Cours de Mr.

Sadiki

Chap. 2: Les emplois et les

comptences
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (G.P.E.C) nait sous des approches diverses et
varis dans les annes 70 La comptence a longtemps repos sur lensemble doutil quantitatifs censs
.permettre lentreprise de se projeter dans lavenir en matire de Rh donc cette politique repose sur la
connaissance de la population leffectif caractristique et volution
Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
I.

Lapproche mathmatique de la G.P.E.C

Toute dmarche de G.P.E.C suit de manire plus ou moins explicite le processus dcrit le schma suivant :

Analyse des besoins de lentreprise

Analyse

Analyse des ressources de

lentreprise

Choix stratgique de lentreprise

Inventaire de ressource
disponible:
Qualification;competence;effectif

Simulation de lvolution
attendu des ressources

Dfinition des besoins en

ressource humain: type
de comptence; effectif

Analyse des carts: qualification;

emplois;
Effectif

Dfinition: mise en uvre de plans daction; formation;

licenciement; recrutement; mobilits

Prparer par Amine Rahali

Cours de Mr.Sadiki

1.1-

Analyse de leffectif de lentreprise

Pour analyser les ressources actuelles de lorganisation il convient didentifier rpertorier toutes les
personnes
Travaillent pour et dans lentreprise
a- Leffectif
Il se compose des salaris lis lemployeur pour un contrat de travail lemployeur quel quen soit la
forme( CDI ; CDD ; accord partiel )
Le nombre et les mouvements de cet effectif sont rpertoris dans le registre du personnel ce registre
est obligatoire depuis 1985 et regroupe les salaries dans le groupe figure :
Ltat civil de chaque personne
Son emploi et sa qualification
Les dates dentrs et de sorties
b- La structure des effectifs
-

A partir du registre du personnel, qui comporte la date de naissance, il est possible de construire la
pyramide des ges un moment donn. Diffrents formes de pyramides existent :
-

La pyramide des anciennets : Elle prsente dautant plus lintrt que lanciennet influe sur les
aspirations et les comportent des salaris elle permet dexpliquer que certains avantage sociaux et
la masse salariale.
La rpartition par sexe : conformment aux lois sur lgalit professionnelle, cette rpartition
prsente un certain intrt. Chaque anne, le chef dentreprise doit prsenter un rapport crit
comparent les mesures en faveur des hommes et les femmes de lentreprise.
Les structures des qualifications

Cette structure permet notamment dexpliquer la structure des rmunrations

c- Lvolution des effectifs
Divers mots affectent les effectifs et les caractristiques de la population. Dpart ;
recrutement ; promotion modifient le volume et la structure des effectifs.
Le suivi de la les mouvements permet danticiper les volutions futures. Ce suivi rpertoire toutes les
entres
(CDI ; CDD) et les sorties (dmission ; licenciement par cause conomique), relle ; srieuse ;
mutation ; retraits.

I.2 Analyse des besoins de comptence :

Prparer par Amine Rahali

Cours de Mr.Sadiki
Le recrutement de comptitivit conduit les entreprises innover sans cesse et crer de ce fait de
nouveaux mtiers et de nouveaux emplois. Avant dtudier les volutions, il convient de dfinir des
termes souvent une associer aux emplois dans une organisation.

a- La dfinition du poste :
La dprciation des postes prsenter tous les aspects important du poste. Elle doit correspondre
une ralit.
b- La carte graphique des emplois
Elle sert de base la mise en place dune information interne. Ainsi, dans le cadre de la mobilit
interne. Un groupe diffus linformation sur les postes Garantis en se rfrant la carte des emplois.
Cette cartes peut aussi donner lieu la construction dune nomenclature, emplois qui a pour buts
de :
-

Dtailler chacun des emplois-types prsentes dans la carte

Produire un document oprationnel utilisable dans le cadre dune rflexion prospective sous la forme
dune fiche de poste.

Aprs une analyse des facteurs cls de lvolution de lentreprise, la dmarche va chercher
dterminer les emplois cibles, ceux amens disparaitre et ceux susceptibles de transformation. Pour
affiner cette analyse des emplois, deux autres outils peuvent tre labors :
-

Les fiches demplois types, par famille professionnelle en parlant des mtiers existant dans
lentreprise
Un rfrentiel des comptences permettent de listes par ordre dimportance les comptences
requises pour tenir un poste.

c- Les observatoires des mtiers :

