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BIKERSWORLD

I.

Un poco de historia: descripcin de la evolucin del mercado y de BIkersworld


en este mercado.

II.

Informacin de la empresa: organigrama y estados financieros de los cinco


ltimos periodos.

III.

El mercado del ciclismo.

IV.

La competencia.

V.

La situacin actual.

VI.

La funcin de toma de decisiones en BIkersworld en cada nivel de la


organizacin: hablar de cada uno de las reas.

VII.

Tecnologa.

ELABORADO POR ALBERTO AROZENA ROTTA Y LOS ALUMNOS DEL CURSO DE


INTELIGENCIA COMERCIAL DEL CURSO 2006-I DEL TECHMBA DE LA UNIVERSIDAD
DE
LIMA. EL PRESENTE CASO MUESTRA UNA SITUACION FICTICIA DE UNA EMPRESA
FICTICIA Y
SIRVE COMO BASE PARA DISCUSIONES EN CLASE. NO MUESTRA LA MANERA
CORRECTA
O INCORRECTA DEL MANEJO EMPRESARIAL.

COPYRIGHT 2006.

BIKERSWORL
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BIKERSWORLD
Esto no puede ser!, repiti por n-sima vez Alfonso Alvarez, el gerente general de
BIkersworld, una de las cadenas de venta de artculos relacionados con el ciclismo
existentes en el pas. Es la cuarta temporada que venimos cayendo en las ventas y
todo lo que hacemos no sirve absolutamente para nada. Su equipo gerencial
escuchaba la alocucin de su jefe con un nimo verdaderamente bajo.
I.

Un poco de historia.

BIkersworld es una cadena de venta de artculos de ciclismo con ms de diez aos


de presencia en el mercado. De hecho fue la primera tienda que impuso el concepto
de cadena en este mercado, aprovechando el auge que iba teniendo la prctica del
ciclismo entre la poblacin del pas.
Anteriormente la venta de artculos de ciclismo era atendido por unas cuantas
tiendas individuales especializadas orientadas principalmente a aquellos que lo
practicaban de manera regular, semi profesional o profesional. En estas tiendas se
vendan artculos de marca, aunque muchas de ellas no disponan de un stock
completo de las diversas partes que pueden ser tiles para cualquier ciclista:
piezas, ropa deportiva, artculos de seguridad, etc. Por la especializacin de la
oferta los productos en estas tiendas eran caros y al alcance de personas con gran
poder adquisitivo. Los clientes eran casi todos conocidos del dueo debido al
carcter casi fraternal de las comunidades de ciclistas.
Exista adems un mercado de segunda mano, mucho ms grande que el primero,
donde acudan personas que gustaban de este deporte o que utilizaban la bicicleta
como medio recreativo o de transporte, pero que no podan darse el lujo de ir a las
tiendas especialistas. Este mercado, aunque bastante surtido, tena la desventaja
de la fragmentacin, la ubicuidad de los ofertantes y por supuesto la poca o nula
garanta sobre lo que se ofertaba. Incluso muchos productos de segunda mano se
hacan pasar como nuevos.
El mercado amateur o de recreacin era provedo por los grandes almacenes,
quienes tenan una gama muy limitada de equipamiento, consistiendo
principalmente de bicicletas de paseo, de gama baja, y de muy pocos artculos
adicionales.
Dada la tendencia por formas saludables y divertidas de mantenerse en forma y
siendo el ciclismo una forma amena de hacer deporte, la legin de fanticos que
practicaban este deporte fue creciendo ao a ao durante los ltimos cinco aos.
Como muestra, el crecimiento en la venta de artculos relacionados a este deporte
fue de un 35% medido en volumen de facturacin total.
Alfonso Alvarez era uno de estas personas que vean al ciclismo como un deporte
agradable de practicar (de hecho era conocedor de las diversas disciplinas que
formaban este deporte), adems de verlo cmo un negocio. El tena una pequea
representacin de una marca de bicicletas del extranjero que venda en una
pequea tienda del centro de la ciudad, cuando vio la oportunidad de crecer a una
tienda especializada en la cual ofrecer todo lo relacionado con el ciclismo a gran
escala, a precios menores que las tiendas especializadas (por el mayor volumen de
compras) y con un excelente servicio.
En compaa de un socio capitalista, que puso el dinero para empezar a operar
fund la primera tienda de BIkerworld en un rea de 500 m2. en un centro
comercial de gran trfico de personas localizado en una zona de poblacin con gran
poder adquisitivo. En el transcurso de los siguientes diez aos se inauguraron
cuatro tiendas ms, dos en la ciudad capital y las otras dos en las capitales de
provincia de mayor ingreso per capita del pas.

