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MATERIA: ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO

PROFESOR: M.EN.A. RUFINO AQUINO BOSQUEZ

INTEGRANTES:
VICTOR MANUEL BASURTO HERNNDEZ
EMILIO CARRASCO JIMNEZ
YESSENIA DE DIOS ALEJO
DAYSI ANA PEREYRA TRREZ
RAMIRO RAMREZ CADENA

SEMESTRE: 6TO

GRUPO: U

CARRERA: ING. INDUSTRIAL

UNIDAD IV
SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO Y
TOTAL (TPM)

CIUDAD LA VENTA, HUIMANGUILLO TAB. JUNIO DEL 2016

UNIDAD IV
SISTEMAS
DE

4.1. DEFINICIN DEL TPM.


El mantenimiento productivo total (TPM) es un programa de mantenimiento que
implica un concepto nuevo definido en el mantener las plantas y el equipo. La
meta del programa de TPM es aumentar la produccin, mientras que, al mismo
tiempo, la moral del empleado y satisfaccin profesional de aumento. El programa
de TPM se asemeja de cerca al programa popular
de la gerencia de calidad total (TQM). Muchas de
las
mismas
herramientas
tales
como
Empowerment del empleado, benchmarking,
documentacin, etc. se utilizan para poner y para
optimizar TPM en ejecucin. Este papel definir
TPM en un cierto detalle, evaluar sus fuerzas y
las debilidades como filosofa del mantenimiento,
y discutir procedimientos de la puesta en
prctica. Los ejemplos de programas con xito
puestos en ejecucin sern presentados.

Qu es mantenimiento productivo total?


El mantenimiento productivo total (TPM) es un concepto del programa de
mantenimiento filosfico, TPM se asemeja a la gerencia de calidad total (TQM) en
varios aspectos, por ejemplo:
1. La consolidacin total con el programa de la gerencia superior.34444444
2. Los empleados deben ser autorizados para iniciar la accin correctiva, y
3. Una perspectiva del rango largo se debe validar como TPM puede llevar un
ao o ms el instrumento y es un proceso en curso. Los cambios en mindset del empleado hacia sus responsabilidades del trabajo deben ocurrir
tambin. TPM trae mantenimiento en foco como parte necesaria y vital
importante del negocio. Es no ms largo mirado como actividad no
lucrativa. Abajo la hora para el mantenimiento programar como parte del da
de la fabricacin y, en algunos casos, como parte integral del proceso de
fabricacin. Es no ms larga exprimida simplemente adentro siempre que
haya una rotura en flujo material. La meta es sostener emergencia y
mantenimiento no programado a un mnimo.

Cundo y dnde TPM origin?


TPM se desarroll de TQM, que se desarroll mientras que un resultado directo de
la influencia del Dr. W. Edwards Deming en industria japonesa. El Dr. Deming
comenz su trabajo en Japn poco despus la Segunda Guerra Mundial. Como
estadstico, el Dr. Deming comenz inicialmente a mostrar al japons cmo utilizar
anlisis estadstico en la fabricacin y cmo utilizar los datos que resultaban para
controlar calidad durante la fabricacin. Los procedimientos estadsticos iniciales y
los conceptos del control de calidad que resultaban aprovisionados de combustible
por las ticas japoneses del trabajo pronto se convirtieron en una manera de la
vida para la industria japonesa. Este nuevo concepto de la fabricacin se convirti
eventual sabe cmo la gerencia de calidad total o TQM.
Cuando los problemas del mantenimiento de planta fueron examinados como
parte del programa de TQM, algunos de los conceptos generales no se parecan
caber o trabajar bien en el ambiente del mantenimiento. Los procedimientos
preventivos del mantenimiento (P.M.)
haban estado en el lugar por una cierta
hora y el P.M. fue practicado en la mayora
de las plantas. Usando tcnicas del P.M., el
horario de mantenimiento diseados para
mantener las mquinas operacionales
fueron desarrollados. Sin embargo, esta
tcnica dio lugar a menudo a las mquinas
concluido que eran mantenidas en una
tentativa de mejorar la produccin. El
pensamiento era a menudo " si un poco aceite es bueno, mucho debe ser mejor. "
Los horarios de mantenimiento del fabricante tuvieron que ser seguidos a la carta
con pequeo pensamiento en cuanto a los requisitos realistas de la mquina.
Haba poco o nada de implicacin del maquinista en el programa de
mantenimiento y el personal del mantenimiento tena poco entrenamiento ms all
de qu fue contenida en manuales a menudo inadecuados del mantenimiento.
La necesidad de ir ms lejos que apenas mantenimiento programar de acuerdo
con las recomendaciones del fabricante como mtodo de mejorar productividad y
calidad del producto fue reconocida rpidamente por esas compaas que fueron
confiadas a los programas de TQM. Para solucionar este problema y todava para
adherir a los conceptos de TQM, las modificaciones fueron hechas a los conceptos
originales de TQM. Estas modificaciones elevaron mantenimiento al estatus de ser
una parte integral del programa total de la calidad. El origen del trmino "
mantenimiento productivo del total " se disputa. Algunos dicen que primero fueron
acuadas por los fabricantes American concluido hace cuarenta aos. Otros
contribuyen su origen a un programa de mantenimiento usado en los ltimos aos

