Anda di halaman 1dari 14

MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN

KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA KORPORAT

KARTIKA SEPTIARY P MUSA / 156020310011025


RINO TAM CAHYADI / 156020310011003

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2016

Membangun Budaya yang Mempromosikan Eksekusi Strategi yang Baik


Sebuah budaya perusahaan sangat penting karena mempengaruhi tindakan organisasi
dan pendekatan untuk menjalankan bisnispada kenyataannya budaya adalah sistim
pengoperasian perusahaan atau organisasi.
Contoh: budaya perusahaan walmart adalahdedikasi pada kepuasan pelanggan,
bersemangat mewujudkan biaya rendah, praktek pengoperasian yang sederhana, etika kerja
yang kuat, ritual setiap sabtu pagi markas besar melakukan rapat untuk berbagi ide dan
review masalah-masalah dan para eksekutif perusahaan berkomitmen untuk mengunjungi
pengunjung, mendengarkan pelanggan, mengumpulkan saran-saran dari karyawan.
Mengidentifikasi Fitur-Fitur Kunci dari Sebuah Budaya Perusahaan
Sebuah budaya perusahaan dicerminkan dalam karakter atau kepribadian dari
lingkungan kerja. Faktorfaktor yang digaris bawahi bagaimana perusahaan mencoba untuk
memimpin bisnisnya dan tingkah laku yang dipegang dalam penghargaan yang tinggi. Hal
itu dilihat dalam hal:
1. Nilai, prinsip bisnis dan standar etika yang dilakukan dan diajarkan manajemen.
2. Perusahaan mendekati orang manajemen, prosedur dan kebijaksanaan secara resmi serta
praktek pengoperasian yang merupakan panduan bagi perilaku personel perusahaan.
3. Spirit dan karakter yang mempengaruhi iklim kerja.
4. Bagaimana para manajer dan karyawan berinteraksi satu sama lain.
5. Kekuatan kelompok melakukan sesuatu pada khususnya arah dan mencocokkan diri
kepada norma-norma yang diharapkan.
Nilainilai, kepercayaan dan praktek yang dipersiapkan, budaya perusahaan dapat
berasal dari manapun dalam hiererki organisasi, seringkali sebagai representasi dari filosofi
bisnis dan pengaruh gaya manajerial eksekutif tapi juga merupakan hasil dari tindakantindakan yang patut dicontoh pada bagian personal perusahaan dan persetujuan konsensus
tentang bagaimanakah kita akan melakukan segala sesuatu disekitar kita?
Biasanya elemen kuncii budaya berasal dari seorang pendiri atau beberapa pemimpin
yang kuat yang ucapan mereka sebagai sejumlah prinsip-prinsip bisnis, kebijaksanaan

perusahaan, pendekatan operasioanal, dan arah kesepakatan dengan karyawan, pelanggan,


vendor shareholde dan komunitas lokal dimana perusahaaan beroperasi.
Tantangan yang Menyebabkan Sebuah Budaya Berkembang
Bagaimanapun stabilnya sebuah budaya; tidaklah statis, seperti struktur dan strategi
organisasi. Tantangan yang baru di pasar, revolusi teknologi, dan perubahan kondisi internal,
khususnya prospek bisnis, krisis internal atau pertukaran top eksekutif cenderung memelihara
cara baru untuk melakukan sesuatu dalam giliran evolusi budaya. Evolusi budaya
ditimbulkan oleh adanya diversifikasi bisnis, ekspansi ke negara lain, pertumbuhan yang
cepat, dan merger atau akuisisi dengan perusahaan lain.
Sub budaya Perusahaan : Masalah yang Dihadapi oleh Operasi Multinasional dan
Akuisisi yang Baru
Nilai, kepercayaan dan praktek didalam sebuah perusahaan kadang kala sangat
beragam disetiap departemen, lokasi geogarafi, divisi atau unit bisnis. Subbudaya perusahaan
dapat pecah atau paling tidak kurang cocok, jika mereka menghadapi konflik filosofi bisnis
atau pendekatan operasioanal-jika eksekutif kunci melakukan pendekatan yang berbeda pada
setiap orang manajamen, perbedaan yang sangat penting antara budaya perusahaan dengan
perusahaan yang baru diakuisisi harus ditiadakan. Perusahaan multinasioanal dan global
cenderung menjadi multikultur karena unit organisasi antar negara mempunyai perbedaan
sejarah pengoperasian dan iklim kerja disebabkan karena anggotanya tumbuh di adat sosial
dan sosial berbeda dan mempunyai nilaidan kepercayaan berbeda.
Saat ini di dunia globalisasi, perusahaan multinasional belajar bagaimana membuat
strategi sifat budaya kritis menyebrangi penghalang dan menciptakan keseragaman budaya
kerja yang meliputi seluruh dunia.
Budaya Kuat Lawan Budaya Lemah
1. Budaya yang Kuat
Budaya perusahaan yang kuat memberikan dampak yang besar pada kebiasaan dan
norma-norma perilaku perusahaan. Namun budaya perusahaan yang lemah memberikan
pengaruh yang sedikit pada perusahaan.