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II.

BIkerworld

Organigrama

Gerencia General

Gerencia de
Marketing
Marketing y

Nuevos Productos y

Contabilidad y

Publicidad

Marcas

Finanzas

Gerencia de
Administracin y
Finanzas
Recursos Humanos

Gerencia de
Operaciones
Sistemas

Compras, Almacn y

Distribucin
Pagos a Proveedores

y Comercio Exterior

Administracin de

Canales
Jefes de Tienda

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Gerencia de Marketing: encargada de la creacin de marca e imagen de la


cadena. Se utilizaba para esto patrocinio en eventos especializados y
publicidad en medios especializados. No utilizaban ningn mecanismo de
marketing directo con los clientes. Otra de sus funciones era la de realizar
las campaas de promocin por lanzamiento de nuevos productos o para
rematar stock no vendido. El rea de Nuevos Productos y Marcas se
encargaba de identificar marcas y productos para representar en el pas. Se
buscaba exclusividad aunque a veces esto no era posible.

Gerencia de Administracin y Finanzas: encargada del manejo de las


finanzas de la empresa, incluyendo el pago a proveedores y el manejo con
los bancos. Incluye adems el trato con las marcas del extranjero y el pago a
proveedores. Otra de las funciones de esta gerencia era el manejo del
personal y el rea de sistemas.

Gerencia de Operaciones: encargada del manejo de las tiendas y del


almacn de productos en stock. Cada tienda posea un pequeo almacn
donde se tena los productos de ms alta rotacin as como un taller de
mantenimiento y reparacin de bicicletas. Los productos de menor ratio de
rotacin eran provedos desde este almacn central. Por cada tienda se tena
un jefe de tienda, encargado de seguir las polticas de imagen y marca de la
gerencia de marketing, as como la de gestionar las ventas en su zona de
influencia. La capacitacin del nuevo personal estaba a cargo tambin del
jefe de tienda. Las rotaciones de personal entre las distintas tiendas era algo
que se daba muy de vez en cuando.

Informacin Financiera
La informacin financiera de BIkerworld durante los ltimos cinco periodos es la
siguiente:

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Balance General en miles de US$
Periodo I Periodo II Periodo III Periodo IV Periodo V
Activo

335.31

378.52

452.05

486.68

544.38

68.05

91.87

70.63

109.41

188.18

113.75

125.13

187.69

168.92

135.14

Inv entarios

48.75

53.63

80.44

72.39

57.92

Activ o Fijo

87.30

89.92

94.41

113.30

135.96

Depreciacion

17.46

17.98

18.88

22.66

27.19

335.31

378.52

452.05

486.68

544.38

18.04

44.09

90.11

108.10

144.48

Deuda a Corto

0.00

20.00

26.82

59.81

103.98

Deuda a Largo

100.00

92.00

84.64

77.87

71.64

Capital

175.00

175.00

175.00

175.00

175.00

42.28

47.44

75.48

65.90

49.29

Caja y Bancos
Cuentas por Cobrar

Pasivo
Cuentas por Pagar

Utilidades
Retenidas

Estado de Prdidas y Ganancias en miles de US$


Periodo I Periodo II Periodo III Periodo IV Periodo V
Ingresos por
Ventas
Costo de Ventas

357.50

536.25

482.63

386.10

97.50

107.25

160.88

144.79

115.83

227.50

250.25

375.38

337.84

270.27

Gastos de Ventas

32.50

35.75

53.63

48.26

38.61

Gastos de Personal

48.75

53.63

80.44

72.39

57.92

Utilidad Operativa

Gastos Financieros
Depreciacion
UAI

III.

325.00

8.00

7.36

6.77

6.23

5.73

17.46

17.98

18.88

22.66

27.19

120.79

135.53

215.66

188.29

140.82

Impuestos

36.24

40.66

64.70

56.49

42.25

Utilidad Neta

84.55

94.87

150.96

131.80

98.58

El Mercado del Ciclismo

El Mercado del Ciclismo desde el punto de vista de quienes lo practican puede


dividirse en tres grandes categoras:

Los profesionales: aquellos que se dedican a este deporte de manera


profesional o casi profesional, compitiendo en torneos locales y/o
internacionales en la modalidad de su competencia. Dedican buena parte de
su tiempo a entrenamiento y buscan financiamiento en empresas que los
quieran patrocinar.

