Planejamento Estratégico

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MIRANDA, Andrea Nataly Aguilar de; RIBEIRO, Hlio Alessandro. A Importncia do Planejamento
Estratgico para Micro e Pequenas Empresas.
A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA

MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
THE IMPORTANCE OF STRATEGIC PLANNING FOR MICRO AND SMALL
COMPANIES
Andrea Nataly Aguilar de Miranda1
Hlio Alessandro Ribeiro2
RESUMO
No mundo corporativo, percebe-se que a participao das empresas de menor porte est cada vez
mais presente no comrcio nacional e internacional, oferecendo uma grande contribuio para a
balana comercial e consequentemente para o desenvolvimento econmico. Por sua presena em
praticamente todos os setores de atividades, as pequenas empresas contribuem decisivamente pra a
garantia do atendimento das mais variadas necessidades da sociedade em termos de produtos e
servios. Entretanto, para que essas organizaes possam contribuir, significativamente, para o
desenvolvimento social e econmico, alm de garantir a sua sobrevivncia no mercado, a
implantao de um planejamento estratgico vital. O planejamento estratgico orienta a
administrao, pois possibilita o estabelecimento de objetivos e aes em funo da misso, viso e
negcio do empreendimento bem como o acompanhamento e aperfeioamento contnuo dos
processos.
PALAVRAS-CHAVE: Planejamento Estratgico; Micro e Pequenas Empresas; Empreendedorismo;
Vantagem Competitiva.
ABSTRACT
In the corporative world, it is perceived the participation of the small companies are each more present
in the commerce national and international, offering a big contribution to the trade balance and
consequently to the economic development. For your presence in practically all sectors of activities,
the small companies contribute decisively to the guaranty of attendance of the most necessities of the
society in terms of products and services. However, so that these organizations can contribute,
significantly, to the social and economic development, beyond of guarantee your survival in the
market, the implantation of one strategic planning is essential. The strategic planning it guides the
administration, therefore this can possibility the establishment of objectives and actions in function of
mission, vision and business of the enterprise as well as the accompaniment and perfection continuing
of the processes.
KEYWORDS: Strategic Planning; Micron and Small Companies; Empreendedorism; Advantage
Competitive.
Graduao em Psicologia pela Universidade FUMEC. Funcionria da Empresa Brasileira de

Correios e Telgrafos.
Mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina; especialista em

Didtica e Metodologia do Ensino Superior pela Universidade Anhanguera UNIDERP e em
Administrao Financeira pela Universidade FUMEC; graduado em Administrao pelo Centro
Universitrio UNA. Professor do Centro de Ensino Superior de So Gotardo. Currculo:
http://lattes.cnpq.br/4828507106708268.
Revista Brasileira de Gesto e Engenharia ISSN 2237-1664

Centro de Ensino Superior de So Gotardo
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Nmero IV
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1 INTRODUO
Seguramente, incentivar e estimular a aplicao do planejamento

estratgico nas pequenas empresas, alm de fortalec-las, contribui diretamente
para o aperfeioamento dos servios prestados, para a qualidade dos produtos alm
de fortalecer o comrcio e a economia do pas.
Conforme pesquisas realizadas pelo SEBRAE (2004), 50% das micros e
pequenas empresas encerram suas atividades antes de completar dois anos de
existncia. Essas pesquisas apontam como a causa principal para o fechamento
precoce o seguinte: a falta de capital de giro, problemas financeiros, ponto
inadequado e a falta de conhecimentos gerenciais.
A vantagem competitiva tem sido a forma que as empresas encontraram
para conseguir um lugar, confortvel, no mercado. E essa busca simultnea tem
sido cada vez mais rdua e trabalhosa para as pequenas empresas.
A implementao do planejamento estratgico tem o intuito da
preservao, sustentao e desenvolvimento das pequenas empresas no mundo
dos negcios. Muitas vezes as pequenas empresas so prejudicadas no mercado
devido ineficincia.
2 MICRO E PEQUENA EMPRESA
No
Brasil,
as
pequenas
empresas
constituem
um
universo
de
aproximadamente 4,63 milhes de unidades, mobilizando um contingente estimado

de 60 milhes de pessoas, entre empreendedores, famlias e funcionrios,
respondendo por 99,2% dos estabelecimentos industriais, comerciais e de servios e
praticamente 56,1% dos empregos urbanos (SEBRAE, 2004).
H diversas definies de micro e pequena empresa. O Estatuto da Micro
e Pequena Empresa (Lei nmero 9.841, de 5 de outubro de 1999) considera
microempresa aquela com faturamento bruto anual de at R$433.755,14 e,
pequena, a com faturamento bruto anual de at R$2.133.222,00.

