: como um processo pelo qual idias e sentimentos so transmitidos de
indivduo para indivduo dentro de um mesmo ambiente de trabalho.
De todos os instrumentos de avaliao para dirigentes de empresas, nenhum mais drstico, mais radical e mais
condenador do que a avaliao que fazem de si mesmos.
Nos ltimos tempos, eles tiveram que aprender a conviver
rapidamente com os desafios da abertura de mercado, da
globalizao, da competitividade mundial, das ondas devastadoras do downsizing, da qualidade total e de tantas novas
tecnologias, o que os levou a deixar de lado hbitos saudveis, como circular pela rea interna da empresa ou cumprimentar pessoalmente os funcionrios.
Nesse quadro, claro, no se inserem os chamados
lderes natos, mestres em se comunicar, influenciar, aproximar e unir pessoas, fazendo com que elas se sintam parte
da empresa.
A pergunta : existe treinamento para isso? Um diretor com habilidades apenas gerenciais pode adquirir caractersticas de liderana? Apesar de a liderana ser uma qualidade nata, existem treinamentos e exerccios de disciplina que permitem a empresrios e executivos desenvolver
habilidades de relacionamento e passar a serem considerados "homens de comunicao interna".
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73
A afirmao de que no existe endomarketing sem

que a direo queira forte, porm verdadeira, por tratar-se
de um processo vertical, na maior parte das vezes de cima
para baixo, que exige uma participao efetiva da direo.
Da mesma forma, o endomarketing no prev apenas instrumentos de informao que sejam palpveis. No
momento em que um dirigente de empresa coloca todos os
funcionrios num auditrio e fala com eles utilizando a tcnica "olho-no-olho", est tendo uma atitude de endomarketing que vale tanto ou mais que um boletim informativo.
A figura do dirigente da empresa exerce uma espcie de fascnio em relao ao pblico da base da pirmide.
Conviver com ele em determinadas ocasies um verdadeiro privilgio para pessoas mais simples.
As pessoas que ocupam cargos de direo nas empresas devem, portanto, se disciplinar para as atividades de
comunicao interna, realizando reunies, ministrando palestras, participando de festas e atividades interativas.
bom lembrar que, hoje, a expectativa das pessoas
em relao empresa na qual trabalham envolve muito
mais do que um bom salrio. Todos querem trabalhar numa
organizao que tenha um nome que abra portas, que seja
conhecida no mercado, que seja respeitada. Todos querem representar uma marca que, pelos produtos e servios que oferece e pela forma com que se relaciona cora a
comunidade, seja motivo de orgulho. Todos querem trabalhar para quem conhecem. Por isso, os empresrios devem se deixar conhecer.
Feliz da empresa cujos dirigentes tm real sucesso
em promover um ambiente de valorizao das pessoas. No
h nada que pese mais para a realizao dos funcionrios
74
que a certeza de estarem sendo vistos, valorizados e estimulados a crescer.

Esse cenrio se torna ainda melhor quando se consegue dar fim a salas fechadas, chaves nos banheiros, estacionamentos reservados, elevadores privativos e outros detalhes nada simpticos que ainda existem em algumas empresas.
A confiana basicamente uma questo de atitude.
Atitude de respeito do chefe pelas pessoas, que gera
credibilidade e justia. Gera tambm comprometimento,
fundamental no desenvolvimento das organizaes. Portanto, alm das boas prticas de Recursos Humanos, preciso que a relao chefe-subordinado seja saudvel, isto ,
profissional, respeitosa e estimulante.
As atitudes de endomarketing podem ser expressadas
no dia-a-dia, nos pequenos detalhes, nos itens de convivncia, nas atividades que no representam custo para a empresa, mas que demonstram respeito e considerao ao elemento humano.
Nenhum benefcio, por melhor que seja, capaz de
substituir esse sentimento.
O PLANEJAMENTO DE UM
PROGRAMA DE ENDOMARKETING
Todo o programa de endomarketing precisa ter

uma idia, um conceito e uma linha criativa. A partir
da, os instrumentos so desenvolvidos de acordo com
o porte, o segmento de atuao e a cultura da empresa, permanecendo prontos para receber a informao gerada de acordo com o funcionamento operacional e com a filosofia da organizao.
Em endomarketing, vive-se a curto prazo. Isso acontece porque a informao decorrente de decises e de
fatos do dia-a-dia, o que determina a necessidade de um
planejamento estrutural, conceituai e criativo, mas impede
o planejamento de contedo.
O planejamento estrutural, conceituai e criativo pode
ser feito para um, dois ou trs anos, dependendo dos objetivos que se quer alcanar. O risco de tornar-se desatualizado
existir somente se as metas globais da empresa forem
mudadas, o que dar lugar a um novo planejamento.
A seguir, as principais fases desse planejamento:
FASE I
PESQUISA E DIAGNSTICO
Para o marketing externo, quem define o que ser

oferecido ao mercado o prprio mercado. Para o marketing
interno, a regra a mesma.
Por isso a to falada e pouco usada "Pesquisa de Clima", capaz de tornar visvel a realidade de uma empresa e
os motivos que determinam aes, atitudes e comportamentos por parte dos funcionrios, continua sendo importante.
76
77
Os questionrios so muitos. Alguns mais agressivos,

outros mais superficiais. Alguns completamente distanciados daquilo que deve ser pesquisado e outros extremamente
certeiros, servindo como um verdadeiro estudo de gesto.
Esse tambm um item que no pode ser copiado
nem repetido de um ano para outro. Um bom caminho
para se ter o instrumento adequado trabalhar com grupos homogneos e heterogneos de funcionrios para a
discusso de aspectos comportamentais ligados empresa e, a partir do cruzamento dessas discusses, elaborar o
formulrio de pesquisa.
Quando se pesquisa clima, preciso estar ciente de
algumas questes bsicas que so:
Clima o que pensa a grande massa. A massa composta de indivduos e, dentro de cada um, existe um
corao.
Para a aplicao dos questionrios, o pblico deve
ser dividido de acordo com o plano de cargos e salrios da empresa. As perguntas podem ser as mesmas,
mas a anlise das respostas no.
Toda pesquisa de clima desperta nos funcionrios
uma expectativa em relao a melhorias.
Em clima, o que vale a percepo e no a realidade.
Ao analisar as respostas, a direo da empresa deve
estar preparada para receber crticas e elogios.
As respostas do pblico interno so muito mais emocionais do que racionais.
A opinio do pblico interno, derivada do clima existente na empresa, tem continuidade, durao e intensida-
78
de. um juzo de valor formulado por um grupo de pessoas em torno de um fato ou de uma situao.
Outra forma bastante moderna de pesquisa interna,
que pode servir para determinar itens relacionados com o
clima existente na empresa, a avaliao de mltiplas fontes, tambm chamada de "feedback de 360 graus", tcnica
utilizada para o gerenciamento de desempenho e remunerao. Embora ainda bastante questionada, por basear-se em
depoimentos confidenciais de colegas do funcionrio analisado, essa tcnica tem sido utilizada por um nmero cada
vez maior de empresas.
Quando se pesquisa como as pessoas se sentem em
relao empresa e aos seus colegas e como reagem a essa
percepo, preciso estar preparado para saber de aspectos
at ento desconhecidos, numa viso real de toda a questo.
O diagnstico honesto, por pior que seja a situao,
fundamental para que seja bem retratada e para que o programa de endomarketing possa ter efeitos positivos futuros.
Lembramos que nenhuma estratgia de comunicao interna, por mais criativa e detalhada que seja, ter sustentao se a empresa no souber distinguir o desejo e a
ambio da realidade possvel.
A pesquisa que orienta toda a criao do programa.
Sem ela, impossvel identificar os pontos de ruptura e
criar os mecanismos para capturar o conhecimento emanado do processo em si.
Uma ltima regra a ser lembrada o fato de que a
credibilidade o segredo do processo de pesquisa e depende de dois elementos: o anonimato de quem fornece as informaes e o sigilo destas.
79
FASE II
DEFINIO DA META GLOBAL
O que a empresa pretende com esse programa. Esta

a meta global que deve alicerar todo o trabalho.
Como exemplos de metas, temos as mais variadas,
que vo desde aumentar a produtividade, melhorar a qualidade do produto, conquistar credibilidade internamente,
lanar um novo produto no mercado, melhorar o atendimento ao pblico, criar uma nova cultura interna, at mesmo aumentar os lucros da empresa.
O trabalho de comunicao interna, se no estiver
alicerado em uma grande meta, acaba perdendo o foco e
tornando-se um festival de mensagens sem conceito.
Depois de definida a meta ou as grandes metas (pode
ser mais de uma, desde que no muito distantes), o processo para atingi-las profundo e mexe com pessoas e seus
sentimentos.
Exige, portanto, toda uma linguagem e um visual que
passe a fazer parte do ambiente empresarial, associando
informaes e desafios.
FASE III
CRIAO DOS CONES DE COMUNICAO INTERNA
SLOGAN
A partir da meta global, deve-se criar o slogan do programa. Uma frase que defina o desafio a ser enfrentado pelo
pblico interno e que passe a mensagem de compartilhamento
de idias, de futuro, de modernidade, enfim, de algo novo e
bom para todos.
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Esse slogan deve dar nfase ao indivduo e ao presente. Deve representar os funcionrios de todos os nveis.
A idia utilizar o slogan em todas as aes e instrumentos do programa. A expresso escolhida ser a primeira frase de todas as falas da direo, a assinatura de todos
os instrumentos visuais e a chamada de todos os programas de integrao de funcionrios.
MARCA OU PERSONAGEM
Associada ao slogan, para representar um programa

de marketing interno, pode-se optar por uma marca ou personagem.
Na maior parte dos casos, as empresas optam pela
marca, retratando num smbolo grfico o momento pelo
qual est passando, no qual a oportunidade de viv-lo um
privilgio para o funcionrio que deseja crescer e se desenvolver como pessoa e como profissional.
O ideal que a marca seja extremamente colorida,
ou faa referncia cor da imagem corporativa.
No caso de a empresa escolher um personagem para
representar o programa, este deve ser alegre, simptico e
ter, pelo menos, uma caracterstica que se assemelhe vida
do funcionrio.
Existem casos em que a empresa opta por uma marca
e, no decorrer do programa, um determinado personagem
vai ganhando vida e espao nos instrumentos de comunicao interna, passando a ser mais um cone utilizado.
Isso acontece porque, medida que o programa se
desenvolve, a empresa vai perdendo o medo de ousar e
81
comea a se utilizar de outras imagens para encantar o pblico interno.
FASE IV
DIVISO DO PBLICO INTERNO
A imponente figura da pirmide que, at pouco tempo, representava a construo humana mais alta do planeta
(pirmide de Giz), com 146 metros, continua sendo utilizada nas representaes hierrquicas mais diversas, como
a Igreja, o Estado e as empresas.
Apesar de inmeras novidades como, por exemplo, a
conscincia de que a melhor colocao para uma pirmide
organizacional "de cabea para baixo", de forma a distinguir o cliente como a parte mais importante do negcio e
no a direo da empresa, alm de outras evolues ocorridas depois que as organizaes comearam a pensar em processos, essa figura ainda a melhor forma de visualizao e
segmentao do pblico interno.
Por esse motivo, as referncias em relao ao pblico interno, neste livro, so feitas com base numa pirmide
partida em trs camadas horizontais, onde na parte de cima
est a direo, na parte do meio, as chefias intermedirias
e, na base, os funcionrios comuns.
Esse tipo de diviso deve-se ao fato, tambm, de que
a segmentao excessiva do pblico interno torna mais difcil o esforo de endomarketing. A seguir, podemos ter um
melhor entendimento de cada uma dessas trs camadas.
DIREO Considerada a cabea de todo o processo,
este grupo composto pelo presidente e seus diretores. da parte de cima da pirmide, ou seja, da dire-
82
o da empresa, a responsabilidade de gerar as informaes que sero utilizados no programa de endomarketing.

O fato de colocarmos os diretores no mesmo patamar do presidente tem como objetivo envolv-los diretamente na produo e na responsabilidade pela
informao que ser o contedo do programa.
Alm de valorizar a Diretoria no processo de gesto,
esse envolvimento faz com que o presidente no seja
visto como uma pessoa solitria em suas idias A
partir de um consenso da direo, a meta global a ser
perseguida ganhar uma fora ainda maior.
CHEFIAS INTERMEDIRIAS - Neste grupo encontram-se
os gerentes e supervisores. A eles ser atribuda a
responsabilidade de transmitirem as mensagens geradas pelo primeiro grupo. Sero os intermedirios
entre a parte de cima e a parte de baixo da pirmide.
Este segundo grupo , sem dvida alguma, o mais
difcil de ser trabalhado, pois onde se concentra a
insegurana capaz de gerar o descrdito e o boicote.
Ao mesmo tempo, o grupo mais importante para o
programa, pois dele depende o sucesso das aes que
sero propostas. Por isso preciso atribuir a cada
pessoa desse grupo o papel de "agente de comunicao interna", de forma que se sinta parte do processo
e que compreenda a importncia do papel que exerce para o alcance da grande meta.
Outra estratgia importante para gerar a boa vontade
desse grupo envolv-lo nas etapas iniciais do planejamento e fazer com que tenha acesso, antes do res-
83
tante do pblico interno, aos elementos que comporo o programa.

PESSOAL DE BASE A base da pirmide composta por
todos os funcionrios do cho de fbrica, do terminal de cargas, da parte interna do balco, das reas
administrativas, enfim, dos bastidores.
O esforo a ser feito com esse grupo ser sempre em
nvel de "envolvimento emocional", fazendo com que
o sentimento do "vamos conseguir" seja to importante na vida de todos como o ar que respiram.
Em algumas empresas, principalmente as dos segmentos comercial e de prestao de servios, o pessoal de base deve ser dividido em pessoal de linha
de frente e pessoal de apoio.
Ao pessoal de linha de frente, que mantm o contato da
venda ou da prestao de servios ao cliente, deve ser
proporcionado um nvel maior de informao. Essa diferenciao deve-se ao fato de que o pessoal de linha
de frente, na atividade que desenvolve, repassa ao cliente, alm do conhecimento tcnico, aquilo que tem dentro de si, como, por exemplo, o orgulho que sente por
pertencer empresa. Por isso a necessidade de uma
preocupao maior com esse segmento de pblico.
Ao dividirmos o pblico interno, fica extremamente
clara a importncia das pessoas que esto na base da pirmide. Esse o motivo pelo qual muitos autores defendem a
idia de que, se o cliente o objetivo maior e quem o atende so funcionrios de linha de frente (que no possuem
cargo de chefia), a pirmide deve ser vista de forma invertida, ou seja, na parte de cima devem estar os funcionrios
comuns e a eles deve ser dada a importncia mxima.
84
Com a diviso proposta, ficam evidentes as responsabilidades de cada grupo e, principalmente, o fato de que
sero necessrios instrumentos especficos para grupos especficos, a fim de que as mensagens sejam verdadeiramente
assimiladas e para que haja o engajamento real ao programa, principalmente por parte das chefias intermedirias.
Para algumas empresas, existem outros segmentos
de pblico interno alm de "funcionrios e familiares". Em
alguns casos, como uma grande montadora de carros, as
revendas espalhadas pelo pas, que trabalham com a sua
marca, embora no sejam funcionrios, pois funcionam
como franquias, so considerados pblico interno e recebem uma srie de programas internos. O mesmo pode ocorrer com uma rede de postos de gasolina ou de farmcias.
Quanto mais adiantados os sistemas de franquias, mais
trabalhado o conceito de cliente interno entre a empresa
master e suas franquiadas.
Outro caso que vale ser citado aquele em que uma
empresa toma conta da cidade e tem, como funcionrios,
uma boa parte de seus habitantes. Neste caso, pessoas como
o prefeito, o juiz, o delegado e o padre tambm so consideradas pblico interno da empresa, pois com ela interagem
sistematicamente.
Mais do que isso, existem cidades onde duas ou trs
organizaes empregam seus habitantes, o que faz com
que, numa mesma famlia, o pai trabalhe numa das empresas, a me na outra e o filho na outra. Neste tipo de
situao, as reas de recursos humanos das duas ou trs
empresas tomam decises em conjunto, principalmente
no que se refere a benefcios, pois o que o pai recebe da
empresa na qual trabalha, a me e o filho tambm desejam receber de suas respectivas empresas, gerando a
85
necessidade de um estilo de administrao muito parecido entre elas.

