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Posicionam iento de marca

Enciclopedia G erencial
M ster de N egocios
I o que ensean los mejores MBA

^ F re e L ib ro s ^

Posicionamiento
de marca
C onceptos tiles
de m arketing estratgico

Ikichard J. Lutz y Barton A.Weitz


Richard J. Lutz es profesor de marketing de la
ctedra JC Penney y Barton A. Weitz dirige
como acadmico eminente la ctedra de gestin
minorista del Warrington College of Business
Administrador! en la Universidad de Florida.

Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproduccin, distribucin,


comunicacin pblica o transformacin de esta obra slo puede ser realizada
con la autorizacin de sus titulares, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a
C E D R O (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si nece
sita fotocopiar o escanear algn fragmento de esta obra.

La edicin original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa por T h e


M cG raw -H ill C om panies, Inc., N ueva York (Estados U nidos), con el ttulo
Wliat the best M B A s know.
E ditor: P eter Navarro
T raduccin: Carlos Ganzinelli
R evisin y adaptacin: Susana D om ingo (Universidad Pom peu Fabra)
Eplogo: Q u ico M arn

2005 b y T h e M cG raw -H ill C om panies, Inc.


para la edicin en lengua castellana, Profit E ditorial, 2010
(w w w .profiteditorial.com )
Bresca E ditorial, S.L., Barcelona, 2010
E dicin Especial para el D iario El M un d o E conom a y N egocios, en alian
za con la U niversidad M etropolitana de Caracas - Venezuela.

UNIVERSIDAD
METROPOLITANA
RIF J-00065477-8

Las? |f Jf T j

O
U l

I lUi 1UU
RIFJ-00037398-1

ISBN: 978-84-96998-40-7 (O bra completa)


978-84-96998-43-8 (Volum en 3)
Fotocom posicin: w w w .exim pre.com

Indice
In trod u ccin ...........................................................

A doptar una o r ie n ta c i n de m e r c a d o

15

Id en tificacin y satisfaccin
ile las n ecesid a d es de lo s c lie n t e s ...................

23

V;ilor y satisfaccin del cliente..........................


l a funcin de la investigacin de mercados
1a unidad de toma de decisiones del cliente....
I' I proceso de toma de decisiones.....................
D esarrollo de la estrategia de m ark etin g,
ob jetivos y se g m e n ta c i n del m e r c a d o

Seleccin del mercado objetivo


y segmentacin del mercado.................................
Segmentacin de los mercados de
consumidores y de negocios.................................
fres criterios tiles para segmentar mercados..
fijacin de objetivos y el entorno
competitivo general................................................

27
29
30
31

35

37
38
39
43

D esarrollo de la estrategia d e m ercad o,


la crea ci n de una ventaja c o m p etitiv a
so ste n ib le .........................................................................

( irear fidelidad en los clientes...............................


( irear fidelidad mediante el servicio al cliente
1Jsar las relaciones con los miembros
di- los canales de distribucin................................

45

48
51
51

ndice

D ise a r el p ro g ra m a de m a rk etin g
(las 4 p ) .....................................................

Decisiones relacionadas con el producto


57
Diseo del producto y anlisis conjunto
57
59
Anlisis del ciclo de vida del producto................
Capital de la marca, ampliaciones de marca
y de categora..........................................................
61
El arte del envase....................................................
64
Promocin..............................................................
65
66
Lugar o distribucin (en ingls, place) ...................
Gestin del canal y de la cadena
de suministros.........................................................
67
La creacin de valor agregado...............................
68
Precio......................................................................
70
C on stru ir y g estio n a r r e la c io n e s ..........................

73

Mercados negocio a negocio................................


Mercados negocio a consumidor
y C ustom er Relations M anagem ent (C R M )
Crear la base de datos y fijar objetivos.............
Desarrollo e implementacin
de los programas C R M .....................................
Ventas en la pirmide de clientes......................

77
78
80
82
85

C o m e n ta r io s fin a le s ..............................................

89

E p lo g o .........................................................................

93

Nuevas tendencias de M arketing.....................


Proliferacin de las marcas blancas......................
Anlisis DAFO y la matriz Boston Consulting
G roup.....................................................................
Ventajas del programa C R M ...............................

95
100

102
106

IN T R O D U C C I N

E l propsito de un negocio es crear y retener clientes.


P eter D

rucker

Unta sem illa frase de Peter D rucker capta la esencia


de la gestin de m arketing y es acertada tanto si se
trata de una empresa pblica, com o del servicio de
correos de Estados U nidos, o de una empresa priva
da, i orno Federal Express. Es cierta para una em pre
sa con fines de lucro com o E xxon o para sin nim o
de lucro, com o la C ruz R o ja y sigue siendo cierta si
C aterpillar vende equipam ientos com o tractores,
Procter & Gamble vende bienes de consum o enva
sados com o paales o AFLAC recurre a u n personal<- que es un pato para vender seguros.
La verdad es que, sin clientes satisfechos, ningn
negocio puede sobrevivir y prosperar. Sorprende, en
tonces, que se trate de un hecho no siempre entendi
do y aceptado por todas las empresas.Veamos, si no, la
siguiente, breve y conocida historia contada por un
antiguo empleado de Elewlett Packard:
Cuando trabajaba para HP, hace veinte aos, toda
va se poda sentir la influencia de Bill Hewlett y
David Packard. Desde la calidad del personal, el am
biente de trabajo, una historia de cincuenta aos sin
despidos, el proceso inicial de entrevistas y las contri
buciones a la sociedad hasta la calidad e innovacin
de sus productos, todo haca que H P fuera una em
presa nica y especial donde trabajar. M i experiencia
en el laboratorio era que mis colegas ingenieros se
sentan muy orgullosos de hacer las cosas bien y de
procurar aquello que era lo mejor para el cliente.
Por otro lado, H P sin duda tena sus retos empre
sariales. Se deca que H P significaba High Price

12

Posicionamiento de marca
(precio alto) y tambin que siendo una empresa
fundada y dirigida por ingenieros, si estos tuvieran
la oportunidad de comercializar sushi, diran que se
trataba de pescado fro y m u erto .

En este libro guiaremos al lector a lo largo de los


cuatro pasos de la gestin del marketing y esperamos
que no ignorar ni le quitar im portancia a esta fun
cin, tal como la H ewlett Packard de antes sola hacer.
E n cuanto a qu es la funcin de marketing, en
el lenguaje de las escuelas de negocios el m arketing
es el conjunto de actividades pensadas para planifi
car productos, establecer su precio, prom ocionarlos
y distribuirlos a unos mercados objetivo. El supuesto
subyacente es que, a travs del m arketing, una em
presa puede crear valor para el cliente. La definicin
ms extendida de dicho valor es la percepcin que
tiene el cliente de que aquello que la empresa le est
ofreciendo satisfar (o incluso superar) lo que l
necesita y quiere.
Enseguida hablaremos ms de lo que el cliente n e
cesita y quiere, pero ahora p o r favor dedique unos
m inutos a estudiar la figura 1. Ilustra los cuatro pasos
de la gestin de marketing, con sus grandes preguntas
y conceptos clave.
E n el prim er paso vemos que la empresa utiliza
herram ientas com o los estudios de m ercado y la u n i
dad de tom a de decisiones para identificar lo que los
clientes quieren y descubrir lo que hacen para com
prar los productos y servicios que satisfarn sus de

13

l o que ensean los mejores MBA

seos. Esta informacin permite que el equipo directivo,


en el segundo paso, desarrolle una estrategia de m ar
keting. Todo esto gira alrededor de conceptos clave
com o mercados objetivo, segmentacin de mercado
y posicionamiento.
U na vez la estrategia de marketing queda determ i
nada, el equipo directivo tiene que poner en marcha
el programa de marketing (vase el tercer paso), lo
que implica las famosas cuatro p: producto, prom o
cin, distribucin (en ingls, place) y precio.

c
Cules son las
necesidades y deseos del
consumidor? Cmo
toman sus decisiones los
consumidores?

Identificar las%
necesidades y
deseos de ios
consumidores J j

Caractersticas versus
beneficios
Valor del cliente
* Satisfaccin del cliente
* Investigacin del mercado
* Inteligencia del mercado
* La unidad de toma de
decisiones (UTD)
El proceso de toma de
decisiones (PTI))
* Implicacin de los
consumidores

Las g ran d e s p re g u n ta s

Cmo se marca el objetivo y se


segmenta un mercado? Cmo se
posidooa un producto o servicio?
Cmo se usa el marketing para
construir una ventaja competitiva
sostenble?

m Desarrollar h
estrategia de
naarketing

Cmo se determinan las


4 p del marketing mix:
producto, promocin,
lugar o distribucin (en
ingls, place) y precio?

Cmo se establecen
relaciones duraderas y
beneficiosas para todos con
clientes, miembros de los
canales de distribucin y
proveedores?

i*\

Disear el
programa de
marketing

Mercados objetivo
Segmentacin del mercado
Preparacin segn
especificaciones para grandes
cantidades
Segmentacin compuesta
Planes
Fidelidad del cliente
Posidonamiento
Mapas de percepdn

Anlisis conjunto
Anlisis del ciclo de vida
del producto
Capital de marca
Mix promocional
Canales de distribucin
Valor de tiempo, ritmo
y valor
Ambiente
Estrategias de
determinacin de precios

Cuota de mercado
Compromisos crebles
Gestin de las relaciones
con los clientes (CRM)
Base y bsqueda de datos
Anlisis de la canasta
de mercado
Pirmide de clientes
Valor del cliente durante
toda su relacin con la
empresa
Venta cruzada
Venta aadida

L o s co n c ep to s clave

Figura 1. Las grandes preguntas y los conceptos clave de la


gestin de marketing

14

Posicionamiento de marca

Por ltim o, en el cuarto paso, la empresa se centra


a ms largo plazo en construir y llevar relaciones m u
tuam ente beneficiosas con los principales clientes,
canales y proveedores.
Antes de ver estos cuatro pasos secuencialmente,
nos gustara abrir un pequeo apartado para analizar
dos conceptos adicionales m uy im portantes en m ar
keting: el de la orientacin de m ercado y el del con
cepto de marketing.

ADOPTAR
U N A O R IE N T A C I N
D E M ER C A D O

N uestra funcin bsica es producir harina de alta calidad


y por supuesto (y casi de pasada) debemos contratar vende
dores para que la vendan, del m ismo modo que contratamos
contables para que nos lleven los libros.
The P

il l s b u r y

om pany

D urante aos nos consideramos una empresa orientada


a la produccin, con lo que queramos decir que ponam os
todo nuestro esfuerzo en disear y fabricar el producto.
Pero ahora comprendemos que lo ms importante
que hacemos es comercializar el producto.

Un directivo de Nike

I utas dos observaciones, una de la empresa Pillsbury


hce ha alrededor de 1900 y la otra de un directivo de
Nike hecha alrededor del ao 2000, revelan la evolu
cin que ha tenido el marketing en un plazo de cien
aos. I )e hecho,la gestin de marketing es u n fenm e
no verdaderamente m oderno, porque antes de la se
gunda guerra mundial, muchas empresas tenan la clase
de 01 mutacin hacia el producto resumida en la cita de
Pillsbury o la clase de orientacin hacia las ventas re
presentada por el vendedor de alta presin. D e todos
modos, como ilustra la cita de Nike, muchas empresas
actualmente han adoptado una orientacin de merca
do y unto con ella, el concepto de marketing.
I Jna orientacin de m ercado implica que las deci
siones que tom a la empresa se enfocan firm em ente
hacia fuera, con un flujo continuo de inform acin
sobre clientes, com petidores y tendencias del entor
no. listo garantiza que las decisiones de m arketing no
se hagan con orejeras, sino slidamente basadas en las
realidades del mercado.
111 concepto de m arketing citado sostiene que una
empresa debe satisfacer los deseos y necesidades de
sus clientes al mismo tiem po que alcanza los objeti
vos planteados. Esto significa que satisfacer al cliente
no implica sacrificar beneficios razonables sino que
ms bien sugiere que las empresas que no obtienen
suficientes beneficios, a la larga no sobrevivirn para
satisfacer a sus clientes.
( labe destacar que cuando el equipo directivo no
integra com pletam ente la orientacin de mercado y

20

Posicionamiento de marca

el concepto de m arketing en toda la empresa, los re


sultados pueden ser catastrficos. Por ejemplo, tene
mos la reciente cada en desgracia de la venerable
Kodak C orporation. Su equipo directivo no supo
prever la rapidez ni la m agnitud del cambio en el
m ercado en cuanto a la fotografa antes en pelcula y
ahora digital, con lo que en m enos de una dcada ha
visto caer su cotizacin en bolsa en ms de u n cin
cuenta por ciento.

