Captulo 2
Competencias
En los tiempos actuales hablar o referirse a la administracin del potencial humano y no relacionarla o contextualizada en el enfoque de competencia resultara casi una hereja.
El enfoque de competencias es quizs uno de los ms citados, comentados y empleados por
las empresas para valorizar de forma integral los valores de los trabajadores en sus dimensiones de
conocimientos, habilidades y actitudes en concordancia con las competencias institucionales (core-
competences). Sin embargo, en la prctica, algunas empresas slo se preocupan por definir e identificar qu competencias deben tener sus trabajadores en sus diversas unidades orgnicas y de puestos
sin siquiera conocer o identificar sus competencias (core-competences), teniendo quizs trabajadores
que han desarrollado ciertas competencias pero que no necesariamente tienen relacin prioritaria o
estn integradas con las necesidades de la empresa.
1.
concepto
Sobre competencias, en la literatura especializada se pueden encontrar innumerables definiciones y propuestas, LVI-LEBOYER (2003:8-10) comenta que el trmino competencia puede tener
las siguientes acepciones:
Competencia como autoridad, cuando alguna autoridad de una unidad orgnica o alguna institucin tiene el poder decisorio o las atribuciones de resolver o administrar una
situacin concreta. Ejemplo: "la competencia del caso se encuentra en mi jurisdiccin".
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Competencia como capacitacin, cuando un trabajador est preparado para desempearse eficaz y eficientemente en alguna funcin o actividad encomendada. Ejemplo: "demostr su competencia lingstica hablando ingls".
Competencia como competicin, se refiere a la situacin o rivalidad entre competidores que
se enfrentan por obtener mayor market-share. Ejemplo: "hay que ganarle a la competencia".
Competencia como cualificacin, cuando un funcionario cuenta con las caractersticas o
especificaciones para poder ocupar un puesto o para desarrollar exitosamente una carrera
profesional. Ejemplo: "le contratamos por su competencia profesional".
Competencia como incumbencia, se refiere a la acreditacin oficial formal para poder actuar sobre un tema o asunto especializado. Ejemplo: "estamos ampliando nuestro mbito
de competencias".
Competencia como suficiencia, cuando la persona est preparada para poder desempearse en un puesto con los deberes y derechos previstos. Ejemplo: "han certificado su
competencia laboral para este puesto".
En este libro definimos el trmino competencia como la sumatoria integrada de conocimientos,
habilidades y actitudes de la empresa y de sus trabajadores que generan valor econmico y social.
En el concepto podemos observar que existen dos dimensiones de competencias: de un lado,
las competencias organizacionales, conocidas tambin como core-competences, competencias del negocio, competencias centrales, competencias esenciales competencias nucleares; y de otro lado, las
competencias personales, conocidas tambin como competencias individuales o competencias del
trabajador.
Las competencias organizacionales deben ser entendidas como factores crticos de xito empresarial y que diferencia una empresa de cualquier otra empresa rival de su sector y la posiciona en
ventaja, a la luz de la percepcin y relacin con los clientes fieles y potenciales consumidores. La diferenciacin es un principio empresarial bsico que se puede mostrar de la siguiente manera: as como
no hay dos personas idnticas en el mundo, tampoco existen dos empresas iguales, esto sera funesto
para empresas que vendan los mismos productos y/o servicios con las mismas especificaciones tcnicas de calidad, al mismo precio, etc., ya que cada empresa se volvera dependiente de la voluntad del
cliente quien tendra a su disposicin un abanico de posibilidades para comprar el mismo producto;
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Captulo 2
al contrario, lo ideal es que cada empresa ofrezca el producto con "algo a ms de diferente" que le
sea ms atractivo al cliente para poder adquirirlo en relacin a las empresas competidoras. En qu
aspectos podra una empresa diferenciarse de otras? La respuesta sera que en cualquier recurso o
capacidad tangible o intangible.
