ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
LABORATRIO DE TECNOLOGIA, GESTO DE NEGCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTO
Niteri
2014
Orientador:
Prof. Dr. FERNANDO OLIVEIRA DE ARAUJO
Niteri
2014
BANCA EXAMINADORA
AGRADECIMENTOS
Ao pessoal da secretaria e outras reas, que muito me ajudaram quando precisava: Felipe,
Bianca e Marcia.
E a todos que direta e indiretamente participaram deste projeto, a minha sincera gratido e
carinho.
Finalmente, um agradecimento mais do que especial ao meu marido Fbio, pela pacincia e
companheirismo em todos os momentos, principalmente nos mais difceis.
RESUMO
ABSTRACT
SUMRIO
1 INTRODUO, p. 15
1.1. CONSIDERAES INICIAIS, p. 15
1.2. DESCRIO DA SITUAO-PROBLEMA, p. 17
1.3 OBJETIVOS, p. 20
1.3.1 Objetivo Geral, p. 20
1.3.2 Objetivos Especficos, p. 20
1.4 QUESTES-PROBLEMA, p. 20
1.5 RELEVNCIAS DO ESTUDO, p. 21
1.6 DELIMITAES DO ESTUDO, p. 21
1.7. ESTRUTURA METODOLGICA DO ESTUDO, p. 22
1.8 ORGANIZAO DO ESTUDO, p. 23
2. REVISO DE LITERATURA, p. 24
2.1. FUNDAMENTAO TERICA, p. 24
2.1.1 Evoluo tcnica e conceitual do coaching executivo, p. 24
2.2 O PROCESSO DE COACHING, p. 29
2.3 O COACH E O COACHEE, p. 32
2.4 FERRAMENTAS E PRTICAS DO COACHING EXECUTIVO, p. 34
2.5 MERCADO E INSTITUIES CERTIFICADORAS, p. 37
2.6 BENEFCIOS ATRIBUDOS ADOO DE PRTICAS DO COACHING, p. 39
2.6.1 Expectativas de resultados do coaching executivo, p. 40
2.7 APRECIAO CRTICA DA REVISO DE LITERATURA, p. 42
3 METODOLOGIA DA PESQUISA, p. 44
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA, p. 45
3.2 CARACTERIZAO DO UNIVERSO DA PESQUISA, p. 47
3.3.1 Roteiro de entrevista, p. 49
3.4 TRATAMENTO DE DADOS, p. 50
3.5 LIMITAES DO MTODO, p. 51
coaching executivo, p. 56
4.2.3 Anlise e discusso dos resultados da pesquisa aplicada com os executivos da
empresa de varejo e com a consultoria contratada, p. 59
4.2.3.1 Grau de comprometimento dos executivos, p. 59
4.2.3.2 Ganhos percebidos pelos executivos com o processo de coaching, p. 60
4.2.3.3 Objetivos alcanados pelos executivos com o processo de coaching, p. 61
4.2.3.4 Objetivos alcanados pelos executivos com o processo de coaching na perspectiva
da consultoria, p. 63
4.2.3.5 Aprendizados adquiridos pelos executivos com o processo de coachin, p. 64
4.2.3.6 Nvel de sucesso alcanado pelos executivos com o processo de coaching, p. 65
4.2.3.7 Propostas de melhorias no processo de coaching apresentadas pelos executivos e
coachs, p. 67
4.2.3.8 Mudanas de comportamento dos executivos mediante o processo de
coaching, p. 70
4.2.3.9 Avaliao da consultoria em relao ao processo de coaching executivo na
empresa de varejo, p. 72
4.2.3.10 Encerramento e o valor percebido pela rea de recursos humanos ao processo
de coaching, p. 75
4.3 OBSERVAES ADCIONAIS DO PROCESSO DE COACHING EXECUTIVO, p. 76
4.4 APRECIAO COMPARATIVA ENTRE AS PROMESSAS DO COACHING
EXECUTIVO E SUA PRTICA EM UMA ORGANIZAO DE GRANDE PORTE DO
VAREJO BRASILEIRO, p. 79
LISTA DE QUADROS
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Linha do tempo com as etapas do processo de implantao do coaching executivo na organizao , p. 19
Figura 2 - Estrutura Metodolgica da Pesquisa, p. 22
Figura 3 - Modelo conceitual do coaching de executivos, p. 35
Figura 4 - Organograma da Empresa de Varejo, p. 57
LISTA DE SIGLAS
ABNT
ICF
RH
Recursos Humanos
SCIELO
TI
Tecnologia da Informao
UFF
MBTI
15
1 INTRODUO
1.1. CONSIDERAES INICIAIS
O coaching uma proposta tida como uma prtica eficaz para melhorar o
desempenho dos funcionrios e preparar futuros gestores e lderes para as organizaes, alm
de representar uma tcnica eficaz para facilitar o desenvolvimento de organizao de
mudana em um ambiente de trabalho em rpida mutao (McLEAN et al., 2005;
ROTHWELL et al., 1995).
A primeira fase do coaching executivo segundo Harris (1999) inicia-se entre os anos
1950 e 1979, no momento em que alguns profissionais desta rea utilizaram uma mistura de
tcnicas psicolgicas e desenvolvimento organizacional para executivos. Entre o perodo de
1980 a 1994, ocorre um aumento do profissionalismo e o incio de servios padronizados. Em
1995 surge a Professional and Personal Coaches Association, mais recentemente denominada
16
Espera-se com isso que o feedback fornecido pelo coach ao executivo traga impacto
dentro e fora da organizao, tanto profissional como na vida pessoal. Ao longo do processo,
os executivos aumentam sua autoconscincia, transformam conhecimento em aprendizagem,
isso , altere os comportamentos que atrapalhem seu desenvolvimento, evidenciando um
importante princpio subjacente ao coaching: o aumento da conscincia psicolgica e social
dos executivos, o que, por sua vez, pode aumentar a moral, produtividade e lucros
(KILBURG 2000; O'NEILL, 2001).