Pblico interno, portanto, pode ser bem mais do que
os funcionrios de uma empresa e seus familiares.
FASE V
O PROGRAMA PROPRIAMENTE DITO

A denominao de "programa de endomarketing"
dada a um conjunto de aes e instrumentos criados, produzidos e distribudos com o objetivo de informar, integrar
e encantar o pblico interno.
Um programa pode ser, tambm, um conjunto de
campanhas internas, com objetivos diferentes, unidas por
um conceito maior. Um exemplo disso so empresas que
desenvolvem campanhas voltadas para a segurana no trabalho, qualidade, produtividade e sade do funcionrio,
todas dentro de um conceito global de melhorias ou de busca
da excelncia.
Pode haver, tambm, um misto dessas duas formas
de compor o trabalho, ou seja, um programa composto por
instrumentos e aes lineares, complementado por campanhas emergenciais, quando essas se fazem necessrias. A
agilidade na comunicao deve ser um dos pontos fortes
da empresa. Sempre que houver uma negociao salarial,
por exemplo, uma campanha interna deve atingir os funcionrios imediatamente, trazendo os argumentos da empresa para a proposta feita em nvel de salrio.
Em qualquer um desses casos, como j foi dito, o
programa precisa trabalhar a mudana centrada no conhecimento, gerando a crena.
86
Os instrumentos so os meios tcnicos utilizados para

repassar essas informaes. Em outras palavras, so os
meios tcnicos utilizados para fazer operar o processo da
comunicao. Esses meios podem ser os mais variados possveis: visuais, auditivos ou sensitivos.
A cada dia que passa, as empresas tornam-se mais
criativas na gerao de instrumentos de comunicao interna. O fato de os instrumentos terem que ser criados de
acordo com a cultura de cada empresa torna esse processo
cada vez mais rico.
Para um melhor planejamento, os instrumentos devem ser divididos em:
instrumentos de informao; e
instrumentos de integrao.
Os instrumentos de informao so todos aqueles nos
quais a empresa emite a mensagem e o funcionrio a recebe; so os materiais palpveis, que tm perenidade. Os de
integrao so todos os momentos ou alternativas ambientais colocados disposio dos funcionrios para que convivam entre si e com a organizao.
Uma empresa, ao planejar o seu programa, poder
optar por alguns desses instrumentos, num nmero ideal
capaz de atingir todo o pblico interno sem cans-lo ou
confundi-lo.
A utilizao de um nmero muito grande de instrumentos, em vez de demonstrar eficincia e preocupao com
o pblico interno, pode fazer com que as mensagens sejam
repassadas de forma excessiva, prejudicando a credibilidade
e a absoro.
No prximo captulo, sero elencados alguns instrumentos e aes de informao e de integrao utilizados
87
por empresas, que podem compor um planejamento de

endomarketing.
A estratgia correta a utilizao de instrumentos
adequados ao porte da empresa. s vezes, a transmisso
da mensagem necessita de grandes e eficientes canais. Em
outras ocasies, a comunicao se d atravs de um processo bem mais simples e direto.
Aps a escolha dos instrumentos e aes a serem utilizados, deve haver a determinao do contedo, ou seja,
daquilo que dever rechear o material criado.
Como j foi dito, apesar de ser a parte mais importante de um programa, o contedo no pode ser programado a longo prazo, pelo simples fato de que a informao
um processo vivo, que acontece de acordo com o dia-a-dia
de uma empresa.
Sabe-se, entretanto, que as primeiras mensagens devem ser baseadas em metas, princpios, valores e estratgias
a serem utilizadas para a obteno dos resultados esperados.
A idia inicial de qualquer programa fazer com que os
funcionrios entendam claramente o tipo de organizao na
qual trabalham, seus desafios e a forma com que as pessoas
so tratadas dentro e fora dela.
No decorrer do programa, deve ser estabelecido um
canal direto entre a direo da empresa, que toma a deciso e detm a informao, e os profissionais responsveis
pela comunicao interna, a fim de que a mensagem possa
ser trabalhada e distribuda.
Para isso, necessria pelo menos uma reunio semanal entre as partes, sob pena de os instrumentos serem apenas bonitos e no interessantes aos olhos do pblico interno.
88
Por fim, importante lembrar que no basta apenas

pesquisar, planejar e criar os melhores instrumentos. A melhor estratgia a colocada em prtica.
FASE VI
A ESCOLHA DE UM MOMENTO
PARA O LANAMENTO DO PROGRAMA
Colocar em prtica o programa no significa simplesmente comear a distribuir os instrumentos.

Depois de planejado o programa e criados os instrumentos, preciso parar a todos e dizer: "Estamos diante
de um novo momento". "A partir de hoje, estaremos trabalhando em funo de um nico objetivo..." "O desafio
est lanado....". Enfim, so muitas as formas de se lanar um programa.
O importante fazer com que o pblico pare e perceba que existe uma nova energia tomando conta da empresa.
Algumas regras bsicas podem garantir o sucesso
desse momento. So elas:
O lanamento deve ser feito pelo presidente ou diretor geral da empresa, com a presena de todos os funcionrios. Se a empresa trabalha com trs turnos,
precisa ser definido um horrio para que todos se
encontrem.
O clima deve ser o de uma grande festa. O ideal
que seja servido um jantar, coquetel ou coffee-break
durante o evento. Caso isso no seja possvel, um
refrigerante, suco ou sorvete agregam valor e ajudam a descontrair o grupo.
ENDOMARKETING
89
O local deve ser comum a todos, principalmente ao

pblico da base da pirmide. No existe nada contra
o lanamento ser feito no auditrio ou restaurante da
empresa, mas o ideal que acontea dentro da fbrica, no terminal de cargas ou em espaos vazios que
existam prximo ao local de trabalho das pessoas.
Elas precisam se sentir em casa.
O ambiente precisa estar decorado com os cones do
programa, pois os primeiros elementos a serem apresentados so a marca e o slogan.
O evento deve apenas lanar a idia global do programa, apresentar a meta ou desafio e informar que a
empresa colocar disposio dos funcionrios as
informaes necessrias para que os resultados esperados sejam atingidos. No decorrer do programa,
a distribuio dos instrumentos dever levar em considerao o fator surpresa.
preciso, acima de tudo, um engajamento participativo na hora do lanamento. A empresa deve criar mecanismos para que isso acontea, permitindo a participao de todos ou pelo menos das lideranas naturais existentes entre o pblico interno.
As AES E OS INSTRUMENTOS
DE ENDOMARKETING
A possibilidade de os meios interativos e eletrnicos transformarem a comunicao entre as empresas e seus funcionrios bastante grande. No entanto, nas aes e instrumentos mais simples que o
pblico interno encontra aquilo que procura: a informao, o reconhecimento e o estmulo necessrio
para um bom trabalho.
U m programa de endomarketing composto por instrumentos e aes que, sistemticos e integrados por uma
mesma marca e um mesmo slogan, trabalham no sentido
de repassar os conceitos necessrios para o sucesso de qualquer desafio ou processo de mudana.
So instrumentos que, pela sua eficincia e aceitao, transformam-se em canais oficiais dentro da empresa,
despertando o pblico interno para a seguinte poltica: "Leia
tudo e saiba de tudo" ou "Veja tudo e saiba de tudo". A
idia oferecer um nvel de informao to satisfatrio
que no haja espao para boatos e que eduque as pessoas
para o aprendizado, a partir da leitura e da observao.
Antes de elenc-los, temos que lembrar que uma ao
ou instrumento jamais completamente neutro. Tudo o que
criado em nvel de comunicao interna est comprometido com o processo de mudana ou com a situao atual
da empresa, alm de retratar a cultura do seu autor.
Outro dado importante, j mencionado num captulo
anterior, o fato de que o aprendizado se d:
3,5% pelo paladar;
4,0 % pelo tato;
92
93
5,5% pelo olfato;

12,0 % pela audio; e
75,0 % pela viso.
Este motivo pelo qual a maior parte dos instrumentos de comunicao interna so escritos ou possuem algum
apelo visual.
A idia de que todas as empresas possam preparar
o seu quadro funcional para a modernidade, atravs de instrumentos educativos e motivacionais de grande repercusso e abrangncia.
No nosso entender, no existe um ponto de chegada para os instrumentos de marketing interno, assim
como no existe uma frmula pronta. Eles precisam ser
capazes de passar a idia de uma contnua e sistemtica
busca de excelncia para a empresa a partir do corpo de
funcionrios.
1. MANUAL E VDEO DE INTEGRAO EMPRESA
"Fazer voc se sentir em casa tambm faz parte do

nosso trabalho." Esta a frase que define o esforo a ser
desenvolvido por uma empresa no sentido de integrar um
novo funcionrio, apresentando-lhe a cultura da empresa
na qual vai trabalhar.
Para isso, existem dois instrumentos bsicos de informao e integrao que so o manual e o vdeo.
O contedo desses dois instrumentos deve ter um
pouco do histrico da empresa, associado a informaes
como: qual a nossa misso e princpios, quem somos em
nvel local, estadual e nacional; quem nos mantm, qual
o nosso negcio, qual o nosso produto, quem trabalha na
94
nossa empresa, enfim, todas as informaes que possam

interessar a um novo funcionrio.
Alm disso, esses instrumentos devem conter duas
pginas cuja programao visual as destaque das demais,
dizendo: o que oferecemos aos nossos funcionrios e o que
esperamos dos nossos funcionrios.
Existem empresas que no possuem ou nunca utilizaram instrumentos de integrao. Neste caso, ao produzilos, deve entreg-los aos funcionrios atravs de uma campanha denominada "Saiba mais sobre a nossa empresa". A
partir dessa ao de envolvimento de todo o corpo funcional da empresa, os mesmos instrumentos passaro a ter,
como pblico-alvo, apenas os funcionrios admitidos.
No dia da integrao, aps receber o manual, o novo
funcionrio deve passar por uma sesso de vdeo (onde
tambm podero ser apresentados os vdeos mercadolgicos
da empresa), seguida de uma visita s instalaes da empresa para conhecimento da estrutura e apresentao aos
futuros colegas.
2. MATERIAL DE ACOMPANHAMENTO DO PROGRAMA
Todo programa de endomarketing precisa ter o seu

veculo de comunicao, a fim de que possam ser acompanhadas e discutidas todas as etapas, passando a idia de
um esforo planejado.
Alguns programas, por serem menores, possuem um
folder de divulgao que acompanha o kit de instrumentos
de comunicao interna.
Isso acontece, principalmente, no caso de franquias.
Por exemplo: uma empresa lana um programa denomina-
95
do "cliente sorriso" que tem como objetivo melhorar o nvel

do atendimento ao pblico de uma determinada rede. Esse
programa composto por um manual, uma urna, um vdeo e
um sistema de cartazes, enviados atravs de um kit a cada
franquia. Neste caso, um folder acompanha o kit apresentando o programa e fazendo referncia a todos os instrumentos nele constantes. No folder, a explicao de cada instrumento precisa conter as seguintes informaes: o que ,
para que serve, com que objetivo foi criado, como deve ser
implementado e sistema de avaliao.
Outra forma de acompanhamento, para esforos maiores e de longa durao, o jornal do programa. Quando um
programa de endomarketing est planejado para durar mais
de um ano, deve ter um instrumento mensal de acompanhamento que pode ser feito em forma de jornal para durar
o mesmo tempo que o programa.
Obviamente, esse jornal dever ter um formato diferenciado do house-organ ou do jornal interno da empresa,
a fim de que no haja confuso. Da mesma forma, preciso tomar cuidado em relao sobreposio de informaes. O jornal de acompanhamento do programa deve contemplar apenas notcias relacionadas aos instrumentos, atividades e eventos de endomarketing.
3. MANUAIS TCNICOS E EDUCATIVOS

Como o endomarketing um processo de aprendizagem, os manuais tcnicos e educativos so instrumentos
presentes nos programas internos das grandes empresas.
Com uma linguagem bastante clara e informaes representadas por figuras, os manuais tcnicos e educativos so
muito usados principalmente por empresas do segmento in-
96
dustrial, pois favorecem o aprendizado de novos procedimentos principalmente na rea de administrao da produo.
Algumas empresas utilizam-se de histrias em quadrinhos e trabalham os manuais em srie; a cada quinze dias,
ou a cada ms, o funcionrio recebe um manual de uma
determinada srie.
Complementando essa ao, as empresas fazem com
que a distribuio dos manuais seja seguida de palestras de
implementao das tcnicas constantes no instrumento. s
chefias intermedirias fornecida a orientao para que
realizem a leitura conjunta do manual e a discusso em
grupo. Para isso, sugere-se que cada manual tenha, em suas
duas pginas finais, espaos para observaes dos funcionrios e para perguntas que desejam fazer ao seu superior
imediato ou monitor.
Existem manuais do tamanho de um "documento passaporte", que cabem no bolso do funcionrio e podem ser
carregados com ele durante o trabalho. Esse um formato
utilizado quando se esto divulgando regras, instrues, etc.
Em nvel de aproveitamento de espao para informaes, o tamanho ideal de 22cm X 22cm fechado e um
mximo de 30 pginas, sempre com a leitura facilitada por
ilustraes e espaos em branco que permitam anotaes.
4. REVISTAS DE HISTRIAS EM QUADRINHOS
A revista de histrias em quadrinhos uma forma

mais leve e descontrada de se trabalhar a informao.
Neste caso, apela-se para um ou mais personagens que
se identifiquem com a empresa e com os seus funcionrios,
97
para que representem uma histria educativa, mostrando

aonde a empresa quer chegar e quais os caminhos para que
isso acontea.
O mundo da histria em quadrinhos e seus personagens infinito e pode ser usado em qualquer tipo de programa, desde que o seu contedo seja trabalhado de forma
sria e esclarecedora em relao meta global da empresa.
Uma empresa da rea de transportes, por exemplo,
que deseje obter a ISO 9002 e necessite que todos os seus
funcionrios trabalhem nesse sentido pode explicar as regras da ISO atravs de uma histria na qual dois caminhes,
estacionados lado a lado na garagem da empresa, comecem
a conversar. Um deles, j aposentado, foi o primeiro caminho da empresa e hoje est estacionado em exposio ao
pblico que visita a empresa. O outro o ltimo caminho
comprado pela empresa, extremamente moderno e atualizado. O velho pergunta ao novo: "Qual o motivo dessa movimentao toda que tenho visto na empresa? Todos eufricos. Todos trabalhando com vontade. Existe alguma novidade? A empresa est pretendendo fazer alguma mudana?"
O caminho novo comea ento a contar ao velho que "a
movimentao em torno de um desafio assumido por todos: a certificao ISO 9002". O velho pergunta: "O que
isso?" O novo fala da certificao, explicando todas as suas
etapas e detalhes. Por fim, apesar de desatualizado e cansado, o velho caminho pede para sair da exposio e participar do esforo, oferecendo a sabedoria que absorveu ao longo dos anos.
O exemplo acima sensibiliza e informa ao mesmo tempo, permitindo que a aprendizagem sobre um tema complexo como a certificao da qualidade possa acontecer naturalmente.
98
Um fator importante relacionado histria em quadrinhos que os funcionrios, quando recebem um instrumento com essa caracterstica, tm uma tendncia muito grande de lev-lo para casa e mostr-lo famlia, o que determina um espao e um tempo de vida maior para a informao.
5. JORNAL INTERNO
O jornal interno o "jornal do funcionrio". Ohouseorgan o jornal da empresa. Existe uma diferena bastante
grande entre ambos.
O jornal interno aquele que publica a poesia do
funcionrio, que fala sobre datas festivas, que tem a foto
do funcionrio, da sua linha de produo, do seu time de
futebol, enfim, que aborda a sua vida na empresa.
Alm disso, esse instrumento trabalha campanhas
internas direcionadas aos funcionrios atravs de anncios de rodaps, colunas de informao, editoriais ou artigos tcnicos.
O jornal interno , tambm, um instrumento de valorizao do funcionrio que se destaca numa determinada
funo, que conclui um curso universitrio ou que ganha
prmios em concursos internos ou externos.
Outro fator interessante, que pode agregar valor ao
jornal interno, so as charges e ilustraes que abordam
cenas do cotidiano da empresa, retratando os funcionrios
de forma divertida e no pejorativa.
Existem jornais internos dos mais diversos formatos
e periodicidades. O formato tablide utilizado pelas grandes empresas que possuem jornais tradicionais, muitas ve-
99
zes produzidos em papel-jornal. Outras empresas, ainda

iniciantes nesse processo, optam pelo formato tablete e utilizam papel off-set ou couch.
O mesmo acontece em relao ao colorido do jornal.
Existem aqueles que utilizam a cor apenas na capa, com o
miolo em p&b. Outros, mais arrojados, utilizam cor em
todas as pginas numa produo que, embora de custo mais
alto, possui uma chance maior de encantar o funcionrio.
Existem empresas que ainda no optaram pela cor, o que
no lhes tira o mrito de fazer um bom jornal.
A periodicidade tambm variada, at porque, quando uma empresa decide ter o seu jornal interno, comea
com edies trimestrais, que depois se transformam em
bimensais e, finalmente, em mensais.
O espao de 30 dias entre uma edio e outra, considerado ideal, o mais utilizado pelas empresas.
Um fator que pode agregar valor ao jornal interno
est relacionado com a sua distribuio, quando ela feita
atravs do mailing-list de endereos particulares dos funcionrios, entregando o jornal em suas residncias.
O mrito desse procedimento est no fato de que, ao
receb-lo na empresa, o funcionrio muitas vezes no tem
tempo para ler e acaba esquecendo-o no restaurante, na sala
de trabalho ou at mesmo no nibus. Ao receb-lo em casa,
o funcionrio pode proceder a leitura com a famlia, mostrar referenciais do trabalho que desenvolve esposa, aos
filhos, enfim, pode dividir a informao.
100
6. ENCARTE DA REA DE RECURSOS