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Para o regime tributrio especial (Lei nmero 9.317, de cinco de

dezembro de 1996 simples), a microempresa tem faturamento at R$120 mil e
pequena at R$1,2 milho. Esses valores foram revistos pela Lei nmero
11.196/2005 para, respectivamente, R$240 mil e R$2,4 milhes. Para efeitos
tributrios, existem diferentes definies empregadas por cada um dos Estados em
seus programas de apoio micro e pequena empresa Simples Estaduais. Assim,
uma pequena empresa para o Governo Federal pode no ser uma pequena
empresa para o Governo Estadual e vice-versa.
Porm, de acordo com o SEBRAE (2004), a caracterizao das empresas
varia de acordo com o tamanho de funcionrios e do valor do faturamento anual.
Assim descrito:
NMERO DE FUNCIONRIOS
PORTE
COMRCIO E SERVIOS
INDSTRIA
At 09
At 19
Empresa de Pequeno Porte
De 10 a 49
De 19 a 99
Empresa de Mdio Porte
De 50 a 99
De 100 a 499
Empresa de Grande Porte
Mais de 99
Mais de 499
Microempresa
Tabela 1: Classificao das Empresas Segundo o Nmero de Funcionrios. Fonte: SEBRAE (2004)
PORTE
FATURAMENTO BRUTO ANUAL
Microempresa
At R$244.000,00
Empresa de Pequeno Porte
De R$244.000,00 a R$1.200.000,00
Tabela 2: Classificao das empresas segundo o faturamento bruto anual. Fonte: SEBRAE (2004).
Em relao a planejamento estratgico, em se tratando de micro e

pequenas empresas, o que importa o ambiente, e este afeta a todos, sem
considerar o tamanho da empresa. Todos esto sob as mesmas leis. Os fatos
mudam em alta velocidade e, com isto, h necessidade de adaptao s novas
situaes; e as mudanas do mercado afetam todas as empresas sem exceo.
Portanto, os pequenos e microempresrios necessitam planejar da mesma forma
que os empresrios de empresa de maior porte. As condies e os recursos que
variam.

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3 EMPREENDEDORISMO
A concretizao do planejamento estratgico bem elaborado depende no

s da oportunidade de negcio, mas tambm do empreendedor. Segundo
Schumpeter (1982) empreendedor o homem que realiza coisas novas e no
necessariamente, aquele que inventa. Essa definio se refere inovao,
capacidade que o empresrio tem de transformar um sonho em ao. O
empreendorismo inovador permite a sobrevivncia e prosperidade da empresa, de
acordo com as exigncias do mercado e da concorrncia. Para tanto o planejamento
estratgico fundamental como ferramenta que possibilita ao empreendedor o
conhecimento do seu prprio negcio e introduzir novidades no mercado.
Segundo Las Casas (2006, p. 27), a elaborao do planejamento
estratgico depende da personalidade do empreendedor; se ele for conservador,
ter um plano mais conservador; e, empresrios mais modernos tendem a elaborar
planos menos tradicionais. Mas por outro lado, ele argumenta que os
empreendedores devem considerar mais tendncias, que agregadas s outras
informaes, auxiliam na viso do futuro.
Chiavento e Sapiro (2003, p. 344_345) afirmam que o planejamento
estratgico muda a organizao, isso significa quase sempre mudana e inovao
voltada para o futuro, mudanas significativas nos segmentos de operaes,
produo, investimentos, retornos produtivo, financeiro e, melhoria na qualidade dos
recursos humanos, que sero melhores aproveitados quando de sua recolocao
em atividades adequadas. Para tal concepo de mudanas e melhorias nas
empresas necessrio ter caractersticas de empreendedor, que na viso de
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 344 345) aparecem como aquele que tem:
(...) conhecimento profundo da situao atual e de seus desdobramentos,
capacidade de anlise, raciocnio lgico, forte intuio, faro sensvel para
oportunidades que nem sempre se mostram abertamente, vontades de sair
da zona de conforto e coragem para assumir riscos e responsabilidades.

