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Em 1999 foi lanada a verso em portugus do manual de autoria de John Shook e Mike Rother "Aprendendo a
Enxergar" (Learning to See). Um dos propsitos mais importantes era fornecer aos praticantes lean uma
perspectiva que fosse alm das melhorias dos processos individuais. Muitas empresas no Brasil estavam
acostumadas ao conceito de melhoria contnua (ou kaizen), mas via de regra no focalizavam essas melhorias de
forma sistmica.
A perspectiva do uxo de valor j havia sido apontada no "Mentalidade Enxuta", de Womack e Jones, como
fundamental na transformao lean, mas faltava o passo seguinte: uma ferramenta capaz de olhar para os
processos de agregao de valor horizontalmente. Isso signi cava romper com a perspectiva tradicional de
examinar departamentos ou funes e enfatizar as atividades, aes e suas conexes no sentido de criar valor e
faz-lo ui, desde os fornecedores at os clientes nais.
Aps mais de 2.600 manuais em circulao e mais de 50 workshops realizados por ns do Lean Institute em
empresas de diversos setores, tamanhos, complexidades etc, observamos que esta ferramenta tem ajudado
inmeras empresas no Brasil a moverem-se de melhorias pontuais para uma e cincia sistmica. Entretanto,
existem ainda algumas inadequaes em seu uso que merecem ser abordadas no sentido de preservar a sua
essncia. bom lembrar que esses equvocos ocorrem em diversos pases, conforme os prprios autores do
manual apontam em suas palestras e artigos mais recentes.
O Mapeamento do Fluxo de Valor apenas um meio de melhorar o desempenho de sua organizao, o que ,
a nal, o verdadeiro m.
Assim, sugerimos:
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- Focalize esforos nos uxos de valor que exigem melhoria substancial sob uma perspectiva ampla, que tenha
como ncleo o objetivo do negcio;
- Entenda claramente a situao atual - no s os problemas (sintomas), mas tambm porque eles ocorrem;
- De na metas de melhoria para as famlias de produtos escolhidas (ex.: para algumas, a prioridade pode ser
reduzir os custos com menos retrabalho, maior ocupao das mquinas etc, para outras, ganhar espao fsico para
viabilizar uma ampliao ou reduzir lead time para aumentar a capacidade de resposta s variaes do mercado);
o ideal de nir indicadores e metas numricas desde o comeo. Uma alternativa pode ser de nir objetivos
qualitativos, que posteriormente podem ser quanti cados;
- De na e busque o consenso sobre um estado futuro que possa ser alcanado em um perodo de 6 meses a um
ano, com poucos investimentos;
- De na e implemente um plano de ao com claras responsabilidades, tarefas e metas a serem atingidas;
- Uma vez implementado o estado futuro, recomece o mapeamento, pois estados futuros implementados tornamse estados atuais. Essa deve ser a dinmica da melhoria contnua.
No polua os mapas
Algumas empresas acrescentam informaes desnecessrias aos mapas tais como o custo dos estoques, a
distncia entre estaes de trabalho, o nmero de empilhadeiras utilizadas etc, poluindo o mapa com uma
"fumaa" que torna impossvel enxergar o essencial. Muitas vezes so consumidos dias de trabalho para o
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"fumaa" que torna impossvel enxergar o essencial. Muitas vezes so consumidos dias de trabalho para o
levantamento dessas informaes pouco teis. A utilizao dos parmetros bsicos (T/C, T/R e Disponibilidade)
su ciente para se projetar um estado futuro melhor. O objetivo no produzir mapas completos e perfeitos. Um
bom mapa aquele capaz de tornar possvel vislumbrar claramente a mudana.
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JGeraldo(http://www.livefyre.com/profile/106751839/)
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Bomdia!timoartigo,sim,oenvolvimentodaaltadireofundamental,poisaooptarpelafilosofiaLean,devese
entenderquecurtoprazooquefeitosoapenas"cortesnaservasdaninhasmaiores",quesofacilmente
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perceptveis,bastaquererenxergar,paraissoprecisadeumaboadosedecoragemesaberqueumavezlanadoum
programa,nopodeterretrocesso,apersistnciaaalmadonegcio,buscarsempremeiosdecontornaras
dificuldadeseeliminandoosproblemasnassuascausasrazes.
Forteabrao!
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