ARTIGO

IMPLEMENTAO DE UM PROCESSO
DE QUALIDADE A PARTIR DA
METODOLOGIA DO PROGRAMA 5 S
Antnio Marcos Vivan(*)
Delsi Fries(**)
Cladir Teresinha Zanotelli(***)
RESUMO
Devido a busca constante de progresso e o aumento
da competitividade, testou-se na prtica, a implementao de um processo de qualidade a partir da
metodologia do programa 5 S, numa empresa do
ramo moveleiro na cidade de Concrdia-SC. O
programa 5 S foi criado no Japo e adequado a
lngua portuguesa na forma de 5 sensos: de seleo,
de ordenao, de limpeza, de sade e de autodisciplina. Este programa objetiva principalmente promover a alterao do comportamento das pessoas,
alm de proporcionar total reorganizao da empresa, atravs da eliminao de materiais obsoletos,
identificao de itens, execuo constante da limpeza nos setores de trabalho, construo de um
ambiente que proporcione sade fsica e mental e
manuteno da ordem ocasionada, preservando
constantemente a motivao para a realizao de
mudanas. As barreiras impostas, quando da implementao do programa, foram caracterizadas
principalmente por paradigmas a serem rompidos,
sendo que as melhorias ocasionadas nos diversos
setores da empresa, proporcionaram grandes modificaes em nvel comportamental e organizacional. Os fatores tempo e persistncia foram relevantes para o desenvolvimento do programa com sucesso, fazendo-nos repensar a amplitude da implementao de um processo de qualidade completo.
(*)

(**)

(***)

Administrador, Especialista em Administrao Produtividade e Qualidade Total e Mestrando em

Administrao Rural, Universidade de LavrasDAE, Av. Joo Aureliano, 1031, apto.02 - 37200000 - Lavras - MG. E-mail: vhtvivan@esal.ufla.br
Especialista em Administrao de Empresas e
Mestranda em Administrao: Polticas e Gesto
Institucional - UFSC - Professora da Universidade
do Contestado - UnC - Campus Concrdia-SC
Mestranda em Modelagem Matemtica e
Professora da Universidade do Contestado - UnC Campus Concrdia-SC

Sendo assim, conclui-se que necessrio o aumento de difusores de qualidade capacitados para o
desenvolvimento das pessoas, que so o pontochave para a implementao bem sucedida deste
programa.

INTRODUO
As conquistas do homem, com o passar dos anos,
caracterizam a grande capacidade criativa e motivadora, que abrem caminhos para novas tecnologias e proporcionam progresso. Porm, esse progresso fica limitado a alguns pases, ou algumas
pessoas, que preservam hbitos ou culturas baseadas na busca do conhecimento, na educao tradicional, e vrios outros fatores que no so considerados pela grande maioria, especialmente no Brasil.
A crescente ascenso de pases, como o Japo,
torna-se exemplo de progresso gradativa, at o
atingimento do ttulo de maior exportador de produtos do mundo e com apresentao de qualidade
inigualvel. Porm, tal intitulao no advm apenas de comparaes ou pesquisas realizadas, mas
sim atravs do estabelecimento de mudanas, desde
1950, quando propostas de implementao de qualidade foram adotadas pelos japoneses e aplicadas
com grande empenho, devido a formao cultural,
proporcionada pelos samurais, que preservavam o
respeito e a utilizao da mente como fator de
equilbrio fsico e espiritual.
A adoo da qualidade pelos pases ocidentais
considerada fator primordial para a sobrevivncia
das empresas e tornou-se obrigatria, devido a
competitividade imposta por pases orientais. No
Brasil, a coqueluche qualidade, h alguns anos
tornou-se assunto comentado em todas as pequenas,
mdias e grandes empresas, que esto desenvolvendo trabalhos constantes para a realizao de
mudanas, to necessrias a um melhor desempenho. A criao do certificado ISO 9000, foi outro
fator estimulador da qualidade, pois assim a oportunidade de exportao de produtos tornou-se prxima, alm de proporcionar maior confiabilidade e
segurana.
As diversas formas de implementao deste processo, so programas ou mtodos que tm o intuito
de reorganizar a empresa, alterar o comportamento
das pessoas, quebrar paradigmas e aumentar o
nvel de comprometimento organizacional,

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havendo assim, a possibilidade de mudana na

cultura da empresa. Neste quadro, inclui-se o
programa 5 S, que foi adotado em uma empresa
do ramo moveleiro da cidade de Concrdia-SC. A
situao encontrada, as realizaes e as sugestes
propostas apresentam-se descritas na seqncia
deste trabalho.

Embasamento Terico
A natureza do trabalho, baseada numa relao de
troca, para estabelecimento de relaes que atendam s necessidades dos indivduos, gerando ou
no a satisfao, despertam interesse pelas formas
de seu desenvolvimento e nos fazem questionar
qual a situao das empresas atualmente.
A maioria dos empreendimentos constroem-se
baseados nos princpios da Teoria Taylorista, que
reconhecida como precursora da administrao
cientfica e que, segundo Perel (1973), compreende quatro grandes princpios bsicos de direo:
1. Desenvolver para cada elemento de trabalho
do operrio uma cincia que substitua os
antigos mtodos emprico;.
2. Selecionar cientificamente e em seguida
instruir, ensinar e formar o operrio, ao passo
que no passado este escolhia seu ofcio e se
instrua a si mesmo, da melhor maneira,
conforme suas prprias possibilidades;
3. Cooperar cordialmente com os operrios para
que todo o trabalho seja feito de acordo com os
princpios cientficos que se aplicam;
4. Distribuir eqitativamente o trabalho e a responsabilidade entre a administrao e os operrios (Perel, 1973, p.20).
Em 1911, Frederick Winslow Taylor publicou sua
obra mais famosa: Princpios de administrao
cientfica, que preconizou a necessidade de separar o trabalho de planejamento da execuo;
seu lema foi: a direo deve estudar antes sistematicamente o trabalho; e depois desenvolver
procedimentos adequados para aplic-los(Perel,
1973, p.20).
Taylor ressaltou a importncia do estudo de tempos
e movimentos, pois tinha uma viso mecanicista do
ser humano, que deveria receber um salrio com-

patvel com a funo e o nvel de produo maximizado. Na mesma poca, Henri Fayol tambm
desenvolvia estudos sobre a administrao, tendo
sua maior obra publicada em 1916. Segundo Perel
(1973), Fayol denominava que na teoria da administrao devia-se proceder como nas cincias exatas, isto , atravs de um sistema de experincia
real para validar a doutrina. A linha de pensamento
imposta por Fayol, era totalmente voltada ao desenvolvimento de gerncias e composta por cinco
partes: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.
Em meados de 1927 e 1932, Elton Mayo criou a
Escola das Relaes Humanas, que teve uma preocupao psicossocial e forneceu subsdios para o
atendimento das principais necessidades do ser
humano. Considera-se alguns pontos principais
desta nova filosofia:
1. O sistema social, formado pelos grupos, determina o resultado do trabalhador individual,
que quase nunca coincide com os padres impostos pela administrao;
2. A administrao no deve estabelecer relaes
com o indivduo, mas com o grupo;
3. O supervisor de primeira linha deixa de ser um
controlador para assumir o papel de intermedirio entre a administrao superior e os grupos de trabalho (Maximiano, 1990, p.77).
Nesta dcada, os operrios iniciaram sua caminhada, no que refere-se participao conjunta aos
objetivos prprios e da empresa, estabelecendo-se
um maior poder de comunicao entre empregado/empregador, que buscava o atendimento das
necessidades de ambos.
Ao chegarmos em 1945, ano de trmino da 2a
Guerra Mundial, detectamos perdas em todos os
setores e em todo o planeta, inclusive no que referese relao correta de trabalho, produtividade,
motivao e dignidade. Neste contexto, encontramos o Japo, totalmente devastado pelos horrores
da guerra e precisando recomear uma nova histria. Com o decorrer do tempo, os japoneses, influenciados pela cpia de produtos com qualidade
nula, reiniciaram sua entrada no mercado mundial.
O mundo inteiro criou uma imagem de produtos
defeituosos, baratos, de m qualidade e primitivos.