Los semi profesionales: aquellos que sin llegar a ser profesionales le


dedican buena parte de su tiempo al ciclismo, compitiendo de manera
eventual en torneos locales (en las categoras de aficionados), siendo parte
de algn club ciclista o saliendo de excursin o paseo a zonas rurales.

Los entretenidos: aquellos que utilizan la bicicleta como medio de


entretenimiento y diversin. En esta categora entran aquellos que utilizan la
bicicleta como medio de transporte.

Dentro de las categoras tenemos:

Ruta: bicicletas de carrera de larga distancia, profesional o semiprofesional


cuya utilizacin est limitada principalmente a recorrer caminos asfaltados.

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Montaa: bicicletas especializadas para el recorrido a travs de caminos


rurales y poco o nada asfaltados. Dentro de esta categora tenemos adems
el cross country (carreras a campo travs) y el downhill (carreras de
descenso utilizando bicicletas especialmente acondicionadas).

BMX: bicicletas especiales utilizadas principalmente en parques y zonas


urbanas. Los cultores del BMX son conocidos por sus espectaculares
acrobacias.

BIkerworld tena una oferta variada que inclua productos para todos los segmentos
y todas las categoras. La oferta inclua adems accesorios especializados como
ropas, protectores y aditamentos especiales para la bicicleta.
BIkerworld representaba a las marcas ms conocidas del medio. Toda la oferta era
de importacin y no se fabricaba nada localmente.
BIkerworld tena un taller en cada una de sus tiendas donde podan hacer
reparaciones de cualquier tipo a las bicicletas vendidas por ellos. Sus tcnicos eran
de lo ms reconocido en el medio. BIkerworld tena como poltica garantizar contra
cualquier defecto de fabricacin sus productos por el lapso de un ao.
IV.

La Competencia.

BIkerworld no tena un competidor directo. Sin embargo, y como se mencion


anteriormente, existan varias tiendas menores especializadas que atendan a un
segmento muy reducido y las tiendas por departamentos que vendan bicicletas de
gama baja para recreacin principalmente. El mercado de segunda mano provea
piezas y accesorios cuya calidad era de dudosa procedencia.
V.

La situacin actual.

Era el tercer periodo de disminucin de las utilidades y Alfonso Alvarez andaba


preguntndose que estaba pasando. Crea en su idea. De hecho el mercado del
ciclismo estaba creciendo y las perspectivas eran an ms alentadoras. Los
estudios de mercado que haban realizado mostraban que su empresa era la lder
(de hecho haba vendido el 15% de las ventas totales del sector), y su percepcin
de imagen era muy buena. Pero algo no andaba bien. Es en estas cavilaciones que
decidi revisar alguna de las decisiones que haba tomada este tiempo y ver cual
haba sido el resultado obtenido. Se dio con la sorpresa que era imposible saber si
los resultados obtenidos eran producto de las decisiones tomadas (y evidentemente
si esta toma de decisiones habia sido producto de un proceso adecuado) o de
coyunturas del mercado. Evidentemente ese era un problema muy grande y era
quizs por aqu por donde deba partir.
VI.

Los siguientes pasos.

Luego de tener claro que lo que la disponibilidad de informacin adecuada a su


negocio y a la industria era una debilidad bastante fuerte en BIkerworld, Alfonso
contrat a un recin egresado del MBA Tecnolgico de una de las universidades de
mayor prestigio del pas para que desarrolle un plan de implementacin de la
infraestructura de BI para su empresa.
Esta persona empez con un levantamiento de informacin, realizado a travs de
entrevistas con cada una de las personas que se consideraban claves dentro de la
empresa.
Las entrevistas tenan como fin lo siguiente:
1. Conocer cuales eran los procesos crticos de BIkerworld y que
dificultades tena cada uno de los entrevistados para hacer su
trabajo.
2. Conocer cual
BIkerworld.

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es

la

infraestructura

actual

de

informacin

en

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3. Conocer cual es la estrategia y como ve la plana gerencial el futuro
de la empresa.
4. Conocer como se toman las decisiones en BIkerworld.
Gerencia de Marketing
La gerencia de Marketing estaba a cargo de Vernica Pradn. Vero, como era
llamada en la empresa, era una joven profesional cuya experiencia provena
principalmente de tiendas de grandes almacenes, donde haba trabajado como
asistente de marketing.
i.

Procesos.