Les observatoires des mtiers se dveloppent dans de nombreux grandes entreprises leur objectif
consiste envisager les volutions prvisibles des mtiers sur le plan qualitatif et quantitatif. Pour
certaine, lidentification de certaines populations ou mtiers libres conduit des pratiques
discriminatoires, conduisent faire valuer les comptences chefs et grer le dpart de celles
non essentielles
I.3 La gestion de lemploi dans lentreprise :
La G.P.E.C doit permettre dadapter quantitativement et qualitativement les hommes et les emplois
dans lentreprise. Elle se droule essentiellement sur le court et moyen terme et permet madquation
rgulire entre les besoins et les ressources .Les excdents reprsentent des surcots en termes de
paiement des personnel, tandis que les insuffisances peuvent tre prjudiciable la comptitivit de
lentreprise de manire schmatique. Le tableau suivant rpertorie les diffrentes actions
gnralement inities par les entreprises :

Les plans daction de la G.P.E.C :

Prparer par Amine Rahali

Cours de Mr.Sadiki
Mesures envisageables
Qualifications insuffisantes

Effectifs insuffisant
Action de formation,
Recrutement (sous
diffrentes formes)

Qualification excdentaires

Recrutement dpart vers

certaines qualifications

Effectif excdentaire
Formation et promotion
interne,
Dpart avec recrutement,
recours des entreprises
spcialiss (soustraitance, conscient)
Dpart (out placent, plan
le sauvegarde par
emplois)

Chaque entreprise adapte ses prvisions ses capacits humaines mais aussi financires, ce qui
conduit de grandes disparit certaines sinscrivent dans un ajustement de court terme et
privilgier les recrutements et les licencient, tandis que dordres se positionne dans un horizon long,
et mettent en place des mesures de formation, de dparts ngocis et anticips.
La G.P.E.C est finalement considre comme une pratique ngocie en lien avec la stratgie et
videmment ancre dans lanticipation elle conduit galement raisonner de manire collective
face de nombreux pratiques de plus en plus individualisantes. Elle est considre comme une
opportunit la fois pour les entreprises et pour salaries comme le synthtise le tableau suivant :

La G.P.E.C comme une somme dopportunit

Des opportunits pour des emprunts
-

Eco : maintien de la comptitivit

De professionnalisations ; adaptation
des comptences, reconversionetc.
Dmographique, transmission des
comptences, maintien tous lemploi,
seconde partie de carrire,
recrutement et filialisation
Technologiques : intgrations des TIC
Sociaux : responsabilit sociale de
lentreprise lgard de ses salaries
et de son bassin demplois

Des opportunits pour des salaries

-

Dveloppement professionnel :
trajectoire et projet professionnel
Scurisation et employabilit des
salaries dans et hors dentreprise
Visibilit des mutations industrielles
et technologiques et des volutions
des mtiers de lentreprise
Reconnaissance aux diffrents
objets de la vie professionnelle
Utilisation de ses droits

Une pratique est particulires mise contribution lors dune dmarche de G.P.E.C :
II Lvaluation :
1- Les enjeux de lvaluation :
Cette dmarche envisag plusieurs questions :
-

Que veut-on mesurer : Les rsultats du salari compars aux objectifs qui lui taient rsigns ?
Sa capacit russir dans un poste plus important ?
Son potentiel dvaluation ?

La dfinition actuelle de lvaluation permet de dtailler un peu plus ce que reprsente lvaluation ;
processus pour lequel on arrive jugement sur la performance passs et prsente, ainsi que sur le
potentiel futur dun salari lgard de lenvironnement de son travail.

Prparer par Amine Rahali

Cours de Mr.Sadiki
Lvaluation correspond en dfinitive :
A une ncessit conomique : La pression du march (client, concurrence ..) ncessit une
qualit des produit et une rentabilit de lorganisation
A une ncessit sur le plan organisationnel : elle permet de juger ladaptation des salaries
leurs taches
A un besoin humain : Ca tre remarqu dans son travail, cest pouvoir mesurer sa efficacit et
potentiellement tre motiv pour lavenir
2 Composantes de processus dvaluation :
Lvaluation est dcrit par une pratique dominante, celle dun entretien annuel organis entre un
collaborateur et son manager. Au cours de cet entretien doit sinstaller un dialogue conduit par le
suprieur hirarchique qui possde un guide dentretien compos de critre quil convient de
renseigner avec le maximum de soin et de prcision .
Les objectifs de cet entretien peuvent tre schmatiss comme suit :

Outil daide la
dcision formation,
mobilit interne
rmunration
variable

Permet dexaminer
avec le salari son
volution
professionnelle

Permet au salari de
voir reconnatre et
apprcier ses
comptences
actuelles et
potentielles

Lentretien
dvaluation
outil de
management de
la ressource
humaine

Permet au salari
dvoquer les
difficults rencontrs
leurs pistes
damlioration
La dmarche dvaluation peut tre dcompose en 5 lments chefs :

Outil de fixation de
nouveaux objectifs
de performance

Moyen de traduire,
justifier les objectifs
de la politique de
lorganisation
court, moyen et
long terme

2-1 Pourquoi valuer:

Il existe plusieurs raisons non exclusives de procder une valuation des objectifs principaux sont de
deux ordres :
-

Rendre plus rationnelle les dcisions prises en matires Rh et permettre de dfis les projets
professionnels et orienter les carrires.
Amliorer la communication entre lencadrement et le personnel et crer un climat de travail plus
favorable.

