Los elementos operativos:

Un elemento operativo o sistema viable embebido es, en el MSV (Modelo del Sistema Viable),
el conjunto que incluye Jefe, fabricacin y subentorno, o Jefe, hojalatera y subentorno, si
tomamos como ejemplos los de la planta de elaboracin de leche en polvo de la parte 1. Al
conjunto de los elementos operativos se lo denomin Sistema 1 (S1).

Es
crucial
destacar
aqu
que:
El
S1
incluye
los
subentornos!
Y los subentornos, a su vez, incluyen proveedores, clientes, competidores y otras partes
interesadas.
El Metasistema (o direccin) regula la actividad del S1 teniendo en consideracin las
interacciones entre las 6 cajas negras (2 jefes, 2 operaciones y 2 subentornos). Est atento a
las interacciones que se dan entre todos los pares de cajas negras que muestra el diagrama del
sistema en foco Planta (jefe operacin, operacin subentorno, y jefes, operaciones y
subentornos entre s), sin incursionar en sus cadenas causales internas, lo que simplifica
significativamente la gestin, hacindola posible. Y est atento tambin a la capacidad
homeosttica del conjunto, fenmeno que se da cuando las numerosas cajas negras actan al
unsono, manteniendo el sistema estable frente a perturbaciones o fluctuaciones inesperadas.
El Metasistema tambin monitorea el desempeo de cada uno de los elementos operativos
mediante mtricas sistmicas, que se vern oportunamente, y encuadra sus actividades en el
marco del plan estratgico y de desarrollo ms global del sistema en foco o sistema madre, la
Planta. En suma, el Metasistema adopta, bsicamente, la gestin por procesos, con la
diferencia de que aqu se prefiere hablar de sistemas viables embebidos o elementos
operativos, expresiones ms genricas que la palabra proceso, y ms adecuadas a los niveles
altos de las organizaciones.

As, repitiendo lo escrito en el trabajo Un modelo y un mtodo para asegurar que los procesos
operen como una red de trabajo eficaz y eficiente haciendo ms competitivas las
organizaciones:
Si se asciende en una organizacin desde los procesos de piso hacia los de la alta direccin se
encuentran, en primer lugar, los procesos estructurados y repetitivos especificados mediante
procedimientos y dimensionados mediante registros. En el otro extremo, al final del camino,
los procesos devienen ms informales y tienen una mayor frecuencia de atipicidades, por lo
que su especificacin resulta en descripciones de funciones y de responsabilidades articuladas
mediante polticas y protocolos de interaccin. Entendemos por protocolo un conjunto de
reglas que definen un modo de trabajar.
El criterio de subdivisin del sistema en foco utilizado, que distingue un Sistema Uno (S1) y un
Metasistema, es crucial en el enfoque sistmico; de esto depende el logro de una gestin
eficiente por parte del Metasistema. Las operaciones o funciones productivas de Fabricacin y
Hojalatera, que conforman los elementos operativos, son las nicas que generan riqueza
desde la perspectiva del entorno; son aquellas funciones que entregan algo valioso al
mercado, tal como el grfico lo refleja, y el mercado as lo percibe.
Si frente a una fbrica de bicicletas se le pregunta a los transentes por lo que all se hace,
respondern sin titubear bicicletas. Nadie dir all se concilian cuentas bancarias o se
manipulan materiales o se reparan las mquinas descompuestas. La fbrica entrega
bicicletas
al
mercado
y
se
es
su
aporte
a
la
riqueza
social.
As mismo, si frente a un estudio contable se hace la misma pregunta, los transentes
respondern balances, estados de resultados y auditorias contables. Eso es los que un
estudio contable entrega al entorno y sa es su contribucin a la riqueza social, a travs de un
servicio.
En ambos casos hay una correcta percepcin por parte de los transentes de los propsitos de
las empresas dadas como ejemplos, y ambas son, evidentemente, sistemas viables. La
identificacin correcta de los elementos operativos es una funcin directa de la acertada
percepcin del propsito del sistema en foco.
Las operaciones productivas Fabricacin y Hojalatera no solo entregan productos o servicios al
entorno, son tambin las unidades que, con creces, mayor variedad proliferan al interactuar de
manera directa con ese entorno en mltiples dimensiones: los clientes, los proveedores y los
competidores, fundamentalmente. Estn expuestas continuamente al entorno y, en
consecuencia, deben enfrentar situaciones contingentes a las que deben adaptarse
autnomamente. Para el Metasistema, esta autogestin de las operaciones y sus jefes es una
suerte de control que es intrnseco al elemento operativo, control intrnseco que le descarga
gran parte del esfuerzo de gestin y, fundamentalmente, la hace posible. La economa de
mercado, por ejemplo, se basa en el control que es intrnseco a sus elementos operativos
empresas mercado. Sin esta autoregulacin, el sistema de precios de mercado sera un
caos.
En cambio, las funciones de apoyo, como Tcnica o Calidad del ejemplo, interactan
bsicamente con el medio interno de la organizacin, notoriamente de menor variedad que el
entorno, diferencia sta de la que no siempre son conscientes sus responsables. Esto no