El rea de marketing tena dos funciones principales:

Establecer la imagen de marca de la empresa. Esto se haca a travs


de un diseo acorde al pblico objetivo de las tiendas (que se haba
definido como personas con ganas de practicar el deporte de manera
semi profesional o profesional de segmentos socio econmico
medio
alto y alto).

Identificar nuevos accesorios, productos y marcas que puedan ser de


inters para el pblico objetivo

En cada una de estas reas tena una persona responsable de cada una de las
funciones descritas.
El diseo tena correspondencia de letras y colores con el logo. Adems se
mandaban a publicar avisos en revistas especializadas especialmente cuando se
introducan nuevos modelos y accesorios. Se tena un contrato con una agencia de
diseo publicitario que diseaba los avisos, el logo y cuanto tuviera que ver con la
tangibilizacin de la imagen.
Se realizaban investigaciones de mercado una vez al ao, que buscaban
principalmente medir la percepcin de marca y el posicionamiento de la empresa
entre el pblico objetivo. Estas encuestas eran realizadas por una empresa de
investigacin independiente, pero muchas veces los encuestados, a pesar de
conocer la cadena, no haban comprado en ella. El resultado de estas encuestas
mostraban que BIkerworld tena una imagen asociada a calidad de productos,
disponibilidad de stocks y precio alto, aunque algunos de los encuestados
sealaban estar dispuestos a pagar el diferencial de precio por la calidad y el
servicio. Entre los puntos dbiles sealaban los precios altos y que muchas veces
los pedidos realizados (cuando no haba stock) demoraban en llegar.
La investigacin de nuevas marcas se realizaba a travs de Internet y revistas
extranjeras especializadas. Al identificar una nueva tendencia, producto o marca
que pudiera por precio y funcionalidad ser interesante para BIkerworld, se
contactaba a la casa matriz para ver condiciones de representacin exclusiva en el
pas. De llegar a un acuerdo satisfactorio se proceda a sellar el acuerdo.
El establecimiento de los objetivos y metas anuales se establece al principio de
cada ao. El indicador principal sobre el cual se mide el xito de la estrategia es el
incremento sobre las ventas. Generalmente, un 20% de incremento anual es
considerado como muy bueno para la cadena de tiendas.
ii.

Como utiliza la informacin.

Vero menciona que su principal fuente de informacin son los reportes de ventas
por tiendas y productos. Este es un reporte que sale directamente del sistema de
facturacin y que muestra las ventas mensuales (hasta el mes actual) en miles de
US$ por tienda y producto.

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Este reporte le permite ver si los nuevos productos han tenido una respuesta
satisfactoria y si las ventas responden positivamente a los anuncios en prensa, a las
promociones y a los auspicios, aunque no de manera individual por cada una de las
acciones de marketing.
Cuando tiene necesidad de conocer algo en el momento y no tiene la informacin a
la mano recurre al supervisor de cada tienda, aunque la informacin que puede
obtener de esta manera no siempre es exacta o correcta.
Vero tambin menciona que le gustara conocer cual es el real resultado de las
campaas que realizan, adems de tener un mayor control sobre las promociones
que independientemente desarrolla cada tienda.
iii.

Cuales son los planes futuros.

Vero menciona que no se vislumbran grandes cambios en el negocio. Sin embargo,


ella tiene necesidad de poder identificar y contactar de manera ms directa a su
pblico objetivo. Para tal fin tiene planeado comprar bases de datos de personas
con la informacin de contacto para enviarles informacin de la tienda.
iv.

La toma de decisiones.

Las decisiones operativas eran tomadas de manera directa por Vero. Algunas veces
se discutan entre los miembros del grupo de marketing, pero siempre la ltima
palabra la tena Vero. Entre estas decisiones se encontraban el formato y la
publicacin de los avisos. El diseo de los afiches para campaas en tienda y
presencia en eventos auspiciadotes era otra de las decisiones que se tomaban
directamente en el rea.
Las decisiones de cambio de imagen (logos, colores, disposicin de las tiendas, etc.)
se discutan en comit (formado por el gerente general y cada uno de los gerentes
funcionales). Sin embargo, Vero menciona que el mayor peso en la decisin final
viene de Alfonso. Otra de las cosas que se discutan en comit eran los precios (que
eran sugeridos por marketing) y que se calculaban en funcin del precio de
importacin (incluido los impuestos y gastos de desaduanaje) ms un porcentaje
que oscilba entre el 10% y el 50% de este precio en funcin de la demanda
esperada, la exclusividad y la marca del producto. Generalmente los precios se
aprobaban con cambios mnimos.
Gerencia de Administracin y Finanzas
La persona encargada de esta gerencia era Carlos Flores. El haba sido compaero
en un anterior trabajo de Alfonso. Cuando Alfonso pens en crecer inmediatamente
vino a su mente el nombre de Carlos como el responsable del manejo
administrativo de la cadena.
i. Procesos.
Administracin y Finanzas era el rea que manejaba la contabilidad de la empresa,
la contratacin de nuevo personal y el pago de las planillas y dems gastos
laborales y el rea de sistemas.