I
i

La idea general aqu es que la gestin de m arke


ting no se lim ita a ser un co n ju n to de herram ientas
y conceptos clave, sino que es, sobre todo, una filo
sofa de empresa que afecta a todas las operaciones
de la entidad.

j o que ensean los mejores MBA

21

Expresada de form a resumida, esta filosofa dice


que el cliente es el rey. C om o dijo en una ocasin
S un W.ilton, el fundador de W al-M art: Slo hay un
jgfe. I I cliente. Esto quiere decir que las necesidades
y deseos de los clientes actuales y futuros de la em
presa son los que guan las decisiones de la misma. De
p to se desprende que una vez que una empresa ha
adoptado una orientacin de mercado, debe dar el
Redundo paso del proceso de marketing, que es la
muy seria y complicada tarea de identificar y satisfa n las necesidades de los clientes.

ID E N T IFIC A C I N
Y SATISFACCIN
D E LAS N EC ESID A D ES
D E LOS CLIENTES

h a gente no compra taladros de un cuarto de pulgada,


compra agujeros de un cuarto de pulgada.
T e d L e v it t

E n la fbrica hacemos cosmticos;


en la tienda pendemos esperanza.
C

harles

ev son ,

evlon

fentns 'los encantadoras citas destacan lo im portante


fllU* es para el operador de mercado astuto entender
Ctlles son las necesidades de los consumidores y
cmo se deciden por un producto u otro. Se trata del
prim er paso del proceso de gestin de marketing. U n
punto ele partida til para cultivar este entendim iento
es distinguir claramente entre las caractersticas de un
producto o servicio y sus beneficios.

Vriloi y satisfaccin del cliente

C uractersticas son lo que una empresa aade a un producto o servicio, desde cambio automtico y radio por
satlite en los automviles hasta bajo consumo de
energa y dispensador de cubos de hielo en los refrigei adores. Son bastante tangibles y objetivas.
Ibeneficios, en cambio, son lo que los clientes reci
ben por el uso del producto o servicio. Por su propia
naturaleza son inherentem ente subjetivos, o sea, el
i lente los percibe.
I )e aqu se desprende que gestionar adecuadam en
te los beneficios percibidos de lo que la empresa ofre
ce al mercado es esencial para la ecuacin de valor,
c]lio se puede expresar as:
Beneficios percibidos
Valor = -----------X---- :------------Precio
A p artir de esta ecuacin podem os ver que un
lente experim entar el valor de u n pro d u cto o

28

Posicionamiento de marca

servicio cuando los beneficios percibidos superen


el precio del producto. Lo que no resulta evidente
en la ecuacin (y sin em bargo es crucial) es que el
valor del p ro d u cto que ofrece la em presa debe su
perar el de la com petencia.
El operador de m ercado in teligente tam bin
com prende que hay dos form as en las que u na em
presa pu ed e aadir valor. U n a es aum entando los
beneficios percibidos y la otra es bajando el precio.
C o m o verem os ms adelante es preferible com petir
por encim a de la lnea en cuanto a los beneficios
percibidos antes que em barcarse en una c o m p eten
cia de precios.
ntim am ente relacionada con el concepto de valor
est la idea de la satisfaccin del cliente, pero cmo
se mide? U n m odo com n es hacer una com paracin
implcita entre (1) el com portam iento esperado de
un producto o servicio antes de com prarlo y (2) la
percepcin del com portam iento real durante y des
pus de su uso. D e hecho, hay tres posibilidades.
Primero, si las expectativas superan el com porta
m iento percibido, los clientes experim entan insatisfac
cin, o sea, no perciben un buen valor. Segundo, si las
percepciones del com portam iento igualan las expecta
tivas, el cliente experim enta satisfaccin. R ecibe lo
que pag, ni ms ni menos. Tercero, cuando el com
portam iento percibido supera las expectativas, el clien
te se siente encantado. M uchas empresas intentan
conseguir esta sensacin de placer en el cliente au
m entando sus productos y servicios para que propor-

I o que ensean los mejores MBA

29

<nmen ms beneficios de los que el cliente espera. D e


este modo, no slo crean valor sino que probablemen
te i t ean tambin ms valor que su competencia.

/ ,i Iluicin de la investigacin de mercados


I )e todo lo anterior vemos que los operadores de
mercado otorgan considerable im portancia a enten
te i lo que el consum idor desea y necesita, cm o per
cibe el valor y qu sensaciones de satisfaccin,
insatisfaccin o placer puede experim entar. U n a de
las principales herramientas para poner en marcha es
tas ideas se llama investigacin de mercados, a veces
tambin llamada inteligencia competitiva.

30

Posicionamiento de marca

La investigacin de mercados se centra en los p ro


ductos y m ercados actuales y potenciales de la em
presa. Las dos grandes preguntas de dicha
investigacin son: (1) Cul es la unidad de tom a de
decisiones del cliente? y (2) Cul es el proceso
de tom a de decisiones?

La

u n id a d d e to m a d e d e c is io n e s d e l c lie n te

La unidad de tom a de decisiones (U TD ) est com


puesta por un conjunto de funciones desarrolladas
p o r varios miem bros del hogar o empresa que hace
una compra. E n un contexto empresarial, la U T D se
conoce com o el centro de compras y con indepen
dencia de que la com pra la haga una unidad familiar
o una empresa, participan cinco funciones clave.
Prim ero, un inform ador, que identifica el flujo de
inform aciones relacionadas con el producto en el
proceso de decisin. Segundo, un influyente, que
ejerce influencia, aunque en realidad no tom a la de
cisin. Tercero, quien tom a la decisin, que puede ser
u n solo individuo o varios con autoridad para hacer
lo. C uarto, los usuarios, que son las personas que real
m ente consum irn el producto y quinto, el com prador
o agente de compras, quien tiene la responsabilidad
de obtener el producto real.
A unque todo esto suene u n poco rido y bastante
tcnico, en realidad es interesante. Considerem os, por
ejemplo, una com pra com n en un hogar com o pue
de ser la de cereales para el desayuno. U n nio ve un

l,i que ensean los mejores MBA

31

Miiiin< io en la televisin de un cereal nuevo y se lo


pide i su madre. El nio ha realizado la funcin de
Inii mador. Si el pedido del nio va acompaado p or
lina pesada insistencia, entonces tam bin realiza la ac
cin de influyente. Si la m adre decide aadir ese ce
real a la lista de de compras, asume la funcin de
individuo que tom a la decisin. C uando el padre del
nio obedientem ente coge un paquete del dichoso
Cereal mientras hace la com pra semanal, adopta la
fnm in de comprador. A la maana siguiente, duran
te el desayuno, el nio cum ple la funcin de usuario.
Vemos, entonces, que un individuo determ inado
puede realizar mltiples funciones en la U T D y m li ipies personas pueden tener una sola funcin. En l
neas ms generales, diremos que entender la U T D y
qu miembros realizan cul funcin es im portante
para el posicionam iento del producto y la estrategia
promocional, cuestiones de las que hablaremos con
ms detalle ms adelante. Tal vez lo ms im portante
sea que los operadores de mercado no pueden supo
ner que el com prador o el usuario sea la persona que
loma la decisin, es decir, la persona que debe estar
i onvencida del valor del producto.

El

P R O C E S O D E T O M A D E D E C IS IO N E S

El proceso de tom a de decisiones (PTD) norm al


mente representa la solucin del problem a para el
consumidor. N orm alm ente, el proceso se inicia con
el reconocim iento del problema. Por ejemplo, usted
t iene una entrevista de trabajo la semana que viene y

32

Posicionamiento de marca

eso le lleva a pensar que necesita un traje nuevo. U na


vez reconocido el problema, se pone en marcha el
proceso para solucionarlo en una serie de etapas.
Prim ero, una bsqueda de inform acin identifica
soluciones potenciales en form a de diferentes pro
ductos o marcas. Luego viene una evaluacin alterna
tiva que sopesa las ventajas y desventajas de las
diversas opciones con el fin de llegar a la m ejor m ar
ca. Tercero, la com pra en s, que va seguida del consu
m o o uso del producto.

C abe observar que la resolucin de u n problem a


puede instigar otro episodio de bsqueda de solu
ciones. Por ejem plo, usted piensa: Acabo de co m
prar u n gran traje, ahora necesito camisa, corbata y
zapatos que hagan juego. Y el proceso com ienza
otra vez.

j,u que ensean los mejores MBA

33

I ii <1 anlisis de estos problemas, el operador de


!1 invado perspicaz tom ar en cuenta el grado de par
ticipacin del consum idor en la bsqueda de u n produelo dado. Esta participacin viene determ inada por
il grado de im portancia que el consum idor otorga a
li decisin y que le m otiva para hacer una eleccin
ptima (o casi).
I\>r ejemplo, una decisin con un alto nivel de par
ia ipacin puede ser la de un estudiante de un p ro
clama M BA que se com pra un traje nuevo para sus
futuras entrevistas de trabajo. Por el contrario, la com
pra de chicle, pasta de dientes o pauelos de papel es
tilia decisin con un bajo nivel de participacin p or
que a estos productos les falta significacin. Estos
procesos de decisin con baja implicacin son ms
rpidos y menos complejos.
Para el operador de mercado es im portante cono
cer el grado de participacin de los consumidores
porque ello tendr una clara influencia en la estrate
gia de m arketing adoptada.

DESA RRO LLO


D E LA ESTR A TEG IA
D E M AR K ETING , OBJETIVOS
Y SEG M EN TAC I N
DEL M E R C A D O

Un i estrategia de m arketing identifica (1) el mercado


obU'livo de la empresa, (2) la oferta de productos y
servicios que la empresa tiene pensado presentar para
satisfacer las necesidades del mercado objetivo y (3)
de qu form a la empresa crear una ventaja com petiliva sostenible, definida com o una ventaja que la
com petencia no pueda copiar fcilmente.
Por ejemplo, Starbucks busca com o objetivo a consumidores que desean tomarse un descanso de sus
actividades diarias y les ofrece una atractiva variedad
de bebidas en u n am biente relajado. Starbucks de
fiende su posicin creando una slida fidelidad de los
clientes y saturando distintas reas geogrficas con sus
locales.

Seleccin del mercado objetivo y segm entacin del mercado

Seleccionar un mercado objetivo significa identificar


prim ero las clases diferentes de clientes que tiene ese
mercado. Esto se hace a travs de un proceso conoci
do com o segmentacin del mercado. Los criterios
fundamentales para evaluar los segmentos son: (1) los
clientes que lo integran deben tener necesidades si
milares, buscar beneficios similares y sentirse satisfe
chos con una oferta similar y (2) las necesidades de
esos clientes deben ser diferentes de las que tienen los
clientes de otros segmentos.
La segm entacin del mercado es im portante por
que no todo el m undo quiere el mismo restaurante,
refresco, cam in o microprocesador. Por ejemplo, las

38

Posicionamiento de marca

familias que hacen u n viaje de vacaciones tienen otras


necesidades que los directivos empresariales que ha
cen viajes de negocios y es p o r eso que M arriott
ofrece diferentes tipos de hoteles que atraen a cada
uno de estos segmentos, desde el C ourtyard y R esidence Inn hasta el R itz-C arlto n .

Se g

m e n t a c i n

d e los m erca d o s d e

c o n s u m id o r e s

Y D E N E G O C IO S

La tabla 1 ilustra la amplia variedad de enfoques para


segm entar los mercados de consumidores. Por ejem
plo, la cadena HEB de supermercados segmenta el
m ercado geogrficam ente y su objetivo son los con
sumidores en Texas. G erber segm enta su m ercado por
ciclo de vida familiar y dirige su oferta a familias con
nios m enores de tres aos. La marca Crest segmenta
el m ercado de dentfricos segn los beneficios busca
dos y se dirige a aquellos consumidores que necesitan
prevenir la caries dental.
Los mercados de negocios tam bin se pueden seg
m entar usando algunas de las mismas variables que
para los mercados de consumidores. Por ejemplo,
Dell segm enta el m ercado de com putadores persona
les segn el tam ao del cliente. Vende a los negocios
pequeos y consumidores minoristas a travs de su
sitio en internet, llamado Dell D irect, pero para ven
der a los clientes que son grandes empresas recurre a
sus equipos de ventas.