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Dentre a vasta quantidade de conceitos a respeito de empreendedorismo,

fundamental citar o grau de importncia destinada ao empreendedor para a
economia e para a sociedade. De acordo com Chiavenato e Sapiro (apud Degen
1989), a riqueza de uma nao medida por sua capacidade de produzir, em
quantidade suficiente, os bens e servios necessrios ao bem-estar da populao.
Portanto, ele prope solucionar os problemas socioeconmicos nacionais com a
liberao da criatividade dos empreendedores, atravs da livre iniciativa, para
produzir bens e servios. De fato, o empreendedorismo soma solues de
desenvolvimento econmico. No entanto, segundo o autor, no Brasil esse processo
de criao ainda pouco praticvel por causa do controle excessivo da atividade
empreendedora por parte do sistema governamental e cultural do pas.
Contudo, alm de ser fundamental o empreendedorismo para um pas,
ser empreendedor significa ser um bom estrategista, e conforme Chiavenato e
Sapiro (apud Degen 1989) o sucesso de um negcio prprio depende no s da
oportunidade de negcio e da definio, mas tambm da implementao do
empreendedorismo. Portanto, a essncia do negcio est no perfil do seu dono.
Em se tratando de Micro e Pequenas Empresas, onde os fatores de
competio e obstculos para concluso do planejamento estratgico so vistos
com mais freqncia, o comportamento do empresrio tem muito mais haver com o
empreendedorismo, apesar de esse assunto tender-se de forma limitada e
pessimista por grande parte dos pequenos empresrios. Chiavenato e Sapiro (apud
Degen 1989).
4 OS CONCEITOS DE ESTRATGIA E SUA APLICABILIDADE
Para Porter (1986, p 17) dependendo da natureza do negcio, a

administrao pode ser mais ou menos especfica na articulao das polticas
operacionais bsicas, sendo que aps especificadas, as estratgias podem ser
empregadas como um roteiro de comportamento da empresa. Um profissional pode
utilizar esse conceito em sua vida incluindo a disciplina em suas aes, no
rotineiras, mas uma vez traado um objetivo esse dever ser seguido para garantir

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um bom resultado. Uma estratgia eficaz pode ser deliberadamente planejada pelo
administrador, ou pode surgir como uma observao post hoc de um grupo
relacionado, de decises e aes.
Conforme indicado no site eletrnico do Sebrae/SP (2006), a estratgia
a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global que visa atingir
objetivos definidos previamente. O planejamento estratgico uma metodologia
gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, que visa
elevar o grau de interaes com os ambientes interno e externo. Dele resulta um as
estratgias, ou seja, um conjunto de informaes consolidadas, que serve de
referncia e guia para a ao profissional, que deve ser considerado como uma
bssola para os membros de uma determinada organizao.
Souza (2003) relata que, "mergulhados no pio da rotina" as pessoas
negligenciam seus objetivos e vo perdendo a capacidade de pensar. Realizar os
objetivos requer gestos conscientes e muita disciplina e determinao, sendo que a
definio dos objetivos deve ser a primeira etapa do processo do planejamento
estratgico.
Segundo XXVI ENEGEP (apud BHIDE, 2002, p. 67) antes das pessoas
definirem os objetivos de trabalho ou de um negcio, elas devem articular os seus
objetivos pessoais. Desta forma, na hora da escolha do ramo de atividades, quanto
mais prximo aos objetivos pessoais, mais chances para o aumento do sucesso no
negcio ou na escolha profissional. Se os empresrios gerirem seus negcios como
se estes estivessem prestes a afundar, dobrariam as vantagens competitivas das
pessoas, estimulando-as a estarem sempre adquirindo novas habilidades e
renovando as j existentes. Eles estariam incentivando seus funcionrios e essa
coletividade estaria reescrevendo seus objetivos e definindo como estes devem ser
alcanados. Para Review ... os objetivos pessoais e empresariais de um profissional
esto intimamente ligados.

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5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Segundo
Oliveira,
no
livro
Planejamento
Estratgico:
conceitos,
metodologias e prticas, de 1998, planejamento estratgico uma metodologia

gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, que
busca um melhor grau de interao com o ambiente, considerando a capacitao da
organizao para este processo de adequao.
O grau de importncia econmica e social das pequenas empresas e sua
sobrevivncia uma questo de competitividade, para Chiavenato e Sapiro (2003, p.
345), as organizaes so confrontadas por desafios competitivos desde o inicio do
novo milnio. E que o valor estratgico da inovao tem ganhado cada vez mais
espao; o processo que sustenta o fluxo contnuo de boas idias e solues para o
mercado um processo de pesquisa e desenvolvimento caro e arriscado.
Conforme Las Casas (2006, p. 27_33) ao narrar sua primeira experincia
de empreendedor, a necessidade de planejamento estratgico permite ao
empresrio perceber as indispensveis tomadas de decises para o crescimento e
vitalidade da empresa. E ainda assim, o autor, demonstra as resistncias dos
pequenos empresrios em constituir um planejamento estratgico nas suas
organizaes.
O processo de planejamento estratgico tem como objetivo a elaborao
de procedimentos de atuao de acordo com os objetivos da empresa, de mdio e
longo prazo. Toda vez que se tem um sonho, ou objetivo, preciso delinear um
caminho para atingi-lo e prever possveis embaraos no decorrer de seu exerccio e
estabelecer os meios de conseguir os recursos para operacionalizar as estratgias.
Kotler (2000, p. 86) define planejamento estratgico como um processo
gerencial de desenvolver e manter ajuste vivel entre os objetivos, experincias e
recursos da organizao e suas oportunidades de mercado mutantes. importante
salientar que essa definio enfatiza o objetivo de planejamento estratgico como
agente organizador do negcio, gerando lucro e crescimento.
A definio de planejamento estratgico de Chiavenato e Sapiro resume a
definio dada por vrios autores e afirma:

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A definio de planejamento est relacionado com os objetivos estratgicos

de mdio e longo prazo que afetam a direo ou a viabilidade da empresa.
Mas, aplicado isoladamente, insuficiente, pois no se trabalha apenas
com aes imediatas e operacionais: preciso que, no processo de
planejamento estratgico, sejam elaborados de maneira integrada e
articulada todos os planos derivados do planejamento estratgico.
Segundo a definio acima, quando da estruturao de um planejamento

estratgico para as Micro e Pequenas Empresas e a execuo do mesmo, torna-se
maior, a possibilidade de conseguirem sucesso nos seus objetivos estabelecidos,
pois a maioria das empresas de pequeno porta surge de uma oportunidade de
negcio, sem o devido planejamento inicial. No entanto ao desenvolver-se no
decorrer dos anos so ineficazes as tomadas de decises caso no seja elaborado
um planejamento de atuao da empresa, principalmente se tratando do
comportamento inconstante do consumidor.
No difcil de imaginar o sucesso de um negocio quando ele se
aproveita de uma situao, onde todo o trabalho e esforo esto sendo bem
requisitados. Mas as mudanas constantes do mercado no permitem que um
determinado produto/servio tenha as mesmas caractersticas, funcionalidade e
principalmente a mesma utilidade para consumir. Essa a realidade e conseqncia
do mundo globalizado.
6 A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO
Para
um
melhor
entendimento
da
importncia
do
planejamento
estratgico para as micro e pequenas empresas merecida considerao sobre

definio de planejamento dada por Las Casas (2006, p. 20), onde ele diferencia o
planejamento informal e formal. O planejamento informal trata-se de um
planejamento sem metodologias e o planejamento formal requer uma estrutura, se
possvel formalizada por escrito. O conhecimento de planejamento estratgico do
pequeno
empreendedor identifica
as possveis
falhas
de um
negcio
posteriormente adapta suas caractersticas s necessidades reais da micro e

pequena empresa. O autor aponta, tambm, alguns fatores que interferem na
necessidade do planejamento como:

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Caractersticas da empresa: o nvel de valorizao da atividade de

planejamento;
Natureza do negcio, do marketing e do ambiente;
Tamanho da empresa, lucratividade;
Nmeros de marcas, participao no mercado, investimentos;
Taxa de crescimento do mercado, ameaa competitiva, capacidade de
mercado.
O planejamento estratgico pode auxiliar o pequeno empresrio a se

dirigir para os fatores decisivos que leva o sucesso empresa e em suas prioridades
que a circunda, ou seja, para as decises mais importantes e vitais da empresa. Las
Casas (2006, p. 45_56) prope um planejamento estratgico para as micro e
pequenas empresas atravs do plano de marketing. O modelo de planejamento
estratgico proposto pelo autor composto por elementos que apresentam um
formato bem simplificado e de muita utilidade para o empresrio. A metodologia
desse modelo apresenta os seguintes itens:
Determinao de situao favorveis e desfavorveis com base em dados
externos; Anlise Ambiental: Ameaas e Oportunidades.
Anlise de pontos fortes e fracos com base em dados internos e externos e
comparando a empresa com os concorrentes; Pontos fortes e fracos da
empresa.
Determinao de objetivos e metas; Objetivos qualitativos e quantitativos,
aspectos temporais e de marketing.
Escolha de estratgia de marketing e oramento; Determinao do mercadoalvo, posicionamento e estratgia do composto de marketing.
Projeo de lucros e perdas; Plano de Ao para vendas e promocional.
Controle. Oramento, controle e redao do plano.
Diante das questes apresentadas sobre o planejamento estratgico,
principalmente no que tange o planejamento para micro e pequenas empresas,