60 por Nippondenso, fabricante japons de piezas elctricas automotoras.


SeiichiNakajima, un oficial con el instituto del mantenimiento de planta en Japn
se acredita con definir los conceptos de TPM y verlo puso en ejecucin en
centenares de plantas en Japn.
Los libros y los artculos sobre TPM de Sr. el Nakajima y el otro japons as como
autores americanos comenzaron a aparecer en los ltimos aos 80. El primero
asistieron extensamente a la conferencia de TPM llevada a cabo en los Estados
Unidos ocurrieron en 1990. Hoy, varias compaas que consultan ofrecen
rutinariamente conferencias de TPM as como proporcionan a los servicios el
consultar y de la coordinacin para las compaas que desean comenzar un
programa de TPM en sus plantas.

Puesta en prctica de TPM.


Para comenzar a aplicar conceptos de TPM a las actividades del mantenimiento
de planta, la fuerza de trabajo entera debe primero ser convencida de que la
gerencia superior est confiada al programa. El primer paso de progresin en este
esfuerzo est al aire o designa a un coordinador de TPM. Es la responsabilidad
del coordinador es vender los conceptos de TPM a la fuerza de trabajo con un
programa educativo. Hacer un trabajo completo de educar y de convencer la
fuerza de trabajo que TPM es justo y no otro " programa del mes, " tomar tiempo,
quizs un ao o ms.

Una
vez
que
convenzan
el
coordinador de que
la fuerza de trabajo
est vendida en el
programa de TPM y
que entienden lo y sus implicaciones, el primer estudio y forman a los equipos de
la accin. Componen a estos equipos generalmente de la gente que tiene
directamente un impacto en el problema que es tratado. Los operadores, el
personal del mantenimiento, los supervisores de rotacin, los planificadores de
trabajos, y la gerencia superior pudieron todos ser incluidos en un equipo. Se
anima a cada persona hace un " tenedor de apuestas " en el proceso y que haga
el suyo o su mejor para contribuir al xito del esfuerzo del equipo. Generalmente,

el coordinador de TPM dirigi a los equipos hasta que otros hacen familiares con
el proceso y emergen los arranques de cinta naturales del equipo.
Cargan a los equipos de la accin con la responsabilidad de establecer claramente
reas problemticas, de detallar un curso de la accin correctiva, y de iniciar el
proceso correctivo. El reconocimiento de problemas e iniciar soluciones pueden no
venir fcilmente para algunos miembros del equipo. No habrn tenido experiencias
en otras plantas en donde tenan oportunidades de ver cmo las cosas se podran
hacer diferentemente. En programas del funcionamiento TPM del receptor de
papel, los miembros del equipo visitan a menudo las plantas de la cooperacin
para observar y para comparar los mtodos de TPM, tcnicas, y para observar el
trabajo en marcha. Este proceso comparativo es parte de una tcnica total de la
medida llamada el " benchmarking " y es uno de los activos ms grandes del
programa de TPM. Se anima a los equipos que comiencen en problemas
pequeos y guarden expedientes meticulosos de su progreso. La terminacin
acertada del trabajo inicial del equipo es reconocida siempre por la gerencia. La
publicidad del programa y de sus resultados es uno de los secretos de hacer el
programa un xito. Una vez que los equipos sean familiares con el proceso de
TPM y hayan experimentado xito con un problema pequeo, los problemas
siempre de aumentar importancia y complejidad se tratan.
Como un ejemplo, en una instalacin fabril, una prensa del sacador fue
seleccionada como reas problemticas. La mquina fue estudiada y evaluada en
detalle extremo por el equipo. La produccin concluido un perodo de tiempo
extendido fue utilizada para establecer un expediente del tiempo productivo contra
tiempo no productivo. Algunos miembros del equipo visitaron una planta varios
estados lejos que tenan una prensa similar pero que funcionaba mucho ms
eficientemente. Esta visita les dio ideas en cmo su situacin podra ser mejorada.
Una lnea de conducta para traer la mquina en " una condicin de la fabricacin
de la clase del mundo " pronto fue diseada y el trabajo fue iniciado. El trabajo
implic el tomar de la mquina del servicio para la limpieza, la pintura, el ajuste, y
el reemplazo de piezas, de correas, de mangueras gastadas. Como parte de este
proceso, el entrenamiento en la operacin y el mantenimiento de la mquina fue
repasado. Una lista diaria del cheque de los deberes del mantenimiento que se
realizarn por el operador fue desarrollada. Un representante de la fbrica fue
llamado adentro para asistir a algunas fases del proceso.
Despus de que el xito se haya demostrado en una mquina y los expedientes
comenzaron a mostrar cunto haba mejorado el proceso la produccin, otra
mquina fue seleccionada, despus otra, hasta que el rea entera de la
produccin haba sido trada en " una condicin de la clase del mundo " y est
produciendo en una tarifa perceptiblemente ms alta.
Observe eso en el ejemplo arriba, el operador fue requerido para tomar una parte
activa en el mantenimiento de la mquina. ste es una de las innovaciones