39

que ensean los mejores MBA


I )cscripcin de la
segmentacin

'

Ejemplos de categoras

( laogrfica
R egin

Pacfico, montaa, central, sur, Atln


tico medio, Noreste

Poblacin

Densidad rural, suburbana, urbana

Clima
I )emografia

Fro, clido

Edad (aos)

M enos de 6 ,6 -1 2 ,1 3 -1 9 ,2 0 -2 9 ,3 0 49, 50-65, ms de 65

Sexo

H om bre, mujer

Ciclo vida familiar

Soltero, casado sin hijos, casado con


hijos (el m enor de menos de 6 aos),
casado con hijos (el m enor de ms
de 6 aos), casado con hijos que ya
no viven con los padres, viudo

Ingresos familiares
anuales

Menos
20.000
30.000
50.000
75.000

de 19.999 dlares; entre


y 29.999 dlares, entre
y 49.999 dlares, entre
y 74.999 dlares, ms de
dlares

Ocupacin

Profesional, administrativo, jubilado,


estudiante, ama de casa

Educacin

Algunos aos de educacin secun


daria, educacin secundaria com
pleta, algunos aos de universidad,
educacin universitaria bsica com
pleta, ttulo de grado superior

R eligin

Catlico, protestante, judo, musul


mn

Raza

Caucsico, afro-norteamericano,
hispnico, asitico

40

Posicionamiento de marca

Nacionalidad

Estadounidense, japons, britnico,


francs, alemn, italiano, chino

Psicosocial
Clase social

Baja, media, alta

Estilo de vida

Emprendedor, impulsor, devoto, n


timo, altruista, divertido, creativo

Personalidad

Agresiva, tmida, emotiva

Sentimientos y com
portam iento
Actitudes hacia las
ofertas

Positivas, neutrales, negativas

Beneficio buscado

Conveniencia, economa, prestigio

Etapa en el proceso de decisin

N o conoce, conoce, inform ado, iri


teresado, tiene intencin de comprar,
ha com prado anteriorm ente

Riesgo percibido

Alto, medio, bajo

Nivel de innovacin

Innovador, adopta temprano, prim e


ra mayora, ltima mayora, tardo

Fidelidad

N inguna, alguna, completa

Prom edio de uso

N inguno, poco, medio, m ucho

Situacin de uso

Hogar, trabajo, vacaciones, esparci


m iento

Condicin de usuario

N o usuario, ex usuario, usuario potencial, usuario actual

Tabla 1. Segmentacin de los mercados de consumo

r e s c r it e r io s

t il e s

para

seg m entar

m ercados

As que un m ercado se puede segm entar de n um ero


sas maneras. La pregunta que se har el operador as
tuto es: Cul es la mejor? D e hecho, hay tres criterios
im portantes para evaluar si u n segm ento del m ercado

| u t|uc ensean los mejores MBA

41

. un objetivo viable: (1) capacidad de accin, (2) capiu id.id de identificacin y (3) capacidad de acceso.
< opacidad de accin significa que la definicin de
Un segmento debe indicar claramente qu es lo que
debe bacer la empresa para satisfacer las necesidades
de los clientes.
Ior ejemplo, el m inorista Lae B ryant sirve a m u
l e l e s de fsico abundante los estilos y tallas que reqiileren. Segmenta el mercado de prendas femeninas
basndose en una caracterstica demogrfica obvia, el
tamao fsico.
I ,a capacidad de identificacin es im portante porqiie perm ite que la empresa determ ine dos hechos
relevantes: (1) cul es el tamao del segmento y (2)
con quin debe comunicarse para prom ocionar su
olerta. En este sentido, la gran mayora de operadores
de mercado com ienza la segmentacin segn la edad
v el sexo, datos que se pueden obtener fcilmente de
lo s censos oficiales y de las bases de datos comerciales,
(illette, por ejemplo, puede averiguar fcilmente
cuntos hombres com prendidos entre los 18 y 34
aos hay en el m ercado para su maquinilla de afeitar
Mach 3.
El tercer criterio, la capacidad de acceso, es la p o
sibilidad que tiene la empresa de hacer llegar los
productos y servicios apropiados a los clientes que
integran el sector. P or ejem plo, los clientes de los
hoteles para convenciones y de los hoteles de vaca
ciones de la cadena M arrio tt emplean fuentes dife

42

Posicionamiento de marca

rentes para encontrar inform acin sobre los servicios


ofrecidos, por lo que la em presa tam bin tiene que
usar m odos diferentes para ponerse en contacto con
ellos.
En este sentido, los estudios han dem ostrado que
para llegar a los clientes de hoteles para convenciones
es preferible publicarse en diarios com o el U S A To
day y The Wall Street Journal, mientras que para los
clientes de hoteles de vacaciones es m ejor recurrir a
la publicidad en televisin y en revistas de viajes.
En la prctica, ningn enfoque cum ple con todos
los criterios de una segm entacin til de los clientes.
Por ejemplo, segm entar p o r demografa y geografa es
ideal para identificar clientes y tener acceso a ellos,
pero esas caractersticas pocas veces estn relacionadas
con sus necesidades. O sea, que estos enfoques no
siempre indican las acciones necesarias para atraer
clientes en esos sectores.
Por otro lado, saber cules son los beneficios que
buscan los clientes es til para disear una oferta efi
caz, aunque esto tenga el problem a de identificar qu
clientes son los que buscan dichos beneficios.
Por estas razones, los planes com puestos de seg
m entacin usan mltiples variables para identificar
clientes en el segm ento objetivo. D efinen el perfil de
los clientes objetivo segn beneficios buscados, estilos
de vida y caractersticas demogrficas.

i t que ensean los mejores MBA

43

I ||A ( IO N D E O B JE T IV O S Y EL E N T O R N O C O M P E T IT IV O
fj l NI IIAI

Al evaluar mercados objetivos y segm entos de m er


c a d o , las empresas tam bin necesitan considerar tan
ta i la atraccin com o la estructura del mercado, as
Como la naturaleza de los recursos que la empresa
puede usar para explotar la oportunidad.
I a atraccin del mercado la determ inan su tamao,
la i om petencia en el mercado y factores del entorno,
fum o las restricciones polticas y legales. Obviam en
te, los mercados ms grandes ofrecen u n mayor p o
tencial de ventas y p o r ende resultan ms atractivos.
IV10 los mercados ms grandes tam bin atraen a ms
competencia.

44

Posicionamiento de marca

E n cuanto a la estructura del mercado, puede adop


tar cuatro formas diferentes que el lector descubrir
en el libro de esta coleccin dedicado a la economa
directiva, Microeconoma para directivos. Estas formas
son: m onopolio, oligopolio, com petencia m onopolstica y com petencia perfecta. Ver de qu form a algu
nos factores com o las barreras de entrada y la
fuerza negociadora de los proveedores ayudan a de
term inar esta estructura, as com o las estrategias com
petitivas que las empresas pueden adoptar.
N o nos detendrem os m ucho en estas cuestiones
ahora; basta con decir que el operador de mercado
astuto necesita saber no slo quines son los clientes
y qu es lo que quieren, sino tam bin quines son la
com petencia y qu es lo que dicha com petencia pue
de hacer en un determ inado mercado. Es aqu donde
el conocim iento de la estructura del m ercado puede
ser m uy til.
Por ejemplo, en mercados altamente competitivos
caracterizados p o r numerosos vendedores, pocos obs
tculos a la entrada, lento crecim iento del m ercado y
costos fijos altos, es probable que aparezcan guerras
de precios, se produzcan m ovim ientos de empleados,
se increm enten los gastos en publicidad y prom ocin
y caigan los beneficios potenciales. O bviam ente se
tratar de mercados que no son m uy atractivos.

DESARRO LLO
D E LA ESTR A TEG IA
D E M ER CA DO .
LA C R EA C I N
D E U N A VENTAJA
COM PETITIVA SO STENIBLE

Veamos ahora el segundo paso de la gestin del markcMmg, que es desarrollar la estrategia de m arketing y
poi ende crear una ventaja com petitiva sostenible.
I;,n el libro Estrategia de gestin el lector aprender
nim bas cosas sobre la creacin de una ventaja com I>i-i 11 iva. Por ejem plo, que el equipo de produccin
de una empresa puede desarrollar ventajas en coslo m ediante la aplicacin de tcnicas de p roduc
cin ms eficaces y m enos costosas. Tam bin que
una empresa se puede beneficiar de las ventajas de
li ansaccin m ediante una m ejor gestin de la ca
dena de suministros.
I )onde el equipo de marketing tiene ms oportuni
dades de brillar es en una tercera fuente de ventaja
competitiva, que se encuentra en la diferenciacin del
producto. C on una buena diferenciacin del producto,
un equipo de marketing puede aum entar la demanda
i le ese producto y al mismo tiempo pronunciar la in<Imacin de la curva de demanda. Esto aumentar la
capacidad de la empresa de cobrar precios ms altos y
obtener beneficios mayores.
En cuanto a la form a de aum entar la diferencia
cin de los productos, hay al m enos tres m aneras
de lograrla que van ms all de la simple publici
dad: (1) crear fidelidad en los clientes, (2) p ro p o r
cionarles u n servicio sobresaliente y (3) desarrollar
i elaciones duraderas con quienes form an los cana
les de distribucin.

48

Posicionamiento de marca

Crear fidelidad en los clientes

La fidelidad del cliente, ms que el hecho de que le


guste un producto ms que otro, significa tambin que
ser renuente a com prar los productos de la com pe
tencia. D e hecho, los clientes ms fieles seguirn com
prando nuestro producto aunque la competencia
rebaje los precios.
U na manera de establecer la fidelidad de los clien
tes es desarrollar una imagen clara y diferenciada de
nuestra oferta y luego reforzarla constantem ente m e
diante actividades de marketing. El posicionam iento
es una herram ienta m uy poderosa para alcanzar estos
objetivos. Implica el diseo y aplicacin de un pro
grama de m arketing para crear una im agen de la em
presa y su oferta con respecto a su com petencia.
D icho posicionam iento pone nfasis en que la ima
gen en la m ente del cliente (no en la del directivo!)
sea la adecuada. Eso quiere decir que los operadores
de m ercado deben buscar cul es la im agen de la em
presa y asegurarse de que sea coherente con lo que
quieren sus clientes objetivo. U na herram ienta m uy
til usada en este proceso es el mapa perceptual.
La figura 2 presenta un hipottico m apa perceptual
del m ercado de ropa fem enina en W ashington. Estos
mapas se emplean con frecuencia para representar la
im agen que tiene el cliente y la preferencia que sien
te por marcas que com piten en un mercado objetivo.

49

I . -yin- cuse ii.m los mejores MBA


a i ,a

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TRADICIONAL

l ic,ura 2. Mapa perceptual hipottico del mercado de ropa


menina en Washington, D C
ln la figura vemos que cada uno de los minoristas,
desde O d Navy y T.J. M axx hasta American Eagle y
Saks, com pite en dos dimensiones. U na representa la
.mtidad de servicios al cliente, con empresas com o
Kmart y Target que tienen una valoracin muy baja y
N ordstrom en el otro extremo, que casi se sale del
grfico.
La segunda dim ensin capta el estilo, con empresas
com o H o t Topics y W et Seal que proporcionan las
prendas ms a la ltim a m oda y otras como Sears y
|.C. Penney, que siguen vendiendo los productos ms
tradicionales.
Los puntos ideales, indicados en el mapa con pe
queos crculos, m arcan las caractersticas de un m i
norista ideal para los consumidores de los diferentes

50

Posicionamiento de marca

segmentos del mercado. Por ejemplo, los <onsum idores del segmento tres prefieren una tienda com o
M arshalls,que ofrece gnero de ultima moda y servi
cio escaso. Los consumidores del segm ento uno, en
cambio, quieren las prendas ms bat atas y tradiciona
les que venden Wal-Mart y Kmart y no les preocupa
en absoluto el servicio.
H ay que observar que en este mapa en particular,
los puntos ideales estn situados de m odo que la dis
tancia entre las posiciones de los comercios minoris
tas, marcadas con una X,y los puntos ideales indique
la valoracin que hacen los consumidores del m ino
rista con respecto al ideal. Desde este punto de- vista,
los minoristas que ms se acercan a un punto ideal
reciben una evaluacin ms favorable por parte de los
consum idores del segm ento que los que se sitan ms
lejos. As es com o los consum idores del segm ento seis
prefieren claramente T h e Gap a Sears, porque T he
Gap se acerca ms a la imagen que tienen de su mi
norista ideal.
D e todo lo anterior se deduce que las imgenes
que tienen los clientes de los productos de una em
presa influyen en sus decisiones de compra. Por eso,
el equipo de m arketing crea fidelidad haciendo que
sus productos y servicios se vean com o satisfactorios
para las necesidades de los clientes en un segmento
determ inado.Estas imgenes en la m ente de los clien
tes son difciles de cambiar y por eso son la base de
una ventaja com petitiva sostenible.