17
Perodo
Varejo
Volume de vendas Receita nominal
Outubro / Setembro
1,0%
1,3%
1,0%
1,2%
1,8%
7,9%
Acumulado 2014
2,5%
8,9%
Acumulado 12 meses
3,1%
9,4%
A palavra lder no texto tem como significado aquele que o chefe d ordens, comanda e controla o grupo. E
para a palavra gestor ou executivos aquele que influencia a equipe positivamente, avalia e controla a
performance e criar um ambiente motivado e rentvel para a empresa.
18
19
.
Figura 1 - Linha do tempo com as etapas do processo de implantao do coaching executivo na organizao
20
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Por meio da anlise dos dados obtidos nos questionrios e nas entrevistas
realizadas a pblicos especficos (gerentes gerais e diretores, diretor de RH e
Presidente e os coachs), traar um quadro geral das mudanas de forma a
verificar a eficincia do coaching executivo para os participantes do processo e
para organizao.
1.4 QUESTES-PROBLEMA
A presente pesquisa visa oferecer respostas s seguintes questes:
21
O estudo est situado temporalmente nos anos de 2011 a 2014, sendo realizado na
unidade sede de uma empresa de grande porte do ramo de varejo, com atuao no Estado do
Rio de Janeiro. Aspectos especficos da cultura e do momento organizacional devem ser
levados em considerao.
22
Vertente
Emprica
Reviso
da Literatura
Estudo
de Caso
Coaching - Distintas
Abordagens
Modelo Terico/
Planej. do Experimento
Aplica em...
Gesto
de Pessoas
Vertente
Terica
Valida ou modifica
Concluses e Sugestes
de Estudos Futuros
Levantamento
de Dados
Anlise e Discusso de
Resultados
23
24
2. REVISO DE LITERATURA
Nas dcadas de 1960 e 1970 surgiram trabalhos no Brasil coordenados por Pierre
Weil e sua equipe, sobre desenvolvimento de pessoas dentro das organizaes. Entretanto,
25
somente na dcada de 1980, com o rompimento das relaes de estabilidade capitaneadas pela
indstria japonesa, aumento da concorrncia e por grandes reestruturaes comea a ocorrer
um aumento no volume de demisses e no enxugamento dos nveis hierrquicos das
organizaes (downsizing) em curso. Nesse contexto de abruptas alteraes do ambiente
corporativo, os profissionais foram tencionados a refletirem com mais cuidado acerca do
planejamento de suas carreiras. Nesse nterim, comeam a surgir os primeiros instrumentos
capazes de organizar essas novas relaes de trabalho (BLOCH; ALMEIDA; VISCONTE,
2012, p. 10).
26
Para Bloch, Almeida e Visconte (2012), no caso brasileiro, notadamente, com maior
intensidade a partir dos anos 2000, as prticas do coaching executivo passam a ser mais
divulgadas e adotadas no mbito de algumas organizaes, com a inteno de promover a
melhoria das competncias dos indivduos e aprimoramento de suas relaes.
27
Coaching
Aconselhamento
Mentoring
Consultoria
Terapia
Treinamento
Abrangncia
Questes no
mbito
profissional
como
desempenho,
carreira,
liderana e
desenvolvimento
Formas de lidar
com questes
pessoais
Questes
relacionadas
com a
empresa,
carreira ou
transio
profissional
Questes e
problemas da
empresa
Questes
existenciais
relacionadas
com a
sade/controle
emocional
Questes
relacionadas
com
aprendizagem
Foco
Processo
consciente e
certa ateno aos
processos
inconscientes
Problemas
Possibilidades
Funcionamento
da empresa
Processos
Inconscientes e
certa ateno
aos processos
conscientes
Deficincia de
conhecimento,
experincia ou
habilidade
profissional
Ao/
Resultados/
Crescimento/
Dificuldade
subjetivas/
fortalecimento
pessoal
Desenvolvimento
Pessoal
Prioridade
Aborda
Profissional
Resultados
Presente e Futuro
Como agir em
razo do objetivo
que deseja
alcanar.
Cocriao de
solues
Coach
Gerao de
opes
construtivas,
viveis, que
potencializam a
obteno de
resultados
desejados
Passado e
Presente
dizer ao outro
o que fazer
Como atuar em
certas situaes
Conselheiro
Compreenso da
problemtica e
disposio para
solucion-la
Passado,
Presente e
Futuro
Presente e
Como agir no
mbito
profissional e
de carreira
Mentor
Informao e
insights para
ampliar viso
e
conhecimento
de
possibilidades
Passado
Presente
Identifica
processos que
no esto
eficientes e
oferece solues
diretas ao cliente
O que pode /
deve ser
mudado,
corrigido,
melhorado no
sistema da
empresa
Porque o cliente
age, pensa ou
sente, e como
poderia ser
alterado para
alcanar maior
conforto e
amadurecimento
emocional
Como fazer
para obter mais
resultados e
garantir a
competitividade
na empresa
Consultor
especializado e
experiente em
um determinado
setor
Terapeuta
Treinador com
conhecimentos
especficos da
rea a
desenvolver
futuro
Aperfeioamento
da empresa,
soluo e
preveno de
problema
Psicoterapeuta
Alvio,
eliminao das
causas do malestar e as
dificuldades
sentidas
Aquisio de
conhecimentos
e experincia
necessria para
o exerccio da
funo
28
Autor (ano)
Definio
W. T. Gallwey
(2011)
J. R. Marques
(2013)
Goldsmith, Lyons
e Freas (2003)
Whitmore (2006)
Coaching consiste em liberar o potencial de uma pessoa para incrementar ao mximo seu
desempenho. Em ajud-la a aprender em lugar de ensin-la".