bsicas de TPM. La actitud del " m apenas la funciono" es un aceptable no ms


largo. Los cheques de mantenimiento diarios de la rutina, los ajustes de menor
importancia, la lubricacin, y el cambio de menor importancia de la parte hacia
fuera se convierten en la responsabilidad del operador. Los reacondicionamientos
extensos y las rupturas importantes son manejados por personal del
mantenimiento de planta con el operador que asiste. Incluso si los expertos
exteriores del mantenimiento o de la fbrica tienen que ser llamados adentro, el
operador del equipo debe jugar una parte significativa en el proceso de la
reparacin.
El entrenamiento para los coordinadores de TPM est disponible de varias
fuentes. La mayora de las organizaciones profesionales principales se asociaron
a la fabricacin as como consultar privado y los grupos educativos tienen
informacin disponible en la puesta en prctica de TPM. La sociedad de los
ingenieros de fabricacin (SME) y la prensa de la productividad son dos ejemplos.
Ambos ofrecen las cintas, libros, y el otro material educativo que cuenta la historia
de TPM. Productivity Press conduce seminarios frecuentes en la mayora de las
ciudades importantes alrededor de los Estados Unidos. Tambin patrocinan los
viajes de planta para benchmarking y los propsitos del entrenamiento.
Los resultados de TPM.
Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; stos son
justos algunas de las compaas que han puesto TPM en ejecucin con xito.
Todos sealan un aumento en la productividad que usa a TPM. Kodak sealaron
que una inversin $5 millones dio lugar a un aumento $16 millones en los
beneficios que se podran rastrear y contribuir directamente a poner un programa
de TPM en ejecucin.
Un fabricante de la aplicacin seal el tiempo requerido para los cambios del
dado en una prensa de formacin fue a partir de varias horas abajo a veinte
minutos. ste es igual que teniendo dos o tres milln de mquinas adicionales del
dlar disponibles para el uso sobre una base diaria sin tener que comprar o renta
ellas. Texas Instruments seal figuras de produccin crecientes hasta de 80% en
algunas reas. Casi todas las compaas arriba nombradas sealaron 50% o la
mayor reduccin en abajo mide el tiempo, redujo inventario de las piezas de
repuesto, y aument salidas del tiempo de funcionamiento. La necesidad del. la
pieza del out-sourcing o toda la lnea de productos fue reducida grandemente en
muchos casos.

CONCLUSION
ES:

El TPM puede ser la nica cosa que est parada entre el xito y el incidente total
para algunas compaas. Es un programa que trabaja que puede ser adaptado
para trabajar no solamente en plantas industriales, si no tambin en empresas de
la construccin, mantenimiento constructivo, transporte, y en una variedad de
otras situaciones. Los empleados deben ser capacitados y as cada uno podr
realizar su tarea de forma correcta y eficaz reduciendo los costos de
mantenimiento.

FUENTES DE
CONSULTA

Mayra Hernndez. (2015). Administracin del Mantenimiento


08/06/2016,
de
Sites
Google
Sitio
https://sites.google.com/site/admondeman/unidad-4

Unidad 4.
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