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ii.

Contabilidad y Finanzas: a cargo de un contador y tres asistentes que se


encargaban de las diversas funciones de contabilidad: registro de
documentos, elaboracin de informes, pago a proveedores y operaciones de
comercio exterior. Estas dos ltimas funciones, dada la importancia que
tienen para la empresa se maneja de manera independiente, a cargo de un
asistente, aunque siempre controlada por el contador. La contabilidad de la
empresa se llevaba a cabo en un sistema de contabilidad que haba sido
adquirido a una empresa especializada. La informacin que alimentaba este
sistema provena en parte de la informacin registrada en el sistema
operativo y de informacin proveda por otras reas en formato hoja de
clculo. Los informes se realizaban con informacin que provena
principalmente del sistema contable, que eran modificadas luego en una
hoja de clculo.

Recursos Humanos: rea formada por un jefe y un asistente. Sus funciones


principales eran la contratacin de nuevo personal operativo, el pago de las
planillas (que eran depositadas en cuentas bancarias) y el pago de los
gastos laborales producto de renuncias, despidos, vacaciones, etc. Ellos
manejaban la planilla en una hoja de clculo donde se mantena la
informacin de horas trabajadas por empleado (que eran remitidas a esta
rea por los jefes de las distintas reas y jefes de tienda). El clculo final era
enviado a contabilidad para que ellos se encarguen de los depsitos en
cuenta. Otra de sus funciones, aunque realizada con menor frecuencia era
de programar capacitaciones a los mecnicos junior, las cuales eran
realizadas por los mecnicos de mayor experiencia. Algo importante a
mencionar es que el personal de tienda era seleccionado en funcin de su
conocimiento y experiencia prctica en ciclismo, mecnica de bicicletas y
manejo de los distintos componentes.

Sistemas: esta rea estaba formada por un jefe de sistemas y tres analistas
programadores. Ellos se encargaban de realizar el mantenimiento y
desarrollo de nuevas funciones del sistema operativo de la cadena. Este
sistema operativo haba sido desarrollado in-house y tena los mdulos de
facturacin en tienda, inventario central e inventario en tiendas. El sistema
tena desarrollado una serie de reportes principales, que cubran alrededor
del 90% de las necesidades de todos los gerentes y jefes. En caso de
informaciones ad hoc, el requerimiento era derivado a uno de los
programadores y entraba en cola de desarrollo. Si era una necesidad urgente
pues se priorizaba en primer lugar sobre los dems requerimientos. Esto,
como era lgico, causaba cierto malestar en aquellas personas que eran
relegadas en sus requerimientos. El sistema de contabilidad adquirido a un
tercero no era administrado ni mantenido por sistemas sino directamente
por el proveedor quien contactaba con contabilidad en caso hubiera algn
cambio.

Como utiliza la informacin.

Contabilidad y Finanzas: la informacin contable financiera provena de los


estados de prdidas y ganancias pasados y proyectados que eran
elaborados en hojas de clculo, cuya fuente vena del sistema contable, y
que previa aprobacin de Carlos eran discutidos en comit de gerencia. Sin
embargo, Alfonso requera este tipo de informacin en cualquier momento,
actualizado al tiempo ms cercano posible. El control de los pagos a
proveedores se realizaba a travs del sistema contable, que permita llevar
este control.

Recursos Humanos: esta rea contaba nicamente con la hoja de clculo de


planillas que se mencion en el tem anterior.

Sistemas: ellos se consideraban un rea proveedora de informacin. Sin


embargo, el jefe controlaba las operaciones del rea mediante un indicador
de tiempo promedio de desarrollo por requerimiento solicitado.

