ENTREVISTA POR

COMPETENCIAS

QUE ES UNA ENTREVISTA?

la entrevista se utiliza para muchos y distintos propsitos .pensando en las entrevistas es tentador centrarse nicamente en
entrevistas de trabajo pero, Las entrevistas se utilizan en muchos otros contextos de trabajo de echo e cualquier lugar donde
la gente desee obtener informacin de forma ordenada.
Es mas importante ser un buen entrevistador que hacer preguntas que usted quiere que le contesten
Es mas importante ser entrevistado que contestar las preguntas que se le hacen

DIRIGIR LA ENTREVISTA
Durante la entrevista el entrevistador tiene un conjunto de tareas muy complejas a realizar.
Se debe conseguir que los candidatos se encuentren agusto ,con el fin de facilitar una actuacin optima
Ha de recogerse informacin directamente importante
La informacin debe ser registrada de algn modo , a fin de que pueda ser utilizada en el momento que se tome la
decisin .
Se ha de enjuiciar la validez de la informacin proporcionada por el solicitante

ENTREVISTA BASADA POR

COMPERTENTENCIAS
Cada individuo es nico e irrepetible". Basndose en esta premisa es que muchas empresas de hoy en da han establecido
la Entrevista por Competencias personales -una tcnica que predice el futuro a travs del pasado- como una de las
mejores herramientas para encontrar al talentoso prospecto que buscan ocupe uno los cargos ms importantes en su
empresa.
Porque ya no se conforman con disponer de personal con conocimientos e inteligencia suficientes para desempear su
trabajo sino que adems quieren que sean multifuncionales y tengan potencial para enfrentar diferentes situaciones
cruciales que puedan terminar decidiendo el destino de la empresa. Cada individuo es nico e irrepetible". Basndose en
esta premisa es que muchas empresas de hoy en da han establecido la Entrevista por Competencias personales -una
tcnica que predice el futuro a travs del pasado- como una de las mejores herramientas para encontrar al talentoso
prospecto que buscan ocupe uno los cargos ms importantes en su empresa.
Porque ya no se conforman con disponer de personal con conocimientos e inteligencia suficientes para desempear su
trabajo sino que adems quieren que sean multifuncionales y tengan potencial para enfrentar diferentes situaciones
cruciales que puedan terminar decidiendo el destino de la empresa.

QUE ES UNA COMPETENCIA

Una competencia es una caracterstica individual (elementos subyacentes, no visibles, como: rasgos personales, motivos,
roles, imagen de uno mismo) en la que se originan las actitudes (valores, convicciones, creencias personales), aptitudes
(capacidades innatas para el aprendizaje y actuacin) y habilidades (destrezas para ejecutar algo) que guan la conducta de
un
ser
humano
en
una
situacin
dada,
en
este
caso,
dentro
del
mbito
laboral.
Estas no se pueden identificar en una entrevista de trabajo tradicional, que solo mide el grado de inteligencia y la
experiencia del postulante).

COMPETENCIAS
Expectativas de desempeo en el lugar de trabajo,que sirve como
punto de referencia para comparar un comportamiento o desempeo
observado.
Modelos
laborales

Descripcin
de puestos

Funciones

Tareas

Objetivo de
la actividad
laboral

Actividad
laborar a
realizar

COMPETENCIA LABORAL
COMPETENCIAS= DESEMPEO RELEVANTE

CONOCIMIENTOS

APLICACIN

HABLILIDADES

ACTITUDES

RESULTADOS

COMPETENCIAS
DESTREZAS

COMPETENCIAS
BASICAS
COMPORTAMIENTOS ELEMENTALES
Lectura
Redaccin
Aritmtica
Comunicacin oral

COMPETENCIAS
GENERICAS
COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS A DEASEMPEOS COMUNES EN
DIVERSASORGANIZACIONES
Analizar
Integrar
Organizar
Negociar

COMPETENCIAS
TECNICAS O ESPECIFICAS
Comportamientos tcnicos vinculados a un cierto lenguaje o funcin
productiva.
Ajustar controles
Calibrar equipos

NIVELES DE COMPETENCIAS
0
1
2

No se requiere el conocimiento para el desarrollo del puesto no cuenta con

la competencia la persona
S requiere contar al menos con la identificacin de la herramienta, mtodo o
proceso , operacin u objeto para la discriminacin dentro de un universo
Se requiere que el ocupante de puesto conozca y explique con sus propias
palabras en que consiste el proceso, sistemas u operacin

NIVELES DE COMPETENCIA

3
4

Se requiere destreza manual o mental para llevar a la practica ,

sin error alguno un mtodo o proceso sistema u operacin con
la finalidad de obtener un producto o resultado .

