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UNIDAD 3 Sistemas de produccin esbelta y

Justo a tiempo.
3.1 Conceptos fundamentales.
La corriente administrativa conocida como
Justo a Tiempo
(JIT) comenz a utilizarse en Japn (en la
empresa automotriz Toyota Motor Company) a
mediados de los aos setenta, en respuesta a la
crisis mundial del petrleo que se vivi en
aquella dcada, por lo cual la nacin nipona tuvo
que volverse muy ahorrativa para seguir siendo
competitiva
Taiichi Ohno, antiguo presidente de Toyota, cre
la estructura bsica necesaria para implementar
los sistemas de mejora a la productividad: JIT y
TPS.
Justo a tiempo (JIT)
Resolucin continua y forzada de problemas
mediante un enfoque en la reduccin del tiempo
de produccin y del inventario.
En la prctica, JIT significa hacer slo aquello que
se necesita, cuando se necesita.
Operaciones esbeltas
Eliminan el desperdicio a travs de un enfoque
exacto en los deseos del cliente.
Las operaciones esbeltas proporcionan al cliente
justo lo que quiere cuando lo quiere, sin
desperdicio, mediante la mejora continua. Las
operaciones esbeltas son guiadas por el flujo de
trabajo iniciado por la orden del cliente, la cual
jala todo el proceso.
Sistema de produccin Toyota (TPS)
Enfoque en la mejora continua, el respeto por las
personas, y las prcticas de trabajo estndar.

TPS enfatiza el aprendizaje y la delegacin de


autoridad en el empleado en un ambiente de
lnea de ensamble
Palabra japonesa que significa tarjeta y que
ahora se entiende como seal; un sistema
kanban moviliza partes a travs de la lnea de
produccin mediante una seal que indica
cundo jalar.
Kanban
3.2 IMPACTOS EN
LA CAPACIDAD.
La planeacion de los requerimientos de
capacidad es el proceso mediante el cual los
requerimientos de capacidad establecidos en un
centro de trabajo, o grupos de centros de
trabajos, se calculan con el resultado de las
requisiciones planeadas con el MRP.
Si las requisiones planeadas dan como resultado
un programa no factible de requerimientos,
existen varias acciones correctivas posibles:
1 Programar tiempo extra en donde hay cuellos
de botella
2Revisar el plan maestro de produccin para
que las requisiciones planeadas, alcancen a
sustituirse a niveles inferiores con la capacidad
actual del sistema
3.3 El sistema
jalar-jalar(pull).
Los sistemas de Jalar o Pull, son requisito al no
poderse dar un flujo continuo.
Un sistema de jalar consiste en desarrollar
seales para que a travs del proceso productivo
solo se produzca o se entregue (de no ser una

empresa manufacturera) la cantidad necesaria


que nuestro cliente requiera, o la mnima factible
en caso de no ser posible lo primero.
Esto se hace desde el bien final que se produzca
o entregue, y de ah a travs de todo el proceso,
de tal manera que se pueda lograr la eliminacin
de dos desperdicios principales que las
operaciones tienen, como son la
sobreproduccin, y el exceso en inventarios.
3.4 El sistema kanban
Si el inventario se moviliza slo cuando es
necesario, hablamos de un sistema de jalar
tambien llamado sistema Kanban
Kanban
Una forma de lograr lotes de tamao pequeo es
movilizando el inventario a travs de la planta
slo cuando se necesita, en lugar de empujarlo a
la siguiente estacin de trabajo
independientemente de que el personal que se
encuentre en ella, est listo o no para recibirlo.
3.5 Uso del sistema kanban
para la mejora de procesos.
la mecnica del kanban
Existe gran variedad en las tarjetas del sistema
kanban, pero son dos las ms importantes:
*TARJETAS DE RETIRO
: Solicitud de partes para un centro de trabajo
por parte del nivel anterior del sistema.
* ORDEN DE PRODUCCN
: Seal a un centro de trabajo para que produzca
ms lotes.
1 Cuando la cantidad de tarjetas en el kanban
de retiro llega a un nivel predeterminado, un

trabajador las lleva al lugar del almacn.


2Si hay suficientes recipientes disponibles en el
almacn, el trabajador compara el nmero de
parte de los kanban de orden de produccin en el
almacn con el nmero de parte de los kanban
de retiro.
3Si coinciden los nmeros de parte, el
trabajador quita los kanban de orden de
produccin y fija los kanban de retiro en los
recipientes.
4Cuando se ha acumulado una cantidad
especificada de kanban de orden de produccin,
el centro de produccin 1 procede a ala
manufactura.
5El trabajador transporta las partes recogidasen
el almacn hasta el centro de trabajo 2 y las
coloca en un rea de espera hasta que se toman
para la produccin.
6Cuando las partes entran a la produccin en el
centro dajo 2, el trabajador quita los kanban de
retiro y los coloca en un puesto de kanban de
retiro.
3.6 produccin esbelta y
programacin maestra
3.7 Sistema kanban
versus MRP
Los sistemas de produccin, con frecuencia se les
llaman sistemas de control de empuje y de
traccin respectivamente, un sistema de

traccin inicia la produccin como una reaccin


de la demanda actual, mientras que uno de
empuje la comienza anticipndose a la demanda
en el futuro. Por ello, el MRP incorpora
pronsticos de la demanda futura y el Kanban no.