desmerece la complejidad del conocimiento especializado que dominan, pero se trata de

conocimiento a priori (no contingente), por lo que las variedades no son en absoluto
comparables. No generan riqueza desde la perspectiva del entorno (o el mercado) y, por lo
tanto, no pueden tener una existencia separada; existen exclusivamente porque estn al
servicio de los elementos operativos. No son, en el ejemplo que nos ocupa, sistemas viables
embebidos y su destino est inexorablemente ligado al del S1.
Todo esto lleva a resaltar el carcter de clientes internos principales de los elementos
operativos en un sistema en foco. Las funciones de apoyo o facilitadoras deben tener esto en
consideracin a la hora de articularse con los elementos operativos. Cuando bajan a brindar
un servicio o proveer conocimiento especializado, deben trabajar como actores en relacin de
dependencia con el responsable del elemento operativo, el Jefe. El hecho de estar ubicadas
topogrficamente en el Metasistema deviene exclusivamente de cuestiones de sinergia y
economas de escala, dado que asisten a ambos elementos operativos. Si esto no fuera as y,
por ejemplo, la funcin de apoyo Tcnica solo asistiera a uno solo de los elementos
operativos, por ejemplo Hojalatera, desaparecera del Metasistema y quedara sumergida
en la caja negra Jefe correspondiente. Sera una funcin de apoyo visible en el sistema en
foco Hojalatera, del siguiente nivel de recurrencia.
La paradoja autonoma control:
La viabilidad de la gestin de una organizacin compleja solo es posible con una estructura
organizacional recurrente; es el ya mencionado principio de recurrencia:
Todo sistema viable contiene, y est contenido en, un sistema viable
Un sistema viable es aquel capaz de tener una existencia separada, de adaptarse
autnomamente a las variaciones de su entorno, en el marco estratgico del sistema madre
que lo contiene.
Cmo compatibilizar la necesidad de autonoma del sistema viable embebido con la
necesidad de control por parte del sistema madre o en foco? Cmo funcionan realmente las
organizaciones exitosas, considerando que el esquemtico organigrama solo muestra un
insuficiente
canal
vertical
de
comando?
Las preguntas llevan hacia un enfoque sistmico de la articulacin de los elementos operativos
(S1) con el Metasistema, nica manera de evitar el colapso de este ltimo sobre los primeros,
o su contrapartida, la tan temida anarqua. La paradoja: El sistema en foco debe mantener su
cohesin y los elementos operativos tienen que poder ejercer su autonoma en la interaccin
con su subentorno inmediato, condiciones ambas necesarias para la viabilidad del conjunto.
La respuesta fcil suele ser hay que delegar. Es una afirmacin tan vaca y desestructurada
que suena desconsiderada, y parece quedar al gusto del consumidor. Para delegar es preciso
proveer de una estructura y de unos medios, no basta con una simple declaracin de buenas
intenciones.
La respuesta sistmica puede entreverse en el diagrama del sistema en foco, donde aparecen
tres canales: el de comando, el antioscilatorio o de informacin tctica, y el de monitoreo y
acceso directo.