Lo que ensean los mejores MBA

51

Crear fidelidad mediante el servicio al cliente

Tal com o sugiere el mapa perceptual analizado, otra


forma de crear fidelidad en los clientes es ofrecerles
un excelente servicio. Esta form a de hacer negocios
ha sido la vida misma de empresas com o N ordstrom
y N eim an Marcus, que aparecen en el cuadrante su
perior derecho de la figura.
Sin embargo, ofrecer un buen servicio constante
m ente puede ser bastante difcil. Esto se debe a que el
servicio al cliente lo dan los empleados y tal y com o
se explica en el libro Liderazgo y recursos humanos de la
misma coleccin, los hum anos son menos constantes
que las mquinas.
Las empresas que ofrecen un buen servicio al cliente
deben inculcar esta actitud en sus empleados durante
largo tiempo, hasta que el servicio excelente se trans
forme en parte de la cultura de la empresa. D e todos
modos, aunque lleva bastante tiempo y esfuerzo cons
truir una tradicin y reputacin de buen servicio al
cliente, se trata de un activo estratgico valioso. U na vez
que una empresa se ha ganado la fama de ofrecer un
buen servicio, puede m antener esta ventaja durante m u
cho tiempo porque para cualquier empresa de la com
petencia es difcil desarrollar una reputacin comparable.

Usar las relaciones con los miembros de los canales


de distribucin

Y una tercera forma que tiene un operador de merca


do para obtener una ventaja competitiva sostenible es

52

Posicionamiento de marca

establecer relaciones slidas con los llamados miem


bros de los canales, es decir intermediarios com o los
distribuidores y los comerciantes minoristas.
Por ejem plo, un fabricante proactivo podra ase
gurarse los servicios exclusivos del representante del
m ejor fabricante de una rea determ inada, obtener
un tratam iento preferencial de m inoristas respetados
o alentar a un distribuidor a prom ocionar sus p ro
ductos en lugar de los productos de la com petencia.
El ejem plo de aplicacin 1 ilustra cm o ha utilizado
C aterpillar estas relaciones para obtener una ventaja
com petitiva en sus negocios de construccin y m i
nera.

E j e m p lo d e a p lic a c i n 1

Las relaciones con los concesionarios le dan una ven


taja competitiva a Caterpillar

La razn ms im portante del xito de C aterpi


llar ha sido nuestro sistema de distribucin y las
estrechas relaciones con los clientes que fom en
ta... La colum na vertebral del sistema es nuestra
red de concesionarios que venden y m antienen
nuestras mquinas y m otores diesel. H an cum
plido una funcin fundam ental ayudndonos a
construir y m antener relaciones estrechas con
nuestros clientes.
D onald Fites
A ntig u o presidente del Consejo y consejero delegado

Lo que ensean los mejores MBA


Caterpillar es el lder m undial en la fabrica
cin de equipam ientos para la construccin y la
m inera. La empresa m antiene relaciones de lar
go plazo con sus concesionarios, a quienes involucar en sus programas de desarrollo de
productos y reduccin de costos. C om o indica
la cita textual que aparece ms arriba, dichas re
laciones son responsables en gran parte del lide
razgo continuado de la empresa en un sector
altamente competitivo.
Por ejemplo, cuando un concesionario advir
ti a la fbrica que se estaban instalando mal las
mangas de una niveladora nueva, Caterpillar
volvi a form ar a los m ontadores y arregl las
mquinas en la fbrica.Tambin notific el pro
blema a otros concesionarios de todo el m undo
y les indic lo que tenan que hacer para corre
girlo.
Las relaciones con los concesionarios que ha
establecido Caterpillar son el resultado de las
siguientes prcticas:
* Compartir las penas y las alegras. Caterpillar
apoya a sus concesionarios durante recesio
nes econmicas que afectan drsticamente
las ventas de bienes y equipos. Al asegurar la
viabilidad de sus concesionarios en las po
cas de vacas flacas, Caterpillar se beneficia
porque tiene una red fuerte en marcha cuan
do la econom a remonta.

53

54

losu ion.imiento de marca


Proporcionar apoyo extraordinario. Caterpillar
proporciona una amplia form acin a sus
concesionarios y sistemas para ayudarles a
llevar sus negocios ms dicazm ente. C uando
una empresa de la com petencia se instala en
el territorio de un concesionario, Caterpillar
rebaja sus precios mayoristas para ayudarlo.
Comunicarse de forma frecuente y franca. C aterpi
llar tiene confianza absoluta en sus concesio
narios y les proporciona acceso en tiem po
real a la inform acin sobre servicios, las ten
dencias y previsiones de ventas, los datos que
indican el nivel de satisfaccin de los clientes
y otros datos de igual valor informativo. Hay
contactos rutinarios entre los empleados de
Caterpillar de todos los niveles y funciones y
los concesionarios.
Personalizar las relaciones. Las relaciones de
Caterpillar se basan en vnculos personales.
Los directivos ms antiguos de Caterpillar
tienen relaciones estrechas con los propieta
rios de las empresas concesionarias. En m u
chos casos, un concesionario propiedad de
una familia ha trabajado con Caterpillar du
rante ms de 50 aos y la empresa ha ayuda
do a la familia con las transiciones directivas
entre generaciones familiares.

D IS E A R EL PR O G R A M A
D E M A R K ETING (LAS 4 PS)

U na vez form ulada la estrategia de marketing, esta


mos en condiciones de disear el program a de m ar
keting. Consiste en un conjunto de decisiones
relacionadas con las famosas 4 ps del marketing: pro
ducto, prom ocin, distribucin (en ingls, place) y
precio. A continuacin veremos cada una de estas va
riables en el llamado marketing mix.

Decisiones relacionadas con el producto

Las variables relacionadas con el producto cubren una


gama amplia que va desde el diseo del producto en s
y el ajuste del esfuerzo de marketing a travs del ciclo
de vida de un producto hasta el cuidado del capital de
marca, el lanzamiento de nuevos productos como am
pliaciones de una marca o categora y un empaque
apropiado que sea tanto funcional como atractivo.

is e o

del pro d u cto

y a n l is is

c o n ju n t o

Considerem os, p o r ejemplo, el trabajo que pueden


hacer conjuntam ente el operador y el equipo de pro
duccin para encontrar el m ejor diseo del produc
to al precio adecuado. U na herram ienta m uy til en
este esfuerzo es el anlisis conjunto. C o n su aplica
cin, se pide a los consumidores que califiquen un
grupo de productos potenciales que varan sistemti
camente segn una serie de dimensiones.
La tabla 2 representa un anlisis conjunto hipotti
co para una locin de manos. Considerando las cinco

58

losu lonamiento de marca

dimensiones, vemos que hay 108 com binaciones p o


sibles de diferentes caractersticas (3 X 3 X 3 X 2 X 2).
U na de ellas podra ser, por ejemplo, una locin ama
rilla, con aloe y perfum e de limn, a 15 centavos el
centm etro cbico en un envase de plstico. O tra
com binacin podra ser ms cara y venderse a 20
centavos el centm etro cbico porque es una locin
de color rosa, que huele a menta y limn y va en un
envase de vidrio.
Esta clase de anlisis conjunto perm ite que el co
m erciante identifique la com binacin ptim a segn
la percepcin de los consum idores objetivo. C o m o
se puede ver, el precio se incluye com o una de las
dim ensiones, dado que as el com erciante puede
identificar la opcin que tiene el valor percibido
ms alto.

Tabla 2. Un anlisis conjunto hipottico de una locin para


manos

Lo que ensean los mejores MBA


A

n l is is d e l c ic l o

d e v id a

59

del prod u cto

O tra m anera de tom ar decisiones sobre productos y


servicios implica analizar el ciclo de vida del produc
to (CVP). Los productos, com o las personas, pasan
por un ciclo de vida reconocible, tal como queda
ilustrado en la figura 3.
Este CVP hipottico muestra cm o varan las ven
tas minoristas totales de un producto hipottico a lo
largo del tiempo. Las ventas suben de forma estable en
las fases de introduccin y crecimiento, alcanzan su
punto ms alto en la fase de madurez y luego entran
en declive. Los CV P varan enorm em ente en cuanto
a la dimensin tiempo, claro est. Por ejemplo, si con
sideramos el jabn Ivory y el llamado pet rock, ve
mos que el CV P para Ivory ha durado ms de cien
aos, mientras que el pet rock apareci y desapare
ci com o un cometa en 1975.

I igura 3. Ciclo de vida de un producto

60

Posicionamiento de marca

C uando piense en cm o usar el co n cep to de CVP


en un contexto de m arketing, es im p o rtan te que
entienda que los ciclos de vida de los productos
existen en niveles m ltiples. Entre ellos estn no
slo la categora de producto a la que p erten ecen el
jab n , la cerveza o los videos, sino tam bin la form a
y la marca.
Considerem os la categora de producto a la que
pertenece la cerveza, por ejemplo. D entro de esta ca
tegora existen varias formas del producto, que pue
den ser prem ium , popular, light, im portada y artesanal
y cada una de estas categoras tiene su propio CVP!
Por ejemplo, la cerveza prem ium est en declive
mientras que la cerveza light todava est en la fase de
crecim iento. Adems, dentro de cada form a del pro
ducto, las distintas marcas tam bin pasan p or sus pro
pios ciclos y as, la B ud Light est en fase de
crecim iento y la M iller Lite en fase de declive.
A qu hay que observar una cuestin m uy im p o r
tante: la sabidura convencional sostiene que el CV P
en cuanto a form a queda fuera del control del o pe
rador de m ercado y eso sucede porque la tecn o lo
ga, p o r ejem plo, ejerce su influencia. R ecordem os,
si no, cm o los M P3 estn sustituyendo a los CD,
que a su vez reem plazaron a las cintas grabadas. O tra
influencia puede ser el gusto cam biante de los co n
sum idores, que ahora prefieren los m inivans y ca
m iones ligeros com o sustitutos de autom viles y
furgonetas. D e todos m odos, el operador astuto de
bera ser capaz de ejercer u n cierto control sobre el
C V P en cuanto a marca y extenderlo m ediante ju i

61

Lo que ensean los mejores MBA

ciosas decisiones con respecto al producto, el precio


y la prom ocin.

a p it a l d e l a

y de

m arca

a m p l ia c io n e s

d e m arca

c a t e g o r a

U na tercera variable que afecta a las decisiones sobre


productos es el cuidado del llamado capital de la mar
ca. En el lenguaje empleado en las escuelas de nego
cios, el capital de la marca es simplemente el valor
agregado que una marca otorga a un producto.
Por ejemplo, C oca-C ola, generalm ente se conside
ra com o la marca ms valiosa del m undo. D e hecho,
su marca de fbrica representa alrededor del 60 por
ciento de la capitalizacin de m ercado de la C ocaCola Company.
U na razn muy importante para cuidar mucho el ca
pital de la marca es que tiene una fuerza tremenda para
el lanzamiento de nuevos productos. Esta prctica se co
noce como ampliaciones de marca y aproximadamente
el 80 por ciento de esas ampliaciones son extensiones de
una determinada lnea. Por ejemplo, una marca padre
como Gatorade lanza un producto nuevo como Gatorade Fierce dentro de la misma categora bsica.
En cuanto a las ampliaciones de categora, estas
amplan la marca madre en otras categoras de pro
ductos relacionados. Por ejemplo, N ike pasa del cal
zado deportivo a equipam ientos y prendas para la
prctica del deporte en general.

62

losicionamiento de marca

Lo que aqu querem os destacar es que un capital


fuerte de la marca madre realza la probabilidad de
que estas extensiones de marca, lnea y categora ten
gan xito en el mercado. Para ver lo que pasa detrs
del teln en cuanto al capital de la marca, tmese
unos m inutos para leer el ejemplo de aplicacin 2,
que com enta el caso del legendario com ercio m in o
rista L.L. Bean.