HUMANOS NO JORNAL INTERNO
A informao que mais o funcionrio deseja receber

, sem dvida alguma, aquela relacionada remunerao.
Em segundo plano, mas igualmente importantes, esto as
informaes sobre benefcios e planos de incentivos.
Em funo disso, consideramos vlida a veiculao
de um encarte da rea de recursos humanos no jornal interno, num espao de dois em dois meses.
A idia um encarte assumido pela rea de Recursos
Humanos, que aborde com clareza informaes muitas
vezes consideradas tabu.
No nosso entender, para que haja realmente uma liberdade de expresso dentro das empresas, preciso
desmistificar alguns assuntos como salrio. A poltica a
ser adotada pela empresa "pagamos o quanto podemos
pagar", e isso pode ser perfeitamente explicado aos funcionrios. A empresa que justa, que possui um mnimo de
coerncia no seu plano de cargos e salrio e que valoriza o
talento humano no tem motivos para deixar de abordar
assuntos como remunerao, negociaes coletivas, aumentos por merecimento, prmios, etc.
Um conjunto de informaes de recursos humanos,
circulando encartada ao jornal interno, servir para mostrar uma gesto transparente, alm de diminuir consideravelmente os boatos e os comentrios indevidos.
Essas informaes precisam ser extremamente confiveis, levando aos funcionrios e suas famlias, principalmente
em pocas de dissdios, informaes bastante ntegras, que
evitem distores ou propagaes de falsas notcias.
ENDOMARKETING como ESTRATGIA DE GESTO
101
Prevenir e evitar possveis crises durante o perodo de

negociao sindical pode ser um importante papel do encarte
de Recursos Humanos, pois permitir que a empresa possa
disseminar informaes que evidenciem as suas verdadeiras
intenes.
Esse instrumento pode servir, tambm, para a divulgao da oferta interna de cargos vagos, avaliaes de desempenho, poltica que d preferncia aos profissionais da
casa para novos cargos em vez de busc-los no mercado,
etc. Esta uma prtica das empresas que esto constantemente abrindo novas oportunidades de carreira para seus
funcionrios e que possibilitam queles que entraram nos
nveis mais baixos a chegarem aos mais altos.
7. PGINA OU ENCARTE DA ASSOCIAO

DE FUNCIONRIOS NO JORNAL INTERNO
No existe programa de endomarketing sem a participao efetiva da associao ou clube de funcionrios, motivo pelo qual existem instrumentos que podem ser conjuntos.
Da mesma forma que a rea de Recursos Humanos da
empresa pode ter um encarte no jornal interno, a associao
de funcionrios tambm poder ter a sua pgina especial ou
at mesmo um encarte que contemple as suas informaes.
A idia proporcionar a integrao de funcionrios
valorizando a sua entidade social dentro da empresa.
8. JORNAL DE PAREDE
O jornal de parede uma espcie de jornal interno,
porm com um ndice maior de visibilidade, pois se trata
de um painel afixado na parede.
102
Escrito e animado de acordo com as metas do programa e com a filosofia operacional existente, o material
publicado nesse instrumento tem como objetivo abordar
assuntos gerais da empresa, cada novo produto, cada nova
campanha, cada departamento, cada grupo de trabalho,
enfim, tudo o que notcia e que possa servir de estmulo
ao pblico interno.
O jornal de parede pode ser produzido em madeira,
frmica ou ao escovado com 7 escaninhos de vidro ou
acrlico, seis no tamanho A4 e um no tamanho cartaz (64cm
X 44cm), a ser colocado nos principais pontos de acesso
da empresa para receber, toda segunda-feira pela manh,
antes da chegada do pblico interno, novas informaes
publicadas em colunas especficas.
No escaninho de vidro ou acrlico colocado um refil
(uma folha de tamanho A4 ou um cartaz) que trocado
toda a semana. Esse refil pode ser impresso em qualquer
tipo de impressora jato de tinta ou laser, o que permite um
processo de baixo custo.
No caso de a empresa estar desenvolvendo um programa de endomarketing que tem como objetivo desenvolver uma nova cultura de atendimento ao pblico, por exemplo, as colunas do jornal de parede podero ser:
Cultura tal, trabalhando os princpios e a histria da
empresa, sua atuao no mercado, seus ndices, seu
patamar em relao concorrncia, etc.
A mudana na prtica, apresentando cases de mudana que esto acontecendo no sentido de voltar a
empresa para o cliente, comeando pela estrutura fsica, pela nova programao visual, novas regras, procedimentos, etc. Este o espao, tambm, para o re-
103
conhecimento a todos os funcionrios que estiverem

participando efetivamente do processo de mudana.
Como manter o foco no cliente, com informaes educativas. Aqui so divulgadas dicas, regras e tcnicas
para melhoria do atendimento ao pblico, alm das
campanhas de incentivo.
O dia-a-dia da empresa, com notcias diversas ligadas ao dia-a-dia da empresa. Informaes sociais:
quem casou, quem teve filho, quem se formou, etc.
Datas festivas. Novidades internas.
Com a palavra, voc, para a publicao de notas, poesias, artigos tcnicos, enfim, material produzido pelos prprios funcionrios.
RH Mix, com informaes diversas ligadas aos recursos humanos da empresa. Informaes administrativas e de recursos humanos, planos de benefcios, etc.
O escaninho maior para o cartaz, instrumento que
ser abordado no prximo item.
O jornal de parede tem sido descoberto e implantado
com grande sucesso, principalmente em empresas do segmento industrial, por tratar-se de uma informao rpida e
disponvel ao funcionrio sem que ele precise realizar esforo, uma vez que a disposio sugerida a de pelo menos um painel por rea, incluindo reas de acesso e de lazer,
como corredores prximos ao carto-ponto ou toaletes, em
ambientes de descanso, no restaurante, etc.
Outro fator importante que, assim como o jornal
interno, o jornal de parede deve ter um nome que o defina,
como, por exemplo: "Painel da Virada", "Vida Interior" ou
a palavra "Canal" associada ao nome da empresa.
104
9. CARTAZES MOTIVACIONAIS
As empresas, em geral, tm optado por instrumentos

emocionais para apoiar processos de renovao de conceitos e de mentalidade do pblico interno.
Dentro desse contexto, os psteres e cartazes assumem significativa importncia pelo fato de serem de fcil
memorizao. No nosso entender, o processo de aprendizagem se torna mais eficaz quando a mensagem escrita
reforada por desenhos, figuras, formas e cores.
Alm disso, o apelo visual torna-se maior quando as
imagens refletem momentos do cotidiano, seja ele profissional ou familiar, tendo como referncia a "afetividade".
Assuntos srios, como o processo de mudana pelo
qual est passando a empresa, a importncia do elemento
humano nesse processo, o marketing de benefcios, o marketing de incentivos, o estabelecimento de metas e at mesmo a disseminao de conceitos como qualidade, competitividade, assiduidade e segurana, podem ser tratados de
forma leve e descontrada.
Uma campanha de cartazes motivacionais, cujos
exemplares podem ser utilizados no escaninho maior do
jornal de parede, prev a produo de psteres com imagens de dentro e de fora da empresa que, juntamente com
textos curtos e associativos, reforam e facilitam o processo de mudana.
A idia atingir o "emocional" das pessoas, transformando um simples conceito num cenrio de descobrimento, onde cada um possa identificar-se com o novo momento da empresa.
105
Para isso, podero ser trabalhados itens personificados que traduzam, atravs do indivduo representando a coletividade, a expectativa de um futuro melhor para todos.
Esse instrumento deve atingir todos os nveis de pblico interno, alm de mostrar ao pblico externo, que visita
a empresa, a sua preocupao com o elemento humano.
As campanhas devem ser sucessivas e compostas de
seis a dez cartazes cada, com ilustrao, texto, a marca e o
slogan do programa, mais a logomarca da empresa.
A cada nova semana, um novo exemplar deve compor o jornal de parede ou o espao determinado para os
cartazes, de forma a despertar a expectativa do pblico
em relao ao prximo.
A seguir, alguns exemplos de campanhas que se complementam e que podem ser desenvolvidas e implementadas em ambientes de mudana de cultura, cada uma podendo ter de 6 a 10 cartazes diferentes.
A mudana deve acontecer, primeiro, dentro de cada
um.
Todos somos vendedores da imagem da nossa empresa.
A empresa que se mantm no mercado aquela que
possui inteligncia grupai, ou seja, predisposio ao
aprendizado conjunto.
A empresa que possui excelncia no atendimento ao
pblico aquela que possui capital intelectual:
inteligncia, motivao, sinergia e conhecimento.
A inteligncia coletiva gera a inteligncia produtiva
e competitiva.
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ANALISA
DE MEDEIROS BRUM
Uma pessoa sem informao no pode assumir responsabilidades. Uma pessoa que recebe informao
no pode deixar de assumir responsabilidades.
Voc responsvel pelo que faz, no faz ou impede
de fazer em relao ao cliente.
A vida um eco. Todos os sentimentos expressados
com palavras voltaro para voc.
10. CARTAZES INFORMATIVOS
Os cartazes informativos, embora mais srios, prticos e menos emocionais, seguem a mesma linha, concentrando-se um pouco mais no texto.
Esse tipo de instrumento recomendado para empresas que passam por processos de mudana cuja resistncia dos funcionrios muito intensa, como, por exemplo, demisso em massa ou privatizao.
A idia central dos cartazes informativos explicar
aos funcionrios o qu, como e por que aconteceu determinado fato.
No caso de um processo de privatizao, por exemplo, podem ser trabalhadas cinco campanhas de cartazes
informativos com os seguintes temas:
CAMPANHA I
UMA NOVA EMPRESA
Novo momento.
Apresentao dos novos parceiros.
Valorizao das caractersticas atuais da empresa.
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Estabelecimento de metas e desafios ao grande grupo: vamos fazer desta empresa um exemplo de modernidade.
CAMPANHA II
FUNCIONRIO: IMAGEM DA EMPRESA
O papel de cada um na nova empresa.

Como representar bem a marca da empresa: toda pessoa precisa saber e sentir que necessria.
Estabelecimento de metas individuais: o resultado
de um servio bem prestado um sentimento.
CAMPANHA III
QUALIDADE PELA RESPONSABILIDADE
Melhoria do atendimento ao pblico.

Importncia de assumir responsabilidades.
Coragem para a tomada de decises.
Conscientizao: seu trabalho que far diferena.
CAMPANHA IV
RELAO DE PARCERIA
O que oferecemos e o que esperamos dos nossos

funcionrios.
Marketing de benefcios.
Marketing de incentivos.
CAMPANHA V
COMUNICAO TRANSPARENTE
Invertendo o processo: a direo presta contas aos

funcionrios.
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Metas cumpridas.
Nova realidade.
Novos desafios.
11. PAINEL DO TEMPO
O painel do tempo tambm um instrumento afixado na parede, com escaninhos. O que o difere do jornal de
parede que os escaninhos so trs, todos no formato de
cartaz (64cm X 44cm).
Esse instrumento adequado a programas de endomarketing criados para vender a imagem de uma gesto
aos funcionrios e familiares, principalmente quando se
trata de empresas pblicas, pois trabalha os trs espaos
referindo-se ao passado, presente e futuro.
A idia colocar semanalmente disposio do
funcionrio informaes sobre como a empresa atuava no
passado, como atua no presente e quais as suas perspectivas
para o futuro.
uma forma bastante agressiva de mostrar a mudana, principalmente porque se refere ao momento passado, quando provavelmente existia uma outra gesto frente da empresa, traando ura paralelo com um momento presente e fazendo promessas para o futuro.
Com as informaes lado a lado num mesmo painel, o funcionrio tem plenas condies de perceber diferenas observando grficos, nmeros e outros ndices comparativos.
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12. PAINIS MOTIVACIONAIS E DECORATIVOS
Existem muitos estilos de painis utilizados por empresas no sentido de motivar seus funcionrios e decorar
sua estrutura fsica.
comum, hoje, as empresas colocarem painis gigantes, na sua entrada, comemorando aniversrio, a conquista de uma certificao da qualidade ou at mesmo a
criao de um novo produto. Na verdade, esse tipo de painel tem como objetivo atingir tanto o pblico interno, motivando-o no momento de sua chegada empresa, quanto
ao pblico externo que passa na rua.
Outro espao utilizado para a colocao de painis,
hoje, o teto das empresas, principalmente de reas fabris,
onde a construo muito alta. Assim, ao caminhar pela
fbrica, os funcionrios, e tambm os visitantes, vo sendo
alvo das mais diversas mensagens.
As empresas americanas esto muito adiantadas neste
sentido, utilizando, inclusive, painis luminosos dentro de
reas internas, na nsia de despertar o funcionrio para os
seus objetivos, principalmente os de produo e de venda.
Embora se caracterize pelo alto custo, os painis motivacionais e decorativos so instrumentos capazes de proporcionar um efeito de imagem extremamente positivo. O
nico aspecto negativo que possui, alm do preo, a dificuldade de troca da mensagens num curto espao de tempo
pela complexidade da sua estrutura.
Quando a rea interna da empresa muito grande e
formada por estruturas de fbrica, galpes, terminais, etc,
os cartazes de 64cm X 44cm garantem poucos ndices de visibilidade, sendo os grandes painis a opo mais adequada.
110
13. PAINIS CELULARES
Outra novidade, em nvel visual, que vem sendo utilizada em programas de endomarketing so os painis celulares.
Como o prprio nome indica, so grandes painis
formados por pequenas clulas (pedaos) que vo sendo
agregadas no decorrer do programa.
Cada clula um pequeno cartaz, com formato diferenciado, de forma a ser acoplado aos demais, com uma
determinada mensagem. A cada semana, quinzena ou ms,
o espao recebe uma nova clula com uma nova mensagem. No final, o painel torna-se completo, apresentando
um conceito nico composto por vrias partes.
Uma boa oportunidade de utilizao para esse tipo
de painel quando uma empresa faz um novo planejamento estratgico e determina novas frases para expressar a
sua misso e seus diversos princpios. Neste caso, para
uma assimilao perfeita por parte dos funcionrios, a
misso e os princpios representam pequenas clulas que
vo sendo agregadas, atravs de uma estrutura de metal,
at formar o todo no final da campanha.
14. DATAS FESTIVAS E
ANIVERSRIO DOS FUNCIONRIOS
As datas festivas que devem ser comemoradas por

empresas so: Pscoa, Dia das Mes, dos Pais, da Criana,
Natal, Ano-Novo e aniversrio da empresa.
Nesses dias, os cartazes e painis motivacionais e
informativos devem sair de cena, dando lugar a instrumentos com mensagens comemorativas.
111
Alm das mensagens, sempre importante uma lembrana ou homenagem qualquer por parte da empresa, assinada pela sua direo.
Da mesma forma, o aniversrio de cada funcionrio deve ser lembrado atravs de uma mensagem no jornal interno, um carto assinado pela direo ou uma festinha no departamento.
Existem empresas cuja cultura no contempla a realizao de festas, assim como existem aquelas em que qualquer fato ou data motivo suficiente para uma grande comemorao. A verdade que quem festeja unido permanece unido. No nosso entender, o mnimo que uma empresa
pode fazer pelo seu pblico interno oferecer-lhe uma comemorao de final de ano.
15. CANAIS DIRETOS ENTRE
DIREO E FUNCIONRIOS
15.1 CAIXA POSTAL
A caixa postal acontece atravs de uma mala direta

bimensal, que chega aos funcionrios em sua residncia,
incentivando-os a enviar sugestes e contribuies direo da empresa.
Essa mala direta, alm de criativa e diferenciada, deve
ser projetada de forma a permitir o seu retorno automtico,
facilitando o processo.
Ao receber o retorno, a empresa precisa agradecer
ao funcionrio, e os meios para que isso acontea podem
ser os mais diversos: carta, jornal interno, citao verbal
durante um evento, etc.
112
Algumas empresas entregam botons que distinguem

os funcionrios pelo nmero de sugestes e contribuies
enviadas. At um determinado nmero, tem direito a um
botom bronze, depois prata e, finalmente, ouro.
Outra prtica bastante tradicional nesse tipo de ao
o "Aeroporto de Idias", um mural de parede onde so
publicadas as contribuies e seus autores, a fim de que
todo o pblico interno possa acompanhar o processo.
15.2 OMBUDSMAN INTERNO
As empresas que ousam possuir um ombudsman interno para encaminhar sugestes e reclamaes dos funcionrios conseguem trabalhar, tambm, trs fatores relacionados confiana: a credibilidade, que a maneira como o
funcionrio deve ver suas chefias; o respeito, que como o
funcionrio deve ser visto por suas chefias; e a justia, que
a percepo de um ambiente igualitrio em nvel de remunerao, benefcios e promoes.
Por trabalhar com fatores to importantes, a funo
do ombudsman interno exige muito cuidado, conhecimento em psicologia organizacional e maturidade.
15.3 CARTAS E CARTES
A direo da empresa no deve perder a oportunidade

de se comunicar com os funcionrios atravs de cartas e de
cartes. Existem empresas que utilizam envelopes especiais, em cores alternativas, para esse tipo de comunicao.
Receber uma carta ou um carto assinado pelo presidente ou diretor geral da empresa sempre uma deferncia
para o funcionrio de qualquer nvel.
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Alm disso, a informao repassada atravs de um