Pada budaya perusahaan yang kuat seluruh anggota manajemen memegang dan
melaksanakan nilai-nilai dan norma yang ada.
3 faktor yang berkontribusi pada perkembangan budaya perusahaan yang bagus :
1. Pendiri atau pemimpin yang menetapkan nilai-nila, prinsi-prinsip dan kebiasaan yang
konsisten dan sensibel sesuai dengan kebutuhan pelanggan, kondisi kompetisi dan
strategi persyaratan.
2. Ketulusan, komitmen perusahaan yang bertahan lama untuk melaksanakan bisnis
sesuai dengan tradisi dengan menciptakan lingkungan internal yang mendukung
pembuat keputusan dan strategi berdasarkan norma-norma sesuai dengan budaya.
3. Peduli dengan 3 kontituen utama perusahaan : - pelanggan, karyawan dan shareholder.
2. Budaya Perusahaan yang Lemah
Budaya perusahaan yang lemah kurangnya nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang dibagi
oleh manajemen. Hal ini biasanya terjadi jika pimpinan manajemen terdiri dari beberapa
orang yang mempunyai nilai dan prinsip yang berbeda masing-masingnya.
Budaya ini tidak mempunyai asistensi dalam strategi eksekusi karena tidak adanya
tradisi, nilai-nilai, ikatan atau norma-norma perilaku yang digunakan manajemen untuk
memobilisasi komitmen untuk mengeksekusi untuk memilih strategi eksekusi , tetapi
negatifnya tidak ada dukungan dari manajemen.
3. Budaya yang tidak sehat
Karakteristik dari budaya perusahaan yang tidak sehat dipresentasikan dengan adanya
budaya kontraproduktif yang memberikan pengaruh pada iklim kerja dan penampilan
perusahaan.
Berikut ini empat hal penyebab tidak sehatnya budaya :
1. Tingginya politisasi lingkungan internal diamana banyak penyelesaian masalah
berdasarkan pada kepentingan sekelompok orang yang berkepentingan.
2. Kesulitan untuk berubah dan ketakutan umum dari orang memperjuangkan arah baru
dari segala sesuatu yang dilakukan.