Krausz (2007)
Bonini (2010)
Ricci (2006)
Eliana Dutra
(2010)
Milar (2003)
O coaching de executivos pode ser individual quando uma pessoa fsica procura a ajuda
profissional por iniciativa prpria, para realizar mudanas que promovam seu
autodesenvolvimento. E corporativo quando a pessoa jurdica quem contrata a ajuda
profissional para atender um ou mais executivos, para promover mudanas pessoais que
sejam convertidas em resultados positivos para a organizao e para o envolvido.
29
Expandir autoconscincia/autoconhecimento.
Alcanar resultados.
Convm lembrar que alm das demandas das organizaes, necessrio considerar
as demandas do prprio coachee que nem sempre coincidem com as da organizao e que por
esta razo envolvem um trabalho cuidadoso de anlise e compatibilizao no decorrer de todo
o processo de coaching.
30
Fase 1
Diagnstico Comprometimento
PROCESSO
Cenrio e
objetivos
Tomada de
conscincia
Levantamento
de
expectativas
da
organizao Autoconhecimento
ATIVIDADES e do coachee
Definio de
resultados
Quadro 3 - Processo de coaching
Fonte: Bloch, Almeida e Visconte (2012)
Fase 2
Fase 3
Elaborao do
Ao e
plano de ao acompanhamento
Viso de futuro
Estabelecimento
de metas
e aes de
desenvolvimento
Fase 4
Resultados
Medio dos
resultados e
Desenvolvimento comprometimento
do potencial
com a
sustentabilidade
do processo
Consenso com a
chefia sobre o
plano
Envolvimento dos
stakeholders
Implementaes
das aes
Avaliao de
resultados com a
chefia e demais
stakeholders
Feedback
para o coachee
31
Para Cook (1999) existem trs principais temas que so identificados como
fundamentais para o trabalho de um coach ser bem-sucedido.
1. Concentre-se na Comunicao
Cook (1999) prescreve uma metodologia de sete passos para treinar os gestores a
alcanar seus objetivos. A metodologia desafia o treinador e a(s) pessoa(s) que est(o) sendo
treinada(s) para:
32
2. Definir a meta.
3. Declarar a ao.
4. Criar o plano de ao.
5. Definir o padro de avaliao.
6. Confirmar o entendimento.
7. Planejar o acompanhamento. (p. 91)
2.3 O COACH E O COACHEE
Kilburg (2000) afirma que os coaches so indicados normalmente pelo profissional
da rea de recursos humanos das organizaes, pelo superior ou por um amigo e lista os trs
principais critrios de escolha: confiana, reputao slida e empatia. Sugere a seleo de
coaches pela experincia anterior em acompanhar feedbacks 360 graus, conhecimento de
ambiente corporativo e habilidade em confrontar e mesmo assim ser suporte, mantendo a
confidencialidade.
A premissa do coaching, segundo Dutra (2010: 22), a de que: [...] cada pessoa a
melhor especialista sobre sua prpria vida profissional e pessoal, porque s ela sabe que ela
quer e pode ser.
33
Autor (ano)
Definio
Lima (2011)
O lder coach, deve manter uma relao de confiana com seus liderados.
Arajo (2011)
Goldsmith,
(2003)
Lyons,
Freas
Costa (2005)
Krausz (2007)
Charan (2009)
O coach aquele que faz parte do processo de aprendizagem do lder, que lhe
fornece conhecimento, opinio e palpites em reas crticas.
34
Fonte: Autora
O manager as a coach usa uma abordagem do coaching com a sua equipe, mas
esse papel no a sua funo principal. O gestor como coach que adota o coaching como
parte da sua base de competncias, rejeita o modelo de liderana e controle e constri uma
relao em torno da confiana, acreditando nas capacidades dos indivduos que fazem parte
da sua equipe (LADYSHEWSKY, 2010).
FERRAMENTAS
ENTREVISTA
COM COACHEE,
CHEFIA E RH
FASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
COMPROMETIMENTO
ELABORAO DO
PLANO DE AO
AO E
ACOMPANHAMENTO
RESULTADOS
ANLISE DE
COMPETNCIAS
DESENVOLVIMENTO
"ON THE JOB"
IDENTIFICAO DE
ESTILOS
CONSTRUO DA
VISO DE LONGO
PRAZO
LEITURAS
RELATO DE HISTRIA
DE VIDA
DEFINIO DE
PONTOS A
DESENVOLVER
FEEDBACK DAS
AES
CONSTRUO DO
PLANO DE
DESENVOLVIMENTO
ANLISE DE
INCIDENTES
CRTICOS
COMPROMETIMENTO
COM PONTOS DE
MUDANA OU
MELHORIA
DESENVOLVIMENTO
DE HABILIDADES
IDENTIFICAO DE
VALORES
INSTRUMENTOS DE
ASSESSMENT
ENTREVISTAS
COM CHEFIA E
DEMAIS
STAKEHOLDERS
ENTREVISTA COM
STAKEHOLDERS
RESULTADOS
ADMINISTRAO
DE
EXPECTATIVAS
ENTRE
ORGANIZAO,
COACHEE E
COACH
(CONTRATO
PSICOLGICO)
IDENTIFICAO DE
FORAS E GAPS
PLANO DE AO
COMPROMETIMENTO
DOS STAKEHOLDERS
MUDANAS DE
ATITUDE
AQUISIO DE
EXPERINCIAS E
CONHECIMENTO
TOMADA DE
DECISO
ATENDIMENTO
DAS
EXPECTATIVAS
INICIAIS
35
A aplicao do coaching pode ser feita em trs etapas. Segundo Arajo (2006), a
primeira composta pelo conhecimento do coach e o seu coachee, visando a promover uma
parceria, fazer um mapeamento das caractersticas das pessoas a serem treinadas, incentivar a
troca. A segunda etapa consiste em montar desafios para a pessoa a ser treinada, ajudar a
pessoa a montar seu futuro. A terceira chamada de bagagem de mo, em que revisado
atitudes, padres de comportamento, valores e experincias, de forma, a saber, o que para
aproveitar e o que deve deixar de lado.