Una articulacin de este tipo se concreta, bsicamente, mediante comunicaciones, vale decir,
mediante flujos bidireccionales de datos, informacin y conocimientos, en diferentes formatos
y por distintos canales. Puede ser til aqu comenzar diferenciando dos tipos de
conocimientos.
Un primer tipo es el conocimiento a priori o necesario, aquel que, por ejemplo, disponen las
funciones de apoyo especializadas como administracin, recursos humanos, calidad o
mantenimiento, y que, en general, conforman el ncleo duro de todas las organizaciones y es
independiente del propsito del sistema en foco. Este conocimiento llega directamente, sin
intermediarios, a los elementos operativos a travs del canal de acceso directo, un canal
informal sin autoridad formal sobre el que se volver ms adelante.
Tambin es conocimiento a priori el documentado en polticas, planes y procedimientos, as
como aquellas variables cuyos valores reales permiten la toma de decisiones tcticas. Son las
variables y no sus valores, las que forman parte del conocimiento a priori. Se denomina
conocimiento a priori porque est disponible de antemano, para ser usado cuando sea
necesario y sin necesidad de recurrir a alguien ms. A este segundo conjunto de conocimientos
a priori se lo denomina, en el lenguaje sistmico, Sistema 2 (S2) y conforma, en parte, el ya
mencionado canal antioscilatorio o de informacin tctica. Es un canal formal, ya que se disea
con la participacin de miembros del S1 y del Metasistema, sus usuarios, pero no tiene
autoridad formal; no instruye, simplemente tiene la informacin a disposicin del interesado.
Obsrvese que la participacin est abierta nicamente a los miembros del sistema en foco,

incluyendo los Jefes de los elementos operativos, pero no a los miembros de las otras cajas
negras. Los soportes fsicos del S2 van desde los sistemas informticos hasta las reuniones de
respuesta rpida.
Un segundo tipo es el conocimiento a posteriori o contingente, aquella informacin relevante
para el sistema en foco y que surge en el momento como fruto de la interaccin con los
componentes del entorno inmediato (subentornos, otras operaciones,etc.), pero no puede ser
anticipada. Incluye los valores de las variables mencionados en el prrafo anterior, disponibles
en el canal de informacin tctica (S2). Este tipo de conocimiento tambin fluye por el canal de
comando dado que promueve instrucciones hacia abajo, demandas hacia arriba y
negociaciones entre el Metasistema y el S1. ste es el nico canal que tiene autoridad formal.
Su flujo de informacin debe ser significativamente menor que el del canal de informacin
tctica (S2), si la articulacin ha sido bien diseada.
Ahora bien, de las comunicaciones participan las personas mediante el lenguaje, con todas sus
limitaciones y artilugios. Repitiendo lo ya dicho en el trabajo publicado Experiencia de
sensibilizacin en world class manufacturing, a partir de las 5S, del personal de planta de cinco
empresas autopartistas:
El lenguaje busc, en su evolucin hacia la practicidad, compensaciones entre la
transparencia, la precisin, la longitud y el tamao de su vocabulario, desarrollando, entre
otras cosas, palabras que son ambiguas. La explicacin de S. Pinker (2007) sobre la razn de la
ambigedad de las palabras es que muchas expresiones potencialmente ambiguas quedan
muy claras en la comunicacin cara a cara, en la que quin habla y quin escucha comparten lo
que les rodea y en todo momento son conscientes de lo que el otro sabe. Esto no ocurre con
los textos, donde las palabras se arrancan de este dilogo ntimo y han de ser consumidas por
extraos y a distancia. S. Pinker (2007) tambin nos dice que el lenguaje, con un nmero
finito de palabras y reglas gramaticales para organizarlas en frases, puede generar ilimitadas
combinaciones de ideas. Este es el poder combinatorio del lenguaje, pero, como contrapartida,
al describir el mundo con palabras que no son ms que unidades discretas que digitalizan una
realidad anloga, el lenguaje descarta o pierde muchsima informacin sobre la complejidad
multidimensional de la experiencia sensorial. Es, por ejemplo, muy limitado para transmitir
sensaciones como los olores y sonidos.
Un segundo rasgo importante es el fenmeno del encuadre. Un nico suceso puede
interpretarse de maneras opuestas o antinmicas, dependiendo de aquello que consideremos
relevante a la hora de focalizarlo. Dada la inconmensurable variedad de la realidad, para
viabilizar el encuadre de un suceso debemos descartar todo lo que consideremos irrelevante
en funcin del foco de atencin elegido. Basados en esta reduccin de variedad, cada
encuadre se apoyar en una metfora conceptual diferente, aunque siempre consistente con
la situacin que pretende describir. El problema radica en que los encuadres diferentes
generarn compromisos diferentes sobre otros acontecimientos que no se explicitaron a la
hora de describir el suceso, y esto implicar decisiones y conductas opuestas o antinmicas.
As, nos dice S. Pinker (2007), muchas de las discrepancias en los asuntos humanos no giran
en torno a diferencias en los datos o la lgica, sino a cmo se encuadra un problema o

