Anda di halaman 1dari 7

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Profit Centers and Transfer Pricing


KASUS 5-1 DAN 6-2

KELOMPOK 4
RAFIQA RAHMAH

1410531021

GITA RAHAYU

1410532054

INTAN PERMANA

1410532063

JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI


UNIVERSITAS ANDALAS
2016

KASUS 5-1 AMAX AUTOMOBILES


AMAX automobiles merupakan perusahaan mobile dengan tiga lini produk. Lini A ditujukan
untuk segmen masyarakat tingkat atas, lini B untuk tingkat menengah ke atas, dan lini C
adalah segmen untuk masyarakat banyak. Setiap lini produk dijual dengan merek yang
berbeda dengan menggunakan sistem distribusi yang berbeda. Lini A, B dan C masingmasing dijual oleh divisi A, B, dan C.
Beberapa komponen merupakan komponen umum bagi ketiga divisi tersebut. Beberapa
komponen ini diperoleh dari luar perusahaan, dan sisanya diproduksi oleh perusahaan. Selain
itu, ada pertukaran teknologi dan metodologi produksi diantara divisi-divisi tersebut.
Khususnya dalam hal inovasi produk, dimana divisi A memberikan input bagi divisi B dan C.
Di lain pihak, inovasi proses dihasilkan oleh divisi C dan diadopsi oleh divisi A dan B.
Bagaimana sebaiknya AMAX diorganisasikan dan dikendalikan?
a. Dengan adanya suatu divisi, yang merupakan proses pemberian wewenang dalam bidang
produksi dan pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat pertanggungjawaban atau
proses pembentukan pusat-pusat laba atau melimpahkan kewenangan yang lebih luas
kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu memiliki kendali atas pengembangan
produk, proses produksi, dan pemasaran. Otomatis organisasi membuat pusat laba, karena
setiap divisi memiliki pekerjaan sendiri dan setiap pekerjaan telah didelegasikan. Dalam
setiap divisi, manajer membuat standar dan aturan hukum. Jadi manajer bisa
mengendalikan pekerjaan pekerja.
b. Organisasi juga harus membuat survei untuk memprediksi jumlah permintaan pasar.
c. Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi siap pakai bagi
manajemen atas (top management) mengenai profitabilitas.
d. Berfokus pada margin laba yang memacu para manajer untuk memperkenalkan produkproduk baru.
e. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir) yang memacu para manajer untuk
menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang sekarang.
f. Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas, penjadwalan produk,
dan keputusan membuat atau membeli.
g. Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen yang digunakan untuk
perencanaan, koordinasi, dan mengontrol kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai
alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer.

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat-manfaat


yang menguntungkan. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba
dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: keputusan produk, keputusan pemasaran,

keputusan perolehan. Jika seorang manajer lini bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut
biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur
kinerja
Jadi secara ringkas AMAX perlu menerapkan divisionalisasi, dimana setiap unit
bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, sehingga perusahaan dapat
melimpahkan wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi, yaitu berupa
kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Dengan menerapkan
hal tersebut maka AMAX telah menciptakan pusat laba, dalam pusat laba para manajer di
setiap unit bisnis akan berperan dalam mempengaruhi pendapatan dan beban sehingga
nantinya akan bertanggungjawab terhadap laba bersih. Perusahaan harus fokus pada pusat
laba tersebut, karena nantinya akan memberikan informasi bagi manajemen atas mengenai
profitabilitas. Perusahaan juga harus fokus terhadap margin laba dan laba/rugi akhir yang
dapat memotivasi para manajer untuk menghasilkan keu ntungan yang maksimal.
KASUS 5-1 INDUS CORPORATION
Indus merupakan perusahaan yang beroperasi di pasar-pasar utama yang masing-masing
independen satu sama lain. Maksudnya, keputusan pembelian oleh konsumen dibuat secara
independen. Keunggulan kompetitif perusahaan pada setiap pasar yang ada menjadi
penggerak (dan pemimpin) dalam inovasi produk. Perusahaan dihadapkan pada situasi
konsumen/produksi sebagai berikut:
Kasus A : konsumen pada umumnya lebih sensitif terhadap kinerja dibandinkan terhadap
harga. Selain itu juga, terdapat sedikit sinergi produksi di antara berbagai lini produk yang
ada.
Kasus B : konsumen pada umumnya lebih sensitive terhadap kinerja dibandingkan terhadap
harga. Meskipun demikian, terdapat sinergi prodksi ang signifikan di antara berbagai lini
produk yang ada.
Kasus C : konsumen sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga produk. Meskipun
demikian, hanya sedikit sinergi yang ada di antara lini-lini produk tersebut.
Kasus D : konsumen sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga produk. Meskipun
demikian, terdapat sinergi produksi yang signifikan di antara berbagai lini produk yang ada.
Pertanyaan : untuk setiap kasus, bagaimana organisasi dan pengendalian dalam Indus?
Kasus A
Organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara memotivasi
karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan
konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat.
Organisasi dapat meningkatkan inovasi karyawan untuk menumbuhkan sinergi produksi di
seluruh lini produk yang ada dan menerapkan sistem manajemen yang lintas batas bukan
yang berbasis fungsional, agar sinergi produksi dapat terjalin dengan baik.

Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan adalah


pengendalian deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk
mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih
sensitif terhadap kinerja dan tehadap harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di
antara lini-lini produk yang ada. Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah
yang teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar supaya kesalahan
yang telah terjadi tidak terulang kembali.
Kasus B
Organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara memotivasi
karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen,
sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang barang yang cacat. Dalam kasus ini, ada sinergi
produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada.
Kasus C
Organisasi khususnya masing-masing lini produk harus meningkatkan kinerjanya
misalnya dengan melakukan inovasi-inovasi, pusat laba dapat difokuskan pada peningakatan
kualitas dari unit pendukung dan pelyanan, organisasi dapat melakukan program pelatihan
motivasi karyawan dan juga organisasi di lini produk harus berusaha untuk menemukan
pemasok dengan kualitas yang maksimal dan harga minimal.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Pengendalian untuk kasus C antara lain:


Melakukan riset untuk mengetahui penyebab konsumen sensitif terhadap kinerja dan harga
pokok produk
Memeriksa kinerja dari masing-masing lini produk
Melakukan penelitian untuk mendeteksi penyebab tidak adanya sinergi antar lini produk
Melakukan pengawasan langsung terhadap kinerja masing-masing manajer lini produk
Melakukan perhitungan biaya dengan lebih teliti
Mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah dalam lini produk
Melakukan pengawasan secara berkelanjutan terhadap kemungkinan munculnya produk
baru, pesaing dan produk substitusi

Kasus D
Organisasi dan pengendalian dalam Indus untuk kasus D yaitu menurut pendapat
kami, ada sinergi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada. Hal ini berarti bahwa
informasi yang berubah dalam organisasi baik, organisasi harus menekan biaya produknya
untuk mengurangi harga produk. Sehingga karyawan dapat meningkatkan inovasi mereka dan
organisasi harus menekan biaya produknya sehingga organisasi dapat menurunkan harga
produk.
Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam lima jenis, yaitu:
1. Pengendalian pencegahan (preventive controls)

Pengendalian ini berfungsi untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan. Dirancang untuk
mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Contoh pengendalian
pencegahan meliputi kejujuran, personel yang kompeten, pemisahan fungsi, review
pengawas dan pengendalian ganda.
2. Pengendalian deteksi (detective controls)
Pengendalian ini berfungi untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi.
Rekonsiliasi bank atas pencocokkan saldo pada buku bank denga saldo kas buku
organisasi merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo kas.
3. Pengendalian koreksi (corrective control)
Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalaj yang teridentifikasi oleh
pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar kesalahan yang telah terjadi tidak terulang
kembali. Apabila masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud
pengendalian koreksinya adalah dalam pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi
auditor.
4. Pengendalian pengarahan (directive conntrols)
Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat kegiatan sedang
berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau
ketentuan yang berlaku. Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan supervise yang
dilakuakan langsung oleh atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh mandor terhadap
aktivitas pekerjaan.
5. Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan adalah
pengendalian deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk
mendeteksi kesalahan yang terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih sensitif
terhadap kinerja dan terhadap harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di
antara lini-lini produk yang ada. Pengendalian koreksi melakukan masalah-masalah yang
teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar kesalahan yang telah
terjadi tidak terulang kembali.
KASUS 6-2 BIRCH PAPER COMPANY
Tawaran manakah yang harus diterima oleh Divisi Northen yang paling memenuhi
kepentingan Birch Paper Company?
Untuk menentukan pemasok dari luar perusahaan tentunya pihak manajemen divisi Nortern
harus menimbang dengan seksama pilihan atau kebijaan yang diambilnya, dan analisis yang
bisa diambil oleh manajemen yaitu:
1. Bila divisi Northern mengambil dari divisi Thompson maka harga transfer antar divisi
Thompson ke divisi Northern dapat memberikan dampak berupa meningkatnya
profitabilitas dari divisi Thompson. Selain itu divisi Southern juga akan mendapatkan