Podra obtener ventaja a travs de su know-how de gestin, una planificacin diferente, una
organizacin estructurada de manera muy flexible en relaci?n a competidores con modelos organizacionales obsoletos, un estilo de direccin ms democrtico en relacin a direcciones autocrticas,
o un control tradicional de corte financiero en relacin a indicadores y auditoras administrativas de
calidad en todos los aspectos de gestin no slo financieros. Asimismo podra obtener ventajas del
diseo y desarrollo de excelentes prcticas empresariales en rubros como marketing, finanzas, logstica, etc. Tambin los recursos administrativos podran actuar como factor diferenciador tal como
puede llegar a suceder con: una infraestructura o maquinarias con tecnologas de ltima generacin,
insumos de mayor calidad o diferentes en el producto y/o servicio final que ofrece la empresa, o
porque no, como ya lo vimos en el captulo anterior, a travs del potencial humano como elemento
generador de valor a travs de su conocimiento y capital intelectual y manifestados en planillas de
personal de alto nivel en cantidad y calidad.
Tomando como referencia a GODDARD (1999:8) se plantean tres dominios de competencias
organizacionales que l las denomina como a) el dominio epistemolgico, referido al conocimiento, al know-how de gestin, a la "teora del negocio"; b) el dominio logstico, referido a la puesta
en prctica del know-how de gestin, a la habilidad operativa por medio de metodologas y mejores
prcticas y c) el dominio idiomtico, referido a la actitud o comportamiento organizacional basado
en los valores intrnsecos de la cultura organizacional.
Para FERNNDEZ (2006:26) una core-competence para considerarse como tal, debe ser:
l.
2.
Institucionalizada, debe ser reconocida por todos los stakeholders: directivos, personal,
proveedores, clientes, comunidad, etc.
3.
Inimitable, debe ser original, singular, innovadora, con caractersticas propias y patentadas
de hecho y de derecho. En principio, ningn competidor podra copiarlas a su libre arbitrio.
27
4.
2.
Capacidades raras, que sean diferentes a las que existen o aplican sus competidores.
3.
Capacidades difciles de imitar, que las otras empresas no las puedan desarrollar con
rapidez o facilidad.
4.
En el plano individual las competencias personales o de cada trabajador, asignado en los diversos puestos o unidades orgnicas, tambin estn constituidas por las dimensiones conocimientos
personales, habilidades personales y actitudes personales. Los conocimientos personales se refieren
a la cantidad y calidad de conocimientos tericos sobre algn cerna, asunto, situacin; las habilidades personales estn constituidas por la capacidad de la persona en aplicar, en llevar a la prctica la
teora que se conoce ante alguna situacin, cerna o asunto y, finalmente, la actitud personal es la capacidad de la persona en tener la voluntad y deseos de querer realizar lo que conoce y que considera
vlido, tendiendo como base sus valores y principios de vida.
Una persona competente es aquella que ostenta de forma equilibrada los eres niveles de competencias, es decir, debe conocer mucho de manera general y especfica sobre un tema, debe ser capaz
de aplicar sus conocimientos a la prctica y debe tener la voluntad conciente de querer actuar. De las
eres dimensiones planteadas aplicadas a la gestin de potencial humano puede decirse que tradicionalmente se le daba mayor importancia a los rubros conocimientos y habilidades, sin embargo, en
las ltimas tendencias, notamos que se han revalorizado las actitudes, esto porque se trata de aspectos intangibles y abstractos del ser humano sustentados en valores y principios de vida. El aspecto de
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Captulo 2
conocimiento es considerado como el de mayor "facilidad" a ser trabajado, ya que si alguien no sabe
sobre un tema, se le puede capacitar y aprender, pero si alguien tiene problemas de tica y valores
(por ejemplo tendencia al robo) es muy difcil poder cambiarlo de la noche a la maana, porque
quizs eso ha sido aprendido y cultivado desde mucho tiempo atrs.
Competencias organizacionales
competencias personales
Tabla l.
Fuente:
Por lo dicho anteriormente, se pueden presentar las siguientes relaciones integradas entre las
competencias organizacionales y personales, las cuales generan valor econmico y social:
El conocimiento organizacional integrado al conocimiento personal.
La habilidad organizacional integrada a la habilidad personal.