36
Segundo Krausz (2007), o coaching propicia, tambm, um espao seguro onde possvel
reforar facetas de desempenho profissional menos desenvolvidas, bem como otimizar o uso das
competncias, tornando o retorno sobre o investimento (ROI) de tempo, dinheiro e energia
altamente rentvel.
O coaching executivo em especial produz um ROI elevado, por ser uma forma de
minimizar eventuais falhas de executivos no processo de gesto. Tais falhas, em virtude do
alcance de seus efeitos, provocam prejuzos incalculveis, no s em termos monetrios, mas
principalmente em termos de imagem institucional da empresa (ANDERSON, 2005).
Associao mundial de coaching que tem como propsito regular a atividade do coach e estabelecer a
governana do processo. Disponvel em: <http://www.icf.org>>.
37
38
Baseado nos dados fornecidos pela International Coaching Federation (ICF), muitas
organizaes embora percebam o valor do coaching, apenas treze por cento das organizaes
includas na construo de uma Cultura de Coaching foram classificados como tendo uma
forte cultura de coaching. Estas organizaes relataram significativamente mais funcionrios
"altamente engajados" (65 por cento) quando comparado com todas as outras organizaes
(52 por cento). Alm disso, quando em comparao com todas as outras organizaes (41 por
cento), as empresas com uma forte cultura de coaching foram significativamente mais
rentveis em relao a receita (60 por cento) no seu setor industrial, acima da mdia em 2013.
39
O coaching executivo tem sido adotado pelas organizaes em todo o mundo como
um programa de melhoria no campo pessoal e profissional, para incentivar lderes e equipes a
aumentar performance, promovendo mudanas de comportamento, adquirindo novos hbitos
e atitudes (LEITE, 2009).
40
Para Calegari (2007) existem quatro habilidades essenciais que devem ser
desenvolvidas atravs do coaching. So elas:
41
Manter o foco no resultado a ser alcanado. O coach atua como um farol para o
coachee. Deve estar atento aos compromissos assumidos, as necessidades
manifestadas, ao caminhar rumo ao porto escolhido.
Para o grupo que teve coaching aps o treinamento, os hbitos novos foram
implantados e mantidos. Tambm passaram pela curva do aprendizado, mas com o coaching
constante, conseguiram permanecer no processo, solidificar o que foi aprendido no
treinamento e obter resultados superiores aos que tinham, antes.
42
Nesse sentido, o presente estudo almeja verificar, considerando um caso real de uma
organizao de grande porte do ramo de varejo, com atuao no Estado do Rio de Janeiro, se
43
44
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste estudo foi utilizado o Mtodo Delphi como instrumento de validao dos
especialistas do instrumento de coleta de dados que foi baseado tanto na reviso de literatura
tcnica e cientifica quanto na experincia da autora em quanto Coach profissional. O mtodo
recomendado quando se dispe de dados no mensurveis a respeito de um problema que se
investiga ou em pesquisas sobre temas recentes. Sua utilizao mais indicada, portanto,
quando no existem dados quantitativos a respeito do problema que se investiga (WRIGHT &
GIOVINAZZO, 2001).
45
46
Sob a tica da natureza da pesquisa, segundo Gil (1999) e Vergara (2010), este
trabalho caracteriza-se como uma pesquisa aplicada por cumprir a necessidade de soluo de
problemas concretos, imediatos ou no, pela aplicao prtica do conhecimento dirigido.
Quanto aos meios de investigao, Vergara (2010) e Gil (2010) descrevem alguns
dos procedimentos abordados neste estudo como a pesquisa bibliogrfica Para a
fundamentao terico-metodolgica do trabalho realizou-se uma investigao com base nas
publicaes dos artigos, dissertaes de mestrado e doutorado, livros, revistas, jornais e redes
eletrnicas sobre o tema coaching executivo.
Do ponto de vista dos objetivos definidos pela pesquisa, de acordo com as definies
de Lacerda et al. (2007), pode-se classific-la como exploratria, pois objetiva proporcionar
maior familiaridade com o problema, de forma a tornando-o explcito. Neste caso, a pesquisa
pretende avaliar, considerando um caso real de uma organizao de grande porte do ramo de
varejo, com atuao no Estado do Rio de Janeiro, se o modelo de coaching baseado em
resultados implantado na organizao trouxe melhoria do desempenho dos executivos.
47
Por outro lado, a alta cpula estratgica encontra-se em sua grande maioria, desde o
incio da implantao do programa, evidenciado o estudo como um caso particular.
Neste presente estudo utiliza-se o estudo de caso, que para Yin (2001) uma
investigao emprica que examina fenmenos da vida real, principalmente quando a fronteira
entre o fenmeno e o seu contexto no esto claramente definidas e quando no se exige
controle sobre os eventos. O pesquisador neste caso combinou mtodos como aplicao de
questionrio/roteiro de entrevista, entrevistas e de anlise de dados.
Segundo Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), o estudo de caso pode ser usado para
diferentes propsitos de pesquisa, e na pesquisa vigente ser utilizada como explorao.
48
Presidente e Diretor de RH
Gerentes Seniores
Os roteiros para cada um dos segmentos encontram-se nos apndices 7.1, 7.2 e 7.3.
49
50
pesquisa. Sua elaborao ocorre atravs da pesquisa terica e de informaes obtidas junto
aos coachees e coachs, cujos objetivos foram explorar o contexto (SELLTIZ et al., 1987).
A anlise dos dados foi realizada pela compilao das informaes fornecidas pelos
respondentes e pelo diagnstico feito do questionrio e das entrevistas presenciais.
51
Apesar de poder ser inspirador para outras organizaes de distintos segmentos, este
estudo no pretende oferecer generalizaes, pretende analisar a efetividade do coaching
executivo em um ambiente organizacional especfico, levantando, atravs do instrumento de
pesquisa, os fatores que dificultam ou favorecem os resultados.