E jem p lo de a p lica ci n 2
L .L . Bean y esa cosa llamada capital de la marca

Destacados pensadores sobre la valoracin de


marca, com o David Aaker y Kevin Keller, gene
ralm ente sealan m uchos factores com o co n tri
buyentes al capital de la marca, ese valor
excedente que una marca aporta a un produc
to o servicio. Entre estos factores estn la con
ciencia de marca y las asociaciones de marca.
La conciencia de marca es el grado de rapidez
con que los consum idores reconocen la marca
y el grado de fam iliaridad que tienen con el
nom bre. E n una situacin ideal, el nom bre de
una marca tiene tal nivel de conocim iento que
es el prim ero que se le ocurre al consum idor
cuando piensa com prar algo en la categora
del producto en cuestin. Es difcil im aginar
una marca con u n alto grado de capital que no
sea m uy conocida en un amplio espectro de
clientes potenciales. E n cierto sentido, una

Lo que ensean los mejores MBA

fuerte conciencia de marca es una condicin ne


cesaria para el capital de esa marca.
D e todos modos, la verdadera esencia de ese
capital radica en las asociaciones de marcas. Son
esas cosas que nos vienen a la m ente cuando se
menciona el nombre de una marca. Las asociacio
nes ms destacadas se pueden considerar como el
significado que la marca tiene para el consumidor,
lo que se llama comnmente imagen de marca.
Veamos, por ejemplo, la empresa L.L. Bean,
que vende por catlogo. Algunas de las asocia
ciones corrientes con la marca, que la empresa
refuerza m ediante su publicidad y sitio web, son
las siguientes:
Amigable. L.L. Bean es cmoda, familiar y f
cil de tratar.
Honesta. L.L. Bean es una empresa sencilla y
honesta. N unca guiara mal a sus clientes.
Proporciona inform acin simple y verdadera
sobre sus productos.
Experta. Los empleados de L.L. Bean son ex
pertos en sus productos y las actividades al
aire libre. H arn todo lo que puedan para
ayudar a los clientes a elegir el m ejor pro
ducto para ellos, o incluso les ayudarn a en
contrar el m ejor lugar donde acampar.

63

64

Posicionamiento de marca
Prctica. Basndose en sus races yanquis de la
N ueva Inglaterra, L.L. Bean ofrece produc
tos que son funcionales, sin caractersticas es
peciales y a precio justo.
Para que la im agen de marca haga una co n
tribucin m xim a al capital de marca necesita
estar form ada p o r asociaciones que sean fuer
tes, nicas y favorables. O sea, los consum ido
res deben tener firmes creencias sobre las
asociaciones de m arca deseables. E n condicio
nes ideales, estas asociaciones favorables son
nicas para la marca y por lo tanto no son una
opcin para otras marcas incluidas en la cate
gora. D e esa form a, el capital de m arca se co n
vierte en una fuente im portante de ventaja
com petitiva sostenible.

l arte d el em pa q u e

C om o ltima observacin sobre las variables que afec


tan las decisiones relacionadas con un producto, no nos
atrevemos a dejar fuera la m uy im portante cuestin del
packaging. N o slo tiene que contener y proteger el
producto hasta que el consum idor decida usarlo, sino
que tambin cumple con una im portante funcin de
comunicacin en la tienda por medio de etiquetas,
formas, funcionalidad y otros aspectos del envase. Ade
ms, un empaque astuto e innovador puede aadir
considerable valor al producto si facilita su uso. C om o
ejemplos podemos pensar en la salsa de tomate que
viene en envases que se colocan boca abajo y no go
tean o en la caja dispensadora de pauelos de papel.

Lo que ensean los mejores MBA

65

Promocin

Veamos ahora la segunda P del m arketing mix, la


prom ocin. Consiste en cinco herram ientas interrelacionadas conocidas colectivamente com o el m ix
promocional: publicidad, prom ocin de ventas, rela
ciones pblicas, venta personal y m arketing directo.
La publicidad se refiere a la participacin pagada
en medios de com unicacin com o televisin, radio,
diarios, revistas, pginas amarillas, vallas publicitarias e
internet. Por supuesto que uno de los objetivos p rin
cipales de la publicidad es aum entar la conciencia y la
imagen de marca.
Las prom ociones de ventas se renen bsicamente
en dos variedades: las dirigidas al consum idor m e
diante cupones, muestras, extra contenidos, descuen
tos y sorteos, y las dirigidas al negocio, donde caben
concursos de ventas, exposiciones, concesiones y p u
blicidad cooperativa.
En cuanto a las relaciones pblicas, son el intento
que hace la empresa de dirigir su presencia en los
medios. A diferencia de los anuncios publicitarios,
este conocim iento pblico no se puede com prar ni
controlar directam ente. La coincidencia es que tam
poco es gratis. D e hecho, que la empresa tenga buena
publicidad a m enudo es el resultado de un esfuerzo
concertado que hace en form a de comunicados de
prensa, eventos especiales y similares para influir en la
naturaleza de esa publicidad.

66

Posicionamiento de marca

La venta personal implica tanto las interacciones


cara a cara com o las telefnicas, entre un representan
te pagado de la empresa y un posible cliente. Esa ven
ta personal realm ente es la colum na vertebral del m ix
prom ocional y todos los aos las empresas de todo
tipo, tam ao y sector le dedican miles de personas y
miles de millones de dlares.
Por ltimo, el m arketing directo se refiere a las ac
ciones prom ocionales que implican un contacto di
recto con los posibles clientes, ya sea en casa o en el
lugar de trabajo. Las tres versiones ms corrientes son
los envos postales directos, el telem arketing y el co
rreo electrnico.
Sin duda, el correo basura, el telem arketing y el
correo no solicitado figuran entre las formas de pro
m ocin ms detestadas. D e todos m odos, el m arke
ting directo sigue siendo un mecanismo de prom ocin
m uy popular porque (1) es eficaz si se gestiona co
rrectam ente y (2) sus resultados se pueden m edir f
cilmente.

Lugar o distribucin (en ingls, place)

Este tercer elem ento del m arketing m ix tom a su


nom bre del lugar donde los consum idores com pran
(y posiblem ente consum en) el producto o servicio.
Los tres conceptos clave relacionados con la decisin
del lugar son el canal de distribucin, la gestin de la
cadena de suministros y el canal de valor agregado.

67

I o que ensean los mejores MBA

( liS T l N D E L CAN AL Y D E LA C A D E N A D E S U M IN IS T R O S

Los diferentes canales de distribucin de negocio y


consumo quedan ilustrados en la figura 4. Estos cana
les indirectos se relacionan con el empleo de los in
termediarios antes m encionados, com o distribuidores,
mayoristas y minoristas. Por otro lado, cuando una
empresa com o Dell vende directam ente a los usua
rios finales (por ejemplo, a travs de una pgina web),
se dice que usa un canal directo.
En cuanto a decir cul de los canales es ms eficaz, he
aqu lo que sabemos. Los fabricantes de bienes de con
sumo a m enudo utilizan canales indirectos porque no es
eficaz hacer tratos con millones de consumidores indi
viduales. En su lugar, los distribuidores y comercios m i
noristas proporcionan la deseada cobertura del
mercado.

CANALES D E C O N SU M O

r if e

Figura 4. Canales indirectos de distribucin

68

Posicionamiento de marca

Q uienes hacen negocios individuales, en cambio, a


m enudo interactan directamente con sus clientes por
m edio del equipo de ventas de la empresa. En este
sentido, los fabricantes ms pequeos que no se pue
den perm itir un equipo de ventas propio recurren a los
viajantes, que es otra clase de intermediario.
Es im portante distinguir claramente entre canal de
distribucin y flujo fsico de los bienes. C onceptual
m ente, el canal facilita las transacciones entre com
pradores y vendedores, pero no siempre implica la
posesin fsica o incluso la propiedad de los bienes.
Por ejemplo, los representantes de fabricantes no
tienen ni la titularidad ni la posesin de las lneas de
productos que venden. C uando hacen una venta, en
tonces el fabricante enva el producto directam ente al
com prador, una prctica conocida com o drop-shipping y que hace referencia al suministro directo. El
canal de distribucin tiene as el objetivo de eficacia
en la transaccin. E n cambio, la cadena de suministros
que se explica en el libro Macroeconoma en la empresa
se esfuerza por maximizar la eficacia del flujo fsico
del producto al tiem po que suministra el valor desea
do al cliente.

c r e a c i n

d e valor a gregado

El principio que gua todas las decisiones de distribu


cin es la creacin de valor agregado. La antigua vi
sin del canal era una metfora en la que el
fabricante pona el producto en un extrem o de la

Lo que ensean los mejores MBA

69

tubera y ese mismo producto sala p o r el otro ex


trem o y caa en las manos del consum idor. La m et
fora em ergente es la de una cadena de valor agregado,
en la que cada m iem bro del canal aade valor al p ro
ducto de alguna manera. C on frecuencia, el valor que
se aade est en los servicios que cada m iem bro agre
ga al producto fsico. En este aspecto, se considera que
el canal crea valor de tiempo, de lugar y de forma.
Por ejemplo, una tienda abierta las 24 horas crea
valor de tiem po porque est abierta en cualquier m o
m ento que el consum idor quiera hacer una compra.
Los proveedores de comida rpida crean valor de lu
gar porque tienen muchas tiendas en calles m uy fre
cuentadas. E n cuanto al valor de forma, se crea
cuando un integrante del canal altera el producto de
alguna manera.
U n fabricante de bicicletas de m ontaa, p or ejem
plo, enva com ponentes desmontados a una red cui
dadosamente seleccionada de concesionarios, quienes
son los responsables finales del m ontaje correcto de
las bicicletas. D e este m odo ofrecen ms valor a los
clientes, que norm alm ente prefieren no tener que
ocuparse de ensamblar las piezas para tener la bicicle
ta a punto.
C om o observacin final del elem ento lugar, dire
mos que algunos minoristas intentan aadir valor
m ediante la gestin creativa de las tiendas. Por ejem
plo, el R ainforest Caf invita a sus clientes a unirse a
un safari para llegar a su mesa, Starbucks ha transfor
mado una sencilla taza de caf en arte y, comercios

70

Posicionamiento de marca

com o N ike Town y Tiffany gestionan con m ucho


cuidado todos los aspectos de la experiencia de com
pra para aum entar el placer del consumidor.

Precio

El ltim o elem ento del m arketing mix, el precio,


m ide lo que el consum idor entrega a cambio de to
dos los beneficios recibidos de un producto o servi
cio. D e hecho, la funcin fundam ental del precio es
captar el valor del producto en la m ente del consu
midor. Al determ inar los precios, el operador de m er
cado puede elegir entre cinco enfoques diferentes.
El precio basado en el costo puede seguir el m
todo de aadir una cantidad previam ente acordada
al costo de produccin o el m todo estndar de
aadir un recargo. En todo caso, se basa en la estruc
tura de costos de la empresa para asegurar que el
precio cobrado cubra todos los costos fijos y varia
bles de fabricar y vender el producto. La d eterm ina
cin del precio segn el beneficio, en cambio,
recurre a aadir un beneficio m nim o, o sea, que
ampla la lgica basada en el costo para in corporar
una cantidad deseada o un determ inado porcentaje
de rentabilidad de la inversin.
A unque estos dos enfoques pueden ser tiles com o
punto de partida para deliberar sobre el precio, cabe
observar que ignoran las im portantes consideraciones
competitivas y la dem anda del mercado. N os apresu
ramos a aadir que se trata de consideraciones sobre

Lo que ensean los mejores MBA

71

las que el lector puede aprender en el libro dedicado


a la estrategia directiva, Estrategia de gestin y sobre las
que podr profundizar en el libro que habla de la
econom a directiva, Microeconoma para directivos.
D ebido a tales consideraciones, el tercer enfoque
de determ inacin de los precios, el basado en la de
manda puede ser m uy til. El proceso comienza con
una investigacin de mercados form al o inform al
para valorar la naturaleza de la dem anda del producto.
Esa dem anda es elstica o inelstica con respecto al
precio? Y los consumidores, qu precio consideran
justo para el producto?
El cuarto enfoque implica la determ inacin de los
precios basndose en la competencia. Aqu la empresa
compra a la competencia para determ inar precios de
productos similares o sustitutos directos. C on este m
todo, el operador de mercado lo que hace en esencia
es trabajar hacia atrs, desde precios posibles determ i
nados mediante investigaciones y compara los ingresos
proyectados con los costos. Si los mrgenes no son su
ficientes, entonces tal vez tenga que reestructurar el
producto para ehminar algunos de los costos.
Por ltimo, la determ inacin de los precios segn
el valor est estrechamente relacionada con los m o
delos basados en la demanda. El proceso basado en el
valor com ienza con una investigacin para determ i
nar el valor en uso que el producto tiene para el con
sumidor. Ese valor entonces se puede comparar con
el valor en uso de productos que son com petencia
para llegar a un precio adecuado.