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Nesta poca os E.U.A eram os maiores

exportadores do planeta. William Edwards
Deming, americano, buscando melhorias no setor
humano e produtivo, estabeleceu uma proposta de
qualidade, baseada em 14 pontos:
01. Estabelecer a constncia de propsitos para
melhoria do produto ou servio;
02.

Adotar a nova filosofia;

03.

Cessar a dependncia da inspeo em massa;

04.

Acabar com a prtica de avaliar os oramentos apenas com base no preo;

05.

Melhorar constantemente os sistemas de produo e servios;

06.

Instituir treinamento e o retreinamento;

07.

Adotar e instituir liderana;

08.

Afastar o medo;

09.

Romper as barreiras entre os diversos setores

de pessoal;

10.

Eliminar slogans, exortaes e metas para

a mo-de-obra;

11.

Eliminar as quotas numricas para a mo-deobra;

12.

Remover as barreiras ao orgulho da execuo;

13.

Instituir um slido programa de educao e

retreinamento;

14.

Agir no sentido de concretizar a transformao (Deming,1990,p.18).

Aps vrias tentativas sem sucesso, de implementao desta filosofia em seu pas de origem, a idia
foi apresentada aos japoneses e automaticamente
adotada. Segundo Yoshimoto (1992), a aceitao
rpida ocorreu devido aos princpios humanitrios
aflorados pelo renascimento ps-guerra, onde por
necessidade de sobrevivncia e principalmente
pela vontade de recuperar-se , todos comearam a
trabalhar com afinco; no como mquinas ou animais, mas sempre pensando na melhor maneira de
fazer o trabalho, para que o tempo de sacrifcio se
limitasse ao estritamente necessrio (Yoshimoto,
1992, p.17). Devido cultura do Japo apresentar
determinadas caractersticas que os ocidentais no

preservavam, iniciou-se, assim, uma nova era: a era

da qualidade.
Adaptando-se a esta nova fase, os japoneses foram
obrigados a romper diversos paradigmas, alm de
desenvolver cada vez mais a capacidade criativa.
Baseado nestes fatos cita-se como exemplo, a captao da idia de construo do relgio a quartzo,
que foi descartada pela Sua em 1968, quando
abraava 65% do mercado mundial e 80% dos
lucros na venda de relgios, sendo que, depois da
desistncia da nova proposta, em 1978, alcanou a
pequena fatia de 10% do mercado e, em 10 anos
houve a demisso de 50.000 relojoeiros. Em conseqncia a este fato a SEIKO do Japo tornou-se a
maior fabricante de relgios a quartzo, tornando-se
uma potncia mundial.
A qualidade no acontece ao acaso, h necessidade
de envolvimento de todas as pessoas, ocasionando
mudanas culturais antigas, quebra de paradigmas,
alm de outros fatores, tudo isso atravs da motivao e fora de vontade dos envolvidos. Sendo assim, destaca-se a citao de Falconi (1992,
p.15):TQC o controle exercido por todas as
pessoas para a satisfao das necessidade de todas
as pessoas.
As metodologias de implementao da qualidade
so variadas, e, dentre elas podemos citar:

JUST IN TIME: (...) fabricao da quantidade mnima necessria, no menor tempo possvel, e somente no momento exato da necessidade (Yoshimoto, 1992, p.147).

KAIZEN: Melhorias dirias, baseadas numa

reeducao dos envolvidos com o processo.

REENGENHARIA: Redimensionamento da
estrutura organizacional a partir da implementao de um novo sistema administrativo e
abolio do sistema vigente.

KANBAN: Traduo: Registro visvel. Mtodo

visual de controle de estoques e produo onde
(...)os componentes so comprados ou fabricados quando necessrio, sem qualquer previso de demanda (Yoshimoto, 1992, p.148).
PROGRAMA 5 S : Encontra-se descrito
neste relatrio e, portanto, ter um detalhamento maior:

Histrico: Em 1958/1963, devido a problemas de

gesto na empresa Toyota, a mesma resolveu im-

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plementar o programa de 3 M, precursores do

programa 5 S, que compreendiam : MURI (esforo), MURA (inverter) e MUDA (perda). Estes
princpios representavam que os problemas seriam
resolvidos com esforo, tentando inverter a situao
existente, sem ocasionar perdas a nenhuma das
partes envolvidas.
A partir desta denominao surgiram ento os 5
S que so representados da seguinte forma:

Senso de Ordenao: Refere-se disposio

sistemtica dos objetos e dados, bem como a
uma excelente comunicao visual que facilite
o acesso rpido aos mesmos, alm de facilitar o
fluxo das pessoa;

Senso de Limpeza: Cada pessoa deve limpar a

sua prpria rea de trabalho e, sobretudo, ser
conscientizada para as vantagens de no sujar;

Senso de Sade: Refere-se preocupao com

a prpria sade nos nveis fsico, mental e
emocional;

Senso de Autodisciplina: Quando, sem a necessidade de estrito controle externo, a pessoa segue os padres tcnicos, ticos e morais da organizao onde trabalha, ter-se- atingido esse
senso(Silva, 1994, p.15).

SEIRI = senso de seleo, utilizao, descarte,

arrumao;
SEITON = senso de ordenao, organizao, sistematizao;
SEISOH = senso de limpeza, zelo;
SEIKETSU = senso de sade, higiene, asseio;
SHITSUKE = senso de autodisciplina, educao,
ordem mantida, comprometimento.
Segundo Kaoru Ishikawa, as empresas devem comear a reestruturar-se a partir da uma varredura,
e os princpios do Programa 5 S, encaixam-se
perfeitamente nesta etapa, pois alm de ocasionarem a inicializao de mudana comportamental,
organizam literalmente toda a empresa.
A implementao do Programa 5 S teoricamente
parece de fcil execuo, pois trabalha tpicos de
convivncia diria dos funcionrios de uma empresa como: tomar banho todos os dias, deixar o
local de trabalho o mais limpo e organizado possvel, ter em mos somente o que de uso necessrio,
alm de outros, o que na maioria das vezes podem
ser caracterizados como paradigmas a um padro
correto. Baseado neste fatos nota-se que a complexidade do programa muito maior, envolvendo
uma grande mudana de comportamento, fora de
vontade constante e dedicao.
Definio: Podemos caracterizar os 5 sensos da
seguinte maneira:
Senso de Utilizao: Em sentido restrito, para
facilitar as primeiras aes, refere-se ao descarte dos objetos e dados que no so teis ao
fim desejado. Em sentido amplo refere-se
eliminao de tarefas desnecessrias; excesso
de burocracia e desperdcios de recursos em
geral.

Este programa uma das metodologias mais recomendadas para introduo de um sistema de qualidade, pois atua principalmente na eliminao de
desperdcios, comuns ao povo brasileiro; alterao
de mentalidade; interao patro/empregado/cliente
e estimula a reflexo sobre a necessidade da qualidade de produtos, servios e principalmente, qualidade de vida.

OBJETIVOS
GERAL: Implantar um processo de qualidade
numa indstria do ramo moveleiro, a partir da
metodologia do programa 5 "S".
ESPECFICOS:
1.

identificar problemas existentes nos processos;

2.

treinar os colaboradores sobre a teoria do Programa 5 "S";

3.

quebrar crenas relacionadas individualizao do trabalho;

4.

aumentar o nvel de compromisso com a organizao;

5.

tornar o ambiente de trabalho organizado e

agradvel;

6.

proporcionar o aumento na eficincia da fabricao de mveis, sem perda da qualidade.