4 RESULTADOS DO INSTRUMENTO DE PESQUISA DO ESTUDO DE CASO
O presente captulo oferece uma remisso do caso da implantao do coaching
executivo em grande empresa de varejo brasileira, acompanhada da anlise e discusso dos
principais resultados obtidos com a pesquisa emprica, evidenciando os principais achados
resultantes das entrevistas apoiado pelo questionrio com os gestores da empresa estudada,
alm dos profissionais da empresa de consultoria contratada para aplicao do coaching
executivo.
4.1 REMISSO HISTRICA SOBRE O CASO DE UMA EMPRESA DE GRANDE
PORTE DO RAMO VAREJO
52
conhecimento
do
seu
papel
dentro
da
organizao;
promover
53
direta durante os treinamentos presenciais, um interesse por parte dos executivos em engajarse nas propostas prticas aplicadas pela consultoria contratada, favorecendo o aproveitamento
integral do contedo por eles discutido.
Em junho de 2013, a empresa passava por um novo momento de crise desde 2009, e
com isto precisava adequar suas estratgias de forma a manter a empresa perene. Nesse
momento, o RH percebeu a mudana do foco e, como consequncias, um novo processo de
reestruturao, onde seriam necessrios desligamentos e reduo drstica dos custos
operacionais.
Mesmo diante de um cenrio em que j no havia espao e tempo para sequer pensar
em desenvolvimento, em nenhum momento houve uma manifestao explcita, por parte dos
executivos, em interromper o coaching e, sim, um adiamento constante que levou a uma
extenso do processo que no estava previsto.
54
2.
2.
3.
55
56
coaching executivo
A Figura 4 ilustra a relao hierrquica de cada executivo participante do coaching
no momento da aplicao do coaching executivo. Entre os profissionais ora representados, o
Presidente no respondeu ao questionrio por motivos de agenda, e somente trs diretores
(Diretor Executivo de Operaes, Diretor de Desenvolvimento Organizacional e Diretor
Executivo de BI) e um gerente geral (Gerente Geral de Gesto de Espao) continuam na
referida organizao, enquanto um executivo (Diretor Executivo Financeiro) saiu da empresa
para outra oportunidade, os outros trs executivos (Gerente Geral de RH, Gerente Geral de TI
e o Diretor Planejamento Financeiro) foram desligados no momento da reestruturao de
2014.
57
58
Tempo na empresa
Gerncia Sniors
Alta Gerncia
28,6%
(2)
0,0%
42,9%
(3)
0,0%
14,3%
(1)
100,0%
(1)
at 1 ano
14,3%
(1)
0,0%
Gerncia Sniors
Alta Gerncia
14,3%
(1)
0,0%
14,3%
(1)
0,0%
14,3%
(1)
0,0%
42,9%
(3)
0,0%
at 1 ano
14,3%
(1)
100,0%
(1)
59
0,0%
100,0%
(1)
0,0%
28,6%
(2)
0,0%
71,4%
(5)
0a2
3a5
6a7
8 a 10
0,0%
0,0%
Gerncia sniors
Diante das respostas dos oito executivos quanto ao grau de comprometimento com o
coaching executivo, somente um diretor (Diretor de Operaes) e a Gerncia Snior (Gerente
Geral da rea de Recursos Humanos) apresentavam grau de comprometimento cinco. No
momento da implementao do processo de coaching executivo, o papel da Gerente Geral
dentro da referida organizao, alm de ter sido a idealizadora do projeto, era responsvel por
60
influenciar a alta gerncia e seus executivos, permeando a estratgia para toda a empresa e
sendo o guardio e mantenedor dos projetos.
4.2.3.2 Ganhos percebidos pelos executivos com o processo de coaching
Com o objetivo de verificar a eficincia do coaching executivo para os participantes
do processo, foi possvel evidenciar atravs das perguntas realizadas na pesquisa os ganhos
percebidos com o coaching executivo durante e aps o trmino do processo. Para facilitar o
entendimento do leitor, foram colocados os ganhos/benefcios citados pelos respondentes e
ordenados pelas as mesmas competncias que os executivos so avaliados durante a avaliao
de desempenho da organizao conforme Quadro 9.
LIDERANA
TOMADA DE
DECISO
COMUNICAO
GESTO DE
PESSOAS
Eficincia no processo.
Administrar melhor a diferena entre o prprio perfil de liderana e os
perfis dos subordinados, pares e chefe.
Comprometimento com as liturgias de gesto.
Entender o papel na organizao.
Melhor posicionamento frente aos pares.
Fazer alianas.
Promover alinhamento.
Planejamento.
Trabalhar no caos.
Influncia nos pares e chefe.
Ser poltico.
Administrar vaidades e egos.
Trabalhar com cenrios diversos.
Mais observador e menos impulsivo.
Mais analtico.
Perceber melhor o ambiente.
Acelerou.
Decises mais assertivas.
Decises mais maduras.
Maior transparncia com pares subordinados e chefe.
Melhores questionamentos.
Se preparar melhor para as reunies.
Entender o estgio de desenvolvimento de cada um.
Saber extrair o que cada indivduo tem de potencial.
Aperfeioar a capacidade de cada subordinado.
Desenvolver equipe.
Entender como as pessoas reagem a estmulos diferentes.
Fazer um plano de promoo e migrao mais estruturado.
Maior entendimento de cada um dentro da equipe.
Mais pacincia com o grau de maturidade de cada um.
Aproximar o time.
Mais ateno com relao s competncias de cada um.
Desafiar mais.
Responsabilidade de dar e receber feedback.
Aprender a lidar com as diferenas.
61
1. A rea de recursos humanos poderia ter exposto com maior clareza os objetivos
do processo de coaching para os executivos, e como eles poderiam se beneficiar
do mtodo, conforme relato pelo Diretor de BI.
2. Como o processo teve continuidade, os ganhos previstos em termos de
performance organizacional no ficaram tangveis e nem perceptveis por parte
dos executivos.
3. Em virtude do momento em que a empresa estava passando, os executivos no
estavam integralmente comprometidos com o processo.