72

Posicionamiento de marca

Veamos, por ejemplo, el caso de un equipo de mar


keting que tena que valorar una nueva viga de m a
dera moldeada com puesta de restos de lea y un
superadhesivo, mezclado todo bajo presin m uy alta.
D icho equipo discuti apasionadamente la conve
niencia de suspender el proyecto debido a los altos
costos de produccin, bajo el supuesto im plcito de
que el nuevo producto debera tener u n precio igual
o inferior al fabricado con madera tradicional.
En el anlisis m olecular del producto, el equipo de
m arketing descubri que las vigas moldeadas no slo
eran m ucho ms fuertes que las de m adera estndar
sino que tam bin se adaptaban m ejor a las enorm es
luces requeridas en fbricas y almacenes. D ebido al
valor ms alto del producto nuevo con respecto a la
madera, segn la percepcin de los clientes potencia
les, el equipo de m arketing estuvo en condiciones de
fijar un precio mayor, lo que convirti el proyecto en
viable en trm inos de rentabilidad proyectada.
C om o com entario final sobre la determ inacin del
precio, hay que remarcar que ninguno de los modelos
se usa de form a aislada. Lo que hacen los operadores
de mercado es observar la decisin del precio desde
mltiples perspectivas con el fin de triangular el pre
cio de venta final.

C O N S T R U IR Y G E ST IO N A R
RELACIONES

Veamos ahora el ltim o paso del proceso de gestin


de marketing, el de construir y gestionar relaciones.
Histricam ente, uno de los principales objetivos del
m arketing ha sido el de aum entar la base de clientes.
Los vendedores buscan nuevos clientes continuam en
te y la publicidad se disea para que los consumidores
conozcan la existencia de los productos y servicios de
la empresa y los compren.
H oy en da, sin embargo, las empresas dirigen sus
actividades de m arketing cada vez ms hacia otra
meta, que es la construccin y el m antenim iento de
relaciones duraderas, no slo con sus principales
clientes, sino tam bin con los integrantes de sus cana
les de distribucin.
Por ejemplo, Procter & Gamble actualmente tiene
equipos situados en la casa m atriz de clientes tan im
portantes com o W al-M art y Kroger. Estos equipos se
dedican a buscar formas para que P&G pueda trabajar
ms eficazmente con sus minoristas para aum entar las
ventas y los beneficios para ambas partes.
Este cam bio de perspectiva que pasa de estable
cer una base de clientes a construir y gestionar las
relaciones tiene el respaldo de un descubrim iento
m uy im p o rtan te: puede costar hasta seis veces ms
vender productos y servicios a clientes nuevos que
a clientes ya existentes. Adem s, pequeos au m en
tos de la re te n ci n de clientes pued en co n d u cir a
grandes increm entos de los beneficios y p o r eso
las empresas com ienzan a concentrarse en p ro p o r
cionar ms valor y generar ms ventas entre sus

76

Posicionamiento de marca

m ejores clientes en lugar de buscar otros nuevos


continuam ente.
E n este nuevo paradigma de las relaciones, el obje
tivo de los programas de m arketing ha dejado la vieja
vara de medir, la cuota de mercado y se ha pasado a
la nueva, la cuota de compras. Esta expresin se refie
re al porcentaje de las compras del cliente en las cate
goras de productos o servicios de la empresa. D e
hecho, esta atencin especial a la construccin de re
laciones tiene im portantes implicaciones estratgicas.
Por ejem plo, unas relaciones com prador-vende
dor fuertes perm iten que la empresa obtenga venta
jas diferenciales en el m ercado, po rque trabajan
ju n to s para m ejorar la oferta al consum idor final.
Las ventajas que se crean a travs de estas relaciones
son a su vez sostenibles porque las actividades com
partidas son de difcil com prensin e im itacin por
parte de la com petencia.
Antes de finalizar este libro, veamos brevem ente la
dinmica de establecer mejores relaciones negocio
con negocio prim ero y luego pasaremos al objetivo
de establecer mejores relaciones entre negocio y con
sumidor. Por ltimo, veremos un proceso m uy im
portante llamado C ustom erR esource Management
(gestin de los recursos de los clientes) o C R M . Se
trata de un proceso que ha contado con la inestima
ble ayuda de programas inform ticos m uy potentes
hechos por empresas com o Siebel Systems, PeopleSoft y el gigante alemn SAP.

Lo que ensean los mejores MBA

77

Mercados negocio a negocio


L a reduccin de costos en la totalidad del sistema se puede
conseguir cuando la confianza sustituye al escepticismo.

Lou Pritchett
Ex-vicepresidente de Procter & Gamble

U n elem ento im portante para el desarrollo de


unas relaciones buenas y duraderas entre negocios
individuales es la confianza, que es la creencia de
una de las partes, en que la otra cum plir con sus
obligaciones de relacin.
La confianza es especialmente im portante en los
mercados negocio a negocio porque cuando com
pradores y vendedores confan los unos en los otros
estn ms dispuestos a com partir ideas, aclarar metas,
identificar problemas y desarrollar enfoques innova
dores. A su vez, esto significa que no hay necesidad de
que las partes desperdicien recursos controlndose
m utuam ente de forma constante, ya que cada una de
ellas cree que la otra no se aprovechar.
Por estas razones, confiar en proveedores, clientes y
empleados ha sido una de las tcnicas ms eficaces,
aunque poco utilizada, para gestionar las relaciones
entre los negocios.
N orm alm ente, en un contexto negocio a negocio,
la confianza m utua evoluciona cuando un vendedor
cum ple satisfactoriamente sus obligaciones con res
pecto a una tarea m enor, lo que motiva al com prador
a confiarle alguna actividad ms im portante. Por

78

Posicionamiento de marca

ejemplo, el vendedor puede demostrar su fiabilidad


prom etiendo y cum pliendo la entrega de u n pedido
pequeo a tiem po. El com prador se siente entonces
ms confiado para hacerle un pedido ms grande.
Despus de una serie de transacciones cada vez de
mayor im portancia, el com prador al final se siente
cm odo com entando alguna inform acin confiden
cial sobre los planes de la empresa para fabricar n ue
vos productos que podran beneficiarse de los servicios
del vendedor.
A m edida que la relacin se va afianzando, ambas
partes aceptan compromisos crebles que son inver
siones tangibles que no se pueden extender fcilmen
te a otras relaciones. Por ejemplo, una empresa
contrata o form a empleados, invierte en equipam ien
to y desarrolla sistemas inform ticos y de com unica
cin para satisfacer las necesidades de un cliente
especfico. Estas inversiones fidelizan al com prador y
sealan el com prom iso del vendedor con la relacin
establecida entre ambos.

Mercados negocio a consumidor y Customer Relations


Management (C R M )

En los mercados negocio a negocio, las relaciones n or


malmente se gestionan personalmente a travs de los
vendedores. En los mercados negocio a consumidor,
en cambio, debido al gran nm ero de clientes atendi
dos por proveedores de productos de consumo y ser
vicios, los sistemas como el C R M tienen una funcin
ms destacada. Consideremos la siguiente situacin:

Lo que ensean los mejores MBA

79

Shari Ast est de viaje de negocios p or tercera


vez en lo que va de mes. Toma un taxi desde el
aeropuerto Logan de B oston hasta el R itz-C arlton, su hotel preferido. C uando el portero le abre
la puerta del coche, la saluda dicindole: Bienve
nida otra vez al R itz-C arlton, seora Ast. C uando
llega al m ostrador de recepcin para registrarse, el
recepcionista le da la llave de la habitacin y le
pregunta si quiere cargar su estada en su tarjeta
A m erican Express. A continuacin, se dirige a su
habitacin y encuentra exactam ente lo que prefie
re: una habitacin con vista a los jardines de Bos
to n C om m ons, una sola cama doble, una almohada
y una manta extra, una mquina de fax conectada
a su telfono y una cesta con las frutas y aperitivos
que ms le gustan.
La experiencia de Shari es un ejemplo del progra
ma de gestin de la relacin con los clientes que tiene
el hotel R itz-C arlton. D e hecho, el C R M es una p o
derosa filosofa empresarial, pero tam bin u n conjun
to m uy prctico de estrategias, programas y sistemas
que se centran en identificar y construir fidelidad con
los clientes ms valiosos de una empresa.
La figura 5 nos proporciona una visin general del
proceso C R M .V em os que se trata de un proceso ite
rativo que convierte los datos sobre clientes en fide
lidad m ediante cuatro actividades: (1) recoger la
inform acin sobre clientes y crear una base de datos;
(2) analizar los datos para establecer objetivos y seg
m entar el mercado; (3) desarrollar el programa de
C R M , y (4) aplicar el programa C R M .

Posicionamiento de marca

80

Veremos cada una de estas actividades en orden y


con cierto detalle, dado que cada una de ellas es inte
resante por derecho propio, mientras que el proceso
com pleto dice m ucho sobre el estado de la gestin
m oderna del marketing.
m m sm m
V

mmmm
| y | ; Cy

WWMwftf#p
S :' #
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Figura 5. E l proceso C R M

r e a r la b a se d e d a t o s y f ija r

o b je t iv o s

En el ngulo superior izquierdo de la figura 5 ve


mos que el C R M com ienza con la recoleccin de
inform acin sobre los clientes y la creacin de una
base de datos. Esta incluye u n historial com pleto de
las compras realizadas p o r el cliente, los precios pa
gados, los elem entos com prados y si la m ercanca
fue com prada en respuesta a una p rom ocin u otra
actividad de m arketing especial. Tam bin puede in
cluir u n registro de todas las interacciones que el

Lo que ensean los mejores MBA

81

cliente ha tenido con la empresa, incluso las consul


tas hechas por telfono, inform acin sohre contac
tos iniciados p or la empresa com o el envo de
catlogos y correo directo as com o datos dem ogr
ficos y psicogrficos.
En el ngulo superior derecho de la figura, el C R M
procede a analizar los datos e identificar los segm en
tos de m ercado que, com o ya hem os visto, son los
grupos de clientes que tienen necesidades similares,
com pran mercancas similares y reaccionan de form a
similar a las actividades de marketing.
Por ejemplo, la empresa Eddie Bauer descubri
que los compradores m atutinos son ms sensibles a
los precios y tienden ms a com prar productos de
rebaja que los compradores vespertinos, mientras que
estos ltimos tienden a estar en el segmento de com
pradores profesionales. C on esta inform acin, la em
presa instal unas pantallas electrnicas en algunas
tiendas piloto que perm itan exhibir imgenes a dis
tintas horas del da. Por la maana, en las pantallas
podan verse mercancas con precios ms bajos y pro
ductos de rebaja, mientras que por las tardes lo que
exhiba era lo ms caro y de moda.
Para desarrollar esta clase de inform acin, el equi
po de m arketing puede recurrir al menos a dos tc
nicas m uy interesantes que vale la pena comentar. La
prim era es la llamada bsqueda de datos. Se usa para
identificar patrones en los datos que el analista ignora
antes de com enzar la bsqueda.

82

Posicionamiento de marca

Por ejemplo, un comerciante minorista de productos


electrnicos en Londres descubri que los clientes que
haban comprado reproductores porttiles de DVD
normalmente se desplazaban al trabajo en tren. C on esta
informacin, el comerciante consigui aumentar un 43
por ciento la venta de esos aparatos cuando cambi la
orientacin de la mayor parte del presupuesto de comu
nicacin, apartndola de los anuncios en televisin du
rante la maana y la tarde y concentrndola en diarios y
vallas publicitarias a lo largo de las vas del tren.
U na segunda clase de tcnica es el anlisis de la canas
ta del mercado. Se centra en la composicin de la canas
ta de productos que compra una familia en una nica
ocasin de compra. Este anlisis resulta til muchas ve
ces para sugerir dnde colocar los productos en una
tienda o qu oportunidades ofrecer para las promocio
nes conjuntas.
Por ejemplo, basndose en los anlisis de la canasta
de la compra, W al-M art cambiaba la ubicacin tradi
cional de varios productos. Colocaba los pltanos al
lado de los copos de maz para ayudar a vender ms
cereales, pero tam bin en la seccin de productos
frescos, mientras que haba pauelos de papel tanto
en el pasillo habitual de productos de papel com o al
lado de las medicinas para el resfriado com n.

esa rrollo

e im p l e m e n t a c i n

d e los prog ra m a s

CRM
En el ngulo inferior derecho de la figura 5 vemos
que el tercer paso del proceso de gestionar la relacin

Lo que ensean los mejores MBA

83

con los clientes es desarrollar programas de m arke


ting para los distintos sectores de clientes. Los progra
mas van dirigidos a tres objetivos: (1) retener a sus
mejores clientes, conocidos com o el segm ento de
platino; (2) convertir a los buenos clientes de oro
y tal vez hierro en platino y (3) deshacerse de los
clientes de plomo, que no son rentables.
La figura 6 ilustra esta pirmide del cliente. O rdena
a los clientes desde los ms rentables a los m enos ren
tables segn la clase de metal usada en la descripcin
anterior, o sea, metales preciosos com o el platino y el
oro para los mejores clientes y metales ordinarios
com o el hierro y el plom o para los menos rentables.
Para clasificar a los clientes y colocarlos en esta pi
rmide, el equipo de m arketing puede recurrir a una
tcnica m uy com n llamada valor del ciclo de vida
del cliente. Se refiere a la contribucin que se espera
que el cliente haga a los beneficios de la empresa a lo
largo de toda su relacin con ella.
Ese valor del chente se puede estimar en la segunda
etapa de C R M usando com portam ientos anteriores
no slo para pronosticar compras futuras sino tam
bin el m argen bruto de estas compras as com o cual
quier costo relacionado con el servicio dado al
cliente. Los costos de los clientes incluyen el costo de
la publicidad y la prom ocin usadas para captar al
com prador as com o el costo de procesar mercancas
que el com prador haya devuelto.