Prparer par Amine Rahali

Cours de Mr.Sadiki
La procdure dvaluation prsente finalement un intrt pour lentreprise (pour suivre la contribution de
chacun reprer le dysfonctionnement ou amliorer le contrle pour le management (en permettent de
dresser un diagnostic rgulier des Rh lunit) pour lapprcier (en tant synonyme de Feed-back par
rapport son travail cette procdure est aujourdhui un support la lutte contre discrimination.
Quel objet valuer :
Lvaluation peut tre globale ou de comportement :
Lvaluation globale : permet dvaluer les personnes qui constituent une quipe en identifiant le

meilleur et le moins bon , pour ensuite mener la mme tude comparative pour le reste de groupe. Un
classement gnral sopre la suite de ces tris successifs ;
-

Lvaluation par critre : consiste envisager les comportements, les rsultats dune personne dans

son travail. Elle suppose de mettre point des critres.

2-3 Les acteurs ou qui participe lvaluation ?
De multiples acteurs sont impliques dans le processus dvaluation :
-

Les concepteurs dcident de la vise de lvaluation : les dirigeants et Rh ;

Les spcialistes qui laborent et veillent leur bon fonctionnement (au service Rh +
consultants) ;
Les valuations (les responsables hirarchiques)
Les valus (salarie qui constituent la population tudier)

Un bon acteur peut tre la fois un concepteur, un valuateur et un valu.

2-4- Les procdures ou valuer avec quoi ?
Les procdures reprsentent la partie technique du processus . Ces derniers reprsentent la part
visible de lvaluation. Il ny a pas de technique universelle mais chaque entreprise met au point sa
propre grille dvaluation.
En gnral, cet instrument de lvaluation suit plusieurs tapes :
123456-

Chois du moment o doit se droule lapprciation ;

Support de lapprciation (valuation et validation de la grille) ;
Information pour formation des valuations ;
Tableaux de bord de ralisation (pourcentage des salaries apprcis) ;
Circuit documentaire et de signature archivage ;
Utilisation pour dautres dimensions de la G.R.H : formation, rmunration, carrire.

2-5- Le rfrentiel ou au nom de Quoi valuer ?

Lapprciateur doit avoir la lgitimit pour mettre un jugement sur celui dont il apprcie laction. Un
enjeu de lvaluation est de faire en sorte que le rfrentiel (ou guide dentretien) soit partag et
reconnu autant par lvaluation que par lvalu .Il ny a pas de grille type mais autant de grille
envisageables que lentreprise et que de postes deux ces mmes entreprises.

Prparer par Amine Rahali

Cours de Mr.Sadiki
En gnral une seule grille est mise au point pour une mme entreprise .Elle comporte :
-

Lindentification de salari de son poste danciennet, de son catgorie

socioprofessionnelle, de sa relation avec le N+1 ;
Le rappel des principaux objectifs fixes lanne prcdent (oprationnel, mais aussi
comportementaux) ;
Lapprciation de la performance dans le poste : missions oprationnelles dtaills ;
Lapprciation du comportement de salarie ;
Ltude de son potentiel et de ses attentes ;
Dans certains cas, les besoins de formation et les volutions de carrires sont mentionns
dans la grille.

Lvaluation donne lieu lattribution de notes (lettres ou chelles) et la rdaction de commentaires,

normalement de la part du suprieur et du subordonn.
Les techniques de lvaluation a connu des volutions qui se gnralisent progressivement pour passer
dune valuation quantitative une valuation plus qualitative :
-

Lapprciation 860 : Ce procd permet un individu en position de management de recevoir

une valuation de la part de plusieurs sources (subordonn responsable hirarchique et client).
Lintrt est de fournir une valuation plus systmatique des individus en multipliant les sources.
Lvaluation : 11% des entreprises seules sappuient sur des solutions informatiques pour grer
lvolution de leurs salaries, linformation de lvaluation permet daccroitre la visibilit des
rsultats de lvaluation par toutes les parties pr nots, soutenant ainsi les dmarches de mobilits
et de formation ;
Lauto-valuation : les salaries peut tre amenes, en complment de lvaluation par des tiers,
svaluer eux mme. Il sagit en dfinitive de porter un regard sur son travail et son avenir et ainsi
de prparer son entretien avec son suprieur hirarchique.
Les bilans de comptences : Cette dmarche permet de dtailler les comptences des salaries
et de manire plus qualitative et plus approfondis ces bilan de comptence peuvent tre utiliss
dans les entreprises, mais pas de manire obligatoire.

Prparer par Amine Rahali