4.2.3.3 Objetivos alcanados pelos executivos com o processo de coaching
62
Gerncia sniors
0,0%
0,0%
14,3%
(1)
85,7%
(6)
0,0%
Alta Gerncia
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
(1)
0,0%
Coach
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
(2)
0,0%
63
Uma das ferramentas utilizadas pela consultoria, que foi elogiada pelos executivos e
que os ajudou neste processo de descoberta pessoal, foi Myers-Briggs Type Indicator
(MBTI). O referido instrumento tem como objetivo obter informaes que apoiem os
executivos a aprofundarem seu conhecimento e entendimento de si mesmos e de como
interagir com os demais, ajudando-os a melhorar a forma de se comunicar, de trabalhar e de
aprender.
O instrumento MBTI foi desenvolvido em 1942 por Katharine Briggs e Isabel Briggs
Myers e baseado no trabalho de Carl Jung e sua teoria do tipo psicolgico. A tipologia
indica aspectos da personalidade proporcionando autoconhecimento atravs do destaque dos
pontos fortes e armadilhas a fim de trabalhar o desenvolvimento pessoal e profissional do
indivduo. Aps o falecimento de Isabel em 1980, o instrumento comea a ser amplamente
utilizado por consultores organizacionais.
4.2.3.4 Objetivos alcanados pelos executivos com o processo de coaching na perspectiva
da consultoria
Segundo a perspectiva dos coachs, foi possvel observar os resultados dos executivos
que estiveram presentes durante o processo ao longo do trabalho e com os relatos quanto ao
aumento e clareza das suas foras, atravs das ferramentas de autoconhecimento que
propiciou maior subsdio em relao conscincia para o indivduo fazer o seu
desenvolvimento e o alinhamento com o seu papel na organizao.
Quanto ao coach que estava responsvel por realizar as dez sesses de coaching
individuais com o presidente, relata que devido falta de agenda e por ter conseguido fazer s
duas sesses antes de o processo ser cancelado pelo RH, no ficou a vontade em dar o seu
depoimento.
Conforme relato do coach que realizou as sesses individuais com o diretor de RH, o
processo inicialmente foi valorizado, mas em virtude de agenda do diretor, o trabalho no teve
64
continuidade, sendo interrompido antes mesmo do coach poder perceber ou obter qualquer
feedback se os objetivos foram alcanados ou no.
Porm, durante a entrevista realizada junto ao diretor de RH, o mesmo relata ter
percebido melhoras em seu desempenho, fornecendo exemplos de transformaes que foram
provocadas pelo processo de coaching e que fizeram com que ele utiliza-se no dia a dia de
trabalho, como: maior ateno para sua equipe, melhor posicionamento e contribuies em
reunio de diretoria, aumentou o seu autoconhecimento, quanto ao seu ciclo de vida e valores.
Ao final da entrevista o mesmo relata interesse em dar continuidade ao processo e afirma que
durante o perodo que o coaching estava sendo realizado era incompatvel com o momento
que estava vivendo na organizao, e por este motivo no foi possvel dar a ateno que o
processo merecia.
4.2.3.5 Aprendizados adquiridos pelos executivos com o processo de coaching
Gerncia sniors
0,0%
100,0%
(7)
Alta gerncia
0,0%
100,0%
(1)
Gerncia sniors
14,3% 85,7%
(1)
(6)
Alta gerncia
0,0%
100,0%
(1)
Gerncia sniors
0,0%
100,0%
(7)
Alta gerncia
0,0%
100,0%
(1)
15. Voc
recomendaria o
coaching executivo
para outros colegas
do trabalho?
9. Houve
aprendizados durante
e aps a concluso
do coaching
executivo?
No
65
66
Nvel de sucesso
Gerncia sniors
57,1% (4)
Alta Gerncia
(2) baixo
(3) alto
0,0%
0,0%
0,0% 0,0%
100,0% (1)
Gerncia sniors
42,9% (3)
Alta Gerncia
0,0%
0,0% 0,0%
100,0% (1)
Gerncia sniors
14,3% (1)
57,1% (4)
Alta Gerncia
0,0%
0,0% 0,0%
100,0% (1)
Gerncia sniors
14,3% (1)
42,9% (3)
Alta Gerncia
0,0%
0,0% 0,0%
0,0%
Gerncia sniors
0,0%
71,4% (5)
Alta Gerncia
0,0%
0,0% 0,0%
100,0% (1)
Gerncia sniors
42,9% (3)
14,3% (1)
Alta Gerncia
0,0%
0,0% 0,0%
100,0% (1)
Gerncia sniors
14,3% (1)
28,6% (2)
Alta Gerncia
0,0%
0,0% 0,0%
100,0% (1)
Gerncia sniors
14,3% (1)
28,6% (2)
Alta Gerncia
0,0%
0,0% 0,0%
100,0% (1)
Gerncia sniors
0,0%
28,6% (2)
Alta Gerncia
0,0%
0,0% 0,0%
100,0% (1)
Gerncia sniors
0,0%
14,3% (1)
Alta Gerncia
0,0%
0,0% 0,0%
100,0% (1)
42,9% (3)
Sinto-me
satisfeito com o
ritmo de meu
desenvolvimento
Tornei-me um
comunicador
melhor
Fiquei mais
focado em
meus objetivos
e metas
Fiquei mais
produtivo
Tenho
estendido
meus limites
Estou mais
aberto para
mudana
Melhorei o
relacionamento
com os meus
subordinados
Melhorei o
relacionamento
com os meus
pares
Conheo o
meu papel
dentro da
organizao
Entendo
melhor o
alinhamento
estratgico da
organizao
67
coachs
Com o objetivo contribuir com o processo de coaching executivo na organizao de
varejo, os executivos entrevistados apresentaram propostas, e como premissa ou requisitos
bsicos para uma boa contratao do servio de coaching, foram apontados os seguintes
aspectos:
68
Contedo
RH
Consultoria
69
momento do cliente.