3. Sebuah kepicikan tidak diperlukan disini pola pikir yang membuat anggota
perusahaan menentang unutk melihat keluar perusahaan untuk latihan yang terbaik,
pendekatan manajerial yang baru, dan ide-ide inovatif.
4. Tidak memandang standar-standar etika yang tinggi dan terlalu bersemangat
mencapai kesejahteraan dan status pada bagian ekskutif kunci.
Budaya-budaya yang dipolitisasi
Lingkungan internal yang dipolitisasi sangat tidak sehat. Hal ini membuang energi
perusahaan dengan sia-sia. Semua keputusan yang diambil oleh pihak top manajemen
berdasarkan pada kepentingan mereka. Kerjasama dengan unit-unit diorganisasi dipandang
dengan kecurigaan. Semua manuver yang diambil jauh dari usaha-usaha untuk mengeksekusi
strategi dengan kecakapan yang nyata dan anggota perusahaan frustrasi yang sedikit
politiknya dan lebih cenderung melakukan apa yang menjadi ketertarikan utama perusahaan.
Budaya Penolakan Terhadap Perubahan
Budaya penolakan terhadap perubahan meningkatkan perilaku yang tidak diinginkan
dan tidak sehat, biasanya dipertahankan bagi orang-orang yang mempertahankan status
quonya. Budaya ini biasanya terjadi pada perusahaan yang mempunyai lapisan manajemen
dan birokrasi yang banyak atau berlapis.
Budaya difokuskan pada ketidak hati-hatian
Kadang, sebuah perusahaan yang memimpin sebagai pemimpin pasar yang besar
untuk waktu yang cukup lama memiliki kepercayaan kalau mereka mempunyai semua
jawaban dan dapat mengembangkan diri mereka sendiri. Hal ini akan menimbulkan
kecendrungan untuk mengabaikan apa yang pelanggan katakan, mau dan pengharapan untuk
perubahan.perusahaan menjadi aroga sehingga lupa untuk melakukan koreksi atas semua hal
yang telah dilakukan. Resiko besar yang akan timbul pada budaya ini adalah perusahaan jadi
lengah terhadap kemampuan dan kelebihan dari rivalnya.
Tidak Etis dan Budaya dikendalikan Kerakusan
Perusahaan yang mempunyai sedikit hormat untuk standar etik atau dijalankan oleh
eksekutif yang ego akan mengalami skandal dalam menjalankan perusahaan. Hal ini biasanya

terjadi jika pihak manajemen lebih mengutamakan keuntungan perusahaan diatas segalagalanya.
Penyelenggaraan Budaya yang tinggi
Beberapa perusahaan mempunyai penyelenggaraan budaya yang tinggi, dalam hal,
diperlihatkan pada budaya melakukan sesuatu pekerjaaan dengan semangat tinggi, bangga
melakukan sesuatu yang benar, tidak ada maaf bagi kecurangan. Adanya penghargaan pada
kontribusi dari perseorangan dan kelompok. Budaya yang tinggi merupakan sebuak
kontribusi yang tinggi untuk eksekusi strategi pengoperasian yang bagus.
Budaya Yang Beradaptasi
Budaya ini dicerminkan oleh adanya keinginan dari perusahaan dan karyawannya
untuk menerima perubahan dan mengambil tantangan dari perkenalan dan eksekusi dari
strategi yang baru. Anggota perusahaan berbagi perasaan percaya diri bahwa perusahaan
dapat mengatasi ancaman dan mengambil peluang, mereka siap mengambil resiko atas semua
keputusan, percobaan dan inovasi.
2 hal khusus dan ciri dominan dari budaya yang beradaptasi :
1. Setiap perubahan pada praktek pengoperasian dan perilaku tidak boleh berkompromi
dengan nilai-nilai utama dan prinsip-prinsip bisnis.
2. Perubahan diinstitusi harus memuaskan kepentingan-kepentingan legitimasi dari para
stakeholder- pelanggan, karyawan, pemilik, supplier dan masyarakat di sekitar
perusahaan.
Budaya beradaptasi disesuaikan untuk perusahaan-perusahaan dengan perubahan strategi
yang cepat dan lingkungan pasar.
Budaya yang Sesungguhnya-Aksi-Aksi Perubahan
Eksekutif perusahaan harus memberikan beberapa usaha perubahan budaya dengan
memberikan contoh-contoh lewat sikap dan tingkah laku yang merupakan cerminan dari
keinginan yang kuat terhadap perubahan budaya.
Tanda-tanda yang kuat bahwa sebuah manajemen sungguh-sungguh melakukan penanaman
sebuah budaya baru termasuk :