instrumento direto sempre alcana maiores ndices de credibilidade.
15.4 PRESIDENTE INTERATIVO
A ao denominada presidente interativo tem como

instrumento um formulrio, onde o funcionrio pode fazer
qualquer pergunta ao presidente da empresa, recebendo a
resposta num prazo de at 15 dias aps o envio.
Um canal bastante utilizado para esse tipo de ao
o jornal de parede. Neste caso, um dos escaninhos de tamanho A4 destinado ao "Presidente Interativo" e nele
so publicadas algumas das respostas das perguntas.
Isso acontece quando, no final do formulrio que o
funcionrio utiliza para fazer a pergunta, existe a opo de
receber a resposta diretamente, de forma confidencial, ou
atravs de um instrumento de comunicao interna que seja
visto por todos os funcionrios como o jornal interno ou o
jornal de parede.
Ao optar por receber a resposta reservadamente, isso
acontece atravs de um envelope fechado. Ao optar por
receber conjuntamente com os demais funcionrios, a resposta publicada no jornal de parede, jornal interno ou
num determinado mural, a fim de que todos possam l-la.
Para que esta ao tenha credibilidade, preciso que
a direo da empresa esteja preparada para responder a todas as perguntas que, logo aps o lanamento do programa, tendem a ser muitas.
Com o passar do tempo, elas vo diminuindo e, ao
mesmo tempo, tornando-se mais profundas e exigentes. O
114
importante, nesse processo, no deixar que acabe. Quando as perguntas comeam a rarear, os responsveis pelo
programa devem intensificar a divulgao, chamando a
ateno dos funcionrios para a sua importncia.
15.5 PRESIDENTE AO VIVO
Os auditrios das empresas so subutilizados, pelo

menos para atividades de comunicao interna.
Muitas vezes, no auge de uma crise ou um processo
de mudana, o fato de a direo da empresa colocar todos os
funcionrios num auditrio e falar-lhes sobre a real situao
da empresa, utilizando a tcnica "olho-no-olho", pode ser bem
mais eficaz do que um editorial publicado no jornal interno.
Da mesma forma, num processo de democratizao
da informao, a direo da empresa pode se dispor a permanecer durante um dia por ms, ou a cada dois ou trs
meses, no auditrio da empresa, para que os funcionrios
faam as suas perguntas e obtenham as respostas ao vivo,
num contato direto entre as partes.
15.6 GESTO VISTA
A gesto vista uma ao bem mais arrojada por

parte da direo da empresa, pois pressupe a prestao de
contas num processo invertido, ou seja, em vez de os funcionrios prestarem contas do seu trabalho direo, ela
quem o faz aos funcionrios.
Existem algumas formas para que isso acontea. Uma
delas atravs de um evento de final de ano, quando a
direo apresenta, atravs de instrumentos audiovisuais, um
relatrio completo de suas aes, os resultados obtidos e
os planos para o prximo ano.
115
Outra forma de se ter uma "gesto vista" a publicao de um Boletim Informativo mensal ou bimensal, assinado pela Direo, onde os mesmos dados so apresentados.
Esse tipo de ao serve, principalmente, para tranqilizar os funcionrios em relao ao futuro da empresa,
garantindo a credibilidade em relao aos atos da direo.
15.7 ENCONTROS FORMAIS
Aqui entra o famoso "cafezinho" ou "caf da manh", que muitos dirigentes de empresas tomam com os
seus funcionrios, objetivando a troca de informaes.
Para o sucesso desse tipo de programa existem alguns
cuidados que precisam ser tomados. Em primeiro lugar, o
cafezinho deve acontecer uma vez por semana, na sala da
direo, com data e hora marcada. O funcionrio convidado atravs de um carto, assinado pela Direo, e, ao chegar
no local, encontra outros funcionrios de outros setores, um
grupo heterogneo com o qual dividir o momento do
"cafezinho". A ao deve durar, aproximadamente, uma hora.
Depois de utilizar algumas tcnicas de aproximao
com os funcionrios, pois muitos ficam inibidos de estar
ali, o dirigente deve comear a conversar com todos, expondo planos, falando sobre as metas globais da empresa e
ouvindo os funcionrios sobre os mais diversos temas.
No verso de um instrumento fornecido pela rea de
Recursos Humanos da empresa, onde existem os dados
pessoais e profissionais de cada convidado para o "cafezinho", o dirigente deve anotar as contribuies para que
sejam aproveitadas e, principalmente, as reclamaes, a
fim de que sejam tomadas providncias no sentido de sanlas ou ameniz-las.
116
Quando se d voz aos funcionrios, essa voz precisa

ter eco. Por esse motivo, deve-se estar atento para que a
ao tenha credibilidade e para que a direo da empresa
esteja capacitada para realiz-la. Quando isso no contece,
os efeitos do "cafezinho" ou "caf da manh" so extremamente negativos para a empresa.
Outra forma de contato direto, que tambm envolve
o caf, uma ao na qual os funcionrios so estimulados
a convidar a direo da empresa para fazer uma visita ao
seu departamento ou rea, durante uma hora, para uma conversa direta. Neste caso, o grupo homognego e se prepara para receber o visitante.
Em outros casos, os dirigentes de empresas preferem realizar um grande caf da manh, com todos os funcionrios, o que no permite um contato to direto. Isso acontece porque muitas empresas ainda no amadureceram para
a comunicao interna e, em funo disso, preferem um
nvel menor de exposio. Neste sentido, importante lembrar que toda e qualquer pergunta feita por funcionrios
deve ser respondida diretamente, sem rodeios.
Para alguns empresrios, a opo correta tomar caf
informalmente com seus empregados, uma prtica de gesto que consideram importante para motiv-los e estar prximo deles, em especial, da turma da base da pirmide.
Alm da motivao, existem resultados palpveis
como contribuies prticas que so colhidas em forma de
idias e solues para pequenos problemas.
15.8 REUNIES-RELMPAGO
Sempre que houver uma grande notcia a ser dada aos

funcionrios, seja boa ou ruim, a direo pode realizar reu-
117
nies urgentes no auditrio ou em qualquer outro espao da

empresa, onde a informao possa ser repassada a todos.
Esse tipo de reunio se adequa a situaes em que a
notcia no pode demorar para ser transmitida, sob pena de
tornar-se um boato ou um sofrimento para o pblico interno. So reunies realizadas sem data marcada, bastando
ter havido um acontecimento capaz de mexer com a vida
de quem trabalha na empresa.
Quando o sigilo impede que alguma notcia ou informao seja dada, o dirigente maior da empresa deve realizar a reunio-relmpago e dizer: "Assim que eu puder
falar, vocs sero os primeiros a saber".
15.9 REUNIES DE LIDERANA COMPARTILHADA
Este um outro formato interessante de reunio, pois

rene funcionrios, chefes e chefes dos chefes, acabando
com "assuntos-tabu" dentro da empresa.
No incio, sempre muito difcil, pois as pessoas ficam bastante constrangidas, principalmente quando existem muitos problemas enrustidos.
A direo da empresa precisa ter uma viso muito
clara sobre seus objetivos e um perfeito domnio da situao, para que esse tipo de reunio seja realmente benfico.
16. VDEOS INFORMATIVOS E
MOTIVACIONAIS
Os vdeos empresariais so como uma movimentada
minissrie. Em vez de tramas de paixo e mistrio, tratam
de tcnicas de vendas, estratgias para uma melhor presta-
118
o de servios ou orientaes sobre como lidar positivamente com o estresse.

Utilizados para disseminao da cultura empresarial
e para trabalhar as mais diversas tcnicas, complementando
programas de treinamento que esto sendo desenvolvidos
junto ao pblico interno, os vdeos informativos e motivacionais cumprem um excelente papel.
Esse tipo de material produzido por empresas
especializadas, com base nos objetivos da empresa, detalhando os procedimentos desejados e as normas especficas sobre a tcnica abordada.
Alm de contarem com um apresentador, os vdeos
so ilustrados com cenas simuladas de situaes vividas
dentro das empresas, mostrando problemas que podem
surgir e apresentando solues. Como instrumento de comunicao interna, o vdeo tem o mrito de ser atraente e
didtico, garantindo a necessria assimilao do contedo
transmitido.
O vdeo motivacional possui as mesmas caractersticas do vdeo informativo, mas deve ser produzido de tal
forma que passe a fazer parte da memria afetiva de quem
o assiste. Um exemplo de tcnica que tem sido amplamente utilizada pelas empresas a escolha de cenas de filmes
famosos como Forrest Gump, Pequeno Buda ou Sociedade
dos Poetas Mortos para ilustrar os conceitos que esto sendo trabalhados.
Comumente utilizado para lanamento de desafios,
abertura de convenes ou encerramento de programas internos, o vdeo motivacional no pode deixar de utilizar o
ser humano e os demais elementos da natureza para seduzir o pblico e repassar a mensagem desejada.
119
17. TELE E VIDEOCONFERNCIAS

A teleconferncia j uma realidade para as grandes
empresas h algum tempo. Atravs dela, possvel distribuir a informao, ao mesmo tempo, para grupos de pblico interno que se encontram a quilmetros de distncia de
onde est acontecendo o evento.
Hoje, no entanto, as empresas j comeam a abrir mo
da teleconferncia para utilizar a videoconferncia, um dos
mais recentes avanos da comunicao empresarial.
Utilizando uma tecnologia avanada, a videoconferncia permite imagens de razovel qualidade das pessoas em
movimento. Se for necessria uma cpia em cores de uma
transparncia, por exemplo, ela transmitida de terminal para
terminal. A qualquer momento, o dilogo pode ser complementado com relatrios, cpias de grficos e ilustraes. Em
resumo, as pessoas podem se ver e se sentir mais prximas.
Mais do que outros recursos audiovisuais do passado,
a videoconferncia tem imenso potencial na educao. Num
futuro prximo, com uma rede de telecomunicaes mais
moderna e mais bem-distribuda em todo o Brasil, todos os
recursos da multimdia podero ser utilizados por empresas
de todos os portes.
18. PALESTRAS INTERNAS
As empresas devem incentivar seus executivos a realizar palestras internas, dividindo com as pessoas que ocupam cargos mais baixos todos os conhecimentos que adquirem em programas de treinamento dos quais participam.
Caso no haja a disponibilidade para a palestra, o executivo pode encontrar outras formas de repassar aquilo que
aprendeu. Isso pode acontecer por escrito, por e-mail, etc.
120
O importante que acontea a democratizao do

conhecimento e no apenas da informao. Quando uma
empresa tem o seu foco no aprendizado contnuo, o repasse de conhecimentos adquiridos deve ser uma constante.
19. CLUBES DE LEITURA
Uma empresa que premia o aprendizado contnuo

deve desenvolver aes que incentivem os seus funcionrios leitura de livros, principalmente sobre reas tcnicas, da administrao e do comportamento.
Para isso, podem ser criados clubes de leitura para
que os funcionrios participem. Os clubes de leitura permitem que vrios livros sejam lidos num curto espao de
tempo, pois os captulos so divididos entre os integrantes
do grupo.
Nas reunies semanais, as pessoas apresentam os captulos que escolheram, dividindo com todos aquilo que
absorveram.
Os livros podem ser propostos e comprados pela empresa, num incentivo a esse tipo de atividade.
Outra ao na mesma linha chama-se "O Livro do
Presidente". O dirigente maior da empresa escolhe um livro para ler e, depois que termina, recomenda-o aos seus
executivos, dizendo por que considera importante o seu
contedo.
20. GRIFE INTERNA
Camisetas, moletons, bons, botons, sacolas de viagem, adesivos para carro, chaveiros e uma variedade de
artigos so itens que fazem parte da grife interna de uma
empresa.
121
Essa grife pode utilizar a marca e o slogan do programa de endomarketing ou ter uma marca prpria, desde
que reflita o sentimento do pblico interno em relao ao
futuro, seus sonhos e expectativas.
A grife tem que ser alegre, moderna e viva, a fim de
que todos queiram us-la nos finais de semana e em seus
momentos de lazer.
Da mesma forma, uma grife pode ser utilizada para
identificar os representantes de uma empresa em acontecimentos externos como feiras e outros eventos.
Para que a empresa no precise arcar com todos os
custos de uma grife, esse esforo pode ser feito em conjunto com a associao ou clube de funcionrios. Neste caso,
a empresa cria e lana a grife dando uma camiseta a cada
pessoa. Os demais itens da grife so comercializados pela
entidade social.
21. INTERVENES TEATRAIS
Conceitos, princpios, valores e at mesmo tcnicas

podem ser repassadas atravs de pequenas intervenes teatrais. Esquetes, esttuas vivas no meio do ambiente de trabalho, telegramas tambm ao vivo para comemorar determinadas datas ou situaes, tudo isso pode mudar o clima
interno e fazer com que as pessoas parem para receber uma
nova mensagem ou ser sensibilizadas para um novo fator.
Cada vez mais os grupos de teatro tm sido utilizados
em programas de endomarketing onde a criatividade uma
coisa presente. So profissionais que utilizam as suas horas
vagas para criar e desenvolver esquetes e figurinos de acordo com as necessidades de cada empresa, sem que para isso
seja necessrio um grande investimento financeiro.
122
Em algumas empresas mais evoludas neste assunto,

os artistas so os prprios funcionrios que se renem, criam, ensaiam e apresentam situaes da sua vida na empresa, com o objetivo de estabelecerem diferentes percepes
sobre um mesmo tema.
22. MENSAGENS VIRTUAIS
O visor de descanso dos computadores da empresa

pode ter a marca e o slogan do programa de endomarketing.
Da mesma forma, a figura pode estar presente em situaes
que o funcionrio nem imagina encontrar como, por exemplo, numa projeo no cho da porta de entrada da empresa,
dizendo: "Voc est entrando em um novo tempo".
Existem empresas nas quais, enquanto o funcionrio
est esperando na fila do restaurante, com a bandeja na
mo, enxerga mensagens luminosas referentes a uma determinada campanha interna de segurana no trabalho ou
de qualidade total.
As mensagens virtuais tm um efeito muito positivo
no que se refere assimilao por parte do funcionrio,
pois atingem o consciente e o inconsciente.
23. VALORIZAO DE FUNCIONRIOS
A valorizao de funcionrios pode se dar em diversos nveis. Para o pblico da parte de cima da pirmide
organizacional, a categoria mais utilizada o mrito profissional que tem como recompensa prmios em dinheiro e
promoes.
Para os funcionrios mais comuns, a valorizao geralmente se d por tempo de empresa. Essa categoria tem
sido bastante questionada e deixou de ser contemplada pelas
Endomarketing como Estratgia de Gesto
123
organizaes mais modernas que no valorizam, hoje, o

tempo de casa.
No entanto, existem muitas empresas que ainda realizam as premiaes por cinco, dez, vinte e trinta anos de
trabalho, reconhecendo, nos seus funcionrios mais antigos, a sabedoria e a histria empresarial. O alfinete em ouro,
com a marca da empresa, tem sido substitudo por relgios, agendas eletrnicas, computadores portteis e outras
inovaes do mundo tecnolgico, o que revigorou um pouco esse tipo de procedimento.
Em outros casos, os funcionrios so valorizados e
distinguidos por servios prestados comunidade interna
e externa, o que costuma ser representado num trofu, pgina inteira no jornal interno e outros prmios.
H, tambm, a premiao por momentos importantes da vida onde esto includos formaturas, casamentos e
nascimento de filhos. Neste caso, algumas empresas tm
optado por cestas temticas ou por presentes que tenham a
ver com o momento em si.
Existem, ainda, as empresas que fazem todo um esforo de valorizao para funcionrios que se aposentam.
A esses, determinadas empresas prestam homenagens e
entregam prmios em dinheiro ou presentes que possam
ser utilizados na nova vida, como, por exemplo, aparelhos
de televiso, freezers e microondas.
24. AMBIENTAO
A ambientao das empresas tem os mais variados

recursos de arquitetura e decorao. No entanto, algumas
empresas experimentaram decorar a sua rea interna com
fotografias do funcionrio fazendo o produto ou prestando
124
o servio e no se arrependeram. Isso humaniza a empresa,

alm de impressionar o pblico externo que a visita.
25. MEMRIA
Empresas que possuem muitos anos de atividades

devem resgatar aspectos da sua histria para que possam
ser observados e valorizados pelos funcionrios. Neste contexto, os instrumentos so os mais variados e incluem livros, exposio de quadros, de fotografias e at mesmo de
produtos.
Trabalhar a memria da empresa envolve as pessoas
e, principalmente, valoriza o elemento humano que dela
fez parte e que, hoje, pode estar aposentado ou falecido.
O reconhecimento da empresa s pessoas do passado impressiona os atuais funcionrios, alm de dar sustentao a todo o discurso da direo quando se refere valorizao do homem.
o estudo da histria empresarial atuando como instrumento de gesto e contribuindo para resgatar a memria
do pas e das comunidades onde a organizao est instalada.
26. RDIO INTERNA
A rdio interna no o mais eficaz dos instrumentos, pelo simples fato de que o aprendizado se d apenas
12% pela audio.
Mesmo assim, um instrumento bastante utilizado,
havendo, inclusive, empresas especializadas em programas
internos de rdio.
Os funcionrios, por sua vez, so afirmativos quando perguntados se gostam desse instrumento. A populari-
125
dade da rdio interna, entre pessoas de todos os nveis,