Se requiere la capaciad inteletual para detectar posibles fallas o

errores en un proceso, operacin o aplicacin de algn
mtodo(supervicion )

NIVELES DE COMPETENCIA

5
6

Se requiere la capacidad intelectual para proponer o implementar

posibles mejoras en los procesos ,operaciones o aplicaciones de
mtodos ,que contribuyan a la productividad de una funcion.

Se requiere desarrollar y disear nuevos modelos conceptuales,

tecnologas, mtodos, sistemas o procesos que en la actualidad no
existen y daran ventaja competitiva a la organizacin

ENTREVISTA

 ENTREVISTA

ENTREVISTA

a) Apertura. Es la recepcin formal del entrevistado, donde se conocen por primera vez ambas partes: entrevistado-entrevistador, y recprocamente
tienen la primera impresin o impacto, del cual depender muchas veces el transcurso de la entrevista.
OBJETIVO: Iniciar formalmente la entrevista

COMO : saludar de manera cordial y amigable para disminuir la tensin

Saludar al candidato por su nombre

b) Rapport. Es aquella corriente afectiva y de comunicacin que se da entre entrevistado y entrevistador. El rapport es imprescindible ya que cuando
se establece de manera adecuada, disminuye la ansiedad del solicitante, crea un clima de confianza, espontaneidad, y provoca que el entrevistado se
comporte de modo natural de acuerdo con las circunstancias del momento.

OBJETIVO : Establecer un clima de confianza ,romper con la tensin de l candidato

COMO: Haciendo preguntas y comentarios triviales

Como, como le fue en el trayecto?

Que tal el clima?

Existen algunos comportamientos y actitudes que contribuyen a establecer el rapport como: tratar con cortesa, interesarse al escuchar, aclarar que la
informacin se tratar confidencialmente y buscar privacidad en la entrevista. Existen algunas preguntas que pueden servir como gua, por ejemplo:
No tuvo problemas para estacionarse? Qu bien cortado est su traje. Si se observa, este tipo de preguntas tienen como fin primordial reducir las
tensiones del entrevistado. Despus de estos comentarios y al ver que el entrevistado se ha explayado y relajado, el entrevistador puede presentarse.
Bien mi nombre es. y tengo el encargo o la funcin de realizar esta entrevista, en la que esperamos obtener una informacin mutua. Usted de la
empresa y nosotros de usted.

De la misma manera como puedan existir comportamientos y actitudes que facilitan el establecimiento de rapport, hay otros que pueden perjudicarlo, tales como: el sarcasmo,
contestar el telfono, mofarse de eventos que parecen estpidos para el entrevistador, pero no para el entrevistado. As mismo, otro de los errores que se pueden cometer en
esta parte de la entrevista es tratar con condescendencia al entrevistado, hacer preguntas en sucesin rpida o poner a prueba la veracidad del entrevistado de manera abierta o
claridosa.

c) Approock. Este procedimiento se ha definido como una tcnica que permite plantear, acercarse, aproximarse, abordar. Desde el punto de vista sociopsicolgico, se le ha
denominado como distancia social o distancia psicolgica que existe entre dos personas y que se caracteriza por el aislamiento y el contacto. Para el propsito de la entrevista,
es necesario que el entrevistador desde el inicio establezca una distancia social de acuerdo con el tipo de entrevista y con el objetivo que se pretenda. Qu distancia social desea
conservar? De aproximacin para facilitar el proceso de comunicacin?, el escritorio no deber ser una barrera. El de autoridad?, entonces conservar el escritorio. Se hablar
de usted como una manera de mantener el respeto y marcar lmites en la entrevista, o bien, se puede hablar de t para ver cmo reacciona el entrevistado. Despus de que
el entrevistador estuvo tuteando al entrevistado, es necesario observar si ste se muestra inflexible en el manejo de usted, o si acepta el tuteo haciendo lo mismo. Se puede
utilizar el ttulo universitario como una forma de marcar niveles. Soy el Ing. tal y tengo el encargo de realizar esta entrevista, Mire seor ingeniero, dice el entrevistador
dirigindose al entrevistado, y de manera reiterada se puede referir a l como seor ingeniero.