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Carlos menciona que muchas veces, al querer tomar una decisin de importancia,
siente que no tiene a mano toda la informacin necesaria que le permita tomar esta
decisin de manera adecuada, por lo que tiene que confiar gran parte del peso de
tomar la decisin en su instinto. El hacer esto le ha valido algunos xitos pero
tambin muchos fracasos. Cuenta por ejemplo un hecho particular, que fue cuando
hicieron un contrato de ampliacin de compra de nuevos artculos con una marca
extranjera que tena mucho xito fuera. Sin embargo, al momento de querer saber
como haban sido las ventas de los otros productos de la marca en BIkerworld, el
sistema, ni los jefes de tienda o marketing, pudieron ofrecer esta informacin pues
muchos de los registros que estaban en el sistema estaban incompletos, o no tenan
fecha de ingreso, o sencillamente mostraban la marca pero no el producto por lo
que no saban exactamente si esta marca se venda bien o no. Esto signific una
perdida de US$30,000 pues en el pas esta marca no estaba tan bien reconocida
como lo estaba fuera.
iii.

Cuales son los planes futuros.

Carlos Flores crea que los cambios en el futuro no iban a ser tan drsticos. Quizs
lo ms importante sera potenciar el sistema informtico de la empresa,
desarrollando nuevos mdulos que comprendan todas aquellas funciones que se
realizan en hojas de clculo.
iv.

La toma de decisiones.

Al igual que lo mencionado por marketing, las decisiones operativas las toma Carlos
con la informacin que le ofrece cada uno de sus supervisores. Las decisiones de
mayor nivel se toman en comit, donde cada gerente sustenta sus iniciativas
justificndolas con un mayor ingreso esperado producto de la ejecucin de estas
iniciativas.
Gerencia de Operaciones
Esta gerencia estaba formada por Guillermo Espinoza. Guillermo era uno de los
mejores amigos de Alfonso y haba tenido experiencia como jefe de compras y
logstica en una empresa minera.
i. Procesos.
El rea de operaciones tiene a su cargo las siguientes funciones:

Compras, Almacn y Distribucin: Esta rea se encarga de realizar las


compras en funcin de la demanda esperada, que es pronosticada por cada
una de las tiendas y consolidada por la gerencia de operaciones. Cuenta con
un almacn central y un almacn por cada tienda donde se guardan los
artculos de mayor demanda (hasta por una semana de demanda). La
reposicin de los artculos del almacn central es realizada por el encargado,
que luego del inventario mensual solicita la compra de los artculos que ya
no se encuentran en stock y que sigan siendo demandados por los clientes.
La reposicin a las tiendas se realiza cada semana desde el almacn central
a cada una de las tiendas, sin que necesariamente los artculos enviados se
encuentren o no en stock en cada una de ellas.

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Administracin de Canales: comprende la administracin de las tiendas.


Cada tienda tena un jefe de tienda que era el encargado de la atencin de
los clientes, de la facturacin y cobranzas a los mismos, de la administracin
del almacn de cada tienda (y de solicitar la reposicin en caso sea
necesario) y de requerir personal de atencin y mecnico. Cada tienda era
independiente en realizar las campaas de marketing directo y a travs de
volantes. Tambin era independiente en reducir los precios de aquellos
productos que no tienen mayor rotacin. Sin embargo, el sistema de
facturacin no permita amarrar la reduccin de precios a una campaa en
particular o a una reduccin de precios; es decir, no haba forma de saber si
una campaa o reduccin era rentable o no. Cada tienda adems contaba
con un pequeo taller que se encargaba de realizar las modificaciones a las
bicicletas que haban sido adquiridas en la tienda, y de reparar cualquier tipo
de bicicleta as no haya sido comprada en BIkerworld.

ii. Como utiliza la informacin.


La principal preocupacin de Guillermo es que todas las tiendas cuenten con stock
suficiente para satisfacer la demanda de compra como de servicios del taller. El
sistema emite un reporte por cada almacn en cada tienda, pero ms de una vez
este reporte no ha tenido la exactitud deseada y varias veces se han quedado sin
stock.
Otra preocupacin de Guillermo es el conocer cuantos clientes van a cada tienda,
cuantos compran, cuantos repiten, cuantos slo van a mirar. Para tal fin l instruy
a cada jefe de tienda para que en un formato manual puedan ingresar esta
informacin. Evidentemente por las distintas labores del jefe de tienda no se podan
capturar a todas las personas que ingresaban a la tienda.
iii. Cuales son los planes futuros.
Guillermo piensa que con un mejor manejo de la informacin la gestin de las
tiendas sera mucho ms eficiente. El sugiri una vez en una reunin de gerencia el
implementar un sistema de informacin que le pueda brindar en lnea los datos
crticos para manejar el negocio. Lamentablemente Alfonso no crey conveniente el
hacer caso a la sugerencia de Guillermo y esto qued en el olvido. Sin embargo,
quiere aprovechar la coyuntura y volver a retomar el tema, por lo cual esta
iniciativa le parece excelente y piensa apoyarla.
iv.