indiscutvel.
Isso acontece porque a msica capaz de afetar o
comportamento das pessoas, contribuindo para um bom
clima organizacional.
Portanto, a rdio interna pode no ser muito eficaz
em nvel de informao, mas o em nvel de motivao.
Sobre o melhor formato para programas internos de
rdio, podemos afirmar que as frases de efeito ou as notcias curtas, intercalando a programao musical, podem produzir timos resultados, funcionando durante o horrio
normal de trabalho.
Caso a empresa opte por programas mais pesados,
com mensagens mais longas, discursos ou falas tcnicas,
estes devem ser veiculados somente em intervalos de descanso ou no restaurante, durante o almoo.
A rdio interna, se bem utilizada, pode motivar pessoas para a participao em campanhas ou esforos concentrados propostos pela empresa.
No entanto, para a sistematizao e qualidade dos programas, preciso uma assessoria especializada ou uma equipe
de profissionais que se dediquem integralmente a esse trabalho.
Ainda sobre rdio, existem empresas que, por estarem localizadas em pequenas comunidades, optam por oferecer, aos seus funcionrios, um programa dirio na rdio
local da cidade onde transmitem informaes internas e
externas.
126
27. VlDEOJORNAL
O videojornal um dos instrumentos de comunicao com o pblico interno que mais tem despertado a ateno das grandes empresas, por ser capaz de acelerar a construo ou consolidao de uma determinada cultura.
O interesse cada vez maior das pessoas por esse tipo
de tecnologia, cujo acesso acontece via satlite, associado
ao fato de que proporciona um timo nvel de aprendizado, faz dessa mdia o alvo das empresas que j evoluram
no seu marketing interno a partir de instrumentos escritos.
No entanto, esse mecanismo bem mais complexo
do que parece e tem se revelado ineficiente em muitas empresas que no esto preparadas para a sua implementao
e, principalmente, para a sua manuteno.
O insucesso, na maior parte das vezes, decorrente do fato de que o interesse dos funcionrios tende a
cair, a cada programa, se no forem feitos os ajustes necessrios.
Alm de um trabalho profissional, preciso um processo de pesquisa constante, a exemplo do que as emissoras de televiso fazem em relao a novelas, para adaptao de roteiro e contedo, a fim de que no perca o nvel de
motivao desejado.
Ao mesmo tempo, preciso que o seu lanamento
seja antecedido de um levantamento sobre os assuntos que
mais interessam e que sero capazes de emocionar o pblico interno.
O primeiro passo, depois desse levantamento, verificar o nvel das competncias internas para estabelecer e
sustentar a questo editorial dos programas, pois um dos
127
principais responsveis pelo fracasso desse instrumento

exatamente a falta de contedo.
Outra preocupao deve ser a definio do horrio
do programa, que precisa ser feita de acordo com o funcionamento operacional da empresa e com o relgio biolgico da maioria dos funcionrios, o que significa que nem
sempre o incio da manh a melhor opo.
Um projeto-piloto indispensvel para que a equipe
de produo, acompanhada da direo da empresa, possa
analisar o desenho do programa, comparando-o com os
objetivos pelos quais ele foi desenvolvido.
A partir da, a ttica mais adequada o lanamento
de dois mdulos por ms, de forma a resguardar o programa de um desgaste precoce e, ento, faz-lo crescer progressivamente. Assim como a rdio interna, se no houver
uma equipe de produo full-time especializada em TV,
programas semanais tendem a no se sustentar.
Da mesma forma, a educao pela televiso somente
se d a partir de uma linguagem moderna e da participao
do elemento humano, no caso o prprio funcionrio da
empresa. Quadros que mostram funcionrios so, sem dvida alguma, os preferidos do pblico interno.
indispensvel, tambm, a criao constante de vinhetas e a gerao de fatos e acontecimentos capazes de gerar a concentrao das pessoas e de permitir a agilidade e o
dinamismo visual que um instrumento como este necessita.
Outra estratgia decisiva para o sucesso do videojornal a proteo que deve ser feita em relao imagem
do presidente da empresa. Sua entrada nos programas deve
ser amplamente estudada, planejada e resguardada. Quem
128
no tem o domnio das tcnicas de apresentao em vdeo

pode conseguir resultados muito negativos.
O ideal so dois tipos de programas que do lugar,
um ao outro, de acordo com a situao:
videojornal semanal, quinzenal ou mensal com quadros definidos;
vdeos-relmpago, com comunicaes rpidas sobre
determinaes e mudanas internas, como estoque,
novos produtos, poltica de preos, condies de pagamento, etc, no caso de uma empresa de varejo.
Ambos os modelos, no nosso entender, devem contar com um ncora, que conduzir o programa e chamar
para as matrias. Alm do ncora, o programa deve ter,
tambm, um reprter responsvel por criar um clima
descontrado nas entrevistas e reportagens externas.
Alm disso, deve ser usado o recurso de um narrador
em off para textos das reportagens mais emotivas.
O circuito interno de televiso , sem dvida alguma, um canal de comunicao interna extremamente completo. O videojornal, no entanto, possui um alto custo de
produo, alm de necessitar de profissionais com conhecimentos especficos.
28. CORREIO ELETRNICO
A princpio, o computador ficava sozinho, num canto, sem que fosse permitido o acesso s pessoas que no
tivessem maiores conhecimentos sobre o assunto. Com o
passar do tempo, descobriu-se que os computadores precisavam falar entre si e dezenas de computadores foram ligados por meio de redes locais. Hoje, um nico funcionrio
ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO 1 2 9
se comunica com muitos outros ao mesmo tempo, e uma

pessoa que ocupa cargo de chefia pode, de uma s vez,
passar uma orientao a todos os seus subordinados.
Neste momento em que as redes telefnicas passam
de analgicas para digitais, tudo fica ainda mais fcil para
interligar computadores, e os programas para comunicao interna e interpessoal nas empresas sero cada vez mais
disponveis e diferenciados.
Dentro desse contexto, o correio eletrnico vem tornando-se quase que imprescindvel e inevitvel na comunicao entre pessoas, alm de contribuir decisivamente para
a comunicao entre a organizao e seus funcionrios.
Alguns empresrios acreditam que esse tipo de sistema suficiente e substitui todos os outros esforos aqui comentados.
No nosso entender, ele pode ser suficiente em nvel
de comunicao entre pessoas, mas no em nvel de endomarketing, ou seja, comunicao entre empresa e funcionrios, pelos simples fato de que no se utiliza dos apelos
motivacionais necessrios para um bom clima organizacional.
Estamos falando da ausncia de figuras, formas e
cores, to necessrias para que a informao incorpore a
memria afetiva do pblico interno, persuadindo-o atravs da emoo. No correio eletrnico, a informao repassada de forma escrita, sem maiores cuidados na sua
redao e sem recursos visuais.
29. INTRANET
Depois que os computadores se ligaram, foi a vez da

Internet lig-los maior rede de computadores do mundo,
130
fato que j chegou a ser comparado com o surgimento da

escrita.
O advento da Internet trouxe consigo a idia da
Intranet, um sistema interno de dados que permite s pessoas o acesso rpido s mais diversas informaes sobre a
empresa na qual trabalham.
A Intranet o que existe de mais recente em nvel de
comunicao interna, pois permite o marketing para dentro no verdadeiro sentido da expresso, quando um departamento ou rea especfica pode divulgar ao restante da empresa aquilo que est fazendo, os resultados que vem obtendo e o que pretende implementar em nvel de melhorias,
alm de informaes de mercado.
Afinal, se o conhecimento o maior capital de uma
empresa, por que os funcionrios no compartilham os conhecimentos que detm individualmente, impedindo a busca de
uma mesma informao por dois departamentos diferentes?
A Xerox do Brasil avalia que o uso de papel no mundo
dobra a cada trs anos e quatro meses. Um escritrio padro,
segundo a consultoria Coopers & Lybrand, convive com:
19 cpias de um mesmo documento;
perda de um em cada 20 documentos;
gasto de 120 dlares, em mdia, para encontrar um
documento guardado incorretamente;
gasto de 250 dlares, em mdia, para recriar um documento perdido;
quatro semanas por ano gastas por cada executivo na
procura de informaes e documentos.
131
Isso deve se tornar cada vez mais grave, se levarmos

em considerao o volume das informaes geradas nos
dias de hoje.
Trs tecnologias tm contribudo para tirar da informao dispersa o conhecimento produtivo. A primeira est
sendo comentada e considerada um importante instrumento de comunicao interna, a Intranet. A segunda so
os novos softwares para trabalho em grupo. A terceira a
progressiva digitalizao de documentos que torna as informaes acessveis de/para qualquer lugar.
Tudo isso poder convergir, trazendo ganhos em produtividade para as empresas preocupadas em gerenciar o
conhecimento que possuem.
Analisando sob outro enfoque, a Internet trouxe uma
poluio sonora e visual dispersa, de onde os profissionais
devem peneirar as informaes que lhe interessam para criar
oportunidades de negcio. As Intranets so prticas aliadas nesta tarefa, pois podem centralizar e fornecer aos funcionrios de uma empresa as informaes consideradas
importantes, alm de servios especiais que levam em conta
suas necessidades especficas.
De uma certa forma, as Intranets podem ser consideradas Interneis em miniatura, podendo oferecer muitos dos
servios encontrados na rede de forma eficiente e adaptada
realidade local.
Uma Intranet bem implantada e bem utilizada deve
envolver todos os funcionrios de uma mesma empresa, possibilitando a troca de conhecimentos profissionais e at pessoais, numa aproximao entre pessoas de todos os nveis.
Aliada Extranet, que conecta os funcionrios aos
clientes da empresa, a Intranet representa toda uma mu-
132
dana cultural que faz das empresas organismos sintonizados com os seus diversos pblicos. As empresas que ainda
no despertaram para esses instrumentos, com certeza, ficaro para trs.
30. CLIPPING ELETRNICO
Alm do acesso a dados sobre a empresa, a Intranet

permite o clipping eletrnico, onde so disponibilizadas
diariamente todas as informaes de interesse da empresa
e de seus funcionrios, publicadas nos meios de comunicao social da cidade, da regio e do pas.
Existem empresas que, alm do clipping eletrnico,
divulgam uma espcie de "cenrio" sobre os segmentos da
economia nos quais atua, fazendo comparaes, analisando
dados da concorrncia e perspectivas em nvel de mercado.
3 1 . TV A CABO
A TV por assinatura cresce em ritmo impressionante
no Brasil. Em cinco anos o pas saiu do zero e chegou a 2,5
milhes de assinantes domiciliares.
Mas dentro de pouco tempo a TV a cabo no estar
transmitindo apenas filmes e programas de entretenimento
nos domiclios, pois algumas empresas j pensam na sua
utilizao em programas de comunicao interna.
A idia que as empresas, principalmente aquelas
que possuem os seus funcionrios morando numa mesma
comunidade, tenham um sistema de TV a cabo que possa
transmitir, em horrio noturno, programas de treinamento
e informaes organizacionais.
A pergunta que fica se as pessoas vo trocar, no
seu horrio de descanso e lazer, a novela das 20 horas, o
ENDOMARKETING
133
programa de auditrio ou o filme por um programa de treinamento.

Ao mesmo tempo, questiona-se o alto custo de um
instrumento como esse, uma vez que o mesmo contedo
pode ser repassado de outras maneiras, se no com o mesmo resultado, pelo menos com um ndice satisfatrio de
absoro.
O universo de instrumentos que podem ser criados
para fazer fluir a informao dentro de uma empresa e
motivar as pessoas infinito.
Neste captulo, elencamos as principais linhas hoje
utilizadas. Dentro desses microuniversos compostos por
idias de aproveitamento de espaos para a criao de canais de comunicao interna, muito pode ser feito em nvel
de instrumentos.
Uma atividade interessante que pode se tornar um
hbito para profissionais de Comunicao Social, Recursos Humanos ou gestores em geral, observar as empresas, da recepo ao toalete. Ao fazer isso, ser possvel
perceber claramente que algumas empresas possuem vida
e outras no, algumas so coloridas e outras no e, principalmente, algumas nos energizam ao entrar, enquanto outras nos retiram energia.
neste momento que sentimos "na pele" a importncia da comunicao interna bem-feita.
O PROCESSO CRIATIVO
Para escrever sobre o processo criativo em si,

quando se trabalha um programa de endomarketing,
ningum melhor do que o criador Alexandre Assumpo.
Trabalhamos juntos na diviso institucional da Agncia Escala Comunicao & Marketing, em Porto Alegre, RS. Sua experincia com a comunicao institucional interna das melhores. O texto deste captulo dele.
Recentemente, perguntaram a Warren Buffet, megainvestidor mundial, qual era o segredo para uma empresa
ser vencedora. A resposta dele foi que esta empresa precisava ser amada pelos consumidores e tambm pelos funcionrios que nela trabalham. Parece simples, mas no . Muitas vezes acontece o contrrio.
Quando a criao de uma agncia de propaganda
chamada para fazer um trabalho de endomarketing, sabe
que, na maior parte das vezes, o estado de nimo dos funcionrios crtico, e reverter esse quadro bastante difcil.
A primeira dificuldade superar as imagens de cartazes e frases vistas em centenas de empresas que, quase
sem exceo, agridem a inteligncia dos funcionrios, tratando-os como crianas, em uma linguagem "especial",
extremamente bvia e repetitiva, sem nenhum atrativo ou
conexo com o momento daquela empresa.
Superada essa etapa, o que os criadores dificilmente
conseguem, at porque a tentao de fazer algo comum e
no se incomodar muito forte, iniciam-se as etapas do
processo criativo, que podem ser respeitadas ou no, de
acordo com o sistema de cada criador e o tempo que ele
dispe para realizar o trabalho.
136
137
Em seguida, comea a etapa de preparao, ou acumulao de dados, visando tomar familiar todos os aspectos
referentes ao cliente, alm de informaes que possam colaborar na resoluo do problema, embora algumas delas no
paream ter relao direta com o assunto. Nesta etapa, l-se
muito, esgotam-se todos os referenciais pertinentes e
acessam-se todos os meios de informao disponveis que
possam acrescentar alguma coisa ao processo. como uma
progresso do caos para a ordem, onde vai se focando, aos
poucos, o resultado final.
Quando h tempo, entra o processo de incubao,
que, segundo psiclogos, se desenvolve mais no plano do
inconsciente. A incubao vem da acumulao de dados
conscientes, onde a mente comea a trabalhar sozinha.
preciso "descansar" o problema, para que a mente descubra uma ou mais sadas para a situao a ela exposta.
Em seguida, inicia-se um brainstorm, que pode ser
individual ou coletivo, quando o problema e possveis solues a ele so colocadas no papel, livremente, sem qualquer freio ou senso crtico. A seleo da qualidade dessas
idias ser feita mais tarde.
Iniciado o brainstorm, que pode ser feito entre duas,
trs ou mais pessoas, colocam-se as idias sem ser criticado por ningum. Nesta etapa, surgem idias boas, ms,
alucinadas, ridculas, brilhantes... Todas so igualmente
anotadas e comentadas uma por uma. s vezes, apenas uma
palavra ou pedao de frase falada por um dos integrantes
do grupo dispara na cabea do outro a grande idia.
A soluo acontece como uma espcie de iluminao, em que todos os dados conscientes se unem ao processo inconsciente da incubao e comeam a surgir insights
que vo compondo a idia rapidamente. claro que a solu-
138
o tambm pode ser obtida atravs de um raciocnio totalmente lgico e construdo atravs da experincia do criador, mas a contribuio do inconsciente tem-se mostrado
bem mais rica e abrangente para a soluo de problemas.
Independente do brainstorm, algumas idias vm
quando o criador est desligado do assunto, se divertindo,
tomando banho ou fazendo compras. Uma simples imagem "detona" na mente as idias procuradas. Essas so,
geralmente, as melhores idias, uma soma de informao,
instinto, cultura, estmulo, conhecimentos de marketing,
do produto e do mercado, que geram a exploso.
Depois que as idias (ou idia) foram encontradas e
so, na opinio dos criadores, satisfatrias para a resoluo do problema, inicia-se o processo de elaborao.
A partir das idias coletadas, faz-se uma eliminao
crtica na qual escolhido um dos caminhos para o desenvolvimento das peas que podem ser painis, malas diretas,
aes de integrao, brindes, jogos ou outras atraes aos
funcionrios da empresa. Tambm nesta etapa perde-se um
bom tempo testando cores, imagens e tipos de linguagens,
"afinando" as idias e os conceitos. preciso fazer ttulos,
textos e layouts vrias vezes at atingir o melhor resultado.
Dependendo da campanha ou da idia, podem ser
desenvolvidos quase uma centena de ttulos onde apenas
cinco ou seis sero aproveitados.
Em seguida, com as peas finalmente criadas, ainda
em rascunho, faz-se uma verificao. preciso comprovar, para si mesmo e para os outros, que a idia adotada
como soluo para o problema apresenta uma soluo de
verdade. Neste momento, os criadores discutem os usos e
aplicaes da idia, aproveitamento, etc.
139
Por fim, apresentam-se as peas para outras pessoas