OBJETIVO: Establecer las reglas del juego

COMO: Se define la duracin de la entrevista y la estructura de la misma

En la entrevista no existen respuestas absolutas. Todo depende con qu fin se realice. Si la empresa es conservadora y se le da mucho valor a los ttulos acadmicos, es
recomendable que se detecte cmo se maneja el entrevistado en una situacin en la que se estimule el trato que va a recibir dentro de la organizacin. Si va a interactuar con
gente joven, es necesario observar si le causara conflicto que no le tomaran en cuenta su ttulo y no le hablaran de usted.

Si el entrevistado planteas por qu no nos hablamos de t?, en ese momento el entrevistador debe contestar de acuerdo con los objetivos de la entrevista, con la informacin
que desea obtener y no permitir que se le escape el control de la entrevista. En caso de que conteste de manera afirmativa, de inmediato debe retomar la iniciativa sealando:
Bien, estoy de acuerdo. Me podras hablar sobre tu trayecto laboral?. En caso negativo, Considero que no es prudente por la situacin misma de la entrevista. Ahora dgame
cundo termin su carrera.

d) Empata. Se le ha llamado sensibilidad, conocimiento o exactitud en la percepcin social. Es la capacidad de sentir lo que otros sienten, de percibir
lo que otros perciben, de compartir y comprender los sentimientos de la otra persona. En la apertura de la entrevista, la empata juega un papel muy
importante, ya que al asumir esta actitud es posible percibir el estado emocional del entrevistado y actuar, en consecuencia, con certeza y no con
base en inferencias ambiguas e infundadas. Por ejemplo: en el momento en que se est entrevistando a un obrero, ser emptico implica ponerse en
su lugar y compartir las vivencias que expone.
Todo esto hay que tomarlo en cuenta, percibir de manera integral e inferir lo que esta persona puede aportar a la organizacin. De igual manera, se
puede hacer este anlisis si se realiza una entrevista con una persona joven del sexo contrario y que es un ejecutivo. Responsabilidad del
entrevistador es compartir con cada una de las personas las posibilidades que tiene en la vida y respetarlo profundamente, tal y como cada ser
humano merece.

e) Desarrollo. El desarrollo es la etapa de la entrevista que implica una gran capacidad de percepcin por parte del entrevistador para registrar todas y
cada una de las conductas y actitudes que emite el entrevistado. Se podra decir tambin que es la etapa donde se obtiene la mayor cantidad de
informacin. Esto es posible ya que supone que el rapport est establecido y existe un clima de confianza, donde el entrevistado presenta una mayor
solidez y se obtiene informacin cada vez ms significativa, que pueda conducir a tomar una decisin adecuada. Preguntas tales como: Donde vive
usted? Dnde estudio la primaria?, etc. Sobre datos que obviamente se conocen de antemano a travs de la solicitud o del currculo. Como se
puede ver, el tipo de preguntas son directas, pero no amenazantes, y a dems, el entrevistador es el que tiene mayor participacin. Las reas que se
sugiere tocar en esta etapa son: el rea general y escolar.

OBJETIVO: recopilar informacin relevante en cuanto a resultados

COMO: preguntando los resultados alcanzados por el candidato
Haciendo preguntas que nos den el que

 f) Cima. Mientras en la etapa anterior el objetivo bsico era obtener informacin cuantitativa sobre las diferentes reas tratadas y
la situacin misma de la entrevista, en esta etapa el objetivo se centrar en obtener informacin cualitativa ms significativa, ya
que se supone que en este momento existe el clima propicio de confianza, espontaneidad y seguridad.

OBJETIVO : Obtener informacin sobre las competencias del candidato

COMO: Realizando preguntas del COMO se obtuvieron los resultados

Esta etapa se caracteriza por una mayor participacin por parte del entrevistado y una mnima intervencin del entrevistador. Es el
momento de realizar preguntas de tipo abierto, que algunos autores las llaman preguntas exploratorias o de sonda. Aqu se puede
abordar un rea que no haya quedado clara para el entrevistador, por lo que puede preguntar y decir: Hblame sobre su
trayectoria ocupacional, Hbleme ms sobre sus estudios. Cunteme ms sobre su familia, y hasta all lega a intervencin del
entrevistador, dando pauta a que se explaye su interlocutor.
Las reas que se sugiere tocar para investigar datos de tipo cualitativo son: ocupacional, concepto de s mismo y metas. Y como un
punto de transicin entre la cima y el cierre, se puede investigar ms sobre las reas familiar, salud y pasatiempos.

g) Cierre. Cinco o diez minutos antes de terminar la entrevista, es conveniente anunciar que se acerca el final con una transaccin como la siguiente:
Usted me ha proporcionado una muy buena revisin de sus antecedentes y experiencia. He disfrutado haber conversado con usted. Le agradezco
haber compartido esta informacin conmigo. Esta informacin va ha ser muy valiosa para tomar nuestra decisin.