1. Menganti para eksekutif kunci yang memegang teguh budaya lama dan tidak
menginginkan perubahan budaya dan organisasi
2. Memberikan promosi kepada karyawan yang mempunyai keinginan untuk merubah
budayanya.
3. Mengambil pihak luar yang mempunyai budaya yang kuat dan dapat memberikan
contoh yang baik kepada karyawan yang lain.
4. Menyaring semua kandidat karyawan dengan hati-hati.
5. Memberikan mandat kepada semua anggota perusahaan untuk mengikuti pelatihan
budaya perusahaan.
6. Memberikan dorongan yang kuat untuk implementasi gaya kerja yang baru dan
prosedur pelaksanaan.
7. Memberikan insentif bagi persoanal perusahaan yang melakukan budaya perusahaan
dengan baik.
8. Merevisi peraturan-peraturan dan kebijakan-kebijakan agar dapat membantu
perubahan budaya.
Membangun sebuah Strategi-Budaya yang Kuat di perusahaan Global dan
Multinasional
Sebuah perusahaan multinasional perlu untuk membangun budaya perusahaannya,
nilai-nilai dan kebiasaan operasional yang melintasi batas dengan baik.
Hal-hal yang perlu diperhatikan oleh perusahaan multinasional untuk meminimalisir
perbedaan budaya perusahan yang ada sebagai berikut :
1. Memberikan pelatihan budaya di masing-masing negara yang tujuannya untuk :

Mengkomunikasikan maksud dari nilai-nilai utama perusahaan.

Menjelaskan masalah yang akan timbul sehubungan dengan pendekatan operasi


dan latihan kerja.

2. Menciptakan iklim budaya dimana norma-norma diadopsi , menggunakan prosedur kerja


yang umum, dan mencapai kerja yang bagus.

3. Memberikan manajer lokal fleksibilitas untuk memodofikasi manajemen pendekatan


karyawan dan gaya operasional.
4. Memberikan manajer lokal kebebasan otoritas untuk mengunakan motivasi yang berbeda
dan insentif untuk meningkatkan personal lokal untuk mengadopsi dan melaksanakan
perilaku budaya.
Pemimpin yang Diperlukan pada Proses Eksekusi Strategi
5 hal yang harus dilakukan oleh seorang manajer untuk memimpin proses eksekusi strategi :
1. Tetap berada diposisi puncak apapun yang terjadi, memonitor perkembangan, menemukan
isu-isu dan mempelajar eksekusi yang baik.
2. Meletakkan tekanan konstruktif pada organisasi untuk mencapai hasil dan pelaksanaan
yang baik.
3. Memimpin pengembangan kompetensi utama yang kuat dan kemampuan berkompetisi.
4. Memperlihatkan integritas etikadan memimpin inisiatif tanggung jawab sosial.
5. Mendorong aksi-aksi korektif untuk meningkatkan eksekusi strategi dan mencapai target.

SOUTHWEST AIRLINES CULTURE VALUE & OPERATING


PRACTICE
Profil Singkat Perusahaan
Pada akhir tahun 1966 Rollin King bekerja sama dengan Herb Kelleher mendirikan
sebuah bisnis transportasi udara yang menghubungkan wilayah segitiga emas di Amerika
bagian Selatan, yaitu San Antonio, Dallas dan Houston. Terciptanya bisnis tersebut karena
dilatarbelakangi oleh kebutuhan para pebisnis dari wilayah Texas yang mengeluhkan masalah
ketidaktersediaan transportasi yang efektif dan efisien untuk menghubungkan Texas dengan
ketiga wilayah strategis tersebut.
Rollin King sendiri merupakan pengusaha transportasi udara yang hanya meyediakan
transportasi untuk daerah-daerah yang berdekatan dengan menggunakan pesawat-pesawat
kecil, sedangkan Herb Kelleher adalah seorang profesional di bidang hukum yang memiliki
sebuah kantor konsultan hukum di Texas. Kedua kolega tersebut pada akhirnya sepakat
mendirikan bisnis transportasi komersil yang diberi nama Southwest Airlines. Pada bulan
Januari 1971 Lamar Muse diangkat sebagai CEO pertama Southwest Airlines dan sejak saat
itu juga Southwest Airlines melakukan penawaran perdana saham perusahaan kepada publik
dan berhasil meraup modal publik sebesar $7 juta. Sejak pertama kali berdiri Southwest
Airlines (SWA) mengalami beberapa kali pergantian kepemimpinan. Setelah Lamar Muse
berhenti dari posisinya sebagai CEO, posisi tersebut digantikan oleh Kelleher hingga tahun
2001. Selama kepemimpinan Kelleher, SWA banyak menghadapi berbagai tuntutan hukum,
baik yang berasal dari pesaing bisnisnya maupun dari pemerintahan lokal berkaitan dengan
jadwal penerbangan dan izin menggunakan bandara. Namun, masalah-masalah tersebut
mampu diatasi oleh manajemen dan karyawan SWA serta timbulnya masalah tersebut pada
akhirnya mampu membentuk mental dan moral para karyawan dan manajemen SWA
kedepannya. Selanjutnya pada tahun 2001-2004 CEO perusahaan dipegang oeh James F.
Parker yang kemudian digantikan oleh Gary C. Kelly.