que no participaram do processo criativo e que, por isso,
podero descobrir falhas que no tenham sido percebidas
at ento.
Aps todas essas etapas, a idia levada at o cliente e,
se tudo estiver de acordo com a sua viso sobre o problema,
aprovada. claro que, quanto mais preparado e receptivo
a novas idias for o cliente, melhor ficar a idia quando
colocada para os funcionrios. Muitas vezes, uma comunicao interna "durinha" resultado de uma viso "durinha"
do prprio cliente, que no aceita ousar e prefere aprovar o
caminho menos criativo.
O processo esse a. Mas e as idias? Por onde procurar? A resposta : em todo lugar. Toda imagem, texto, informao pode virar uma grande idia. A idia em si se compe, basicamente, de imaginao + memria, podendo acontecer na forma de: proximidade, que existe entre duas imagens (ex.: avio lembra cu ou frias ou negcios); semelhana, onde as imagens se sobrepem (ex.: gato lembra tigre);
sucesso (ex.: trovo lembra tempestade); ou contraste (ex:
preto lembra branco). Essas associaes, com atualizao
para os tempos atuais, foram estabelecidas na Grcia antiga
e so vlidas at hoje, podendo ser conscientes ou no.
O importante no subestimar a inteligncia das pessoas. Cartazes como "No corra, ande" poder f passar a
mensagem desejada, mas as pessoas s lem uma vez e a
esquecem minutos depois. Se essa mesma mensagem for colocada de outra forma, com humor, uma ilustrao ou foto
colorida, ou mesmo um dado importante sobre acidentes de
trabalho, far com que a mensagem seja armazenada, alm
de a pessoa sentir que algum pensou nela e no simplesmente reproduziu uma frase padro numa mquina copiadora.
140
Atualmente, as campanhas de propaganda de massa

so aprovadas por vrias pessoas, muitas delas despreparadas
para posicionarem-se a respeito de um assunto que, embora
baseado em tcnicas e estratgias, muitas vezes insight de
pura emoo.
Quando acontece de a aprovao ser feita por vrios
executivos, ningum quer ficar mal com ningum, o que
acaba por gerar um consenso geral de aprovao, muitas
vezes retirando as partes mais polmicas que so, justamente, os diferenciais ousados da idia.
O resultado disso pode ser uma campanha morna,
que atinge o consumidor em parte, provoca alguma venda
(no o desejado ou o esperado), mas fazer o que, perguntam os executivos, se os criadores no conseguiram desenvolver uma campanha mais ousada?
O sentimento com relao a idias para campanhas
de endomarketing exatamente o contrrio: possvel fazer coisas muito mais divertidas, criativas e interessantes
do que quando se trabalha com grandes verbas, pblicos
pesquisados e estratgias fechadas, pelo simples fato de
que no envolve muito dinheiro, atinge um nmero restrito de pessoas e, geralmente, quem aprova a campanha so
profissionais das reas de Comunicao Social e de Recursos Humanos, que pesquisam o clima organizacional e conhecem os anseios do pblico interno.
O resultado imediato j no primeiro dia em que a
campanha de endomarketing lanada. Os funcionrios comentam o lanamento, riem lendo os cartazes e painis, querem participar dos concursos; enfim, a empresa passa a ser
contagiada com o bom humor e a inteligncia da campanha.
Mas quando se pergunta o que realmente preciso
para ser criativo, respondo que ser feliz, manter-se feliz,
141
aproveitar a vida, ler, viajar, conhecer pessoas interessantes. Da tristeza ou insatisfao s saem idias tristes, sisudas, ranosas. Saem frmulas cansadas, repetidas, com
olheiras. Saem ttulos duros que machucam os olhos e ofendem a inteligncia das pessoas que, por sinal, bem superior mdia do que feito em propaganda no momento.
Realmente, como dizem por a, o sucesso, hoje em
dia, ser feliz. E cada vez mais encontrar a felicidade no
passa por ter dinheiro, embora ele seja importante, claro.
Quantas pessoas felizes ganham muito pouco, enquanto
donos de empresas morrem de infarto com apenas 40 anos?
preciso, portanto, passar uma mensagem positiva
na comunicao interna, divulgar uma inteno de renovao, de felicidade da empresa e seus diretores em relao
aos funcionrios.
Toda essa busca da felicidade, seja nas empresas ou
fora delas, no saiu do nada. fim de sculo, incio de um
novo tempo que, acredita-se, ser melhor do que este. As
pessoas repensam suas vidas e querem mais.
Para quem ainda tem dvidas sobre esta nova realidade, basta lembrar aquela moa que surgiu no auge da
dcada de 80 dizendo que este era um mundo material e
que ela era uma garota material.
Onde ela est agora?
Como todo mundo sabe, Madonna est mais madura, mais centrada, feliz, com uma filha no colo e cantando,
em seu ltimo CD, "nada realmente importante, amor o
que realmente precisamos, tudo que eu dou de bom para
voc, volta para mim...". Seu novo CD j vendeu oito milhes de cpias. Madonna feliz.
As AES COMPLEMENTARES
As empresas visionrias tm uma caracterstica muito peculiar: nunca se sabe o que ser delas,
mas certo que continuaro a existir porque possuem
mais do que simplesmente boas idias. So empresas que no concentram os seus esforos apenas na
comunicao mercadolgica e trabalham a sua imagem de marca interna e externamente associando o
marketing interno ao marketing cultural, social e
comunitrio.
1. MARKETING DE BENEFCIOS
Quando um executivo de alto escalo recebe um carro

por ano da empresa na qual trabalha, fica muito feliz e agradecido no primeiro momento. A cada final de ano, quando
a empresa troca o seu carro usado por um novo, ele tambm reconhece o benefcio nas duas primeiras edies. A
partir da terceira, ele se acostuma e comea a pensar que a
empresa no est fazendo mais do que a sua obrigao.
Isso acontece porque a maior parte das empresas no
trabalha o conceito de "salrio indireto" e no se preocupa
em fazer o marketing dos benefcios aos quais os seus funcionrios tm direito.
Mas como fazer o marketing de benefcios? simples. Basta utilizar todos os instrumentos de comunicao
interna j citados para trabalhar a informao sobre o que a
empresa faz pelo funcionrio, alm de pagar o seu salrio.
Algumas empresas editam pequenas cartilhas de benefcios, nas quais todos os esforos, incluindo quadras de
esportes, programas de treinamento, viagens de estudo, creches para os filhos dos funcionrios, enfim, tudo apresentado, explicado e, principalmente, quantificado.
144
ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DF. GESTO
145
O funcionrio precisa saber o que a empresa faz por

ele, e ser lembrado constantemente disso.
A assistncia mdica e hospitalar, por exemplo, requer um instrumento especfico para a sua divulgao. Nele,
a empresa pode colocar um quadro ou grfico para ser preenchido pelo prprio funcionrio, com os dados sobre
quantas vezes utilizou mdico, exames e hospitalizao. Ao
final de um determinado perodo, fazendo uma anlise das
informaes, o prprio funcionrio dar-se- conta do tamanho do benefcio recebido.
Dentro desse contexto, existe hoje o balano social,
que a maior ao desenvolvida por uma empresa no sentido de prestar contas, aos funcionrios e comunidade
como um todo, sobre o montante gasto com benefcios.
1.1 BALANO SOCIAL
Estamos muito prximos da avaliao social das empresas regulamentada por lei. A idia dar ao pblico em
geral acesso a indicadores de relacionamento da empresa
com seus funcionrios, com a comunidade, alm do trabalho que desenvolve para a preservao ambiental.
A elaborao e a divulgao do balano social conferem visibilidade atuao das empresas nesses aspectos,
o que dever incentiv-las a apresentarem mais benefcios
para os seus funcionrios, a investir na comunidade em
que esto instaladas e a preocuparem-se com a questo ecolgica, exercendo o seu verdadeiro papel social.
O projeto de lei que obriga as empresas a elaborarem
todos os anos um balano social coloca que nele devero
constar o faturamento bruto, o lucro, dados sobre os funcio-
146
nrios (contrataes e demisses), valor de encargos sociais

e tributos pagos, gastos com alimentao, educao, sade e
segurana dos funcionrios, entre outros. Tambm sero
abordadas questes relativas mulher, como por exemplo a
sua participao no quadro funcional, quantas ocupam cargos de chefia, etc. Outro aspecto contemplado refere-se a
quantos trabalhadores portadores de deficincia fisica so
funcionrios da empresa. No item ecologia, a proposta prev a publicao sobre gastos com reflorestamento, despoluio e conservao do meio ambiente.
Algumas grandes empresas j atuam neste sentido,
publicando o seu balano social das mais diversas formas.
No incio, houve aquelas que divulgaram os dados apenas
ao pblico externo, esquecendo que os maiores interessados nas informaes so os funcionrios.
Houve, tambm, algumas empresas que o fizeram
apenas para funcionrios, divulgando os dados atravs de
relatrios, folders e at mesmo cartazes.
Hoje, j se podem observar algumas empresas divulgando o seu balano social em pginas inteiras de grandes
jornais, muito mais preocupados em reforar a sua imagem
para a comunidade empresarial e, a partir da, conquistar o
apreo por parte de toda a populao.
Para algumas autoridades e profissionais envolvidos
com o tema, o Balano Social no precisa ser compulsrio.
Segundo eles, uma legislao pode ser universal e no obrigatria, traduzindo-se em incentivos para aqueles que a cumprem.
A idia que esses dados sejam processados por um
instituto que far a montagem de um ranking, cujo resultado ser divulgado nacionalmente e conferir um selo empresa.
147
Independente de legislao, cresce cada vez mais o

nmero de empresas preocupadas em colocar para fora aquilo que fazem de bom dentro da empresa. Neste sentido, os
relatrios em que os dados so publicados vm ganhando
cada vez mais destaque enquanto peas grficas. So instrumentos ilustrados com fotografias de funcionrios
interagindo uns com os outros, de filhos dos funcionrios
numa atividade qualquer na empresa, de animais de reservas ambientais, enfim, elementos utilizados para fazer, desse
tipo de material, exemplos de beleza e contedo.
A empresa cidad publica o seu balano social, mesmo que os dados que possui em relao a benefcios no
sejam os mais impressionantes. Esse processo, no Brasil,
est apenas comeando e precisa da coragem das empresas
em expor aquilo que fazem, por menor que seja, servindo
de exemplo s demais.
Por ltimo, recomendvel salientar que existem benefcios que se confundem com incentivos, como, por exemplo, uma empresa oferecer 50% de reembolso nas despesas
com cursos universitrios de graduao e ps-graduao.
H empresrios que dizem que "nunca, rigorosamente
nunca, consegue-se fazer o suficiente pelas pessoas". No
entanto, existem empresas fazendo muito pouco e, com esse
pouco, conseguindo muito.
O ideal, que vem sendo perseguido por muitas empresas, uma poltica salarial no topo ou acima da mdia
de mercado, alm de uma agressiva remunerao varivel
ou um programa de distribuio de aes.
Em relao a benefcios, o ideal oferecer um pacote bem atraente, que atinja a todos os funcionrios. O plano de sade deve cobrir despesas odontolgicas e de de-
148
ANALISA
DE MEDEIROS BRUM
pendncias qumicas. O plano de aposentadoria, para ser

ideal, precisa ser bancado totalmente pela empresa (poucas tm essa poltica). De qualquer forma, se a empresa
contribuir com o mesmo montante que o funcionrio, j
est oferecendo um bom plano.
Alm disso, muito bom que a empresa tenha uma
poltica de reembolso de estudos que cubra cursos convencionais e de idiomas. Caso essa poltica inclua os filhos
dos funcionrios, a empresa ser realmente "ideal".
Os benefcios podem ser muitos, incluindo, inclusive, o investimento em novos equipamentos, tecnologia de
ponta, pesquisas e desenvolvimento de novos processos
que possam facilitar o trabalho.
O caminho do futuro, em matria de inovao, no
se restringe a mquinas. A qualidade de vida um fator
que vem sendo cada vez mais considerado. As empresas
de ponta ajudam os funcionrios a equilibrar, de vrias maneiras, a vida profissional e familiar. Constroem creches
em suas dependncias, adotam horrios flexveis, munem
as pessoas de equipamentos para que trabalhem distncia
e do folga nos dias teis a quem viaja a trabalho nos finais
de semana.
Para combater o estresse dos empregados, empresas
montam academias de ginstica dentro da sua estrutura fsica ou colocam um treinador para exercitar o pessoal do
cho de fbrica.
Mas um ambiente de trabalho saudvel se constri
tambm fora do expediente, oferecendo aos funcionrios
oportunidades de integrao, lazer, recreao e prtica de
esportes.
149
O mundo dos benefcios infinito e no se pode ignorar o grande nmero de pesquisas que provam que boas
prticas de recursos humanos resultam em mais lucros.
Nos ltimos anos, caiu por terra a crena de que no
h ligao entre ser um bom empregador e ganhar muito
dinheiro. Cada vez mais as evidncias demonstram que as
melhores empresas para se trabalhar so as que tm mais
sucesso.
Quanto melhor o ambiente de trabalho, maior a
capacidade de inovao. Num mundo competitivo, isso
pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso.
2. MARKETING DE INCENTIVOS
As empresas precisam abandonar a idia de que programas internos so geradores de custos. Quando se trata
de programas internos ligados a incentivos, por exemplo,
so importantes geradores de receita.
A motivao decorrente do incentivo e este pode
acontecer das mais diversas formas. Os programas de incentivos produtividade, melhoria do atendimento ao
pblico e ao aumento de vendas so os mais utilizados e
tm na sua concepo idias extremamente criativas.
Em relao a prmios, no existem muitas novidades. Em primeiro lugar preciso saber o que as pessoas
desejam ganhar e, acreditem, no so viagens e estadias
em grandes hotis. Isso acontece porque, na sua grande
maioria, as pessoas tm compromissos familiares que as
impedem de usufruir desse tipo de premiao.
Em pesquisa feita recentemente por uma grande
empresa, foi constatado que aquilo que os funcionrios mais
150
desejam ganhar "dinheiro" ou "automvel". A partir da,

a vez dos eletrodomsticos, comeando pela televiso (quem
tem uma quer ter duas; quem tem duas quer ter trs e, assim,
sucessivamente). Continuando, o segundo da lista o microondas (sonho de consumo da classe mdia baixa) e, por
ltimo, o freezer.
Bicicletas, relgios, canetas, trofus e muitos outros
prmios que no possuem durabilidade foram completamente
descartados pelo pblico que participou dessa pesquisa.
Apesar desses dados sobre a preferncia do pblico
em relao a prmios, sabe-se que a ordem inversa no
que se refere ao tempo de permanncia na memria afetiva
das pessoas.
As viagens so as campes, lembradas por oito anos,
em mdia. Produtos como geladeira, televiso e cupons como os que do direito a servios (aulas ou reformas da casa,
por exemplo) ficam na mente por aproximadamente quatro anos. Os prmios em dinheiro so os que permanecem
menos na memria dos funcionrios: um ano.
Existem tambm programas destinados representantes de vendas que atuam em mercados afastados da sede da
empresa. A concepo desse tipo de programa deve ser diferenciada, fazendo com que a motivao no seja decorrente
de concursos demorados e de prmios como carro e televiso.
Ao contrrio, deve ser decorrente da valorizao do
representante de vendas, colocando-o em lugar de destaque e mostrando o quanto o seu trabalho importante para
a empresa.
A estratgia utilizada dever ser a da criao de um
Clube denominado "Clube do Representante Especial". A
ENDOMARKETING
151
partir do momento em que o representante passar a fazer

parte deste Clube, ser surpreendido com uma srie de benefcios oferecidos pela empresa.
A idia de que o programa seja algo sempre novo
para o representante, ou seja, a cada ms, o benefcio ser
igualmente diferenciado, de forma que parea sempre desafiador.
Para isso, devem ser definidas metas mensais a serem atingidas (de acordo com a programao da empresa),
comeando pela meta para incluso no "Clube". A partir
da, o representante passar a ser alvo de um "tratamento
especial" por parte da empresa.
Os instrumentos utilizados so:
uma mala-direta de lanamento;
um carto para o "Representante Especial";
um boletim mensal, informando os benefcios do
ms e enviando outras notcias de seu interesse.
A mecnica do programa, embora simples, exige um
esforo criativo mensal, a fim de que os benefcios no
venham a se restringir apenas no acrscimo da comisso
de cada representante, embora este possa ser o carro-chefe
dos benefcios.
Assim, o programa dever acontecer da seguinte forma:
1) O representante receber uma mala-direta de lanamento do programa, convidando-o a pertencer ao
"Clube do Representante Especial", com o esclarecimento sobre como isso pode acontecer, a partir do
momento em que se atinge uma determinada meta (a
ser estipulada pela empresa).
152
A meta, neste caso, o fator mais importante, pois a