La actitud organizacional integrada a la actitud personal.
Y agregamos una cuarta relacin que es consecuencia de las tres anteriores:
Productividad organizacional y productividad personal.
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Competencias
Organizacionales
Competencias
Conocimiento
Organizacional
Conocimiento
Habilidad
O'rganiz~cional
Competencias
Personales
Hab.ilidad
Actitud
Organizacional
Actitud
Prodtctividad
Ql'lanl!acional
Productividad
Actitud
Personal
Productivldad
Personal
La administracin del potencial humano basado en competencias otorga algunas ventajas, segn SATRE & AGUILAR, 2003 y SABATER, 2004 apudBRUNET & VIDAL (2008:144-145):
l.
2.
3.
Utiliza como predictor del comportamiento futuro del trabajador dentro de la empresa, el
mejor que se pueda emplear: su comportamiento pasado.
4.
5.
6.
Fomenta el desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea
especfica de trabajo y su propio desarrollo.
7.
Permite identificar los puntos dbiles que permiten establecer mejoras que garantizan los
resultados.
30
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8.
9.
10.
2.
Taxonoma
Las competencias tambin encuentran en la literatura especializada un sinnmero de tipologas o clasificaciones, cada una obedece a criterios de agrupamientos determinados por cada autor. A
modo de ilustracin presentamos algunas de ellas, teniendo como fuente de informacin secundaria
referente a BLANCO (2007: 69) quien recopila algunas propuestas de autores, como:
AUBRUN & ORIFIAMMA (1990) proponen la siguiente categorizacin:
- Competencias referidas a comportamientos profesionales y sociales.
- Competencias referidas a actitudes.
- Competencias referidas a capacidades creativas.
- Competencias referidas a actitudes existenciales y ticas.
BOYATZIS (1992) propone la siguiente categorizacin:
- Competencias esenciales o umbral.
- Competencias diferenciales o diferenciadoras.
SPENCER & SPENCER (1993) propone la siguiente categorizacin:
- Competencias de logro y accin.
- Competencias de ayuda y servicio.
- Competencias de influencia.
- Competencias gerenciales.
-
Competencias cognoscitivas.
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Competencias tcnicas.
Competencias metodolgicas.
Competencias sociales.
- Competencias participativas.
MERTANS (1997), propone la siguiente categorizacin:
-
Competencias genricas.
- Competencias especficas.
- Competencias bsicas.
PEREDA & BERROCAL (2001) proponen la siguiente categorizacin:
- Competencias estratgicas genricas.
- Competencias especficas (comunes y tcnicas).
Hay otras propuestas como las de SAGI-VELA (2004: 90) quien propone la siguiente categorizacin:
- Competencias tcnicas.
- Competencias claves.
Tambin se puede mencionar la propuesta de ALLES (2000: 85) quien propone la siguiente
categorizacin:
-
Competencias cardinales.
Competencias especficas.
Competencias de metahabilidades.
Competencias de betahabilidades.
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Captulo 2
3.
Metodologa de aplicacin
Las etapas recomendadas para poder desarrollar una administracin del potencial humano por
competencias son los siguientes:
Etapa l.
las bases del modelo de competencias para la empresa, identificando cuales seran las principales
competencias organizacionales con las cuales desea obtener ventaja competitiva y as diferenciarse
del resto de los competidores del mercado donde acta para ganar la preferencia de los clientes.
Se trata de identificarlas, pues los contextos estratgicos, organizacionales y operativos, son muy
particulares para cada empresa o institucin, sea privada o pblica. Para determinar cuales son
las core competences es condicin sine qua non realizar un diagnstico interno sobre el proceso
administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) as como de expertise en reas administrativas (marketing, finanzas, logstica, tecnologa informtica, potencial humano, etc.) y
de los recursos administrativos (dinero, material e infraestructura y personal) ya que para poder
aplicarlas a la prctica, la conjuncin de dichos elementos son necesarios.