situacin dada. As lo vemos cuando los adversarios hablan sin entenderse o, cuando para que
algo tenga sentido, se necesita un cambio de paradigmas.
Un tercer aspecto es la implicacin conversacional, S. Pinker (2007). Una implicacin supone
dos significados: el contenido o significado literal de la frase, y el mensaje pretendido o
significado del hablante. A menudo los hablantes se apoyan en que sus oyentes interpretarn
sus intenciones, y los oyentes dan por supuesto que el hablante ofrece la informacin que se
espera de una situacin en particular. Para que exista una autntica comunicacin debe haber
un conocimiento comn de las costumbres conversacionales de una cultura organizacional en
particular, en especial va la implicacin conversacional. Estas costumbres pueden ser
diferentes en los distintos sistemas en foco.
La ambigedad de las palabras, la gran prdida de informacin de las experiencias sensoriales
por parte del lenguaje, el fenmeno del encuadre y la implicacin conversacional, obligan a las
personas a bajar al lugar real (gemba, del saber prctico japons), all donde suceden las
cosas, para compensar estas carencias mediante la observacin directa y el cara a cara.
Nuevamente el canal de acceso directo es la va adecuada; antes se hizo referencia al aporte
de conocimiento especializado por parte de las funciones de apoyo. Una regla de oro: solo se
intercambian informacin y conocimientos, no se dan rdenes ni instrucciones, tampoco se
asumen compromisos relacionados con demandas o solicitudes; debe preservarse la lnea
jerrquica, el canal de comando.
Finalmente, un ltimo uso del canal de acceso directo, y quizs el ms conocido, es la
realizacin de auditorias, tanto contables y administrativas como tcnicas y de calidad. Las
auditorias tienen, fundamentalmente, dos orgenes: La deteccin de posibles errores y
fraudes, y la necesidad de la formacin de hbitos nuevos. Definitivamente, no somos
ngeles!
El canal de acceso directo es, sin lugar a dudas y por amplio margen, el de mayor flujo de
informacin y conocimientos; el segundo en la escala es el de informacin tctica (S2), ambos
sin autoridad formal. El correcto diseo y utilizacin de estos dos canales, permiten un canal
de comando, el nico con autoridad formal, muy magro. Por aqu pasa la solucin de la
paradoja autonoma control, la necesidad de intervencin directa por parte de los jefes y
gerentes se reduce drsticamente.
Todo lo desarrollado hasta aqu se refiere nicamente a la organizacin para la eficiencia y la
flexibilidad; el riesgo es que se puede ser muy eficiente, pero haciendo cosas que nadie quiere.
En la parte 3 se abordar la organizacin para la eficacia, lo que implica sumergirse en el
Metasistema y desmenuzarlo.
A continuacin se adjunta un archivo (pdf) con dos analogas dirigidas a una mejor y ms
profunda comprensin de la solucin a la paradoja autonoma control:
2 Analogas autonoma control
Nota vinculada:
Enfoque de sistema para la gestin Parte 1