Justo a tiempo.
3.1 Conceptos fundamentales.
La corriente administrativa conocida como
Justo a Tiempo
(JIT) comenz a utilizarse en Japn (en la
empresa automotriz Toyota Motor Company) a
mediados de los aos setenta, en respuesta a la
crisis mundial del petrleo que se vivi en
aquella dcada, por lo cual la nacin nipona tuvo
que volverse muy ahorrativa para seguir siendo
competitiva
Taiichi Ohno, antiguo presidente de Toyota, cre
la estructura bsica necesaria para implementar
los sistemas de mejora a la productividad: JIT y
TPS.
Justo a tiempo (JIT)
Resolucin continua y forzada de problemas
mediante un enfoque en la reduccin del tiempo
de produccin y del inventario.
En la prctica, JIT significa hacer slo aquello que
se necesita, cuando se necesita.
Operaciones esbeltas
Eliminan el desperdicio a travs de un enfoque
exacto en los deseos del cliente.
Las operaciones esbeltas proporcionan al cliente
justo lo que quiere cuando lo quiere, sin
desperdicio, mediante la mejora continua. Las
operaciones esbeltas son guiadas por el flujo de
trabajo iniciado por la orden del cliente, la cual
jala todo el proceso.
Sistema de produccin Toyota (TPS)
Enfoque en la mejora continua, el respeto por las
personas, y las prcticas de trabajo estndar.
La primera operacin (o compuerta).Es muy importante liberar al sistema el material apropiado en el tiempo
propicio, de manera que llegue a la restriccin. Esta es, en efecto la
cuerda
del sistema tambor
-amortiguador-cuerda.
GESTIN DE LA PRODUCCIN II 12
Puntos divergentes.
- Estos puntos se ubican donde una parte comn puede procesarse en
diversas opciones diferentes. Deben ser mejoraos para garantizar que le
material, especialmente el material restrictivo, se utilice de manera
apropiada para la manufactura del ensamblaje correcto.
Puntos convergentes.
- En realidad se trata de operaciones de ensamblaje en las que el material
proveniente de operacin no restrictiva se combina con el material
restrictivo para producir un ensamblaje o subensamblaje. Es importante
administrar estos puntos para garantizar que no impida el procesamiento
del material restrictivo.
Los amortiguadores.
- Incluyen amortiguadores de restriccin, amortiguadores de ensamblaje y
amortiguadores de envo. La TOC tambin reconoce que pueden existir
diferencias fundamentales entre los
lotes de procesos
(la cantidad de material producido por una operacin con base en una
configuracin determinada)
y lo
lotes de transferencia
(la cantidad de material desplazado de una operacin a la siguiente). En
general, los lotes de proceso deben ser muy grandes en el caso de las
operaciones de restriccin, con el propsito de minimizar el tiempo perdido
en las configuraciones. Los lotes de procesos para operaciones no
restrictivas son, en gran medida, irrelevantes dado que estas ltimas
tendrn un exceso de capacidad. Por otro lado, los lotes de transferencia
deben ser muy pequeos para minimizar los niveles de inventario del
trabajo en proceso.
4.8.- Principales pasos en el uso del mtodo tambor-amortiguador-cuerda.
Los siguientes pasos generalmente se presentan como un resumen de la
utilizacin del mtodo tambor-amortiguados-cuerda para planificar y
GESTIN DE LA PRODUCCIN II 13
6. Determinar la fecha de envi de producto. En el caso de los productos
que no utilizan la restriccin, las fechas de envi suelen basarse nicamente
en la solicitud del cliente. El principal problema en este sentido es no cargar
las reas no restrictivas hasta el punto en que puedan convertirse en
restricciones temporales. 7. En cuanto a los centros de trabajo que no han
sido identificados como punto de control, el trabajo se puede volver a
realizar tan pronto como haya disponibilidad.
Conclusin
Las restricciones pueden presentarse en cualquier punto de la empresa, con
los proveedores, los clientes o en los departamentos de la empresa. La
teora de restricciones es un mtodo ideal para controlar los impedimentos
a los que estn sometidos los procesos de la compaa, proceso como la
logstica, la programacin o el control de la cadena de suministros. Para
garantizar el xito de la aplicacin de este mtodo debe centrarse en los
siete principios bsicos que enuncia, adems, deben tenerse en mente los
siguientes factores: las restricciones, las operaciones y los amortiguadores
de tiempo. Entenderemos por restriccin como todo aquello que limite a las
compaas a cumplir con su principal propsito, el cual es maximizar sus
utilidades. Por amortiguadores de tiempo, se entender, como aquel
colchn que permite tener un respaldo en unidades de tiempo en los
procesos de la organizacin en los que intervengan ciertos tipos de
restricciones. Para terminar, debe tenerse en cuenta que esta teora ve los
procesos de cualquier organizacin como vnculos entre las diferentes
tareas o deberes que desempean y que estos pueden estar o estn
sometidos a ciertos impedimentos, por lo tanto es de vital importancia
analizar y estudiar dichos impedimento ya que estos pueden ocasionar
problemas secuencias en los procesos de la compaa
Condiciones econmicas.
Precio por unidad y por lote.
Descuento comercial.
Gastos de envases y embalajes.
Gastos de transporte y seguro.
Forma de pago.
Recargo por aplazamiento del pago.
Condiciones tcnicas.
Calidad.
Embalajes especiales.
Instalacin y montaje.
Tiempo de garanta.
Formacin de los usuarios.
Repuestos y mantenimiento postventa.
Servicios
postventa.
Plazo de entrega.
Devolucin de excedentes.
Revisin de precios.
Otros servicios.