El nmero recomendable de core-competences es un promedio de cinco, las cuales servirn de
base referencial para, en el segundo paso, definir las competencias personales de los trabajadores. Un ejemplo de core-competences podra ser: el de una empresa de supermercado, la cual,
entre otras, formulara una de sus competencias centrales como "servicio de calidad al cliente'',
es decir, le interesa diferenciarse del resto de sus competidores y ser reconocida en el medio por
33
sus clientes y otros stakeholders, como la mejor en este aspecto, es decir, sus competidores le
podran "ganar" en otras competencias organizacionales, pero "nunca" en "servicio de calidad
al cliente".
Etapa 2.
cada empresa identifique competencias que debern tener sus trabajadores y que sustenten o
que se correlacionen a las core-competences definidas anteriormente en la etapa 1. Por ejemplo,
para el caso de la core-competence "servicio de calidad al cliente" podran identificarse dos o tres
competencias personales que podran ser: "comunicacin", "empata'', "trabajo en equipo".
Se estima que por cada competencia organizacional identificada anteriormente podran formularse en promedio dos competencias personales, para los trabajadores.
Hay dos aspectos importantes a definir en esta etapa, por parte de la empresa:
a)
Si el total de competencias (100%) identificadas sern iguales para todo el personal, independientemente de que nivel jerrquico ostente o en que unidad o reas especializadas
acte;
b)
Un porcentaje de las competencias (digamos un 50%) sern iguales para todos los trabajadores, pero el otro 50% de competencias sern especficas dependiendo del nivel y/o rea
especializada donde acte.
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Captulo 2
")
l. Identificacin de
Competencias Organizacionales
t
2. Identificacin de
Competencias personales
t
3. Confeccin del diccionario o catlogo
de competencias personales
t
4. Diseo organizacional
yde puestos
Reclutamiento
'
~'
''
''
''
Remuneraciones
compensaciones
1
1
1
1
1
1
Seleccin
Capacitacin
Administracin
de Carreras
Evaluacin del
Desempeo
Etapa 3.
Confeccin del diccionario o catlogo de competencias: una vez definidas cuales se-
rn las competencias que debern ostentar los diversos trabajadores de la empresa, se debe proceder a definirlas, a conceptualizarlas, a determinar que significan para la empresa en particular,
porque es bueno recordar que no se trata de copiar lo que est en algn libro de algn autor o
de otra experiencia empresarial, se trata siempre de poner un concepto propio. Del mismo modo
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a cada una de las competencias se les debe establecer grados o niveles de intensidad a modo de
catlogo. En cada grado deben especificarse rasgos o conductas o comportamientos que muestren los niveles progresivos de cada competencia. El nmero de grados aceptables podra girar
en torno de tres a siete.
Etapa 4.
Diseo organizacional y de puestos: en esta etapa se trata de sealar cuales son las
competencias y el grado o nivel mnimo de cada competencia, que debe ostentar el trabajador
ocupante en cada puesto de la estructura organizacional diseada. Esta definicin es esencial
porque lo que se defina en esta etapa se torna referencia para cada uno de los procesos tcnicos
de la administracin del potencial humano, es decir, no se puede estar cambiando o modificando competencias y/o grados segn se reclute, capacite, evale el desempeo, administre carrera o se paguen remuneraciones. Al contrario, las competencias definidas en esta etapa sirven
de base para una administracin sinrgica e integrada del potencial humano.
Reclutamiento
Seleccin
Capacitacin
Evaluacin
Desempeo
Administracin
carreras
Remuneraciones
compensaciones
36
Figura 7.
Fuente:
Elaboracin propia.
Captulo 2
Preguntas de repaso
l.
Cules seran las principales competencias organizacionales (core-competences) de la empresa donde labora actualmente? Comntelas y justifique vuestra eleccin.
2.
Teniendo como referencia la pregunta anterior, Cules seran las competencias (personales) que debern tener los trabajadores -en las diversas unidades orgnicas y/o puestos- de
la empresa donde labora actualmente?
3.
4.
5.
37
d~m
deber sustentar ante el directorio la propuesta de nuevas competencias organizacionales y competencias de personal, debiendo:
l.
2.
38
l.
2.
Captulo 2
2.
39