keuntungan karena divisi Thompson mengambil bahan baku produksinya dari divisi
Southern.
2. Bila divisi Northern membeli dari West paper Company, maka transaksi ini akan
meningkatkan profitabilitas dari divisi Northern karena akan mendapatkan penawaran
harga yang paling murah.
3. Bila divisi Northern mengambil atau membeli dari Eire papers,Ltd, maka akan
menurunkan profitabilitas divisi karena harga yang ditawarkan lebih mahal dari West
paper Company. Namun dari transaksi ini perusahaan secara keseluruhan akan
mendapatkan keuntungan karena dari transaksi ini akan memberikan pekerjaan
kepada divisi Thompson dan Southern.
Dari tiga analisis diatas tentunya pihak manajemen divisi Northern harus memilih
opsi mana yang dapat meningkatkan profitabilitas divisi northern dan perusahaan secara
bersamaan.
Jika ambil Thompson : Thompson division mendapatkan profit yang dapat membalik
modalkan opportunity cost development yang telah dilakukannya (masalah biaya sudah
dibayarkan oleh Northern). Jika Thompson mendapat profit, otomatis karena Southern
division juga berkontribusi dalam pembuatan produk, Southern division juga mendapat
bagian dari profityang diterima Thompson. Jika ambil West Paper : Northern Division
mendapatkan suplai yang paling murah sehingga dapat meningkatkan profitabilitas divisi
tersebut.
Bila dilihat dari untung-rugi secara lebih luas atau melihat dari kepentingan
perusahaan secara keseluruhan maka pilihan keputusan nomor tiga merupakan keputusan
yang paling rasional untuk dilaksanakan. Ketika kerjasama dengan Eire papers,Ltd dapat
terlaksana, perusahaan akan menikmati keuntungan karena dari kerjasama ini divisi
Thompson dan Southern akan mendapatkan pekerjaan, selain itu divisi Northern tetap bisa
menikmati kenaikan profitabilitas karena harga yang diberikan Eire papers,Ltd cukup
kompetitif. Walaupun pekerjaan yang diterima oleh divisi Thompson dan Southern kurang
memadai karena tidak bisa menutup biaya produksi, namun kerjasama dengan Eire
papers,Ltd paling tidak dapat mengurangi risiko kerugian yang akan dialami oleh Birch Paper
Company bila divisi Northern menyepakati harga transfer dengan divisi Thompson atau West
paper Company.
Apakah Kenton harus menerima tawaran ini? Mengapa ya dan mengapa tidak?
Dengan kebijakan transfer yang ada, itu benar-benar terserah Kenton apa yang ada di
kepentingan terbaik divisinya. Yang pasti untuk tawaran dari West Paper tidak dalam
kepentingan terbaik perusahaan. Dan ia harus mempertimbangkan menerima tawaran dari
Thompson karena tidak hanya akan menghasilkan biaya terendah, tetapi juga akan
mendorong membeli dari dalam perusahaan.
Haruskah wakil presiden Birch Paper Company melakukan suatu tindakan?

Wakil presiden Birch harus mengambil tindakan, tetapi tidak hanya melawan divisi
ini. Saya pikir dia perlu untuk mengambil tindakan dalam rangka untuk memperbaiki
masalah keseluruhan yang terkait dengan kebijakan harga transfer. Jika manajemen puncak
diperlukan dapat memesan penerimaan tawaran lain. setiap divisi idealnya harus
mengestimasikan harga normal pasar di luar dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak
terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika keputusan perolehan sumberdaya mengalami
hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik. Mungkin ada beberapa
contoh sistem harga transfer yang benar-benar memuaskan dalam suatu organisasi yang
rumit. Sama seperti pada banyak pilihan rancangan pengendalian manajemen, sangatlah
penting untuk mengambil tindakan-tindakan yang terbaik dari antara yang kurang sempurna.
Yang paling penting di sini adalah kesadaran akan kekurangan-kekurangan dan kepastian
bahwa prosedur administratif yang ada digunakan untuk menghasilkan keputusan yang tepat.
Dalam kontroversi yang telah dijelaskan sebelumnya, bagaimana sistem harga transfer
dapat menjadi disfungsional? Apakah permasalahan tersebut membutuhkan adanya
perubahan dalam kebijakan penentuan harga transfer perusahaan secara keseluruhan?
Jika ya, perubahan spesifik apakah yang Anda sarankan?
Sistem harga transfer disfungsional karena terlalu banyak berfokus pada sektor-sektor
individu membuat keuntungan dan laba atas investasi. Hal ini harus berfokus pada
keberhasilan dan keuntungan untuk perusahaan secara keseluruhan tidak hanya keuntungan
individu.
Ya, permasalahan tersebut membutuhkan adanya perubahan dalam kebijakan
penentuan harga transfer perusahaan secara keseluruhan. Perubahan spesifik yang saya
sarankan adalah setiap divisi idealnya harus mengestimasikan harga normal pasar di luar
dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika
keputusan perolehan sumberdaya mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga
transfer yang paling baik. Mungkin ada beberapa contoh sistem harga transfer yang benarbenar memuaskan dalam suatu organisasi yang rumit. Sama seperti pada banyak pilihan
rancangan pengendalian manajemen, sangatlah penting untuk mengambil tindakan-tindakan
yang terbaik dari antara yang kurang sempurna. Yang paling penting di sini adalah kesadaran
akan kekurangan-kekurangan dan kepastian bahwa prosedur administratif yang ada
digunakan untuk menghasilkan keputusan yang tepat.