Analisis SWOT Southwest Airlines


Kekuatan
1. Southwest Airlines memiliki biaya operasi terendah dari setiap maskapai
penerbangan AS, memiliki $ 1 miliar tunai, dan memiliki neraca terkuat dan
credit rating dari setiap maskapai penerbangan AS, yang memungkinkan
manajemen untuk cepat meminjam tambahan $ 1,1 miliar dan memberikan
perusahaan penyangga untuk membayar semua tagihannya dan menyerap uang
tunai mengalir (2003).
2. Maskapai ini mampu menerapkan E-tiket, atau membeli tiket perjalanan online,
yang suku cadang penumpang dari pengeluaran biaya tambahan dari agen
perjalanan. Melalui e-tiket, penumpang juga menghemat waktu untuk membeli
tiket mereka (2003).
3. Perusahaan penerbangan memiliki layanan dari Lamar Muse sebagai Chief
Executive Officer-nya, seorang veteran penerbangan yang agresif dan percaya
diri yang tahu bisnis dengan baik dan yang memiliki keterampilan
kewirausahaan untuk mengatasi tantangan membangun maskapai dari awal dan
bersaing frontal dengan kompetitor lain (2003). Ini berfungsi sebagai kekuatan
penerbangan 'karena dengan motivasi, kepemimpinan dan antusiasme Muse,
maskapai ini mampu menjadi sukses dalam usaha nya. Selain itu, ia mampu
menarik individu terampil lainnya seperti dia bekerja untuk perusahaan. Dia
juga mampu menyewa staf senior berbakat yang mencakup sejumlah eksekutif
veteran dari operator lain. Ini staf yang inovatif, berani melakukan hal-hal tidak
biasa, dan termotivasi oleh tantangan untuk membangun sebuah maskapai
penerbangan dari awal (2003).
4. Mampu mengenakan tarif lebih murah dibandingkan pesaingnya, untuk
perusahaan percaya bahwa harga rendah akan memungkinkan lebih banyak
orang untuk terbang dan tumbuh pasar (2003).
5. Memiliki struktur hukum dan peraturan yang kuat dan tegas yang akan membuat
personil menyadari drive perusahaan untuk bertahan dan makmur (2003).
6. Dari pengawasan Herb Kelleher, ia mampu melaksanakan interaksi yang efisien
dan efektif di perusahaan penerbangan. Preferensinya adalah untuk menjadi
lebih terlibat dengan operasi karyawannya, dengan demikian, menciptakan
hubungan pribadi lebih interaktif dan lebih dengan mereka. Selain itu, gaya

adalah untuk mendengarkan, mengamati, dan menawarkan dorongan kepada


karyawannya, menghadiri upacara wisuda kebanyakan pramugari dari
Southwest Universitas, muncul untuk membantu tas beban pada hari libur
penting, dan tahu nama-nama ribuan karyawannya
7. Memperlakukan karyawan yang tepat akan membuat karyawan memperlakukan
tepat ke pelanggan
Kelemahan
1. Southwest Airlines tidak memiliki klub-klub mewah dalam pelayanannya. Ini
hanya membuktikan untuk menunjukkan bahwa harga lebih murah dapat
disamakan dengan fasilitas yang kurang maju, yang tidak menarik bagi
konsumen. Karena ini, pelanggan yang lebih ke dalam pengalaman penerbangan
akan memilih untuk terbang maskapai penerbangan pesaing
2. Maskapai juga mengoperasikan hanya satu jenis pesawat, yang dapat menjadi
berlebihan dan membosankan banyak penumpang. Terbang dan operasi hanya
satu jenis pesawat akan lebih mudah untuk pilot dan pramugari untuk
beroperasi, namun bisa menjadi membosankan dan membosankan dalam jangka
panjang. Ini juga berarti bahwa penumpang juga dapat mencari alternatif lain
dalam hal fitur-fitur khusus pesawat dan fasilitas. Southwest Airlines juga
menawarkan layanan bagasi penumpang tidak ada transfer ke operator lain, yang
mensyaratkan mereka untuk mengambil bagasi mereka sendiri di bagasi
Southwest. Hal ini akan melayani penumpang lebih banyak waktu terbuang
dalam jatuh sejalan untuk check-in bagasi mereka, dengan demikian, kelemahan
yang harus dipertimbangkan dalam hal layanan dari maskapai.
Ancaman
1.
2.
3.
4.