La toma de decisiones.

Guillermo indica que las decisiones importantes se toman en comit de gerencia, y


es generalmente Alfonso quien tiene la ltima palabra. Guillermo solo toma las
decisiones que considera slo afectan a su rea y no a las dems. Asimismo. El da
total libertad a sus jefes de tienda a tomar decisiones que impliquen una mejora en
las ventas, una reduccin de costos a nivel tienda o cualquier cosa que haga la
operacin de la tienda mucho ms eficiente. Incluso, muchas de las ideas que se
implementaron con xito en una de las tiendas han sido replicadas a las dems,
aunque alguna que otra vez, no se tuvieron los resultados esperados.
Gerencia General: Alfonso Alvarez.
La entrevista que tuvo el consultor con Alfonso Alvarez mostr algunas cosas
interesantes respecto a las ideas de lo que se quera para BIkerworld. Alfonso tiene
claro que el modelo de gestin utilizado hasta el momento (muy personalista segn
la propia definicin de Alfonso) no era lo ms adecuado para el momento en que se
encontraba. Ya no poda ser la empresa en la que l era casi todo.

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Alfonso mencion que que la estrategia seguida hasta ahora era la adecuada y que
no vea porque cambiarla. El vea a BIkerworld como la empresa preferida por los
practicantes amateurs y semi amateurs del ciclismo, en cualquiera de sus
variantes (de hecho las investigaciones asi lo demostraban). No quera el mercado
de los profesionales porque las tiendas ms pequeas y especializadas son la
seleccin natural de estas personas. El mercado hasta ese momento les haba
respondido positivamente pero saba que no poda dormirse en sus laureles, y que
muchas de las tiendas pequeas (como lo haba sido BIkerworld en sus inicios)
tenan ganas de subirse al carro, lo que puede causar que los beneficios obtenidos
hasta ahora disminuyan.
Saba, eso si, que tena que cambiar algunas cosas en la gestin y en la llegada a
los clientes pero siente que le falta informacin. Entre los problemas mencionados
por l tenemos que los resultados financieros estaban listos tres semanas despus
del cierre, tiempo que a l le pareca muy largo. Tambin le pareca increble que no
tuviera el stock general y de cada tienda en lnea. La mayor parte de las veces tena
que pedir una verificacin fsica antes de tomar una decisin respecto al inventario.
Como ancdota cuenta que hace un ao se hizo un pedido de reposicin de partes y
piezas de una marca representada sin verificar que en existencia se tena inventario
para seis meses de demanda como mnimo. No se tena la informacin exacta y se
tom esta decisin que a todas luces fue mala.
Tambin le preocupa mucho las inversiones que se realizan en marketing. Considera que
no se ha realizado un esfuerzo de marketing que busque rentabilizar estas inversiones.
En palabras simples menciona que se hacen gastos de sponsorizacin, merchandising y
marketing visual pero no sabe si esto puede ser efectivo o no para BIkerworld. No sabe
por ejemplo si las ventas subieron o no debido a algn patrocinio o simplemente
funciona el boca a boca. Tampoco sabe cuales son sus mejores clientes.

En resumen Alfonso quiere tener informacin para poder tomar mejores decisiones.
Sabe que el implementar un sistema de informacin gerencial es costoso pero si le
demuestran que el retorno sobre la inversin supera el 10% lo tomara sin duda. Y
sabe que realmente lo necesita.
VII.

Tecnologa

BIkerworld no tena sistemas de avanzada y todo el registro de las transacciones se