OBJETIVO: concluir con el proceso de la entrevista disminuir la intensidad de las preguntas y establecer un clima de tranquilidad
COMO: Indicndole al candidato que la entrevista esta por finalizar y el proceso esta por concluir.

Es recomendable tambin el uso de algunas frases como: Antes que terminemos, qu preguntas le gustara hacerme sobre el trabajo, nuestra
organizacin o cualquier otra cosa?, o bien, antes de terminar voy a hacerle dos preguntas ms. Nos estamos acercando al final, pero antes quisiera
que me dijera..., todos estos recursos ayudan al entrevistado a prepararse con xito para el final de la entrevista. Este es el momento de decidir los
pasos a seguir e informar claramente al entrevistado lo que va a suceder. Ejemplos:

Le avisaremos por carta la decisin a la que lleguemos.

Comunquese conmigo el prximo lunes a las 11 de la maana Cuando pueda continuarse el trmite de inmediato, se le ayudar a dar el siguiente
paso. Si el candidato (en el caso de una entrevista de seleccin), no es aceptado, por tica profesional se le debe orientar hacia dnde ms puede
recurrir. Siempre debe respetarse su dignidad, hacerle sentir que la entrevista vali la pena y no dejar que se vaya con la idea de que sali derrotado.

TIPOS DE PREGUNTAS
CERRADAS

DE PROCESO

ABIERTAS

DE CONTENIDO

EVALUATIVAS

SUGERENTES

REFLEJO

PROYECTIVAS

GENERICAS

SITUACIONALES

ESPECIFICAS

DE CONFRONTACIN

ENTREVISTA

EJEMPLO

RESULTADOS
META = Hacia
ODOS = Camino
METODO

TACTICAS
Lograr con la habilidad

TECNICA

Procedimientos
Recursos
Reglas

POSICIN EXISTENCIAL

YO

TU

YO ESTOY BIEN

TU ESTAS BIEN

YO ESTOY BIEN

TU ESTAS MAL

YO ESTOY MAL

TU ESTAS BIEN

YO ESTOY MAL

TU ESTAS MAL

MASLOW

NECESIDAES

Comunicacin

PARALINGUISTICA

PALABRAS

LENGUAJE NO VERBAL

HABLAR CLARO
Solo omos la mitad de los que dice
Escuchamos la mitad de lo que omos
Entendemos la mitad de lo que escuchamos
Creemos la mitad de lo que ntendemos
Y solo recordamos la mitad de lo que creemos

LENGUAJE DE LOS OJOS

La ultima persona que mira ,tiene las mayores posibilidades de tomar
la palabra
El que escucha mira al que habla dos veces
En grupos el contacto con los ojos es del 70%

Comunicacin con los ojos

Comunicacin

Mensaje

Semnticas
Fsicas
Sociales

Psicolgicas

ESCUCHAR
BARRERAS
Pretender saber de antemano
Interrumpir constantemente
Querer dominar la conversacin
Juicios parciales (paradigmas)
No aclarar dudas
Estado de animo
Falta de atencin
Tautologa

INTENCIN VS IMPACTO
LO QUE YO QUISE DECIR
LO QUE INTERPRESTASTE

COMO REALMENTE ES

COMUNICACIN
COMO LO VEO

COMO REALMENTE ES

COMO USTED LO VE

COMO REALMENTE ES

Comunicaciones
estresantes

COMUNICACIN
COMO LO VEO

COMO REALMENTE ES
Cuando mas alejado este como
yo lo veo de como usted lo ve
y de como realmente es , mas
estrs generara.

COMO USTED LO VE

ERRORES COMUNES EN LA ENTREVISTA

Efecto halo

Influir en las respuestas

Entrevista prolongada

Exagerar en uso de Notas

No respeto mutuo

No verificar datos de la entrevista

Mas de una pregunta

Infravalorar la organizacin y/o supervalorar y/o

supervalorar al candidato

Desinters
Interrumpir
No aclarar

TALLER DE PRACTICAS
PONIENDO TODO ENPRACTICA