GESTIN DE LA PRODUCCIN UNIDAD 4


De acuerdo con lo anterior, en general estos amortiguadores tienen como
propsito fundamental proteger al sistema; ayudan a garantizar el buen
rendimiento y a mantener un buen desempeo en cuanto a la fechas de
vencimiento. Sin embargo, tambin pueden ser fuente de informacin para
cualesquiera mtodos de mejora continua que lleva a cabo la operacin.
Esta informacin puede contribuir a establecer prioridades para procesos
seleccionados como blanco de los procesos de administracin total de la
calidad, y para los mtodos de produccin esbelta. En general, uno siempre
tiene que formular la pregunta
A dnde debo dirigir los esfuerzos de la tcnica de produccin seleccionada
para maximizar la utilidad de la compaa?

4.7.- Puntos de control y lotes.


Todo el anlisis concerniente a los amortiguadores y la programacin
pueden hacer que uno piense que la programacin con base en mtodos de
TOC es ms fcil y compleja que con los mtodos estndar. Esto no es
necesariamente cierto. Segn el flujo de material y el tipo de operacin,
existen tipos de puntos de control definidos especficamente que pueden ser
importantes para la programacin, la medicin y el control de TOC. Un
punto de control
es el momento del proceso en que se hacen mediciones y se toman
decisiones con base en ellas. Los puntos tpicos de control para la TOC
incluyen:

La restriccin.Evidentemente este el punto de control ms importante, y necesita ser


programado cuidadosamente con base en las ventas.

La primera operacin (o compuerta).Es muy importante liberar al sistema el material apropiado en el tiempo
propicio, de manera que llegue a la restriccin. Esta es, en efecto la

cuerda
del sistema tambor
-amortiguador-cuerda.

GESTIN DE LA PRODUCCIN II 12

Puntos divergentes.
- Estos puntos se ubican donde una parte comn puede procesarse en
diversas opciones diferentes. Deben ser mejoraos para garantizar que le
material, especialmente el material restrictivo, se utilice de manera
apropiada para la manufactura del ensamblaje correcto.

Puntos convergentes.
- En realidad se trata de operaciones de ensamblaje en las que el material
proveniente de operacin no restrictiva se combina con el material
restrictivo para producir un ensamblaje o subensamblaje. Es importante
administrar estos puntos para garantizar que no impida el procesamiento
del material restrictivo.

Los amortiguadores.
- Incluyen amortiguadores de restriccin, amortiguadores de ensamblaje y
amortiguadores de envo. La TOC tambin reconoce que pueden existir
diferencias fundamentales entre los
lotes de procesos
(la cantidad de material producido por una operacin con base en una
configuracin determinada)

y lo
lotes de transferencia
(la cantidad de material desplazado de una operacin a la siguiente). En
general, los lotes de proceso deben ser muy grandes en el caso de las
operaciones de restriccin, con el propsito de minimizar el tiempo perdido
en las configuraciones. Los lotes de procesos para operaciones no
restrictivas son, en gran medida, irrelevantes dado que estas ltimas
tendrn un exceso de capacidad. Por otro lado, los lotes de transferencia
deben ser muy pequeos para minimizar los niveles de inventario del
trabajo en proceso.
4.8.- Principales pasos en el uso del mtodo tambor-amortiguador-cuerda.
Los siguientes pasos generalmente se presentan como un resumen de la
utilizacin del mtodo tambor-amortiguados-cuerda para planificar y

controlar una operacin bajo los principios TOC: 1. Identificar la restriccin


en la operacin. 2. Analizar las operaciones y seleccionar el mtodo
preferible para explotar la restriccin. 3. Desarrollar un diagrama de Gantt
para la operacin de restriccin. 4. Calcular el tamao apropiado de los
amortiguadores (de envidos, de ensamblaje y de restriccin) con base en el
tiempo necesario para trasladar el material de la operacin a esas reas de
respaldo. 5. Desarrollar un programa de liberacin de materia prima para
apoyar el plan de restricciones, y tambin la liberacin de ensamblaje de
otras partes no restrictivas, en especial para la manufactura de partes
restrictivas.