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i) sensibilizao para implementao do segundo

S (SEITON = ORDENAO);

METODOLOGIA
Os tipos de pesquisa utilizadas foram pesquisa de
campo e pesquisa ao, apoiadas em referencial
bibliogrfico. A amostra foi composta por funcionrios de uma empresa do ramo moveleiro, 16
pessoas, divididas em dois sub-grupos: 1o)
proprietrios (pai e filho) e 2o) empregados (06
marceneiros, 04 auxiliares de marcenaria, 01 pintor, 02 auxiliares de pintura e 01 auxiliar de servios gerais). Os instrumentos utilizados para o
alcance dos objetivos propostos foram: entrevista
estruturada, palestras, conversao formal e informal e pesquisa bibliogrfica.
A anlise e interpretao dos dados foram realizados qualitativamente, sendo feita uma comparao
das respostas dos dois subgrupos entrevistados. A
partir desta anlise, com base na teoria revista, foi
elaborada a proposta de execuo dos trabalhos de
melhoria.
Etapas definidas para implementao do projeto:
a) filmagem da empresa na situao atual;
b) Realizao de entrevista para obteno de dados
referentes ao nvel de conhecimento de processo
de qualidade, relao patro/empregado e situao organizacional;
c) elaborao do organograma da empresa;
d) definio dos principais problemas encontrados
na empresa;
e) definio de trs (03) times de qualidade para
explanao das orientaes necessrias, visando
a implementao do programa 5 S;
f) organizao de uma reunio com os proprietrios e empregados para explanao sobre a situao atual das empresas no Brasil, processo
de qualidade e o programa 5 S (durante esta e
outras reunies foram distribudos e discutidos
textos informativos referentes a estes temas );
g) reorganizao do setor de estoque da empresa,
aplicando o mtodo de controle visual denominado KANBAN;
h) sensibilizao para implementao do primeiro
S (SEIRI=SELEO/UTILIZAO);

j) sensibilizao para implementao do terceiro

S (SEISOH = LIMPEZA);
k) diviso da empresa em 09 (nove) setores e
determinao de 03 (trs) deles para ficarem
sob responsabilidade de cada time de qualidade;
l) aplicao dos trs primeiros S em todos os
setores pr-definidos, atravs da identificao
dos problemas e implementao de solues;
m) reviso geral das atividades realizadas, analisando os problemas que ainda permaneceram,
para posterior resoluo;
n) sensibilizao e aplicao do quarto S
(SEIKETSU = SADE);
o) sensibilizao e aplicao do quinto e ltimo S
(SHITSUKE = AUTODISCIPLINA);
p) confrontao dos dados obtidos no primeiro
contato com a nova situao encontrada;
q) nova filmagem para anlise das mudanas implementadas;
r) implementao do ciclo PDCA (Planejar, fazer,
checar e agir corretivamente), para a deteco
de problemas que ainda possam existir no processo funcional, buscando assim as causas e a
ao corretiva;
s) explanao, aos funcionrios e proprietrios, dos
resultados alcanados;
t) Concluso sobre os dados obtidos e anlise dos
processos melhorados, encaminhando empresa uma proposta para continuidade de melhorias.

A Situao Inicial
Realizou-se, primeiramente, a filmagem da
empresa num dia normal de trabalho. Atravs da
anlise desta filmagem pode-se destacar o acmulo
de entulhos e materiais inutilizveis em locais
inadequados, causando m impresso, alm de
ocupar espaos que poderiam ser utilizados para
uma melhor distribuio dos estoques de madeira,
materiais de acabamento e pintura. Observou-se,
tambm, a desorganizao destes materiais,

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proporcionando assim um ambiente confuso, no

que diz respeito ao encontro de itens primordiais no
desenvolvimento
do
trabalho,
alm
da
impossibilidade do controle de estoques.
Verificou-se, tambm, um grande desperdcio de
tempo dos funcionrios e proprietrios, devido s
dificuldades no gerenciamento dos itens, pois o
gerente de produo no possua um controle de
chegada e sada de materiais. Os itens recebidos
eram guardados em vrios locais, ocasionando
compras duplicadas. Os funcionrios tinham dificuldades para encontrar determinados materiais,
alm das ferramentas, que poderiam estar localizadas em qualquer ponto da empresa. Sendo assim, a
produtividade necessria para o bom andamento do
empreendimento no correspondia realidade,
devido, principalmente, ao desperdcio de tempo
proporcionado pela falta de organizao,
aperfeioamento dos funcionrios, definio de
objetivos e padronizao dos processos, que so
alicerces para o desenvolvimento da qualidade com
sucesso.
Com base nestas observaes, realizou-se uma
entrevista estruturada (Apndice 1) com proprietrios e funcionrios, com o intuito de aproximao,
identificao de uma parcela de problemas pessoais, relao patro/empregado e nvel de conhecimento de um processo de qualidade, para assim
estabelecer uma linha de atuao que levasse
resoluo dos problemas encontrados. As informaes obtidas da entrevista com os funcionrios
foram as seguintes:
1. A empresa proporciona benefcios que atraem
mo-de-obra de boa qualidade, como: moradia,
salrio pago pontualmente, bom maquinrio e
um ambiente de trabalho agradvel.
2. Como geradores de insatisfao encontram-se:
salrio, existncia de muito p, problema de
relacionamento entre alguns funcionrios, falta
de constncia na quantidade de mveis produzidos e falta de equipamento realmente adequado para o setor de pintura.
3. A grande maioria dos funcionrios (65%) no
busca a resoluo de problemas que geram insatisfao, sendo que o restante (35%) busca,
conseguindo quase sempre atingir o objetivo.
4. Apenas 22% dos integrantes da empresa possuam conhecimento parcial sobre Qualidade

Total ou 5 S, demonstrando que os trabalhos

deveriam partir de um princpio bsico, que resume-se no Programa 5 S. Notou-se uma estreita ligao na definio de qualidade com
produo de qualidade, sem preocupaes com
melhorias no mbito geral da empresa e com os
envolvidos no processo.
5. A participao dos funcionrios na emisso de
sugestes significativa, onde 36% no sugerem, principalmente por medo de repreenses e
dificuldades de relacionamento com o proprietrio fundador, que apresenta uma forma de gerenciamento austera.
6. Questionados sobre sugestes que gostariam de
emitir buscando melhorias, citam: gua encanada e iluminao adequada em alguns setores,
definio de local e acondicionamento adequado
para os estoques, material de proteo adequado, substituio de equipamentos obsoletos,
sistema de ventilao eficiente, liberdade ao
funcionrio na escolha da matria-prima a ser
utilizada na confeco de mveis, disponibilizao de equipamentos de proteo e ferramentas
em locais adequados, maior responsabilidade
aos funcionrios e melhor organizao da matria-prima (madeira).
Com base nestas informaes, notou-se que os
funcionrios necessitam falar mais abertamente
sobre problemas dirios encontrados na empresa,
pois os itens citados nada mais so do que entraves
no desenvolvimento de um bom trabalho, alm de
serem agentes causadores de insatisfaes.
7. Notou-se que 100% dos entrevistados estavam
plenamente conscientes sobre a quantidade de
p inalado diariamente na empresa e que este
agente poderia causar vrias doenas. conseqentemente, questionados sobre o conhecimento da existncia de equipamentos de proteo fornecidos pela empresa, constatou-se que:
mesmo sabendo que os equipamentos existentes no so os mais adequados, 21% dos funcionrios usam-nos, 51% dos funcionrios no
e o restante usa de vez em quando. Os motivos
so quase sempre os mesmos: por causar incmodo na execuo dos servios, por no agilizar a execuo das tarefas, esquecimento e falta
de costume.