Escolher os consultores adequados ao perfil e necessidade do cliente.
Quadro 14 - Propostas de mudanas para o RH e consultoria
Faria uma contratao com acordos mais claros, com objetivos bem definidos e
enfatizando nas questes relacionadas ao acompanhamento.
A rea de recursos humanos deve ser mais minuciosa para alinhar todos os
detalhes do processo com a consultoria.
70
executivos, como para o cliente contratante (RH), e se for necessrio, alinhar e redesenhar o
processo, de maneira adaptativa.
4.2.3.8 Mudanas de comportamento dos executivos mediante o processo de coaching
Gerncia sniors
0,0%
100,0%
(7)
Alta gerncia
0,0%
100,0%
(1)
5. O coaching de executivos
aplicado na empresa que trabalha
ou que trabalhou contribuiu para
aumentar o seu desempenho?
No
Gerncia sniors
Alta gerncia
28,6% 71,4%
(2)
(5)
0,0%
100,0%
(1)
71
Gerncia sniors
Alta gerncia
Sim
14,3% 85,7%
(1)
(6)
0,0%
100,0%
(1)
No
Gerncia sniors
Alta gerncia
28,6% 57,1%
(2)
(5)
0,0%
100,0%
(1)
Comportamentos Negativos:
Comportamentos Positivos:
Maior integrao.
72
.
No
57,1% 28,6%
(4)
(2)
Gerncia sniors
Sim
Alta gerncia
100,0%
0,0%
(1)
Quadro 17 - Observao quanto mudana de comportamento dos colegas e subordinados que fizeram
o coaching
Foi mencionado, durante as entrevistas, pelos trs coachs, que o RH que fez a
contratao confiou e valorizou o trabalho da consultoria, propiciando uma relao de
73
parceria saudvel, e destacou alguns pontos percebidos sobre a organizao que favoreceram
o processo:
0,0%
(2) ruim
0,0%
(3) regular
0,0%
(4) bom
66,7%
(2)
0,0%
33,3%
(1)
Quadro 18 - Nvel de satisfao atribudo pela empresa contratante ao coaching aplicado na organizao
74
Com o encerramento por parte do RH, a consultoria no teve como obter a avaliao
final e a percepo tanto do conselho como do presidente com relao ao trabalho realizado.
Por isso, as respostas do Quadro 19 mostram que no estavam completamente certos se os
resultados tinham sido alcanados.
3. Os resultados e a
expectativa que o conselho
tinha em relao ao
resultado do coaching
executivo aplicado para o
Presidente foram
alcanados?
0,0%
33,3%
(1)
0,0%
0,0%
0,0%
66,7%
(2)
4. Os resultados e a
expectativa que o
Presidente tinha em
relao ao resultado do
coaching executivo
aplicado para o Diretor de
RH foram alcanados?
33,3%
(1)
0,0%
0,0%
33,3%
(1)
0,0%
33,3%
(1)
75
(1) no
(2) sim
100,0%
0,0%
(3)
Quadro 20 - Resultado insatisfatrio revelado pelo cliente contratante quanto ao processo de coaching
executivo na empresa
Dos trs coachs, dois declaram que por mais que o RH ou os executivos no tenham
expressado explicitamente sua insatisfao durante e aps o encerramento do trabalho, fica
bastante evidente, para os coachs, que o cliente estava insatisfeito com o processo e que no
valeria a pena continuar (consolidado no Quadro 21).
(1) no
11. Houve algum tipo de
resultado insatisfatrio
revelado pelo cliente
(coachee ou RH) durante
ou aps o processo
coaching executivo na
empresa?
(2) sim
33,3% 66,7%
(1)
(2)
Quadro 21 - Resultado insatisfatrio revelado pelo cliente contratante quanto ao processo de coaching
executivo na empresa
76
(1) no
(2) sim
100,0%
0,0%
(3)
Diante da percepo dos coachs, apresentada no Quadro 23, dois entendem que o RH
percebeu valor no trabalho da consultoria, pois foram os que mais receberam feedback do RH,
que idealizou o projeto e, durante toda a avaliao, no havia nenhum ponto que desabonasse
o tipo de trabalho que estavam realizando. Porm, um dos coachs, que no participou do
processo desde o incio, no teve a mesma percepo, e na sua tica, se o trabalho foi
interrompido porque no foi reconhecido o valor do trabalho.
(1) no
(2) sim
33,3% 66,7%
(1)
(2)
77
Por se tratar de uma empresa jovem no seu tempo de existncia, mas tambm quanto
experincia e maturidade destes executivos que se encontravam em posies-chave e com
alta responsabilidade, foi possvel perceber a dificuldade em lidar com questes de
autodesenvolvimento e seu posicionamento diante de descobertas relativas s oportunidades
de melhoria de desempenho.
Durante a entrevista com alguns executivos, foi relatado que o coaching executivo
estava sendo visto como mais um programa imposto pela rea de recursos humanos e que
tinham que acatar o processo, pois o time no tinha maturidade para dizer no.
A percepo dos coachs, com relao aos executivos que estavam participando do
processo, que existia um grupo bastante heterogneo, em termos de valores e conhecimento
do assunto que estava sendo abordado, maturidade e interesse no processo. Porm, a
78
consultoria afirma que esta configurao, devido a sua larga experincia no mundo dos
negcios, comum de se encontrar.
Um ponto observado nas entrevistas com os executivos foi que nenhum encarou o
processo de coaching executivo para tratamentos corretivos como, por exemplo, problemas de
posturas e comportamento no trabalho e, sim, como um grande trabalho de time para, juntos,
poderem alcanar os objetivos da empresa.