GESTIN DE LA PRODUCCIN II 13
6. Determinar la fecha de envi de producto. En el caso de los productos
que no utilizan la restriccin, las fechas de envi suelen basarse nicamente
en la solicitud del cliente. El principal problema en este sentido es no cargar
las reas no restrictivas hasta el punto en que puedan convertirse en
restricciones temporales. 7. En cuanto a los centros de trabajo que no han
sido identificados como punto de control, el trabajo se puede volver a
realizar tan pronto como haya disponibilidad.
Conclusin
Las restricciones pueden presentarse en cualquier punto de la empresa, con
los proveedores, los clientes o en los departamentos de la empresa. La
teora de restricciones es un mtodo ideal para controlar los impedimentos
a los que estn sometidos los procesos de la compaa, proceso como la
logstica, la programacin o el control de la cadena de suministros. Para
garantizar el xito de la aplicacin de este mtodo debe centrarse en los
siete principios bsicos que enuncia, adems, deben tenerse en mente los
siguientes factores: las restricciones, las operaciones y los amortiguadores
de tiempo. Entenderemos por restriccin como todo aquello que limite a las
compaas a cumplir con su principal propsito, el cual es maximizar sus
utilidades. Por amortiguadores de tiempo, se entender, como aquel
colchn que permite tener un respaldo en unidades de tiempo en los
procesos de la organizacin en los que intervengan ciertos tipos de
restricciones. Para terminar, debe tenerse en cuenta que esta teora ve los
procesos de cualquier organizacin como vnculos entre las diferentes
tareas o deberes que desempean y que estos pueden estar o estn
sometidos a ciertos impedimentos, por lo tanto es de vital importancia
analizar y estudiar dichos impedimento ya que estos pueden ocasionar
problemas secuencias en los procesos de la compaa

ngeniera en Gestin Empresarial


Gestin de la Produccin II
5.1 Aspectos de la informacin de compras.
La funcin de compras es comnmente conocida
como la funcin de adquirir, contemplando la
necesidad, localizacin y seleccin de uno o ms
proveedores, negociando el precio y otros
trminos inherentes al insumo a comprar,

asegurndose de su entrega a travs de un


adecuado seguimiento
5.2 Responsabilidades de la funcin de compras
6. Compra de los artculos y servicios requeridos
al precio final ms bajo posible
7. Mejorar la posicin competitiva de la
organizacin
8. Logar interrelaciones de trabajo armoniosas,
productivas con otros departamentos dentro de
la organizacin
9. Alcanzar los objetivos de compras al mejor
nivel posible de costos de administracin
10. Reduccin de costos y aumento de utilidades
5.3 Planificacin de los requerimientos de
distribucin.
El proceso de planificacin de requerimientos de
distribucin. DRP (DISTRIBUTION RESOURSE
PLANNING)
Primero, DRP recibe informacin
Segundo, una vez que se reciben todas las
entradas DRP genera modelos de las fases
temporales (en semanas o en da) de los
requisitos de los recursos necesarios para
desarrollar la estrategia logstica.
Tercero, DRP compara los recursos requeridos
con los que estn disponibles en las fuentes de
suministro, o que estarn disponibles en un

futuro. Entonces recomienda que acciones se


deban de tomar para expedir, retrasar, y
comprar y/o producir, en consecuencia
sincronizada la oferta y la demanda.
Unidad 5
Funciones de asociacin: compras y distribucin.
Objetivo de la funcin de compras.
El encargado de hacer las compras debe alcanzar
simultneamente diversas metas, adems de
intentar equilibrar los objetivos que con
frecuencia son contrapuestos y hacer las
negociaciones necesarias
Para obtener una mezcla optima entre conseguir
el insumo necesario al mejor costo posible,
considerando los diversos proveedores,
volmenes a comprar, etc
proceso de compras
Planificacin de las compras.
Anlisis de las necesidades.
Solicitud de ofertas y presupuesto.
Evaluacin de las ofertas recibidas.
Seleccin del proveedor.
Negociacin de las condiciones.
Solicitud del pedido.
Seguimiento del pedido y los acuerdos.
Aspectos:

Condiciones econmicas.
Precio por unidad y por lote.
Descuento comercial.
Gastos de envases y embalajes.
Gastos de transporte y seguro.
Forma de pago.
Recargo por aplazamiento del pago.
Condiciones tcnicas.

Calidad.
Embalajes especiales.
Instalacin y montaje.
Tiempo de garanta.
Formacin de los usuarios.
Repuestos y mantenimiento postventa.

Servicios
postventa.

Plazo de entrega.
Devolucin de excedentes.
Revisin de precios.
Otros servicios.

1. Proporcionar un flujo ininterrumpido de


materiales, abastecimientos y servicios
requeridos para la operacin de la organizacin

2. Conservar las inversiones y perdidas mnimas


en el inventario
3. Mantenimiento de estndares o controles de
calidad adecuados
4. Encontrar o desarrollar proveedores
competentes
5. Estandarizar, en lo posible, los artculos
comprados

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