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8. Questionados sobre a necessidade de agilizao

das ocupaes dirias, verificou-se que boa
parte dos funcionrios devero ser acordados
de um estado de comodismo, que no contribui
para o engrandecimento pessoal e da empresa
e, portanto, as aes devero objetivar a concretizao deste fato.
9. Todos os envolvidos com a empresa apoiaram a
idia de reunies para o repasse das informaes sobre 5 S e Qualidade, aproveitando
estas ocasies para debates sobre como melhorar os processos falhos.
10. Referente a um horrio de descanso (intervalo),
devido ao constante barulho ocasionado pelas
mquinas, verificou-se a preocupao com esta
questo, havendo sugestes no sentido de se
iniciar o expediente at alguns minutos antes
do horrio normal, com o objetivo de uma parada matutina e vespertina de pelo menos alguns minutos.
11. Quanto quantidade de mveis produzidos
diariamente, a informao de 100% dos envolvidos de que os mesmos so fabricados conforme a entrada de pedidos de clientes, o que
algumas vezes ocasiona uma acelerao demasiada na produo.
12. Todos os funcionrios sentem a necessidade de
uniforme.
Aps esta etapa, realizou-se uma entrevista com os
dois scios-gerentes da indstria de mveis (pai e
filho), permitindo analisar e observar que :
1. O scio-fundador (pai) enfatiza vrios benefcios, que voltam-se principalmente causa
material. O que no demonstra o outro entrevistado, que d uma viso global, porm, mais
voltada ao setor pessoal da relao patro/empregado.
2. Quanto insatisfao dos empregados, nota-se
que no ocorre um envolvimento real entre os
dois sub-grupos, pois um dos entrevistados
acredita ser difcil dizer; enquanto o outro avalia os funcionrios como eternos insatisfeitos.
Neste ponto, vale a pena salientar que segundo
Maslow: O ser humano por natureza insatisfeito. Sendo assim, tanto o empregado

como o patro devem colocar-se na mesma posio.

3. Quanto s insatisfaes, os dois proprietrios
concordam que foram feitas algumas tentativas, mas quase sempre sem resultado. Baseado
neste fato salienta-se a necessidade de um programa que cause rompimento desta barreira
existente entre os envolvidos, sendo que assim,
as melhorias necessrias podero se concretizar.
4. A definio de Qualidade Total muito bem
apresentada pelo scio (filho), formando o crculo patro, empregado e cliente satisfeitos,
enquanto que o fundador (pai) demonstra uma
preocupao exclusiva com o cliente.
5. Novamente nota-se a existncia de paradigmas
antigos do proprietrio-fundador, referente
satisfao de patro, empregado e cliente, pois
as respostas apresentadas voltam-se quase que
diretamente produo em massa e a confiana adquirida do cliente. Conforme citaes
apresentadas pelo entrevistado, ocorre uma
comparao muito grande com a forma antiga
de se administrar, onde aplicava-se a Teoria
Taylorista de que o homem deveria receber um
salrio mnimo compatvel com a funo e desenvolver um bom produto, sem preocupaes
com o atendimento de suas necessidades psicolgicas e sociais, o que, hoje em dia, modelo administrativo em vrias empresas. J o
outro entrevistado, talvez pelo nvel de escolaridade, idade e uma vontade muito grande de
ocasionar melhorias na empresa, procura enfatizar sempre um objetivo inter-relacionado entre todos os envolvidos no processo.
6. O mais jovem salienta que existe um distanciamento entre empregado/empregador; j o
fundador, acredita que existe um dilogo aberto
entre os envolvidos e salienta que o filho
quem resolve a maioria dos problemas existentes.
7. Os dois concordam que ocorrem poucas sugestes, mas enfatiza-se que normalmente,
quando ocorrem, elas so acatadas, o que entra
em concordncia com o exposto pelos funcionrios.

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8. Em relao ao uso dos equipamentos de proteo (mscaras de algodo, culos), os mesmos salientam que a empresa fornece, porm,
cada funcionrio responsvel pelo uso ou no
destes equipamentos.
9. Questionados sobre o conhecimento do Programa 5 S, os mesmos afirmaram que conhecem o processo e complementaram afirmando sua participao no Programa de
Qualidade Total para pequenas e mdias empresas, ministrado pelo SEBRAE/SC. Alm
disso, salientou como necessidade primordial,
um maior envolvimento dos funcionrios e proprietrios no sentido de ocasionar melhorias.
10. As deficincias apresentadas pelos proprietrios foram as seguintes: reorganizao do almoxarifado, setor de pintura e organizao de
matria-prima.
11. Questionados sobre sugestes referentes a
forma de implementao do programa, sugeriuse o estabelecimento de reunies semanais de
30 minutos com 03 subgrupos de funcionrios,
divididos proporcionalmente, para o repasse
das informaes necessrias implementao,
conforme metodologia j citada.

A Proposta Apresentada e Desenvolvida

Os funcionrios da empresa foram divididos em 03
(trs) subgrupos, objetivando a integrao entre
todos os setores, no havendo definio de critrios
de nenhuma espcie para classificao, como: grau
de instruo, atividade na empresa, tempo de trabalho.
Aps esta estruturao inicial, estabeleceu-se que as
reunies seriam semanais e teriam a durao de no
mximo 30 minutos, com o intuito de atender algumas exigncias do proprietrio, no sentido de
que a produo no sofresse danos. Outra norma
estabelecida foi a de que os proprietrios participariam sempre que houvesse possibilidades, pois na
maioria das vezes, as ocupaes dirias no proporcionariam tempo, sendo firmado ento um
acompanhamento prximo de todas as atividades
desenvolvidas. Para a realizao do treinamento
utilizou-se os seguintes instrumentos: quadro de
giz, material pr-impresso, vdeos e palestras.

O Desenvolvimento dos Trabalhos

Introduo Qualidade Total e 5 S
Realizou-se a primeira reunio com os grupos, com
o objetivo de repassar informaes referentes ao
conceito de qualidade no mundo atual. Sendo assim, fez-se um apanhado geral, com exemplos
prticos, salientando o que qualidade, importncia da participao de todos os integrantes da empresa, tempo de durao de implementao de um
processo de qualidade, mudanas necessrias na
mente dos indivduos, alm de uma rpida introduo sobre o que o Programa 5 S, metodologia
de aplicao (Mtodo 5W e 1H) e a necessidade de
reflexo sobre a situao atual da empresa e o que
pode ser mudado, sugerindo-se que todos organizassem seu setor de trabalho, da maneira mais
conveniente opinio prpria.
Aproveitando este primeiro encontro e baseado na
unanimidade demonstrada quando do questionamento sobre a necessidade de uniforme na empresa,
solicitou-se a votao pelo modelo considerado
mais adequado por todos, para posterior investimento.
Os dados colhidos neste primeiro encontro foram
os seguintes:

os participantes mantiveram-se apticos;

houveram algumas demonstraes de surpresa,

dvida e medo, o que acredita-se tenha ocorrido pela novidade explanada, deixando clara a
existncia de alguns paradigmas, pois a proposta gerar mudanas.

Neste mesmo dia iniciaram-se as atividades de

reorganizao no almoxarifado.