79
80
(Conitnua)
PROPOSTAS DA PRTICA
Mudanas comportamentais
dos executivos submetidos ao
processo de coaching
TEORIA
EVIDENCIA DO CASO
EMPRICO
O Coaching um poderoso
processo
de
desenvolvimento
pessoal e profissional, que consiste
na
cocriao
de
novas
possibilidades. (CATALO &
PENIM, 2009: 07)
Diretor de Desenvolvimento:
Tempo de transformao
Diretor
de
Financeiro:
Planejamento
Apliquei inconscientemente e
conheci melhor como eu opero e
conceber atuando e verificando
onde eu poderia fazer ajustes na
relao com o chefe.
Diretor Executivo de Finanas:
81
TEORIA
EVIDENCIA DO CASO
EMPRICO
Diretor Executivo de Finanas:
Melhorias no Processo de
Trabalho dos executivos
(comunicao, feedback,
liderana, gesto)
Quadro 24 - Comparativo entre as principais propostas da prtica, a teoria e evidncia do caso emprico.
82
83
84
Uma segunda sugesto a necessidade de se obter uma clara metodologia para medir
os resultados e a efetividade do coaching. A falta de evidncias empricas sobre os resultados
do coaching ainda uma realidade.
85
6 REFERNCIAS
86
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino; SILVA, Roberto da. Metodologia
cientfica. 6. ed. So Paulo: Pearson, 2009.
CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de Liderana: o desenvolvimento de
lderes como diferencial competitivo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009
CLUTTERBUCK, D. Coaching eficaz como orientar sua equipe de trabalho para
potencializar resultados. So Paulo: Gente, 2008.
CONNER, M.; POKORA, J. Coaching and mentoring at work: developing effective
practice, 2007.
COOK, J. Marshall. Effective Coaching. Briefcase Books, 1999.
COTTELL, C. Outside. Executive Coaching at Work, v.2 , n. 3, p. 35-39, 2007. Disponvel
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DEMBKOWSKI, Eldridge et al. The sevem steps of effective executive coaching,
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DI STFANO, Rhandy. O Lder-Coach lderes criando lderes. Rio de Janeiro:
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DUCHARME, M. The Cognitive-Behavioral Approach to Executive Coaching. Psychology
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DUTRA, Eliana. Coaching: o que voc precisa saber. Rio de Janeiro: Mauad X, 2010.
FIGUEIREDO, Paula. A cultura de Coaching e o papel do lder Coach nas organizaes.
Disponvel
em:
<coachingportugal.com/FileUpload/e1909c96-d283-414b-bcda799a23f98c0a_27_1_2009.pdf>. Acesso em: 27 dez. 2013.
GALLWEY, Timothy William. Effective coaching Lessons from the coachs coach. 3. ed.
2011.
87
88
89
90
91
92
7 APNDICES
7.1 ROTEIRO DE PESQUISA ALTA GERNCIA (PRESIDENTE E DIRETOR DE RH)
Nome: _________________________
Cargo: _________________
Tempo de experincia no Cargo:____________ Tempo de empresa: ______________
Quais eram as suas responsabilidades naquele momento: _______________________
Idade: __________________
Nvel Escolaridade: _______________
Data da Entrevista: ____/____ /_____
1.
2.
3.
4.
5.
Quais: ________________________________________
6.
7.
Quais: ________________________________________
93
8.
9.
10.
Quais: ________________________________________
Quais: ________________________________________
Dos aprendizados que voc obteve com o coaching executivo, o que realmente voc
aplicou na empresa?
________________________________________________________________
11.
12.
13.
O que voc destaca como ponto forte e fraco no coaching realizado na organizao?
Expresses ou Palavras que representem a sua impresso.
Forte:_____________________________________________________________
Fraco:_____________________________________________________________
14.
15.
16.
17.
94
18. Os resultados e a expectativa que o Conselho tinha em relao aos resultados do coaching
executivo do Presidente e do Diretor de RH foram atingidos?
( ) Concordo totalmente
( ) Concordo em parte
( ) Indeciso (ou nem concordo nem discordo)
( ) Discordo totalmente
19.
95
Nome: _________________________
Cargo: _________________
Tempo de experincia no Cargo:____________ Tempo de empresa: ______________
Quais eram as suas responsabilidades naquele momento: _______________________
Idade: __________________
Nvel Escolaridade: _______________
Data da Entrevista: ____/____ /_____
1.
2.
3.
4.
5.
Quais: ________________________________________
6.
7.
8.
Quais: ________________________________________
Quais: ________________________________________
96
9.
10.
Quais: ________________________________________
Dos aprendizados que voc obteve com o coaching executivo, o que realmente voc
aplicou na empresa?
__________________________________________________________________
11.
12.
13.
O que voc destaca como ponto forte e fraco no coaching realizado na organizao?
Expresses ou Palavras que representem a sua impresso.
Forte:_____________________________________________________________
Fraco:_____________________________________________________________
14.
15.
16.
97
17.
18.
98
99
Quais: ___________________________________________
10. Durante o processo, voc sentiu algum tipo dificuldade que prejudicou o resultado do
coaching executivo?
( ) Sim ( ) No
Quais? ___________________________________________
O qu?: ____________________________________________
12. O que voc destaca como ponto forte e fraco no coaching realizado na organizao?
Expresses ou Palavras que representem a sua impresso.
Forte:_____________________________________________________________
Fraco:_____________________________________________________________
13. Que tipo de benefcios a empresa do ramo de varejo obteve com a implantao do
coaching executivo?
_____________________________________________________________________
100
14. Houve algum tipo de resultado insatisfatrio revelado pelo cliente (coachee ou RH)
durante ou aps o processo coaching executivo na empresa?
( ) Sim ( ) No
15. Em sua opinio, o RH percebeu valor agregado no coaching executivo aplicado na
organizao?
( ) Sim ( ) No
16. Aps o trmino de todo o processo, o RH manifestou interesse em manter o coaching
executivo?
( ) Sim ( ) No
17. Aps o trmino do processo de coaching, voc obteve do RH algum tipo de feedback?
( ) Sim ( ) No
18. Se sim, positiva ou negativa?
( ) Positiva ( ) Negativa