Anda di halaman 1dari 5

ENAGER INDUSTRIES, INC.

Enager Industries, Inc (selanjutnya disebut Enager) adalah sebuah perusahaan


yang menghasilkan barang dan jasa, dan terbagi ke dalam tiga divisi, yaitu (1)
Consumer Product, (2) Industrial Product, dan (3) Professional Services.
Consumer Products memproduksi alat-alat rumah tangga, biasanya peralatan
dapur, yang tentu saja beraneka ragam namun memiliki nilai jual yang paling
rendah dibandingkan dengan produk dari dua divisi lainnya. Industrial Product
menghasilkan produk yang memiliki spesifikasi sesuai permintaan konsumen,
namun diproduksi secara massal untuk produk pesanan tersebut. Bebrbeda
dengan kedua divisi lainnya, Professional Service , yang merupakan divisi terbaru
dalam Enager, menghasilkan engineering services. Divisi terakhir ini
merupakan divisi yang paling cepat pertumbuhannya.
Ketiga divisi diposisikan dalam situasi yang sama sebagai pusat investasi. Lebih
jauh lagi, target yang ditetapkan sebagai dasar penilaian kinerja berdasar
pada Return on Asset (ROA) kotor minimal 12% dan proposal proyek baru baru
disyaratkan untuk memiliki ROA kotor proyeksian minimal 15%. Seluruh proposal
proyek baru yang membutuhkan dana lebih dari $1,500,000 akan direview
secara langsung oleh Henry Hubbard, Chief Executive Officer Enager.
Berdasarkan kebijakan ini, Enager mengalami masalah internal terutama dengan
manajer pengembangan produk dari Divisi Consumer Product, Sarah McNeils.
Proposal proyek baru yang diajukan Sarah ditolah oleh Mr. Hubbard karena ROA
proyeksiannya kurang dari 15%, yaitu sebesar 13%.
Diantara ketiga divisi, hanya divisi Professional Service yang mampu melampaui
target ROA 12% di tahun 1993, yaitu sebesar 14,6%. Divisi Consumer Product
menghasilkan ROA sebesar 10,8% dan Industrial Product menghasilkan 6,9% di
tahun 1993.

Jawaban Kasus:
1. Proposal produk baru yang diajukan oleh McNeil ditolah oleh Henry
Hubbard karena ROA proyeksian atas proyek tersebut hanya sebesar 13%,
atau kurang dari ketentuan sebesar 15%. Saya pribadi berpendapat
bahwa seharusnya Enager tidak memberlakukan target flat untuk ketiga
divisi, mengingat kondisi industri masing-masing divisi yang berbeda.
Consumer Product memproduksi barang-barang rumah tangga yang dijual
dengan harga rendah, berbeda dengan Industrial Product yang
menghasilkan barang dengan spesifikasi tertentu namun dalam jumlah
yang besar, maupun dengan Professional Service yang menghasilkan
produk berupa jasa. Ketiga divisi tersebut memiliki jenis aset dan
profitabilitas industri yang berbeda. Oleh sebab itu, mengukur ketiga divisi
dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai.
2. Berdasarlan laporan aliran kas tahun 1993 dari setiap divisi, dapat
sisimpulkan bahwa penggunaan tarif ROA yang sama untuk menilai ketiga
divisi adalah tidak tepat. Dari data tersebut, disebutkan bahwa sales untuk
setiap divisi hamper sama yaitu sebesar 74 dolar di tahun tersebut.
Masalahnya, kos dan biaya yang ditanggung tiap divisi adalah berbeda

karena jenis dan kebutuhan industri yang berbeda-beda. Divisi Consumer


dan Industrial Product memiliki kos dan biaya yang jauh lebih tinggi
dibandingkan dengan yang dimiliki Profesioanal service, terutama untuk
biaya tetapnya karena Industrial Product memiliki peralatan-peralatan
baru sedangkan Professional Service tidak biaya tetap sebab tidak
memiliki peralatan (mesin dsb). Oleh karena itu, ROA bukan merupakan
ukuran peniaian target yang sesuai sebab tidak menggambarkan kualitas
perbandingan kinerja ketiga divisi yang sebenarnya.
3. Berdasarkan Income Statement tahun 1992 dan 1993, diketahui bahwa
laba bersih mengalami kenaikan begitu pula dengan Earning per Share.
Meskipun demikian, berdasarkan Balance Sheet tahun 1992 dan 1993
diketahui bahwa aset tetap Enager mengalami peningkatan. Besar
kemungkinan bahwa penurunan ROA perusahaan disebabkan oleh aset
perusahaan yang meningkat cukup banyak.

4. Terdapat beberapa hal yang menurut saya menjadi alasan mengapa


kebijakan untuk menggunakan ROA sebagai pengukur kinerja divisi adalah
kurang tepat.
- Pertama, Hubbard dan Randall menetapkan tarif ROA yang sama sebesar 15%
untuk menilai kinerja setiap divisi. Padahal, aktivitas dan kebutuhan industri
masing masing divisi adalah berbeda. Tentusaja, Professional Service
diuntungkan dengan sistem ini, mengingat divisi tersebut tidak memerlukan
peralatan seperti mesin-mesin seperti kedua divisi manufaktur lainnya.
- Kedua, Enager seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum
dalam neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA, sebab hal ini merugikan
divisi yang menggunakan aset-aset baru, seperti divisi Industrial Product. Asetaset baru memiliki nilai aset bersih, sebagai patokan penghitungan ROA, yang
lebih tinggi, padahal penggunaan aset tersebut mungkin relative sama setiap
tahunnya.
5. Randall perlu mengevaluasi keefektifan penetapan ketiga divisi
sebagai investment center. Saya berpendapat bahwa Professional Service
mungkin lebih tepat untk diposisikan sebagai revenue center. Selain itu,
mungkin akan lebih baik bagi Enager untuk mengukur kinerja tiap divisi
berdasar pada Balanced Scorecard tiap divisi. Balanced Scorecard yang
berisi sasaran strategic perusahaan beserta turunan rencana jangka
panjang ke dalam rencana jangka pendek akan memudahkan tiap divisi
untuk menciptakan profit yang berkesinambungan dan terarah pada
rencana strategiknya.