limitaba a lo que contena el sistema contable y el sistema operativo (desarrollado
in house). Este ltimo ha sido desarrollado utilizando tecnologa cliente servidor.
Cada tienda tena un servidor dedicado, donde se almacenan todas las
transacciones del da. Al cierre de las operaciones, se ejecutaba un proceso que
armaba un archivo, el cual era enviado va Internet al servidor principal, que
procesaba y cargaba a la base de datos principal lo contenido en el archivo.
El sistema contable manejaba toda la operativa contable de la empresa incluyendo
pagos a proveedores, facturacin y generacin de estados financieros. Aqu se
generaba, segn Alfonso, la informacin ms valiosa de la empresa. El sistema
contable era estandar y no tena ninguna particularidad en especial.
El sistema operativo (llamado BIKESOFT) era el encargado de gestionar las ventas y
la gestin del almacn de cada tienda. Posteriormente envaba un archivo con esta
informacin al servidor central que la almacenaba en un proceso batch en la BD
donde se acumulaba los resultados de todas las tiendas. Los descuentos y ventas
por campaas se manejaban tambin desde aqu aunque dada la naturaleza del
diseo era imposible amarrarlo a una campaa en particular.
En cualquier caso se almacenaba siempre los resultados histricos a un ao, sea
para el sistema contable como para el sistema BIKESOFT.

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Todas las tiendas tenan conexin a Internet. Sin embargo en provincias, el acceso a
Internet tena ciertas restricciones que causaban que este acceso sea por
determinadas horas al da.
El siguiente grfico muestra cual era la relacin entre los sistemas de BIkerworld:

TIENDAS

SISTEMA
OPERATIVO

SISTEMA
CONTABLE

AREAS

Las hojas de clculo eran tambin utilizadas profusamente en la empresa para


presentar anlisis y reportes sobre cualquier evento en particular.
En cantidad de transacciones el jefe de sistemas menciona que en promedio se
realizan unas 15430 transacciones de ventas por ao. En el caso de compras las
transacciones son mucho menores no llegando a las 1000 en promedio por ao.
Las pcs y servidores tenan una antigedad promedio de cuatro aos. Slo Alfonso y
dos gerentes ms contaban con una laptop de ltima generacin. Incluso, muchas
de las pcs que eran utilizadas en las oficinas eran PIII con poca memoria y
capacidad de disco duro. Alfonso estaba en conversaciones con un proveedor local
para firmar un contrato de alquiler venta de equipos, que segn l, sera muy
beneficioso para la empresa.

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ESQUEMA DE TRABAJO FINAL BIKEWORLD (SUGERIDO)


I.
II.
III.
IV.

INTRODUCCION
ANTECEDENTES
OBJETIVOS DEL PROYECTO
ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE INFORMACION
a. Identificacin de la estrategia de Bikerworld.
b. Cadena de valor para Bikerworld.
c. Matriz de ubicacin de BI para BIkerworld: estrategia de BI en
funcin de su ubicacin en la matriz.
d. Variables crticas de informacin para BIkerworld (en funcin de
la estrategia y la cadena de valor).
e. Indicadores (Mtricas y KPIs) por nivel y dimensiones para el
anlisis.
f.

Procesos en los cuales la informacin da valor agregado (en funcin


de la estrategia).

g. Rombo de informacin: brechas existentes entre la informacin


actual y la deseada.
V.SITUACION ACTUAL Y DESEADA DE LA INFRAESTRUCTURA DE INFORMACIN
a. Proceso de toma de decisiones: cultura y organizacin.
b. Capacidad analtica de las personas en la organizacin.
c. Disponibilidad y calidad de la data.
d. Disponibilidad de tecnologas adecuadas.
e. Integracin con entidades externas.
VI.
METODOLOGIA DE DESARROLLO
a. Justificacin del Proyecto.
i. Riesgos del proyecto (de hacerlo y no hacerlo).
ii. Beneficios tangibles e intangibles.
iii. Justificacin Econmica del Proyecto.
b. Tecnologa
i. Dimensionamiento y Seleccin de HW.
1. Servidores
2. Estaciones de Trabajo
3. Comunicaciones
ii. Seleccin de SW.
1. Bases de Datos
2. Herramientas de BI: OLAP, Minera de Datos, etc.
3. Desarrollo de ETLs.
c. Plan de Implementacin.
i. Plan de actividades del proyecto.
1. Cartera de proyectos relacionados (limpieza de
informacin, herramientas OLAP, minera de
datos).
2. Gantt de actividades de implementacin (Alto nivel).
3. Programacin de recursos: desarrollo propio, externo
o mixto. Justificacin.
ii. Administracin del proyecto.
1. Aseguramiento de la calidad.
2. Plan de cambios.

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3. Plan de mediciones de los resultados.


iii. Manejo del cambio organizacional.
1. Perfiles necesarios.
2. Procesos a implementar.
3. Cambios culturales.
iv. Oportunidades de Desarrollo de Sistemas de Informacin
(ERP, CRM, etc).
v. Obtencin de la informacin no disponible.

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