clareza dessa informao garantir os itens necessrios para a credibilidade do programa que so: tica
e transparncia da informao.
2) Aps atingir a meta, o representante receber o
seu carto de integrante do Clube, com o benefcio
que poder ser usufrudo j naquele ms.
3) A partir da, o representante ser alvo, todos os
meses, de uma correspondncia (boletim) que divulgar o benefcio do ms. Esse benefcio poder ser:
um acrscimo na comisso;
um superdesconto para aquisio de produtos da
empresa;
entradas para teatro ou show (2 pessoas);
finais de semana em hotel (2 pessoas);
kit praia ou kit campo;
uma coleo de livros;
uma coleo de CDs;
passagens de avio (2 pessoas);
jantares em restaurantes (2 pessoas), etc.
Aps o fechamento das vendas de cada ms, atingida a meta estipulada (que poder ser a mesma em todos os
perodos), a empresa enviar o benefcio a que o representante tem direito como membro do Clube.
O boletim mensal far a manuteno do programa,
numa linguagem que desperte o desejo de vender mais para
receber o benefcio.
153
importante lembrar que o diferencial desse tipo de

programa exatamente a sua continuidade e a novidade
que representar a cada ms, o que far com que ele permanea vivo num perodo de at 3 anos.
Outro fator importante que tanto a mala-direta inicial, quanto os boletins (que abordaro os benefcios), devem ser muito simples e com uma linguagem muito clara,
facilitando o entendimento e a participao. De uma forma
geral, os programas de incentivo que mais os funcionrios
se lembram de ter participado foram exatamente os mais simples.
A manuteno do programa deve ser uma responsabilidade do boletim, que, no nosso entender, dever ter um formato diferenciado, sendo criativo, convidativo e agradvel.
Alm disso, uma pessoa, ou mais, da empresa dever se responsabilizar pela determinao da meta e do benefcio de cada ms, pois o diferencial do programa est exatamente a.
Outro fator importante a atualizao dos dados de
cada representante, incluindo data de aniversrio dele e de
sua famlia, pois o Clube dever se relacionar com ele tambm atravs de cartes, mensagens de final de ano, etc.
Alm de um programa de incentivos, o que apresentamos pode ser um novo canal de comunicao da empresa
com seus representantes, dentro de um esforo de endomarketing que premia o relacionamento e a fidelidade.
A verdade que os programas de incentivo no podem ser desenvolvidos ao acaso nem pela improvisao. Ao
contrrio, devem fazer parte de um contexto mercadolgico
estruturado a partir do planejamento global da empresa.
154
Mesmo um programa de incentivos desenvolvido de

forma emergencial deve estar amarrado ao planejamento
mercadolgico, servindo para corrigir rumos e modificar
estratgias que, porventura, estejam equivocadas.
Cada tipo de programa de incentivos tem um raciocnio e um acompanhamento diferenciado, cujo encadeamento do processo deve se dar da seguinte forma:
Estabelecimento de filosofia e polticas de incentivos.
Criao do programa de incentivos propriamente dito,
que deve ser emocional e, principalmente, desafiador.
Esse processo inclui a determinao dos seguintes fatores: objetivos, segmento do pblico interno a ser atingido, estratgias, ferramentas, tema, formato, mecnica, estratgia de divulgao, resultados e premiao.
Facilidade de entendimento. As idias devem ser explicadas no ttulo do programa de incentivos. Certamente os programas dos quais os funcionrios mais
lembram de ter participado foram os mais simples.
Durao de, no mximo, 60 dias. Os programas bons
so curtos.
Facilidade de participao. As pessoas precisam ter
clareza sobre como concorrer.
Diverso e descontrao. Para o pblico interno, participar da ao tem que valer a pena.
Criatividade. O programa tem que ser agradvel, convidativo.
Rentabilidade. O incentivo para todos, portanto todos precisam ganhar: funcionrios e empresa.
155
Divulgao. Adicionar mdia interna faz com que o

programa de incentivos torne-se memorvel.
Histria. importante fazer a histria do programa
tirando fotos, filmando, anotando, aprendendo com
o programa.
Por mais qualificados que sejam os seus profissionais, a empresa no deve criar, planejar e implementar programas de incentivos sozinha. Deve, sim, contratar empresas especializadas que, alm de fazer bem feito, emprestam todo um glamour ao projeto pela criatividade e experincia que possuem.
O esquema de comisses e prmios, por sua vez, deve
estar ligado no apenas produtividade, mas tambm apresentao de novas idias e excelncia do servio.
Por ltimo, vale lembrar que a chave para o sucesso
de um programa de incentivos est no planejamento, na
tica, na transparncia e na simplicidade do processo.
2.1 PLANO DE PARTICIPAO NOS RESULTADOS
Tambm uma forma de incentivar funcionrios, os

programas de participao nos resultados das empresas tm
influenciado, em muito, a vida de funcionrios de todos os
nveis.
Quando o ex-presidente da Repblica Itamar Franco
assinou a medida provisria da participao nos resultados, no final de 1994, algumas empresas j faziam isso h
algum tempo. Nessa poca, a remunerao varivel, aquela que depende do resultado da pessoa e da empresa para
ser paga, j chegava a 40% da remunerao anual dos funcionrios.
156
Apesar disso, entre muitos funcionrios, a participao nos lucros da empresa ainda uma idia bastante nova,
que se tornou lei no incio de 1995. Em janeiro de 1998, o
Congresso Nacional deveria ter votado a reedio do decreto-lei que obriga as empresas a criarem o plano de participao nos resultados, pois muitas empresas esto esperando essa definio para incluir esse procedimento em suas
polticas salariais.
No entanto, trata-se de um processo demorado que
ainda ser muito discutido, acreditam os profissionais de
Recursos Humanos.
Uma liminar concedida pelo Supremo Tribunal Federal obriga a participao dos sindicatos nas negociaes
de elaborao desses planos. Como no existe uma soluo definitiva, as empresas no querem correr o risco de
montar um plano sem a participao dos sindicatos e ter
um retrabalho.
Assim, a participao nos lucros continua sendo uma
questo presente nas rodadas de negociaes entre empresrios e seus funcionrios. Embora a discusso continue, os
que adotaram o procedimento no se arrependem.
O sistema de incentivo produtividade adotado nas
empresas mais avanadas assumiu tanta importncia na remunerao dos trabalhadores que muitas organizaes tm
ido alm da distribuio dos dividendos. Existem empresas
que, alm de distribuir os resultados, optam por uma parceria com os seus funcionrios, motivando-os para projetos
internos. De acordo com o sucesso desses projetos, o pblico interno pode receber at trs salrios adicionais por ano.
A participao nos resultados , sem dvida, um dos
fatores que contribuem efetivamente para a melhoria con-
157
tnua da empresa, incentivando o desenvolvimento das

pessoas e do negcio como um todo.
A seguir, algumas regras bsicas que podem ajudar
uma empresa a criar e implementar seu plano de participao nos resultados:
INSTITUIO
O plano deve ser institudo por deciso da direo

da empresa, que se deve comprometer em explicar as regras e os critrios de participao.
PERODO
O perodo de durao do plano deve se dar de acordo com a atividade da empresa, podendo ser trimestral,
quadrimestral, semestral ou anual. O ideal que o plano
no tenha uma longa durao, o que diminui o grau de
envolvimento das pessoas.
OBJETIVOS
Os objetivos devem ser individuais e por reas, decididos pelos funcionrios em reunies com as suas chefias.
O objetivo da rea dever ser definido pelo grupo de
funcionrios que dela fazem parte, com base nos objetivos
do grupo, sob orientao e aprovao da direo.
O objetivo individual dever ser definido por cada
profissional, de acordo com as atividades de sua competncia e tambm com base nos objetivos e valores da empresa, sob a coordenao da sua chefia imediata.
AVALIAO MATRICIAL
A avaliao matricial uma novidade em planos de
158
participao nos resultados e deve ser feita por uma comisso de avaliadores composta por um representante de cada
rea da empresa, sorteado um dia antes da data da avaliao.
A matriz de avaliao deve ser preenchida com base
em trs critrios especficos, para os quais ser dada uma
pontuao.
Essa avaliao tem como objetivo averiguar questes consideradas complementares e inerentes ao bom desempenho profissional. Os critrios para isso podem ser os
seguintes:
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL, no qual sero ava-
liadas caractersticas como disponibilidade, ateno,

boa vontade e facilidade de relacionamento com outras reas e com funcionrios de todos os nveis na
empresa, dentro da viso de "cliente interno".
HABILIDADE PARA A FUNO QUE EXERCE, atravs da
qual sero avaliadas caractersticas tcnicas e emocionais para o exerccio da funo e para o cargo que
cada funcionrio ocupa dentro da empresa, incluindo tambm itens como formao, atualizao e aperfeioamento pessoal e profisisonal.
COMPROMETIMENTO COMA EMPRESA, avaliado com
base nos princpios e valores da empresa, levando

em considerao caractersticas como capacidade,
competncia, criatividade, coragem e corao.
PONTUAO
Os objetivos por rea e individual devem receber uma

pontuao especfica, cada um valendo determinado
percentual.
1 5 9
Para composio da pontuao da avaliao matricial,

cada um dos trs critrios receber de 1 a 5 pontos, de acordo
com a percepo de cada avaliador.
O total da soma do resultado dos dois objetivos mais
o resultado da avaliao matricial ser a pontuao de cada
funcionrio.
No caso de o faturamento da empresa no atingir o
volume necessrio para pagamento do prmio, os pontos
obtidos por cada funcionrio serviro como bnus para o
prximo plano, valendo 50%, ou seja, haver a soma de
pontos das duas edies e a diviso por dois para a obteno do resultado final.
AVALIAO GERAL
A avaliao do cumprimento dos objetivos de cada

rea deve ser feita pela direo da empresa.
A avaliao do cumprimento dos objetivos individuais de cada funcionrio deve ser feita pela sua chefia
imediata.
A avaliao do cumprimento dos objetivos dos funcionrios com cargo de direo deve ser feita pelo conselho da empresa.
A avaliao matricial deve ser feita pelos integrantes
da comisso de avaliadores, que preencher os formulrios isoladamente e os entregar, num envelope lacrado, num
prazo de trs dias, direo responsvel pelo plano.
Um plano bem feito mais do que um instrumento
de incentivo ao funcionrio, pois, alm de motiv-lo, estimula o seu esprito aprendiz, proporcionando o conseqente
crescimento profissional.
160
Mas no so apenas os planos bem feitos que produzem esses resultados. Existem empresas que, na sua simplicidade, distribuem lucros sem que, para isso, haja um regulamento. Para elas, basta alcanar um determinado nmero de
faturamento para que os funcionrios ganhem a sua parte.
H muito tempo, um empresrio do setor industrial
do Rio Grande do Sul divide os lucros da empresa com seus
funcionrios, sem qualquer tipo de regra. Todos os anos, no
dia 23 de dezembro, ele coloca um caixote de madeira no
meio da fbrica e, de cima dele, informa: "Nossa empresa
faturou tanto neste ano. Isso significa que vocs tero um
(dois ou trs) salrios a mais de gratificao neste Natal".
O ato descrito acima, hoje, faz parte da cultura dessa
indstria. Todo o dia 23 de dezembro, os funcionrios esperam o momento em que o seu presidente subir no caixote.
Quando questionado sobre a possibilidade de oficializar a diviso de lucros, divulgando e apresentando
essa ao de outra forma, o empresrio respondeu que
prefere continuar fazendo assim, pois acredita que esse
um processo muito simples: "Se ganhamos mais, pagamos mais, se ganhamos menos, pagamos menos. Os nossos funcionrios entendem perfeitamente esse processo
e acreditam na clareza e na honestidade das informaes que fornecemos".
Neste caso, oficializar o programa seria estrag-lo,
pois estaria interferindo em algo que j faz parte da cultura
da empresa e que est perfeitamente adaptado a sua realidade e figura de seu presidente.
A verdade que no importa a frmula. O importante que o programa tenha coerncia com o jeito de ser da
empresa, da sua direo e dos seus funcionrios.
161
3. MARKETING SOCIAL E COMUNITRIO

Vale a pena para uma empresa fazer o bem? Certamente sim, e a recompensa pode ir bem alm do sorriso de
um garoto carente. A empresa que tem uma participao
comunitria consciente e generosa produz um sentimento
de orgulho muito grande em seus funcionrios.
Hoje, qualidade, servios, preos e estratgias de marketing de produto deixaram de ser diferenciais para as empresas. Ou elas tm, ou esto mortas. preciso fazer tudo
isso e ainda conseguir a simpatia dos pblicos interno e
externo e a identificao com a sua marca.
Talvez isso explique a preocupao das empresas em
realizar programas de marketing social e comunitrio. Parece que os empresrios esto finalmente adquirindo uma "cidadania empresarial", na medida em que se do conta de
que uma empresa no apenas uma unidade econmica de
produo e consumo e que o governo no tem solues para
todos os problemas sociais.
A filantropia vem, portanto, se transformando numa
poderosa vantagem competitiva para as empresas e seus dirigentes, alm dos resultados que representa para comunidades carentes. Neste caso, no basta fazer o bem, necessrio mostrar como, quando e por que ele feito.
Embora possa parecer heresia falar em fazer o bem e,
ao mesmo tempo, esperar por resultados internos e externos, a maioria dos empresrios afirma que no . Para eles,
trata-se apenas de mais um tipo de relao ganha-ganha.
Afinal, em tempos em que governos diminuem de tamanho,
as empresas podem desempenhar um papel fundamental no
desenvolvimento das pessoas e da comunidade.
162
A filantropia corporativa ainda bastante incipiente

no Brasil. Apesar de doarem cheques a orfanatos e equipamentos a hospitais, ainda faltam estratgias, como se adonar
de uma determinada causa e trabalhar por ela.
O conceito de "franquia social", por exemplo, ainda
pouco difundido e muitas empresas ainda esto "querendo
fazer alguma coisa", mas no sabem como. exatamente a
que entra a franquia social: uma ao iniciada e mantida por
uma determinada empresa, que pode ser desenvolvida com o
mesmo know-how por outras empresas. O benefcio disso
exatamente o fato de a empresa poder realizar uma atividade
com orientao planejada e sem os riscos iniciais de qualquer
projeto, como acontece em um sistema de franquia normal.
Marketing social e comunitrio no promoo de
vendas. uma questo de postura e de valores de uma corporao, por isso contribui para influenciar positivamente
o comportamento do pblico interno.
As pessoas precisam ter orgulho das empresas nas
quais trabalham para serem felizes.
4. MARKETING CULTURAL
"Uma coisa um patro que te paga o salrio. Outra
coisa um patro que te paga o salrio e, junto, te d um
ingresso para o teatro." Com essa frase uma pessoa simples, operria numa metalrgica, definiu o seu sentimento
em relao a uma ao estratgica de endomarketing: proporcionar cultura aos funcionrios.
Alm de todos os instrumentos educativos e culturais
que podem ser utilizados em programas de endomarketing,
como livros, filmes, peas teatrais, etc, existe tambm a pos162
163
sibilidade de, ao patrocinar um grande evento cultural, a empresa proporcionar aos seus funcionrios a oportunidade de
assisti-lo. Isso pode no ter muita importncia para a empresa, mas tem um valor inestimvel para o funcionrio.
comum, hoje, as empresas buscarem agregar valor
a sua marca utilizando elementos e signos facilmente aceitveis pelo consumidor, de forma a no agredi-lo em seus
momentos de lazer, atravs do marketing cultural.
A partir da criao de leis de incentivo cultura, parte
da receita que as empresas pagavam em impostos est sendo investida em produtos culturais, o que intensificou ainda mais a sua utilizao. Atualmente, os incentivos esto
agindo como verdadeiros ms. Decorrente disso, acredita-se que as empresas vo descobrir o poder real da quarta
mdia: o patrocnio de eventos culturais.
A cultura tem sido uma importante ferramenta para
alavancar qualquer tipo de marca, pois utiliza o prestgio
de um produto artstico como forma de conferir atributos
positivos imagem que possui.
No que se refere ao pblico interno, esse efeito
ainda maior. Com a interface correta feita pela viso
institucional, o artista, que um fornecedor de comunicao criativa, popular e muitas vezes inovadora, se torna um excelente parceiro para envolver pessoas de todos
os nveis e vender os conceitos que a empresa deseja que
sejam assimilados.
Benefcio, incentivo, solidariedade e cultura. A empresa que conseguir juntar esses quatro ingredientes dentro de um mesmo programa de endomarketing certamente
ter, nos seus funcionrios, grandes aliados para desenvolver suas aes mercadolgicas.
A RESPONSABILIDADE PELO
ENDOMARKETING
O que mais impressiona as grandes organizaes so os profissionais que conseguem fazer da