84

Posicionamiento de marca

Figura 6. La pirmide del cliente (fuente: Valerie Zeithami,


Roland Rust y Katherine Leman, The Customer Pyramid: Creating and Serving Profitahle Customers. Califor
nia Management Rcview, 43 [verano 2001], pgina 25.
Reproducido con autorizacin)
Por ejem plo, un cliente que gasta 200 u.m . en
comestibles com prando en un superm ercado a m e
ses alternos tendra un valor durante su relacin con
el superm ercado ms bajo que otro que gasta 30
u.m . en compras que realiza tres veces a la semana.
D el m ism o m odo, un cliente que slo com pra ropa
en una tienda cuando hay rebajas tendra u n valor
ms bajo para esa tienda que un cliente que n o rm al
m ente paga precios norm ales y com pra la misma
cantidad de prendas.
La idea general aqu es que el conjunto de valores
de los clientes durante su relacin con la empresa es
til para segmentarlos en los grupos ilustrados en la

Lo que ensean los mejores MBA

85

pirmide. Los clientes de platino norm alm ente cons


tituyen el 25 por ciento superior del valor. Son los
clientes ms fieles, tienden a no preocuparse demasia
do por el precio y le dan ms valor al servicio. N o r
m alm ente, tam bin representan ms del 80 p or ciento
de las ventas de una empresa.
Los clientes oro, en cambio, son ms sensibles al
precio. A unque com pran una cantidad significativa
de mercanca, no son tan fieles com o los clientes pla
tino y probablem ente tam bin com pran en algunas
de las empresas de la competencia.
En cuanto a los clientes plomo, son los que le cues
tan dinero a la empresa. Casi siempre exigen mucha
atencin, pero com pran poco. Por ejemplo, los agen
tes inm obiliarios a m enudo se encuentran con perso
nas que slo buscan pasar el fin de semana m irando
casas aunque realmente no estn interesadas en com
prar una. Los comerciantes que venden por catlogo
tam bin tienen clientes que repetidam ente com pran
tres o cuatro artculos y los devuelven todos menos
uno. El costo de procesar las devoluciones es m ucho
mayor que el beneficio del artculo que el com prador
se queda.

V entas

en

l a p ir m id e d e

c l ie n t e s

El proceso de no vender a los clientes no rentables de


la pirmide se puede llamar deshacerse del plomo.
Esto se puede lograr de dos maneras: (1) ofreciendo
formas menos costosas de satisfacer las necesidades de

86

Posicionamiento de marca

los clientes plomo o (2) cobrndoles los servicios de


los que abusan.
Veamos el caso de Fidelity Investments. R ecibe un
prom edio de 550.000 visitas diarias a su pgina web
y ms de 700.000 llamadas telefnicas diarias, de las
que alrededor de tres cuartas partes van a sistemas
automatizados que a la empresa le cuestan m enos de
1 dlar cada una. El resto de llamadas lo atiende un
centro de atencin telefnica, cuyos integrantes le
cuestan a la empresa 13 dlares por llamada.
Para deshacerse del plomo, Fidelity se puso en con
tacto con 25.000 clientes curiosos que llamaban a los
centros de atencin telefnica y les com unic que
deban usar la pgina web o las llamadas autom atiza
das para pedir sim plem ente precios o inform acin
contable. Cada nom bre fue asignado a un represen
tante especial con la funcin de dirigir a los que lla
maban al servicio autom atizado y ensearles a usarlo.
Si todos nuestros clientes quisieran hablar con nues
tros representantes, el costo sera prohibitivo, co
m enta una portavoz de Fidelity.
En el otro extrem o de la pirmide, claro est, hay
muchas tcnicas diferentes de m arketing que las em
presas emplean para retener a sus mejores clientes
platino. U na es ofrecer programas de compradores
frecuentes, com o hacen las compaas areas con los
pasajeros que vuelan frecuentem ente. Dichos progra
mas implican un nivel superior de servicio, descuen
tos en las compras o puntos que se acum ulan y pueden
usarse para adquirir recompensas especiales.

Lo que ensean los mejores MBA.

87

Al mismo tiempo, el operador astuto tratar de


convertir a los clientes hierro y oro en clientes plati
no, cosa que puede lograr usando tcnicas com o la
venta cruzada o la venta aadida.

C om o ejemplo de venta cruzada veamos el sofisti


cado enfoque de Fresh Farm, una cadena de super
mercados con base en N orfolk, Virginia. T iene un
program a Tarjeta oro para sus mejores clientes. D ebra O nsager tiene la tarjeta oro y cuando entra en la
tienda, la pasa por un quiosco y una impresora de alta
velocidad le proporciona una lista de la com pra per
sonalizada donde aparecen hasta 25 ofertas. Dichas
ofertas se basan en el historial de compras de Debra.
Si su historial dice que frecuentem ente compra ape
ritivos de maz pero no compra salsa para acom pa

88

Posicionamiento de marca

arlos, en su lista aparecer impresa una oferta de una


salsa determ inada para alentarla a que pruebe otro
producto. Si no hace caso de la oferta, la prxim a vez
el valor del cupn para esa salsa se ver aum entado
autom ticam ente.
En cuando a la venta extra, im plica vender p ro
ductos y servicios adicionales a clientes ya existen
tes, com o puede ser el caso de un banco que incita
a un cliente que tiene una cuenta co rrien te a solici
tar un prstam o para hacer mejoras en el hogar.
O prah W infrey es una maestra en eso de la venta
aadida. H a capitalizado la popularidad obtenida
con su program a diu rn o de televisin para vender y
prom ocionar una amplia variedad de productos a su
pblico objetivo, mujeres interesadas en autom ejorarse. Estos productos van desde libros, pelculas y
especiales de televisin de su productora H arpo
Productions y un canal televisivo p o r cable hasta su
revista O, de amplsima circulacin.

C O M E N T A R IO S FINALES

Al term inar este libro deseamos expresar nuestra es


peranza de haber conseguido, al menos, dos objetivos.
En prim er lugar, aunque obviam ente slo hem os ara
ado la superficie del terreno, esperamos que el lec
tor tenga ahora una buena visin general de los cuatro
pasos de la gestin de marketing. En segundo lugar,
tam bin esperamos que con los conceptos clave y
numerosos ejemplos ofrecidos, se sienta suficiente
m ente motivado para estudiar con entusiasmo una
cuestin que es absolutamente crucial para el xito
de cualquier empresa m oderna.

Conceptos tiles de marketing estratgico

Si usted es muy bueno en su trabajo pero nadie lo sabe,


cmo podrn valorarlo? A travs del marketing estrat
gico, unos directivos de una empresa dan a conocer al
mercado, los productos o servicios diseados para satis
facer las necesidades de los clientes actuales y futuros.
Entendem os por m arketing el conjunto de activi
dades pensadas para planificar productos, establecer
su precio, prom ocionarlos y distribuirlos a los m erca
dos objetivos.
En este libro el lector encuentra los pasos a seguir
para la im plem entacin del m arketing estratgico, a
fin de que los clientes a los que se dirija aprecien el
valor del producto o servicio ofrecido.
El autor nos propone cuatro pasos a seguir para
lograr dicho objetivo:

1. Identificacin de las necesidades del mercado,


m ediante estudios y deteccin de quin es la
Unidad de tom a de decisiones del cliente.
2. Im plem entacin de la estrategia de marketing, es
decir, determ inando el pblico objetivo una vez
segmentado el mercado, la form a de crear valor
para el cliente, posicionando la marca, etc.
3. Desarrollo de un program a de marketing. Lo que
implica definir el producto a ofrecer, la form a de
prom ocionarlo, el m odo de distribuirlo y la fija
cin de un precio, acorde con la percepcin del
valor del cliente.
4. C onstruccin y gestin de las relaciones con los
clientes, de m odo que se repita la opcin de
compra, se ample la cuota de m ercado y el p ro
ducto sea reconocido por el valor aportado.
E n definitiva, la presentacin de los conceptos cla
ve del m arketing estratgico, que el lector apreciar a
travs de los ejemplos prcticos expuestos.

EPLOG O

Nuevas tendencias en M arketing

Las tendencias y conceptos asociados al M arketing y


la Publicidad evolucionan continuam ente y com o es
lgico, en un sector que se caracteriza p o r su perfil
innovador y donde las inversiones son cada da ms
im portantes, surgen y nacen nuevas tendencias y con
ceptos com o propuesta alternativa a las ya existentes
con el objetivo de aportar nuevas frmulas para ope
rar y actuar en un sector altamente competitivo.

96

Posicionamiento de marca

D e form a general, las nuevas tendencias del M ar


keting que dem uestran efectividad y resultados posi
tivos term inan p o r im ponerse y convertirse en
autnticos modelos estratgicos que pueden incluso
generar la aparicin de nuevas empresas y profesiona
les especializados.
La revolucin tecnolgica ha consolidado a inter
n et com o un m edio ideal y un soporte para com uni
car, transm itir valores y adquirir notoriedad. Sumado
a ello, el m undo digital y la creatividad han hecho
posible que la publicidad de hoy da sea ms dinm i
ca y atractiva para los consumidores y usuarios que
ahora invierten m ucho ms tiem po conectados a in
ternet.
Veamos a continuacin dos nuevas estrategias de
m arketing que en los ltimos aos han tenido un
' gran im pacto en el sector; son el m arketing viral y el
lovemark.

a r k e t in g v ir a l

El m arketing viral puede ser definido com o una es


trategia que incentiva que los individuos transmitan
rpidam ente u n mensaje comercial a otros de m anera
tal de crear un crecim iento exponencial en la exposi
cin de dicho mensaje. Es publicidad que se propaga
a s misma. As pues, el m arketing viral se basa en el
de boca en boca m ediante medios electrnicos; usa el
efecto de red social creado p o r internet y los m o

97

Lo que ensean los mejores MBA

dernos servicios de telefona mvil para llegar a una


gran cantidad de personas rpidamente.

ip

Esta estrategia se ha propagado m uy rpidam ente


en los ltimos aos gracias a su relativo bajo costo, en
com paracin con los grandes resultados que produce,
ya que llega a gran cantidad de usuarios y consum i
dores interesados en el producto.
A diferencia del spam, el m arketing viral llega a los
consumidores de un determ inado perfil, y po r lo tan
to lo hace ms efectivo, ya que los usuarios ponen
ms inters en la publicidad que reciben procedente
de otro usuario, y no directam ente de la empresa.
U na form a de expresin del m arketing viral es el
video online como soporte para una rpida difusin
y propagacin, ayudado del boca a boca. El desao es

Posicionamiento de marca

98

que los consum idores hablen sobre u n determ inado


producto y que tam bin recom ienden sus beneficios
y ventajas a sus ms cercanos.

ovem arks

El concepto de Lovemark trata de una marca que


crea lealtad ms all de la razn, es la evolucin mxi
ma de una marca, que pasa de ser irremplazable a
convertirse en irresistible. El trm ino, que refleja lo
m ismo que I love brand, se refiere no solamente a un
artculo de buena calidad, sino a una atmsfera en la
que el com prador se ve inmerso al hacer uso de l y
que le despierta el sentido de pertenencia e identi
dad.
El respeto y el am or son el corazn del ju icio h u
mano. A partir de esta postura, la agencia de publici
dad Saatchi & Saatchi dise un cruce de variables
que puede resumir en lo siguiente:
Si el am or es bajo y el respeto es bajo, es un pro
ducto
Si el am or es bajo pero el respeto es alto, es una
m oda
Si el amor es alto y el respeto es alto, es una marca
Si el am or es alto y el respeto es alto, es una love
mark

Lo que ensean los mejores MBA

BRANDS
LOW 1,0VC:
High Respeci

99

LO VEM ARKS
High love
High Res peer

PR O D U C T S
Low Love
lo w Res pee c

High Love
Low Respect

Es necesario subrayar que un lovemark debe cum


plir con cinco caractersticas elementales:
Ser una oportunidad de reinventar el fortaleci
m iento de marca
C onectar a la compaa, la gente y la marca
Inspirar lealtad sin enjuiciarla racionalm ente
Pertenecer a los consumidores siempre y desde
su origen

100

Posicionamiento de marca

Convertirse en el generador de ganancias ms


im portantes para la empresa
Asimismo, los conceptos que hay que contem plar
en lo que se refiere a construccin, m antenim iento y
cuidado de una marca (aun antes de saber si puede
volverse lovemark) son el misterio, la sensualidad y la
intimidad.
U na marca debe siempre conservar algo oculto
para que el consum idor se sienta atrado al pregun
tarse: Qu hay detrs de ella? Q u vendr despus?
Q u me guarda para dentro de algunos meses o
aos?.
Ejemplos de Lovemarks seran, C oca Cola, iPod,
M cDonald's, etctera, que crean adiccin a los consu
midores y hacen que no cambien el producto por
uno de la com petencia.