Biaya: Aviation bahan bakar, tenaga kerja


Teroris serangan terhadap pesawat terbang
Cuaca
Legislatif dan peraturan konstriksi

Peluang
1. Jalur penerbangan masih dibutuhkan oleh masyarakat sehingga dapat
mempengaruhi pertumbuhan perusahaan di tahun berikutnya.
Moralitas Manajemen

Manajemen di SWA tergolong sebagai manajer yang bermoral. Manajemen selalu


berupaya untuk melakukan segala tindakannya dalam cara yang tepat, baik saat berinteraksi
dengan karyawan maupun dengan para pelanggan. Hal ini terbukti dengan dibentuknya
Culture Committee pada tahun 1990. Komite tersebut bertugas untuk menjaga dan
memelihara nilai-nilai dan budaya perusahaan. Selain itu, berbeda dengan perusahaan
lainnya, SWA lebih mengutamakan karyawannya daripada pelanggan. Hal ini dikarenakan
mereka beranggapan bahwa karyawan yang diperlakukan dan diperhatikan dengan baik akan
memberikan pelayanan yang baik pula kepada pelanggan perusahaan sehingga pelanggan
merasa puas setelah menggunakan jasa perusahaan. Collen Barrett sebagai Presiden SWA
periode 2001-2008 memiliki kepedulian yang sangat besar terhadap para karyawannya. Dia
menganggap bahwa perhatian yang diberikan kepada karyawan merupakan hal yang penting
untuk dilakukan.
Namun SWA juga pernah melakukan hal yang tidak etis karena dianggap
mengabaikan keselamatan penumpang untuk kepentingan operasional perusahaan. Peristiwa
ini terjadi selama periode beberapa bulan di tahun 2006-2007. SWA mengabaikan
pemeriksaan dini terkait kondisi pesawat akibat penggunaan selama beberapa tahun.
Berdasarkan ketentuan yang ditetapkan oleh Federal Aviation Administration (FAA), setiap
maskapai penerbangan wajib melakukan pemeriksaan secara berkala untuk mendeteksi secara
dini adanya kerusakan pesawat yang timbul karena penggunaan selama pesawat tersebut
dioperasikan. Tetapi hal ini tidak diindahkan oleh SWA dan SWA tetap menggunakan
pesawat-pesawat yang seharusnya sedang diinspeksi dalam operasional perusahaan.
Akibatnya perusahaan harus menanggung sejumlah biaya untuk mempertanggungjawabkan
perbuatannya itu. Biaya yang harus dikeluarkan sebesar $10.2 juta, dan manajemen
perusahaan harus meminta maaf kepada publik sebagai salah satu bentu tindakan korektif
yang dilakukan.
Tanggung Jawab Perusahaan
Dua nilai inti yang dimiliki oleh perusahaan, yaitu LUV and fun merupakan bentuk
dari tanggung jawab sosial perusahaan kepada karyawan dan lingkungan sekitar. Dengan
kedua nilai tersebut SWA mampu menciptakan lingkungan kerja yang nyaman kepada para
karyawannya dan hal ini juga termasuk dalam bentuk tanggung jawab sosial perusahaan.
Selain itu perusahaan juga terlibat dalam perayaan hari-hari istimewa tertentu dengan
menunjukkan core value mereka kepada masyarakat secara umum. SWA juga banyak terlibat