Introduo ao
o/Utilizao)

1o

SEIRI

(Sele-

Dando continuidade aos trabalhos, realizaram-se

novas reunies, com o objetivo de explanao sobre
o 1o S, aproveitando tambm para expr alguns
tpicos referentes ao Programa.
A metodologia utilizada para uma demonstrao
mais clara dos princpios do 1o S foi o MTODO
5W E 1H:

CADERNO DE PESQUISAS EM ADMINISTRAO, SO PAULO, V.1, N 7, 2 TRIM./98

WHY (Por qu?) - Para organizar o setor de trabalho de forma a melhorar o processo.
WHAT (O que? (item)) - Materiais de uso dirio.
HOW (Como?) - Selecionando o que utiliza e o que
no utiliza.
WHO (Quem?) - Todos os funcionrios.
WHERE (Onde?) - Setor de trabalho.
WHEN (Quando?) - De 01 a 31 de Julho.
A participao e as sugestes continuaram escassas
principalmente no incio do processo. A partir da
realizao de caminhadas pela empresa, os envolvidos puderam verificar quais os problemas encontrados, estimulando-se assim maior participao.
Definiu-se que os grupos seriam chamados de times de qualidade, buscando uma maior interao
dos envolvidos com a verdadeira filosofia da qualidade. Foram realizados debates sobre os problemas
detectados, verificando-se quais os materiais realmente necessrios e a freqncia de uso, buscando
um consenso que realmente atendesse vontade de
todos. Para tanto, aos materiais utilizados toda
hora, foi estabelecida uma amostra-piloto em uma
bancada de trabalho, onde cada funcionrio teria
suas ferramentas dispostas no sentido vertical e
com local definitivo, estabelecendo assim a padronizao. Para os materiais utilizados s vezes,
determinou-se que seria criado um painel de ferramentas de uso comunitrio, e para complementar, o
proprietrio sugeriu a reforma e pintura das bancadas, com cores diferentes umas das outras, sendo
que cada funcionrio teria uma ficha correspondente a sua cor e com nome gravado, para que
quando fosse utilizar instrumentos do painel de uso
comunitrio, deixasse esta referncia, podendo ser
facilmente identificado. Para os materiais utilizados
muito pouco, definiu-se que deveriam permanecer no almoxarifado da empresa.
O proprietrio props-se a pagar horas extras para
os trabalhos que necessitassem ser desenvolvidos
fora do expediente, o que repercutiu como estmulo
funcional. Com base em comentrios realizados
pelos envolvidos, notou-se que realmente existe um
grande paradigma por parte do scio-fundador,
principalmente no que tange eliminao de materiais obsoletos e inservveis, dificultando assim a
boa aplicao do Programa. Definiu-se a confeco

do uniforme, baseado na escolha feita pelos empregados.

Introduo ao 2o S - SEITON (Ordenao )
A introduo ao 2o S, indiretamente j havia sido
feita durante a determinao da freqncia de uso
dos materiais, o que comprova a interligao muito
forte entre todos os sensos, principalmente entre os
dois primeiros. Para uma melhor explanao deste
senso, novamente foi utilizado o mtodo dos 5W e
1H e a tabela de freqncia de uso dos materiais
(Tabela 01):
WHY (Por qu?) - Para organizar o setor. Os materiais devem ser dispostos de maneira que todos
tenham condies de trabalhar em qualquer setor (
individualmente ).
WHAT (O qu? (item)) - Materiais de uso dirio.
HOW (Como?) - Aps a seleo, determinar qual o
melhor local para dispor o material de forma que a
sua identificao e utilizao se torne prtica, rpida e gil.
WHO (Quem?) - Todos os funcionrios.
WHERE (Onde?) - Setor de trabalho.
WHEN (Quando?) - De 01 a 31 de Agosto.

TABELA 01 - Freqncia de Uso de Materiais

Freqncia de uso
Toda hora
Todo dia
Toda semana
Pouco uso

Onde guardar
No local de trabalho
Prximo ao local de trabalho
Almoxarifado
Colocar disposio

Devido falta de participao dos colaboradores no

processo de mudana, estabeleceu-se uma nova
estratgia de atuao, com o principal objetivo de
aumentar a motivao dos funcionrios que ficou
assim descrita: os componentes de cada time foram
relocados para novos times, conforme o setor de
trabalho, objetivando maior empenho no tocante as
mudanas. A empresa foi dividida em vrios setores e cada time teve algumas reas da empresa sob
sua responsabilidade:

CADERNO DE PESQUISAS EM ADMINISTRAO, SO PAULO, V.1, N 7, 2 TRIM./98

DIVISO A - TIME 01 (setor de depsito de

chapas, setor de recepo e setor de montagem).

DIVISO B - TIME 02 (setor de depsito de

madeiras, setor de banheiros e vestirios e setor de ptio externo).

DIVISO C - TIME 03 (setor de mquinas,

setor de pintura e acabamento e setor de depsito de mveis acabados).

Alm disso, foram escolhidos um coordenador e

um vice-coordenador de cada time de qualidade,
pois assim os mesmos ficariam responsveis pelo
repasse de todas as idias dos times e representariam o grupo na tomada de algumas decises. Definiu-se a realizao de, no mnimo, uma reunio
mensal para discusso das realizaes e estabelecimento de objetivos a serem cumpridos no decorrer
da implantao do Programa.
Dando continuidade aos trabalhos, foi proporcionado aos funcionrios uma palestra sobre o funcionamento e objetivos do CENTRO DE EDUCAO
DE ADULTOS - CEA, de Concrdia-SC, com o
intuito de estimular a todos para que retomassem os
estudos e despertassem para a necessidade de crescimento e busca de conhecimentos, pois dentro da
filosofia de vida japonesa, a educao e a cultura
so primordiais para a obteno do sucesso.

Reviso Sobre os Dois Primeiros S e Introduo ao 3o S - SEISOH (Limpeza )

Atravs da utilizao de recurso audio-visual educativo, produzido pelo SEBRAE, demonstrou-se a
aplicao dos 3 primeiros S num barco de passeio. A fita demonstra a aplicao do programa,
patenteado pelo SEBRAE com o nome D-OLHO
(descarte, organizao, limpeza, higiene e ordem
mantida), que representa todos os S japoneses.
Quanto as realizaes efetivadas pelos times at o
momento do repasse de informaes sobre o 3o S
(SEISOH=Limpeza), foram levantados vrios problemas referentes ao relacionamento do proprietrio-fundador com os funcionrios, quando da execuo de tarefas cabveis aos times de qualidade,
ocasionando desmotivao na maioria dos funcionrios.

Na tentativa de explanao referente ao terceiro

S (Limpeza), optou-se pelo adiamento da abordagem devido ao clima de insatisfao generalizado instaurado na empresa, resultante do choque
de idias entre os funcionrios e o scio fundador.
Exemplificado atravs do depoimento de um dos
funcionrios:
Se existe um exaustor que diminui a quantidade de p existente, por que o mesmo no fica
ligado durante um espao de tempo maior ou o
dia inteiro?
Em funo da situao vigente, optou-se, primeiramente, pela resoluo dos problemas existentes,
para posteriormente dar seqncia ao trabalho.

A Participao dos Coordenadores

Em reunies realizadas somente com os coordenadores dos times e proprietrio (filho), buscou-se
discutir os assuntos referentes desmotivao de
alguns integrantes e definio de objetivos a serem
concretizados no decorrer da implantao do programa. Desta forma, atravs de sugestes j expostas pelos integrantes de cada time, foi estabelecida
uma relao de atividades de melhoria que deveriam ser realizadas conforme sua prioridade, respeitando os setores onde cada time responsabilizouse pelas tarefas. Com base nesta programao, definiu-se que toda sexta-feira, no perodo da tarde, os
times reuniriam-se para a realizao dos objetivos
estipulados.
Quanto s causas de desmotivao, a grande maioria alegou problemas de relacionamento com o
scio-fundador, sendo que o filho solicitou pacincia, devido idade avanada e pelo fato de o
mesmo ter sido o fundador da empresa. Os funcionrios buscaram o entendimento da situao e os
trabalhos decorreram normalmente.
Novamente o 3o S - SEISOH (Limpeza)
Novamente foi utilizado o mesmo mtodo de explanao usado anteriormente, 5W e 1H:

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WHY (Por qu?) - Para deixar o local de trabalho

mais agradvel e limpo, evitando acidentes, alm
de proporcionar bem-estar.
WHAT (O qu? (item)) - A empresa toda (materiais de uso dirio, mquinas, alm de aplicao na
prpria residncia).
HOW (Como?) - No sujando. Conscientizando-se
e conscientizando os que esto volta, de que o
hbito da organizao e limpeza so saudveis.
WHO (Quem?) - Todos os funcionrios.
WHERE (Onde?) - Setor de trabalho. Empresa
como um todo.
WHEN (Quando?) - De 01 a 30 de Setembro.
Nesta etapa, o banheiro da empresa foi o principal
alvo para iniciao dos debates, pois o assunto j
havia sido tratado anteriormente, e para tanto, os
problemas existentes, teoricamente, deveriam ter
acabado. Um fato verificado foi a deteco de que
nem todos os envolvidos haviam abraado a causa
proposta. Primeiramente, devido a comentrios de
um dos funcionrios de que no preocuparia-se
com os setores do qual no tivesse nenhuma responsabilidade e segundo, pela prova concreta, demonstrada pela falta de comprometimento de todos
no intuito de melhorar completamente as condies
do banheiro, e o mesmo no ter acontecido at esta
etapa.
Porm, com persistncia de todos os envolvidos que
estavam preocupados com a melhoria contnua, os
trabalhos de conscientizao prosseguiram. Foi
solicitado novamente que todos se comprometessem
com a empresa e com eles prprios, pois todos
sairiam ganhando e satisfeitos.
Quanto nova estratgia de ao adotada, observou-se que alguns objetivos estabelecidos em reunio anterior, j haviam sido concretizados e conclui-se que os trabalhos deveriam ter sido desenvolvidos desta forma, desde o incio da implementao, pois traria resultados mais rpidos, alm de
uma participao mais ativa dos envolvidos.

Avaliao Importante
Com a visualizao de algumas melhorias realizadas durante o processo de desenvolvimento dos
trabalhos, os participantes ficaram mais animados

com a nova proposta de realizao de mudanas,

baseado nesta observao, solicitou-se que sempre
que houvesse horrios disponveis, os problemas
menores deveriam ser resolvidos ou pelo menos
discutidos entre os envolvidos.
Novamente foram retomados alguns assuntos referentes limpeza, sugerindo-se que todos mantivessem seu local de trabalho o mais limpo possvel,
sem esperar que o responsvel pela limpeza resolvesse o problema, assim o funcionrio poderia
ocupar-se com outras obrigaes, alm do ambiente
tornar-se mais agradvel. Nesta data foi solicitado
pela empresa, que o implementador do programa
relatasse quais as mudanas ocorridas a partir do
incio dos trabalhos, para que a descrio fosse
encaminhada ao SEBRAE, como parte integrante
do curso de qualidade total nas pequenas e micro
empresas.
Quanto a avaliao, verificou-se que as melhorias
estavam acontecendo dentro da medida do possvel,
pois muitas vezes haviam prazos de entrega de
produo a serem cumpridos e, portanto, a produo no podia ser interrompida. Foi solicitado a
entrega, por todos os times, de cronogramas das
atividades j desenvolvidas e atividades a serem
concretizadas.

Introduo ao 4o S - SEIKETSU (Higiene)

Relacionado implementao do quarto S,
repassou-se algumas informaes sobre a
necessidade constante da manuteno de um local
de trabalho agradvel e feliz, evitando-se acidentes
e prezando sempre pela qualidade fsica e mental.
Objetivando repassar embasamento terico referente implementao do quarto S (SEIKETSU=Higiene), foram proporcionadas, aos colaboradores, palestras, sendo a primeira com um Tcnico em Assistncia s Empresas, do SENAI de
Concrdia-SC, sobre Segurana e preveno de
acidentes no trabalho, buscando assim, demonstrar aos funcionrios a importncia do uso de equipamentos de proteo e formas de preveno de
acidentes. Especialmente porque os dados numricos apresentados anteriormente, comprovam que
no h boa vontade no sentido de utilizar os equipamentos de proteo. A segunda palestra abordou

CADERNO DE PESQUISAS EM ADMINISTRAO, SO PAULO, V.1, N 7, 2 TRIM./98

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a Higiene pessoal e higiene no trabalho e foi

ministrada por acadmicas do Curso de Enfermagem e Obstetrcia da Universidade do ContestadoUnC (Concrdia-SC). Os assuntos apresentados
foram referentes preveno de doenas,
consideradas comuns aos funcionrios de uma
indstria de mveis, necessidade do uso de equipamentos de proteo e assuntos de mbito geral,
relacionados sade dos funcionrios.

A Reviso (PDCA)
Este encontro objetivou a aplicao do ciclo PDCA,
realizando assim uma anlise para verificao do
nvel de aceitao da proposta, realizaes at o
momento, melhorias referentes aos aspectos fsico,
mental e motivao. Baseado na realizao geral
das mudanas ocorridas at este momento, verificou-se que em relao ao tempo disponvel para
aplicao da teoria exposta, as melhorias alcanavam uma proporo realmente satisfatria, tanto no
aspecto gerencial, como no humano. Para detectao do nvel de aceitao da proposta, solicitou-se
que os funcionrios emitissem sua opinio sobre as
mudanas realizadas, entendimento do programa,
itens falhos ou recomendaes referentes a melhorias que poderiam ser adotadas. Alguns, dentre
vrios registros, foram os seguintes:

Bom, depois que foi implantado os 5 S,

muita coisa melhorou, mas ainda h um ponto
que eu acho importante, e que deve ser melhorado, seria o respeito entre os colegas, e tambm o reconhecimento pela parte do patro
pelo servio bem feito, e no apenas reconhecer os erros dos funcionrios... Um elogio da
parte do patro, levanta a moral do funcionrio, da passando a ter orgulho do trabalho
executado. Isto fundamental para a empresa,
pois a todos trabalham em harmonia.
Minha maior desmotivao a respeito dos
meus prprios colegas de trabalho, pois muitos
problemas existem, a gente tem a misso de fazer as coisas certas e quer faz-las, mas esbarra na falta de interesse, na harmonia que
no existe, vamos fazer melhor? Vamos! Mas

na verdade no fazemos, continuamos fazendo

as coisas de qualquer jeito.
Eu acho que est ficando cada vez melhor,
mas para isso est faltando empenho, colaborao, participao, boa vontade das duas
partes. claro que isso vai ocorrendo aos poucos. Com certeza com mais participao futuramente todos ns sairemos ganhando. Eu espero que isso continue e que no morra assim
como est, todo esforo ser vlido e valorizado com o tempo. Tudo isso ser compensado
mais cedo ou mais tarde.
A partir destas opinies observou-se que existe
grande preocupao dos funcionrios com relao
manuteno do que foi melhorado at o momento e
h a necessidade de formao de um grupo mais
unido e consciente de seus objetivos. Nota-se, tambm, que so necessrias estas avaliaes para que
os envolvidos descubram seu poder de mudana e
motivem-se cada vez mais.

A Implementao dos Dois ltimos Ss

Nesta etapa iniciou-se a sensibilizao para o
quinto e ltimo S (SHITSUKE=Autodisciplina),
atravs de recursos audiovisuais (fita de vdeo SEBRAE), aproveitando para relembrar itens importantes referentes ao quarto S.
Nesta etapa foi apresentado novamente o mtodo de
5W e 1H, para um melhor entendimento da proposta senso de higiene:
WHY (Por qu?) - Para buscarmos a melhoria da
sade fsica e mental que necessria ao nosso diaa-dia, trazendo assim maior satisfao no trabalho
e em casa.
WHAT (O qu? (item)) - A empresa toda, mas
principalmente os funcionrios, que necessitam
constantemente deste item para o bom desenvolvimento dos trabalhos, alm de aplicao na prpria
residncia.
HOW (Como?) - Evitando a sujeira, evitando deixar materiais jogados pelo cho, fazendo a higiene
pessoal adequada, utilizando equipamento de proteo individual, embelezando o local de trabalho,
etc..

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WHO (Quem?) - Todos os funcionrios e proprietrios.