Proliferacin de las marcas blancas

Utilizamos el trm ino marca blanca para denom inar


la marca del establecimiento de venta de aquellos
productos, generalm ente de alim entacin y drogue
ra, que el fabricante produce por encargo del distri
buidor.
En los ltimos aos hemos visto cm o en las gran
des superficies comerciales (especialmente superm er
cados o hipermercados) han aum entado de manera
m uy notable las ventas de productos bajo marcas

Lo que ensean los mejores MHA

101

blancas (en ingls, store bmnd, oiiii bniiul o gcneric brand).


As, la confianza de los consumidores, norm alm ente
depositada en los fabricantes, se traslada en este caso
a la empresa de distribucin.
La principal ventaja y al mismo tiem po m otivo p or
el cual estos productos han tenido tanto xito es la
relacin calidad precio. Este precio es ms bajo que el
de las marcas de los fabricantes (norm alm ente entre
un 10% y un 20%), ya que no repercuten en l los
costos de publicidad y prom ocin. Asimismo, la cali
dad de los productos no tiene por qu ser mala, ya
que muchas veces los mismos fabricantes de las p rin
cipales marcas venden los productos a las cadenas de
distribucin a un precio m enor, increm entando as
sus ventas.
Sin embargo, es m uy difcil rom per la confianza
que los consumidores han depositado durante aos
en un fabricante en concreto. Adems, las marcas
blancas son vistas com o productos de segundo nivel y
muchas veces existen suposiciones o prejuicios hacia
ellas (inexistencia de controles de calidad, marca de
pobres, etctera) que lastran su potencial de creci
m iento.
U n estudio de H artm an Group, Inc. en 2006 indi
ca que un 33% de los consumidores ve a los produc
tos de marca blanca idnticos a los de la marca del
fabricante, mientras que un 49% de los consumidores
los ve similares, pero de calidad un poco inferior. Vea
el grfico en la siguiente pgina.

Posicionamiento de marca

102

Figure 1. How Similar Store Brands Are to National ame Brands


(Alt Respondents)

Inferior to

rabona! brjsnds

Superior ts
nato nal brande
2%

C o n todo, la proliferacin de marcas blancas ha


provocado incluso que sus ventas superaran a las
marcas de los fabricantes en algunos pases, co n v ir
tindose p o r tanto en una de las principales am e
nazas para los departam entos com erciales y de
m arketing de las empresas que com ercializan p ro
ductos finales.

Anlisis D A F O y la matriz Boston Consulting Group

A continuacin se describen dos herram ientas co


m nm ente utilizadas para evaluar la salud de una
marca en concreto, y al mismo tiem po poder desa
rrollar recom endaciones futuras para m ejorar o m an
tener la posicin de la marca en el mercado.

Lo que ensean los mejores MBA


A

n l is is

103

DAFO

Esta herram ienta estratgica se puede utilizar para


conocer la situacin global de la empresa en el m er
cado, pero tam bin para determ inar el estado de una
determ inada marca y plantear acciones futuras sobre
sta.
Positivo

Anlisis Interno

Negativo

P u n to s
D b iles

Anlisis E xterno

El anlisis DAFO consiste en determ inar las D ebi


lidades, Amenazas, Fortalezas y O portunidades a las
que una marca se puede enfrentar. C on base en estos
cuatro parmetros, podem os decir entonces que exis
te un Anlisis Interno (Debilidades y Fortalezas),
donde se analizan los puntos dbiles y fuertes de la
propia marca en funcin de su evolucin en el m er
cado, y un Anlisis E xterno (Amenazas y O p o rtu n i
dades), donde se determ inan los factores ajenos a la
empresa que en un futuro pueden daar o fortalecer
la marca dentro el mercado.

Posicionamiento de marca

104
M

a t r iz

o sto n

o n s u l t in g

roup

La herram ienta estratgica de la m atriz Boston


C onsulting G roup (BCG), tam bin conocida com o
la m atriz de crecim iento participacin, est basada
en la teora del ciclo de vida del producto, que se
puede utilizar para determ inar qu prioridades y ac
ciones deben tomarse con respecto a una unidad de
negocio (empresa).
Para asegurar la creacin de valor a largo plazo, la
empresa debe ten er una cartera de productos, que
contiene productos unos con una gran capacidad de
crecim iento y otros que han llegado al p u n to m xi
m o de m adurez, determ inando as el grado de par
ticipacin de la empresa en un determ inado
mercado. Adems pueden comercializarse en m er
cados en expansin o mercados estancados.
Tenemos as una m atriz 2 x 2 , con la variable tasa
de crecim iento del m ercado/industria p o r un lado,
y el grado de participacin de la empresa en el
mercado p o r otro. D e esta m anera, la empresa to
mar decisiones de invertir, desinvertir o incluso
abandonar la com ercializacin de uno o varios p ro
ductos, en funcin de cm o se com p o rte el m erca
do y cm o se encuentre situada la empresa en este
mercado.

Lo que ensean los mejores MBA


ESTRELLA

* O
r*
K *- 15%
iz <
<
-i oO
ua <
gg

10%.

A lta in vertlR y A lta

participacin

irtntablfltal)

IN T E R R O G A C IO N

?
Requieren mucha Inversin y

participacin m

mlmhwsativa
P ER R O S

VACA

8
>

105

5%

<
a

mmm fon tias y

utilidades

8a)a participacin* V

.genert pacos fondos

0%
0.5
F U ER TE

D E B IL

P AR TIC IPA CIO N R E L A T IV A DE L A U EN (O E M P R E S A ) EN


EL M ERCADO

C om o vemos en el grfico, la empresa invertir re


cursos en los productos que estn en mercados con
una alta tasa de crecim iento y en los que tenga una
alta cuota de participacin, ya que darn un alto ren
dim iento a la empresa. Son los productos estrella.
Estos productos estrella, en un m om ento dado,
cuando el mercado se sature se convertirn en pro
ductos vaca, y por tanto la inversin deber ser ms
baja, ya que el potencial es m enor, pero se debern
seguir destinando recursos para m antener el rendi
miento.
En cuanto a los productos perro, hay que evitar
los al mximo, ya que generan pocos fondos, as pues,

106

Posicionamiento de marca

la decisin respecto a este tipo de productos es aban


donarlos o liquidarlos.
Los productos interrogante son los que estn en
mercados con alto crecim iento, pero con una baja
cuota de mercado por parte de la empresa. As, si no
se hace nada para increm entar la cuota de mercado,
estos productos se volvern perro y habr que aban
donarlos. As pues, las acciones a seguir son invertir
fuertem ente para ganar cuota de m ercado y conver
tirlos en productos estrella, o abandonarlos y generar
liquidez con la venta de los activos.

Ventajas de los programas C R M

C om o se ha m encionado anteriorm ente, todas las


grandes empresas disponen de algn program a infor
m tico (Siebel Systems, PeopleSoft, SAP, etctera)
que les perm ite gestionar m ejor a los clientes as
com o sus recursos, ms conocidos com o programas
C R M (C ustom er R esource M anagem ent).
La adm inistracin de la relacin con los clientes,
C R M , es parte de una estrategia de negocio centra
da en el cliente. U n a parte fundam ental de su idea
es, precisam ente, la de recopilar la mayor cantidad
de inform acin posible sobre los clientes, para p o
der dar valor a la oferta. La em presa debe trabajar
para conocer las necesidades de los clientes y as p o
der adelantar una oferta y m ejorar la calidad en la
atencin.

Lo que ensean los mejores MBA

107

C uando hablamos de m ejorar la olera nos relea


mos a poder brindar soluciones a los clientes que se
adecen perfectam ente a sus necesidades, y no com o
rezan m uchos opositores a estas disciplinas, peerar
les nuevas necesidades.Por lo tanto,el nom bre C1LM
hace referencia a una estrategia de negocio basada
principalm ente en la satisfaccin de los clientes,
pero tam bin a los sistemas inform ticos que le dan
soporte.
En la actualidad existen muchos sistemas que auto
matizan el control de la relacin con el cliente y per
m iten m antener todas las herram ientas comerciales a
disposicin de los vendedores, que son los que ms
contacto con el cliente tienen.
Veamos entonces un ejem plo del uso de un pro
grama C R M en el proceso de venta de una m ultina
cional farmacutica, destacando la influencia positiva
en los beneficios de la empresa del uso de este tipo de
programa.

108

Posicionamiento de marca

Antes de que los representantes vayan a visitar al


cliente, en este caso los mdicos, entran en el progra
ma de C R M para analizar los datos de los mdicos
que van a visitar, los das disponibles, sus preferencias,
el resum en de las anteriores visitas a este m dico por
parte de otros representantes, la influencia del m dico
entre sus colegas, etctera.
Todas estas caractersticas del cliente hacen que el
programa clasifique al m dico en segmentos, en fun
cin de si es un buen cliente o no. As, los mdicos
del segm ento A sern los que se tenga que visitar ms
frecuentem ente, siendo los del segm ento C a los que
se tiene que dedicar menos tiempo.
C on todos los datos y la segm entacin de los clien
tes se fijan los objetivos, ya sea con parmetros de
nm eros de visitas o nivel de ventas, y a partir de los
objetivos los representantes desarrollan las tcnicas
comerciales adecuadas para optim izar los beneficios
de la empresa.
As pues, a partir del program a C R M el represen
tante obtiene la inform acin necesaria y prepara la
entrevista con el m dico para o b ten er mejores re
sultados de la visita comercial. U n a vez concluida la
entrevista, el representante introduce u n inform e en
el program a con los resultados y conclusiones de la
entrevista, para as tener un perfil ms detallado del
mdico.

Lo que ensean los mejores MBA

109

D e esta manera, cuanto ms se conoce al cliente, se


tienen ms recursos para hacer que compre nuestros
productos, y ms probabilidades hay de delizarlo, dn
dole ms valor que la competencia. Dependiendo, pues,
del perfil del cliente, se le hacen unas ofertas u otras.
Igualmente, los representantes saben en todo m o
m ento los productos de que dispone la empresa, as
como las novedades y muestras que pueden utilizar para
persuadir al cliente. U na vez se ha realizado una venta,
gracias al programa CRJV1 se agiliza la solicitud de exis
tencias, dando, pues, un mejor servicio al cliente.
R esum iendo entonces, los beneficios que u n soft
ware C R M puede aportar a la empresa se pueden
dividir en cuatro reas:
Ventas
Visualizacin de las interacciones de todos los
departam entos con el cliente
M ejorar la distribucin / seguimiento de presu
puestos

110

Posicionamiento de marca

R egistro de muestras y m aterial prom ocional


R ealizar la segm entacin y targeting de forma
ms eficaz
M arketing
M ejorar la gestin de campaas y presupuestos
D efinicin consistente y uniform e de agentes
clave, com o polticos, jefes de departam ento del
cliente, etctera
Visibilidad de todas las interacciones funcionales
con el cliente
D e p a r ta m e n to C ln ico
Perm ite disponer de todas las interacciones de la
empresa en el mismo lugar
Proporciona a la empresa una opinin clara sobre
los ensayos clnicos que tienen mayor impacto
D e p a r ta m e n to M d ico
M ejorar la gestin de la inform acin mdica
Agilizar la resolucin de peticiones m ediante
plantillas predefinidas
Facilitar la generacin de informes

A travs del marketing estratgico, los directivos de una empresa dan


a conocer al mercado los productos o servicios diseados para
satisfacer las necesidades de los clientes actuales y futuros. Con esta
disciplina planifican productos, estipulan su precio, los promocionan
y los distribuyen en mercados que establecen como objetivos. En este
tomo, el lector podr conocer los conceptos clave del marketing
estratgico mediante ejemplos prcticos expuestos muy claramente.