dengan kegiatan-kegiatan amal, diantaranya adalah dalam program Ronald McDonald House,
sebuah kegiatan amal yang memberikan bantuan berupa tempat tinggal yang lokasinya dekat
dengan rumah sakit bagi keluarga yang salah seorang anaknya menderita penyakit tertentu
yang harus menjalani berobat jalan.
Penempatan Staff dalam Organisasi
Selama proses perekrutan karyawan baru, SWA memiliki pendekatan tersendiri dalam
menyaring calon karyawannya, pendekatan itu dikenal dengan istilah target selection.
Perusahaan mengidentifikasi perilaku, kemampuan serta motivasi calon karyawan dan
kemudian menentukan posisi apa yang tepat untuk diisi oleh karyawan dengan kualifikasi
tersebut. Perusahaan lebih mengutamakan calon karyawan yang berkeperilakuan baik
daripada calon karyawan dengan keterampilan baik namun tidak memiliki sifat dan perilaku
yang sesuai dengan nilai serta budaya perusahaan. Dalam hal promosi, perusahaan juga lebih
mengutamakan orang dalam dengan asumsi mereka lebih memahami kebutuhan para
bawahan serta rekan sejawat yang mereka pimpin.
Budaya yang Kuat dalam Southwest Airlines
Perusahaan dapat dikatakan memiliki budaya yang kuat didalamnya jika budaya
tersebut mampu mengakar dan memberikan nilai yang mendalam dalam operasional
perusahaan sehari-hari. SWA memiliki dua core value yang menjadi landasan atas berbagai
inisiatif yang meraka lakukan dalam melayani pelanggannya. Seluruh keputusan dan tindakan
yang dilakukan selalu mempertimbangkan aspek luv and fun. Perusahaan juga memiliki highperformance culture. Hal ini terlihat dari keyakinan karyawannya untuk bisa bangkit dan
bertahan dalam menghadapi berbagai masalah keuangan dan hukum yang dihadapi pada
masa-masa awal perusahaan berdiri. Karyawan juga memiliki semangat untuk memberikan
hal-hal positif dalam melayani para pelanggan.
Budaya Organisasi
Budaya Southwest Airlines terutama melibatkan pemberian penekanan pada
pentingnya dan kesejahteraan keseluruhan karyawannya, memiliki prinsip operasi dari
"karyawan datang pertama dan pelanggan datang kedua" (2003). Keamanan pekerjaan dan
kepedulian sedang ditegakkan melalui beberapa elemen, yang meliputi perekrutan efisien,
pelatihan, pengembangan, promosi, dan kompensasi karyawan, menerapkan manajemen yang
efektif dan gaya kepemimpinan, menjunjung tinggi nilai-nilai inti perusahaan, meningkatkan

produktivitas karyawan, dan menerapkan pemasaran dan strategi bisnis yang memberikan
kontribusi bagi keberhasilan perusahaan di pasar.
Elemen Kebudayaan yang kuat

Suasana yang menyenangkan dan lingkungan kerja - ini berarti bahwa karyawan
menikmati pekerjaan mereka sepenuhnya, memiliki perilaku menghibur dalam
melakukan pekerjaan mereka, sebuah lelucon yang sedang berlangsung dan lelucon, dan

sering disponsori perusahaan partai dan perayaan.


Kehadiran unjuk rasa semangat dan "bisa melakukan" sikap - ini memungkinkan
karyawan perusahaan melakukan pekerjaan mereka secara efektif, memecahkan masalah

secara efisien, mengatasi kemalangan dan merayakan keberhasilan perusahaan


Pelaksanaan LUV - bukti Golden Rule dan lingkungan, peduli mendukung di banyak

tempat
Budaya perusahaan adalah agresif dan penuh semangat, memiliki mentalitas prajurit -

yang penting untuk memerangi kemalangan yang dihadapi oleh perusahaan


Pendekatan biaya-sadar dan hemat untuk operasi - ini bertujuan untuk mengurangi biaya
operasional secara keseluruhan, yang memungkinkan perusahaan untuk menerapkan

strategi yang efektif


Memiliki tradisi pemberdayaan karyawan dan desentralisasi pengambilan keputusan - ini
berfungsi sebagai motivator bagi karyawan, karena mereka sedang diperbolehkan untuk
berpartisipasi dan mengekspresikan pendapat mereka untuk kepentingan perusahaan.