WHERE (Onde?) - Setor de trabalho. Empresa
como um todo. Em casa.
WHEN (Quando?) - De 01 a 24 de Outubro.

situao est melhorando gradativamente, apesar

de existirem ainda alguns desencontros entre funcionrios e o scio-fundador.
Quanto padronizao de atos que demonstrassem
boa conduta dentro da empresa, salientou-se alguns
pontos como:

confirmao da presena diria na empresa

atravs do carto-ponto;

uso do uniforme;

tranqilidade na resoluo de problemas;

desempenho mximo na produo, com qualidade, evitando desperdcio de materiais e de

tempo;

necessidade de comunicao aos lderes

quando impossibilitados de comparecerem
empresa.

O ltimo S - SHITSUKE (Autodisciplina)

O encontro referente explanao do ltimo S
do programa, tambm serviu como motivo para a
realizao de um debate sobre o clima organizacional, administrao atual, padronizao de atos
necessrios para um boa conduta dentro da empresa, capacidade de mudana existente em cada
colaborador, alm de outros assuntos voltados
rea pessoal. Para o repasse das informaes referentes ao ltimo S, novamente aplicou-se o mtodo de 5W e 1H:
WHY (Por qu?) - Pela necessidade de se manter
constantemente acessa a chama da mudana, buscando as causas de problemas e sua resoluo, alm
de padronizar-se, de maneira correta, as normas
dirias da empresa. Para fazer o trabalho com qualidade.
WHAT (O qu? (item)) - O funcionrio como pessoa, aplicando seus conhecimentos e hbitos sadios
na empresa como um todo.
HOW (Como?) - Tendo fora de vontade na busca
de melhorias, tendo disciplina, cumprindo as normas estipuladas conjuntamente, habituando-se a
fazer sempre bem feito na primeira vez e manter
este padro.
WHO (Quem?) - Todos os funcionrios e proprietrios.
WHERE (Onde?) - Setor de trabalho. Empresa
como um todo. Em casa.
WHEN (Quando?) - De 24 de Outubro a 21 de
Novembro.
Aps a explanao, realizou-se uma volta ao passado para a avaliao do que foi realizado, constatando-se que realmente a capacidade de mudana, a
partir do trabalho conjunto, muito grande.
Em relao ao clima organizacional e administrao atual da empresa, todos concordaram que a

Numa nova reunio com os coordenadores dos

times e proprietrio (filho), explanou-se sobre a
importncia de um lder de grupo e a relao salrio/produtividade/qualidade. Quanto aos lderes,
enfocou-se tpicos relacionados realidade da
empresa, como:

necessidade de manuteno da motivao,

otimismo e bom clima organizacional entre os
envolvidos;

caracterizao das responsabilidades atribudas

aos coordenadores;

difuso da necessidade de dilogo.

Relacionado s atribuies a serem designadas aos

coordenadores, solicitou-se que os mesmos se colocassem ou no disposio para atuarem como
multiplicadores da filosofia de qualidade e mantenedores do programa proposto e idealizado, sendo
que, aps o trmino das reunies semanais, estabelecidas pela metodologia, haveria a necessidade
diria de um trabalho mais prximo. Todos os
coordenadores colocaram-se disposio para esta
funo. Alm disso, estabeleceu-se tambm, que os
objetivos a serem concretizados, propostos anteriormente, seriam implementados conforme a disposio de tempo.
Quanto relao salrio/produtividade /qualidade,
o proprietrio (filho) informou sobre a importncia

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da participatividade, melhoria da qualidade, aumento de produtividade e repasse de salrio. Enfatizando o ltimo assunto, explanou sobre a importncia dos salrios para a satisfao das necessidades, porm salientou que a empresa passa por uma
adaptao ao novo processo econmico do pas,
demonstrando que, atualmente, a argumentao
para melhorias salariais no advm somente dos
aumentos embutidos sobre os produtos de mercado,
mas sim da produtividade, desempenhada de maneira exemplar quando do envolvimento acirrado
do empregado com a empresa.
Finalmente, no ltimo encontro entre colaboradores, proprietrio e implementador do processo,
buscou-se sensibilizar os colaboradores, sobre a
validade da manuteno e continuidade das mudanas, ressaltando, em especial, o esforo dispensado por todos durante o perodo dos trabalhos.

Baseado no exposto neste trabalho, constatou-se:

os envolvidos possuam muito medo de emitir

opinies e sugestes, devido, principalmente,
cultura institucional existente na empresa,
quando de sua formao. No entanto, devido s
oportunidades oferecidas, os mesmos tornaram-se participantes ativos, concluindo que o
programa 5 S, permitiu maior liberdade de
expresso, concretizando este princpio;

relacionamento existente entre os funcionrios

e os proprietrios, no alcanava nveis timos
de parceria, tornando-se, assim, fator negativo
para implementao da qualidade. necessrio
comentar a dificuldade de relacionamento entre o scio-fundador e a maioria dos colaboradores, que, provavelmente, ocorre devido aos
paradigmas absorvidos pelo proprietrio no decorrer da vida, atravs do gerenciamento baseado nas teorias tayloristas. Porm, devido a
algumas mudanas ocorridas e pela rotatividade dos funcionrios, os trabalhos encerraram-se com melhorias neste sentido;

conceito de qualidade, que por parte dos funcionrios, voltava-se muito e quase que somente produo; mudou a partir do incio dos
trabalhos, onde preservou-se, principalmente, a
qualidade de vida;

Durante as reformulaes ocorridas nos setores, foi necessria a construo de algumas

prateleiras e armrios, destacando-se neste
ponto o grande reaproveitamento de materiais,
diminuindo assim as despesas e proporcionando condies de uma maior organizao da
empresa;

entusiasmo demonstrado pelo proprietrio

(filho), foi fator muito importante para as realizaes ocorridas, dispondo-se at mesmo a
pagar horas extras aos funcionrios, quando da
necessidade de trabalho fora do expediente.
Este ato no foi necessrio, pois as mudanas
aconteceram lentamente;

a estratgia de implementao dos 5 S foi

alterada algumas vezes, buscando sempre a
concretizao dos objetivos estabelecidos pelo
programa;

A Nova Caracterizao do Almoxarifado

Quanto s mudanas realizadas no almoxarifado,
primeiramente ocorreu uma limpeza geral, onde
foram retirados muitos itens obsoletos e sem condies de uso. Posteriormente, iniciou-se uma reorganizao geral, devido inexistncia de controle
de estoque e tambm porque muitos materiais estavam misturados, com itens iguais em vrios locais
do almoxarifado, causando dificuldades para localizao. Depois de selecionados os materiais, procedeu-se a classificao, obedecendo o critrio
igualdade e freqncia de uso, visando proporcionar maior comodidade ao usurio e facilidade na
identificao.
Para que se estabelecesse um controle de estoque
mais rpido e prtico, utilizou-se o MTODO
KANBAN, que faz um apelo visual de identificao. A representao deste tipo de controle, baseado numa legenda pr-definida, ficou assim distribuda:
Tem o suficiente e no balco de estoque
Tem o suficiente
Comprar, terminando
J foi comprado

ANLISE DOS RESULTADOS

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a rotatividade de funcionrios foi fator constante no perodo de desenvolvimento dos trabalhos, o que caracterizou muitas vezes: insatisfao, seleo de pessoal indevida, problemas de relacionamento, entre outros. Estes
itens foram debatidos com o proprietrio, que
buscar a soluo deste problema. Quanto
conduo da implementao, os trabalhos desenvolveram-se normalmente;

a conscientizao foi, e continuar sendo o

princpio mais utilizado para a alterao de
comportamento necessria para a boa aplicao
da teoria repassada;

referente implementao do 3o S - Limpeza - os objetivos previstos foram

parcialmente atendidos, pois a forma de
aplicao foi considerada ineficiente para o
completo alcance dos princpios estabelecidos,
restando assim uma lacuna nesta terceira
etapa. Porm, o gerente de produo e os
colaboradores comprometeram-se em alterar
este quadro;

a implementao do mtodo KANBAN tambm foi importante, pois sua aplicao correta,
no setor de almoxarifado, ocasionanou mudanas salutares no setor de controle de estoques,
alm de servir como estmulo aplicao em
outros setores.