6. Balanced Scorecard divisi Consuner Product

Perspektif

Sasaran
Strategik

Ukuran
Hasil

Ukuran
Pemacu
Kinerja

Target

Keuangan

- Sustainable
Outstanding
Financial
Returns

Economic
Value Added

Pangsa
Pasar

Pangsa pangsar
meningkat 10%
dalam 3 tahun.

- Bertumbuhn
ya Pendapatan

Tingkat
pertumbuha
n
pendapatan

Penjualan
meningkat
$3,000,000 per
tahun

- Berkurangny
a Biaya

Tingkat
penguranga
n biaya

Biaya operasi
berkurang 20%
dalam 3 tahun.

Meningkatkan
Kualitas
Produk

Meningkatny
a jumlah
konsumen
baru

Pelanggan

Cost
Effectivenes
s Process

Kesetiaan
Konsumen
Proses

Terintegrasiny
a proses
manufaktur
produk dan
pemasaran

Waktu dan
biaya
produksi
yang
berkurang
atau
kapasitas
produksi
meningkat

Jumlah
pelanggan
yang
menjadi
pelanggan
setia

Jumlah
pelanggan
meningkat 1500
per tahun.

Penguranga
n dan
penghapusa
n aktivitas
yang non
value added

Kapasitas
produksi
meningkat 25%
dalam 3 tahun.

Balanced Scorecard Divisi Industrial Product


Perspektif

Sasaran
Strategik

Ukuran
Hasil

Ukuran
Pemacu
Kinerja

Target

Keuangan

- Sustainable
Outstanding
Financial
Returns

Economic
Value Added

Pangsa
Pasar

Pangsa pangsar
meningkat 10%
dalam 2 tahun.

Cost
Effectivenes

Pelanggan

- Bertumbuhn
ya Pendapatan

Tingkat
pertumbuha
n
pendapatan

- Berkurangny
a Biaya

Tingkat
penguranga
n biaya

Meningkatkan
Kualitas
Produk

Meningkatny
a jumlah
konsumen
baru
Kesetiaan
Konsumen

Proses

Terintegrasiny
a proses
manufaktur
produk dan
pemasaran

Waktu dan
biaya
produksi
yang
berkurang
atau
kapasitas
produksi
meningkat

s Process

Penjualan
meningkat
$3,500,000 per
tahun
Biaya operasi
berkurang 30%
dalam 3 tahun.

Jumlah
pelanggan
yang
menjadi
pelanggan
setia

Jumlah
pelanggan
meningkat 100
dalam 3 tahun

Penguranga
n dan
penghapusa
n aktivitas
yang non
value added

Kapasitas
produksi
meningkat 25%
dalam 3 tahun.

Balanced Scorecard Divisi Professional Service


Perspektif

Sasaran
Strategik

Ukuran
Hasil

Ukuran
Pemacu
Kinerja

Target

Keuangan

- Sustainable
Outstanding
Financial
Returns

Economic
Value Added

Pangsa
Pasar

Pangsa pangsar
meningkat 10%
dalam 3 tahun.

- Bertumbuhny
a Pendapatan

Tingkat
pertumbuhan
pendapatan

Penjualan
meningkat
$3,000,000 per
tahun

- Berkurangnya
Biaya

Tingkat
pengurangan
biaya

Biaya operasi
berkurang 20%
dalam 3 tahun.

Cost
Effectivenes
s Process

Pelanggan

Meningkatkan
Kualitas Jasa

Meningkatny
a jumlah
konsumen
baru

Tingkat
Kesalahan
Layanan

Jumlah
pelanggan
meningkat 1500
per tahun.
Kualitas layanan
meningkat

Proses

Meningkatnya
Kualitas
Hubungan
dengan
Pelanggan

Kesetiaan
Konsumen

Jumlah
pelanggan
yang
menjadi
pelanggan
setia

Kualitas
hubungan
dengan
pelanggan
meningkat.

Terintegrasinya
proses layanan
pelanggan

Waktu dan
biaya
layanan
berkurang

Penguranga
n dan
penghapusa
n aktivitas
yang non
value added

Waktu layanan
per pelanggan
berkurang 30%
dalam 2 tahun.

Muncul Jasa
Baru

Jumlah jasa
baru

Waktu
promosi jasa
baru

Muncul 3 jasa
baru per tahun.

7. Balanced Scorecard yang telah disusun ini merupakan rencana jangka


panjang yang dapat ditindaklanjuti dengan penyusunan target tahunan
sampai dengan anggaran masing-masing divisi. Bisa saja perusahaan
melakukan revisi terhadap rencana strategik bila hal tersebut memang
diperlukan.Misalnya, ketika kondisi ekonomi maupun industri
memungkinkan target tidak bisa dicapai, atau bahkan ketika target
tersebut ternyata terlalu mudah dicapai. Yang terpenting adalah, bahwa
masing-masing divisi bersaing bukan dengan divisi lainnya dalam Enager,
melainkan dengan perusahaan lain di industri yang sama. Persaingan
perusahaan adalah pada kompetisi dalam memenangkan pilihan
konsumen.