inovao uma rotina. Assim devem ser aqueles que
tm sob a sua responsabilidade a comunicao entre uma empresa e seus funcionrios. Inovar sempre, surpreender e encantar o pblico interno. Estes
so os seus desafios.
Em primeiro lugar, j foi dito que no existe comunicao interna sem que a direo queira, uma vez que
ela precisa assumir a frente do processo e se disciplinar
para as suas atividaes.
Com a orientao e a participao da direo, a responsabilidade de um programa de endomarketing deve ser da
rea de Comunicao Social ou Marketing e da rea de Recursos Humanos da empresa, conjuntamente. No nosso entender, essas reas se complementam para as atividades ligadas
ao pblico interno, at porque existem assuntos que extrapolam os conhecimentos de uma nica especializao.
Ao mesmo tempo, preciso lembrar que os modernos
conceitos de gesto reduziram as diferenas entre essas duas
reas. As empresas esto cada vez mais preocupadas em melhorar o atendimento ao cliente (em funo da reduo das
diferenas tecnolgicas entre marcas e produtos), e quem
atende esse cliente o funcionrio. A terminologia dos administradores tambm aproximou os departamentos, e um
exemplo disso a expresso "cliente interno", utilizada para
definir qualquer pessoa dentro do ambiente empresarial.
A verdade que, para as atividades de endomarketing,
a rea de Comunicao Social ou Marketing tem o knowhow tcnico de sua especialidade, mas no detm o co166
167
nhecimento de que necessita sobre o pblico-alvo, o que a

faz depender da rea de Recursos Humanos para isso.
Ao mesmo tempo, constata-se que a aproximao
entre as duas partes d sentido ao conceito de aprendizado
contnuo e sustenta a definio de endomarketing como
um processo realmente educativo.
O que se percebe, no entanto, que atualmente os
programas de endomarketing, principalmente nas grandes
empresas, esto sob a coordenao de profissionais de Recursos Humanos, s vezes pela ausncia de um profissional de Comunicao Social ou Marketing e, em outras, por
deciso da direo que entende que assim deva ser.
Algumas empresas, modernas e arrojadas, chamam
o seu Departamento de Recursos Humanos de "Departamento de Gente", o que justifica plenamente a responsabilidade que assumem pela comunicao interna. O mesmo
acontece com empresas que j juntaram as duas reas numa
s, denominando-as como "de Desenvolvimento e Marketing" ou "de Desenvolvimento e Comunicao".
Isso mostra que os esforos de comunicao interna
sero cada vez mais uma responsabilidade das duas reas,
de acordo com a importncia que possuem dentro do contexto empresarial.
preciso lembrar ainda que o endomarketing no
depende apenas de um dueto e, sim, de um quarteto, pois
as reas de Marketing e de Recursos Humanos precisam
buscar o apoio de dois parceiros sem os quais nada pode
acontecer internamente: a direo da empresa e a associao ou clube de funcionrios.
Com esse time completamente envolvido, o programa tem grandes chances de ser um sucesso.
Os RESULTADOS
QUE PODEM SER OBTIDOS
Pode parecer exagero dizer que o principal

resultado que as empresas obtm de um bom programa de endomarketing fazer com que as pessoas
sejam felizes no seu ambiente de trabalho. No se
trata de esprito caridoso com os funcionrios. Investir em um bom clima organizacional aumenta a produtividade, agiliza as decises e baixa a rotatividade
de pessoal.
O fim da audincia de massa, o marketing individual

e a concorrncia generalizada, onde cada produto apenas
mais um produto, foram as grandes novidades com as quais
os profissionais, de uma forma geral, se depararam nos ltimos tempos.
So desafios do marketing externo que mudaram uma
srie de conceitos e que vm em paralelo a uma gama de
mdias alternativas e segmentadas, com as quais preciso
aprender a trabalhar.
E os desafios do marketing interno, quais so? Onde
est o problema em nvel de comunicao dentro das empresas? Com o que os profissionais que trabalham a comunicao empresa-funcionrio precisam efetivamente se preocupar? Na opinio de quase dois mil executivos de grandes empresas brasileiras, o desafio continua sendo muito
simples. Para eles, o problema se torna evidente quando
admitem desconhecer quais so a misso, os princpios e
outros detalhes importantes sobre as empresas nas quais
trabalham.
Pode at parecer brincadeira, mas verdade. Um estudo mostrou que a compreenso da identidade empresarial
pelos executivos brasileiros quase nula.
170
171
Mas, se isso acontece entre funcionrios de alto escalo, o que podemos esperar das pessoas que compem
os nveis mais baixos, aqueles que, em algumas empresas,
representam apenas um nmero?
No compreender o que a empresa, por que ela existe, como sobrevive, quais so seus objetivos, suas estratgias, metas e resultados acaba em no-comprometimento. E
ausncia de comprometimento pode ser o mais negativo dos
sentimentos por parte do pblico interno, quando uma empresa deseja sobreviver e crescer no mercado em que atua.
As observaes acima no deixam dvidas quanto
importncia de os empresrios criarem em suas empresas
programas internos to completos em nvel de informao e
motivao, que nenhum funcionrio possa sentir-se fora do
processo.
Como resultados que podem ser obtidos de um programa de endomarketing completo, poderamos citar uma infinidade de fatores, mas preferimos nos deter em quatro, que so:
Postura interativa, que significa sintonia entre empresa e funcionrios, com iniciativa no estabelecimento de contatos, manuteno de uma relao prxima e amigvel, observao de reaes e doao de
ateno entre as duas partes.
Transparncia, que trabalha a clareza na ao de comunicao interna atravs de colocaes objetivas e
diretas, uso de uma linguagem clara e compreensvel e preocupao com a correta assimilao da mensagem.
Democracia, que estimula a participao e o consenso atravs de compartilhamento de decises e infor-
172
maes e demonstrao de real interesse pela opinio

das pessoas.
Foco, que orienta a empresa para resultados atravs
de organizao e planejamento de aes a partir da
definio de metas a serem perseguidas, priorizao
de assuntos relevantes e de uma ampla viso sobre
os contextos interno e externo da empresa.
A organizao que conseguir chegar a esses resultados ser menos mquina e mais sentimento, menos estrutura e mais ambiente, menos burocracia e mais processo.
A empresa que tiver essa viso conseguir operar dentro da lgica das pessoas que nela trabalham e, a partir dessa lgica, poder ver o mundo de uma outra forma.
Afinal, s o lucro que interessa? No. A felicidade
das pessoas tambm.
CONCLUSO
"Nada melhor do que um sonho para criar o

futuro", escreveu Victor Hugo. O incio de um novo
milnio a poca oportuna para escolher esse sonho. A virada do sculo ser a virada da emoo e
no da razo, por isso vencero as empresas que
tiverem como sonho a "felicidade " do seu pblico
interno.
A comunicao um fato e uma necessidade social.

Do ponto de vista estritamente etimolgico, o termo
vem do latim comunis e significa "pr em comum, partilhar, comunho". Para muitos, ele significa o inter-relacionamento entre as pessoas e supe o dilogo. Quando separam-se os termos, encontramos algum (o sujeito) que diz
algo (mensagem) para outro algum (o destinatrio).
Independente de tudo o que foi escrito neste livro,
somente com a definio acima j se pode ver o quanto a
comunicao fundamental na vida das empresas, por isso
uma preocupao constante daquelas consideradas "visionrias", "com o p no futuro" ou "feitas para durar".
Na vspera do sculo XXI, com o desenvolvimento
estupendo das tecnologias de comunicao e com o estabelecimento de novas utopias, torna-se imprescindvel pensar a
comunicao e a sua incidncia no desenvolvimento das empresas.
A informao, por sua vez, um processo de veiculao unilateral do saber entre um transmissor institucionalizado e um receptor-massa.
174
175
O processo informativo no mundo contemporneo, se

considerado sociologicamente, extremamente complexo,
pois envolve aspectos tcnicos, pessoais e econmicos.
A informao no mundo moderno , ao mesmo tempo, um bem social e uma mercadoria.
Portanto, importante sublinhar os critrios ticos
que devem orientar o fator humano da comunicao empresa-funcionrio: direito informao, exigncias objetivas da informao e montagem estrutural do processo informativo.
Esses trs critrios ticos, que acreditamos devam
ser seguidos rigorosamente pelas empresas, foram abordados neste livro, que procurou utilizar uma linguagem simples e lgica, assim como deve ser a comunicao interna.
Por fim, queremos falar sobre um novo conceito que
comea a surgir, reforando tudo o que j foi dito em nvel
de comunicao interna: o "exomarketing".
xo vem do grego e quer dizer "para fora".
Exomarketing , portanto, uma estratgia de comunicao externa que se utiliza das aes e instrumentos de
endomarketing como contedo.
Em outras palavras, este ser o termo utilizado para
definir aes de endomarketing que, de to perfeitas e eficazes, acabam por ser projetadas "para fora", complementando todo o esforo de marketing externo das empresas.
Um exemplo prtico disso a Azalia, empresa gacha fabricante de calados, quando publica um anncio de
pgina inteira na revista Veja para falar da creche que mantm para os filhos dos funcionrios.
176
Essa empresa pratica h muitos anos o exomarketing.

Alm de desenvolver um trabalho vitorioso junto ao pblico interno, faz com que toda a sociedade empresarial e a
comunidade na qual est inserida acompanhem o seu esforo e sintam orgulho de suas aes.
Da mesma forma, comum passarmos na frente de
indstrias, hoje, e encontrarmos informaes que deveriam
ser internas, projetadas em imensos painis que atingem, tambm, aqueles que passam na rua: o pblico externo.
O mesmo acontece com as empresas que no colocam os seus canais e instrumentos de endomarketing apenas
em ambientes freqentados exclusivamente pelo pblico
interno. Ao contrrio, colocam em recepes, em locais por
onde passam fornecedores, clientes e outros visitantes.
O objetivo dessas empresas bem maior do que fazer endomarketing. fazer exomarketing, ou seja, capitalizar todo o esforo interno para complementar aquilo que
fazem em nvel de marketing externo.
tambm por isso que, hoje, as empresas preferem divulgar o seu balano social, com dados sobre benefcios, incentivos e aes comunitrias, nas pginas
dos grandes jornais, atingindo no apenas os seus funcionrios ou a comunidade em que esto inseridas, mas a
sociedade como um todo.
Dentro dessa mesma idia, j existe tambm um grande nmero de anncios grficos, publicados em jornais e
revistas, cujas chamadas abordam questes at ento consideradas internas. So esforos institucionais que buscam
a consolidao da imagem de marca da empresa com a
exposio de resultados conseguidos atravs de esforos
de endomarketing. Alguns exemplos:
177
Brasmotor. Uma organizao formada por pessoas jurdicas, pessoas fsicas e, sobretudo, pessoas felizes.
Ser feliz faz bem para a sade (Merck Sharp & Dohme,
subsidiria da Merck & Co. dos Estados Unidos, uma
das maiores empresas farmacuticas do mundo).
Em qualquer departamento, a qualquer hora do dia,
uma das melhores empresas para se trabalhar (Editora Abril).
Aprovada por consumidores mais que exigentes:
nossos funcionrios (De Nadai Alimentao S.A.).
Esta ficha de solicitao de emprego uma das mais
desejadas do Brasil (Tigre).
A certeza de que nosso cliente vai ser bem atendido
comea bem antes da conversa (Credicard S.A.).
A Accor Brasil no tem funcionrios, tem colaboradores. A diferena comea aqui.
Poucas empresas so sinnimo daquilo que fazem
(Nestl).
Para conquistar clientes, primeiro conquistamos os
nossos funcionrios (BankBoston).
A programao visual desses anncios contempla, na
maior parte das vezes, a figura de funcionrios sorrindo.
a forma encontrada pelas empresas para "colocar
para fora" o que possuem de melhor na sua estrutura interna. O exomarketing serve exatamente para que os empresrios possam mostrar a evoluo das suas relaes com o
pblico interno.
178
A prtica do exomarketing j comea a ser percebida e, dentro de pouco tempo, dar lugar publicao de
cases de empresas que, pela maestria com que se relacionam com o pblico interno, acabam tambm garantindo a
simpatia do pblico externo e, com isso, maiores ndices
de credibilidade para a sua marca.
Embora ainda no exista uma defesa escrita sobre o
assunto, a evoluo de conceitos como esse ser permanente e dar lugar a muitas definies.
Como j dissemos, o assunto no se esgota aqui. Ao
contrrio, a cada dia existiro novidades e cada vez mais
as empresas estaro voltadas para o "bem" em todos os
sentidos.
UM LTIMO COMENTRIO
Quando terminei de escrever este livro, sentei

na sacada do apartamento onde moro, numa manh
de domingo, e comecei a l-lo.
Frase aps frase, senti tudo to bvio que questionei cada palavra escrita, cada afirmao feita,
cada idia defendida.
Quando a vontade de reescrev-lo tomou conta de mim, imediatamente lembrei de uma frase do
Prof. Azevedo (Antonio Carlos Prdel) que diz: "A
ltima novidade que no existe novidade alguma
e, de um certo modo, sempre soubemos disso".
Segundo ele, os opostos no so opostos, so
complementares. Todos ns somos racionais-intuitivos, planejadores-no-planejadores, modelados-desmodelados, gente que sabe-no sabe, generalistasespecialistas.
Lembrar das suas palavras me trouxe mais do
que um grande alvio. Trouxe a paz que eu precisava
para dividir com outras pessoas o pouco que sei sobre comunicao interna.
Inverno de 1998
180
ANALISA DE MEDEIROS BRUM graduada em Comunica-
o Social, com nfase em Relaes Pblicas, e ps-graduada em Administrao de Empresas, com especializao em
Marketing.
Atua h mais de quinze anos na rea de Comunicao
Social, tendo trabalhado na ADVB/RS, onde participou da
implantao da Escola Superior de Propaganda e Marketing;
no Sistema FTERGS, onde coordenou as reas de Treinamento e Eventos do CEAG/IDERGS e de Comunicao Social e
Marketing do SENAI/RS; e na FARSUL, onde coordenou a
rea de Comunicao Social e Marketing do SENAR/RS.
Recebeu os prmios Opinio Pblica '92 (SP), Idias
em Relaes Pblicas '92 (RJ), Idias em Relaes Pblicas
'96 (RJ) e Aberje de Comunicao Empresarial '98 (RS,
SC e PR), com trabalhos de Marketing Interno.
autora do primeiro livro no Brasil sobre endomarketing, pela Editora Ortiz, 1994.
Possui diversos artigos tcnicos publicados em revistas e jornais e atua como colaboradora da Gazeta Mercantil, Rio Grande do Sul.
Ministra seminrios, cursos e palestras sobre endomarketing em vrios estados brasileiros.
Atualmente, Gerente de Projetos da Escala Comunicao & Marketing, com sede em Porto Alegre, RS, onde
responsvel pela criao e realizao de projetos de marketing
cultural, social e comunitrio, aes promocionais e programas de endomarketing.

Livro Endomarketing Como Estratégia de Gestão - BRUM

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ENDOMARKETING

COMO ESTRATGIA DE GESTO

ANALISA DE MEDEIROS BRUM

CAPA: IVAN PINHEIRO MACHADO

BRUM, ANALISA DE MEDEIROS

180 p.; 21 CM.

ANALISA DE MEDEIROS BRUM, 1998

080 - RS - FONE: (051) 222.9664 FAX: (051) 222.9660

ANALISA DE MEDEIROS BRUM

UMA VOLTA AO PASSADO

A MOTIVAO PELA INFORMAO

O ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO

OS FATORES QUE DETERMINAM A EFICCIA DE UM

O PLANEJAMENTO DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING .. 75

A RESPONSABILIDADE PELO ENDOMARKETING

OS RESULTADOS QUE PODEM SER OBTIDOS

"Endo" provm do grego e quer dizer "ao

UMA VOLTA AO PASSADO

ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO

Exportava produtos ruins, por um preo bastante baixo. Um

ANALISA DE MEDEIROS BRUM

ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO

dear um estresse organizacional que dificulta e impede o

Nunca, em toda a histria das empresas, as relaes

ENDOMARKETINC COMO ESTRATGIA DE GESTO

Dentro de pouco tempo, a dcada de 90 poder ser

ANALISA DE MEDEIROS BRUM

EUDOMAKKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO

ANALISA DE MEDEIROS BRUM

esperanas e desesperanas, cuja cura depende de planos

ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO

derana, remunerao, incentivo inovao, gesto de conflitos e comunicaes.

A MOTIVAO PELA INFORMAO

Estudos mostram que a maioria das pessoas

Existem muitas formas de se motivar funcionrios,

ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO

ao mais simples, est inserido no contexto do endomarketing.

ANALISA DE MEDEIROS BRUM

ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO

Imagine uma reunio de direo, em que uma grande

ANALISA DE MEDEIROS BRUM

no possam ser distorcidos, a empresa precisa mexer com

COMO ESTRATGIA DE GESTO

H muito tempo j se disse que a nica coisa

Existem duas estratgias bsicas relacionadas com

ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO

Em primeiro lugar, preciso lembrar que a realidade

Existem empresas nas quais os ideais e as crenas

ANALISA DE MEDEIROS BRUM

ENDOMARKETING. COMO ESTRATGIA DE GESTO

Neste caso, quanto maior o comprometimento dos

Outro cenrio de mudana muito comum, nos dias

ANALISA DE MEDEIROS BRUM

pessoas que sentem-se capazes de acompanhar, acreditar e

ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO

Ao mesmo tempo, aconselhvel espelhar a mudana na satisfao do cliente, trabalhando conceitos e

ANALISA DE MEDEIROS BRUM

QUANDO UMA EMPRESA MUDA RADICALMENTE SEU

ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO

ANALISA DE MEDEIROS BRUM

nossos coraes. a vida vista com os olhos de quem

ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO

Aqui, fica mais claro ainda o conceito de superao

Ainda falando sobre ambientes de mudana, temos