a mudana ocorrida na forma de gerenciamento da empresa foi assunto comentado em

vrias reunies e, principalmente aps o incio
da Gesto da Qualidade, proporcionou uma
maior abertura de expresso, gerando mais
democracia, tornando-se fator extremamente
positivo implementao da qualidade;

durante as reunies realizadas, constatou-se

que os funcionrios quase sempre apoiaram
todas as propostas apresentadas, no gerando
muitas crticas, porm no houve o comprometimento esperado pelo implementador e o
gerente de produo (proprietrio - filho). Mas
os trabalhos tero continuidade e espera-se
que, com o passar do tempo, os envolvidos
conscientizem-se;
relacionado s sugestes expressas e aos objetivos a serem concretizados, foi apresentado
Empresa um balancete das realizaes e do que

deixou de ser feito, para posterior tomada de

providncias.

CONCLUSO
O resultado obtido pela pesquisa e prtica desenvolvida contribuiu, principalmente, para a constatao da dificuldade de implementao de um processo de qualidade nas empresas, ocasionado pelo
fator humano, que representa uma das fatias necessrias gerao de empreendimentos.
Dentre os fatores de mudana, salienta-se a diminuio do desperdcio de tempo, ocasionado pela
pouca organizao, que foi proporcionada lentamente pelo programa implementado, alm da total
reorganizao da empresa, que ainda apresenta
itens a serem concretizados e alguns a serem revistos.
Relacionado conscientizao necessria, a constante insatisfao de todos os envolvidos, demonstrou a existncia de muitos paradigmas, futurismo
exagerado, falta de planejamento e desorganizao,
entre outros. Fatores estes que contribuem largamente para dificultar a aplicao dos princpios de
qualidade, mas que so considerados tambm, barreiras a serem ultrapassadas.
A partir da instituio de uma nova mentalidade,
obtida atravs da persistncia e otimismo, os elos
que removiam s idias passadas de gerenciamento
quebraram e, a partir da, uma nova filosofia foi
introduzida: a filosofia da qualidade.

RECOMENDAES
Com base em observaes e anlises efetuadas e
visando contribuir para o aprimoramento no cumprimento da principal misso da empresa, recomenda-se:

promover um estudo aprofundado do layout

(localgrama ) da empresa por um engenheiro
do trabalho, para que as atividades possam ser
desenvolvidas a partir das normas legais de
disposio de maquinrio devido ao nvel de
rudo ocasionado, disposio de luminosidade,
quantidade de poeira, equipamentos de proteo, alm de outros;

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priorizar a informatizao;

oportunizar o aperfeioamento tcnico constante dos proprietrios e funcionrios, conforme as reas de trabalho.

evitar a rotatividade de funcionrios, utilizando artifcios como benefcios, prmios, salrios compatveis, bom clima organizacional,
satisfao das necessidades prioritrias, alm
de outras tcnicas que vm ao encontro da filosofia da Qualidade;

trabalhar constantemente conceitos de relaes

humanas, pois assim gera-se um grupo com
maior fora e unio;

contratar um assessor para desenvolver trabalhos de controle diretamente na fbrica;

demonstrar mais credibilidade nos empregados, pois a empresa somente obter crescimento a partir do momento em que empresrio
e empregados trabalharem com um objetivo
nico;

promover rodzio nos setores de responsabilidades dos times, ou seja, por exemplo, os que
so responsveis pelo setor de madeiras, passam a ser responsveis pelo setor de chapas e
aglomerados e vice-versa, com o objetivo de
ocasionar um envolvimento maior dos colaboradores com toda a empresa;

dar continuidade ao processo de implementao da qualidade total, atravs da mobilizao

dos funcionrios e participao constante dos
proprietrios, com apoio das ferramentas disponveis para alcance de sucesso;

criar crculos de controle de qualidade.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS
TCNICAS-ABNT. Referncias bibliogrficas-NB 66. Rio de Janeiro: ABNT, 1989.
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16

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YOSHIMOTO, Tsikara. Qualidade, produtividade e cultura: o que podemos aprender com
os japoneses. So Paulo: Saraiva, 1992.

APNDICE 1
Entrevista realizada com os funcionrios da empresa para levantamento da situao organizacional
atual:
01. Voc tem motivos de satisfao pelo trabalho
realizado na empresa? Cite alguns.
02. No caso de insatisfao, o que voc gostaria de
destacar?
03. Voc j tentou mudar esta situao de insatisfao?
04. Quais os resultados?
05. J ouviu falar em qualidade total ou 5 S?
06. Em caso afirmativo, qual a sua definio sobre
o assunto?
07. Normalmente, voc d sugestes aos responsveis pela empresa, buscando melhorias no
processo de trabalho? Por qu?
08. Gostaria de sugerir algo, neste momento, que
at agora no foi realizado e que agilizaria o
servio? Cite.
09. Voc est consciente sobre a quantidade de p
e sujeira que produzida diariamente e de que
isto pode acarretar em problemas de sade
futuros?
10. Voc tem conhecimento da existncia de equipamentos de proteo na empresa?
11. Voc costuma usar normalmente os equipamentos de proteo?
12. Em caso negativo, por que no utiliza o equipamento?
13. Voc gostaria de agilizar mais o seu trabalho?
Se os materiais estivessem ordenados conforme o grau de necessidade de utilizao e
identificados, o processo melhoraria? Por qu?
14. Voc sente a necessidade de mudana para
melhorias no seu trabalho e na empresa?
15. Voc tem interesse em participar desta melhoria?
16. Gostaria que fosse realizada uma reunio com
todo o grupo, para que pudssemos debater sobre o que so os 5 Ss, como podemos utilizlos no nosso dia a dia e quais so as melhores
formas de andamento do trabalho?
17. Voc tem horrio de descanso? Gostaria de ter
um lugar especial para seus minutos de descanso?

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18. Voc tem uma determinada quantidade de

mveis para fabricar diariamente? Qual o
processo?
19. Sente a necessidade de existncia de uniforme?
Entrevista realizada com os proprietrios da empresa para levantamento da situao organizacional
atual:
01. Quais so os benefcios que a empresa oferece
aos funcionrios buscando aumento da satisfao dos mesmos?
02. So detectados problemas relacionados insatisfao dos empregados em relao empresa? Cite-os.
03. Em caso positivo, j houve tentativas de mudana para esta situao?
04. Quais os resultados?
05. Qual sua definio de QUALIDADE TOTAL?
06. Quais os principais objetivos da empresa em
buscar a melhoria da qualidade?
07. Existe
dilogo
aberto
entre
empregado/empregador?

08. Os empregados apresentam sugestes? Elas

so acatadas? A deciso a respeito da sugesto
tomada somente pelo proprietrio ou em
conjunto com os empregados?
09. Devido ao problema da existncia de p em
grande quantidade, perigo ao trabalhar com
mquinas cortantes, alm de outros, quais so
os equipamentos de proteo fornecidos pela
empresa e em que quantidade os mesmos ficam disposio dos empregados?
10. Existe algum tipo de cobrana em relao ao
uso dos equipamentos de proteo? Qual a
sua diretriz de pensamento, relacionada a este
assunto?
11. Voc j tinha conhecimento do programa dos
5 Ss? Quais so os anseios referentes implantao?
12. Cite as principais deficincias que a empresa
possui, hoje, referente aos processos rotineiros
e aos de ordem administrativa.
13. D sugestes referentes a melhor maneira de
conduo da implantao do programa e quais
as necessidades urgentes de empresa.

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