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pode-se comprovar sua importncia, e traar os elementos essenciais para um

planejamento estratgico bem elaborado para tornar a empresa mais competitiva no
mercado.
Portanto,
aumento
da
competitividade
ou
sobrevivncia
do
empreendimento pode se relacionar com a estratgia, que influenciam a maior ou

menor necessidade de uma empresa planejar. Em principio, quanto mais complexo
e incerto for o mercado, maior a necessidade. Em mercados mais previsveis e
estveis, o planejamento formal poder ser muitas vezes dispensado e/ou
apresentado, apenas, de forma simplificada para todos os elementos daquele
instrumento.
Las Casas (2006, p 22) relata algumas condies que determinam a

maior ou menor necessidade de se realizar um planejamento estratgico:
Maior Necessidade de Estratgia
Menor Necessidade
- Oferta maior que procura
- Procura maior que oferta
- Produtos diferenciados
- Produtos padronizados
- Concorrncia aguda
- Concorrncia limitada
- Mudanas tecnolgicas rpidas
- Mudanas tecnolgicas lentas
- Mudanas rpidas no produto
- Mudanas lentas no produto
- Mercados dinmicos
- Mercados estveis
Fonte: HANSEN, Harry. Op. Cit. P. 35.
Pode-se observar a partir dessas colocaes, que h condies mais favorveis ou

menos favorveis ao planejamento, no entanto, recomenda-se que todas as
empresas faam um planejamento formal, no importa a condio em que se
encontrem, pois o ambiente por ser dinmico, muitas vezes poder ser tarde para
adaptaes das estratgias.
Em sua obra, Las Casas (2006, p. 46), apresenta um plano simplificado, abaixo
apresentado:

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6.1 Roteiro Simplificado para um Plano Estratgico
1. Analise Ambiental
1.a. Ameaas e Oportunidades
Eventos
Ameaas
Oportunidades
Sugestes
1.b. Pontos fortes e pontos fracos
Aspectos Analisados
Concorrente 1
Concorrente 2
Concorrente 3
Pessoal
Quantidade
Qualificao
Equipamentos
Capacidade
Tecnologia
Finanas
Recursos
Obteno de emprstimos
Marketing
Produto
Preo
Distribuio
Propaganda
Promoo
2. Objetivos
a. Quantitativos
b. Qualitativos
3. Estratgia de Marketing
Publico Alvo
Posicionamento/estratgia do composto
Produto
Preo
Distribuio

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Promoo
4. Plano de Ao
Atividades
Encarregado
Perodo
Oramento
5. Projeo de Vendas e Lucros

Perodo
Vendas
Lucros
Observaes
Fonte: Ls Casas 2006, p. 46.
7 CONCLUSO
Os empresrios das micro e pequenas empresas precisam observar suas

particularidades, descrev-las e se envolver no processo econmico global para
limitar suas capacidades dentro do contexto mercadolgico em que esto inseridos.
Atravs de uma anlise crtica e elaborada de um planejamento estratgico conciso,
as empresas utilizam seus recursos e habilidades para enfrentar ameaas e explorar
oportunidades para sobreviver no mercado cada vez mais competitivo.
No processo de administrar uma empresa adicionar valor e vantagem
competitiva empresa uma questo de comportamento estratgico, ou seja,
gerenciar atravs da prtica de planejar com procedimentos sistemticos to
importante como garantir o sucesso. Sendo que com a definio dos objetivos e,
atravs do planejamento estratgico dos mesmos, as decises dirias podem ser
mais eficientes e tendem a diminuir os riscos e melhorar o desempenho,
principalmente para as micro e pequenas empresas.
De uma forma direta, pode-se afirmar que os empresrios que no
inclurem o planejamento estratgico em suas empresas correro os riscos de no
conseguirem visualizar oportunidades de negcios e retorno do seu investimento,

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fadados assim, na inrcia passagem do tempo e no denegrir de seus negcios. Os

pequenos negcios esto mais cercados pela crescente concorrncia e estar
preparados para competir uma chance de aperfeioar o sucesso do
empreendimento.
Diante das questes apresentadas sobre o planejamento estratgico,
principalmente no que tange o planejamento para micro e pequenas empresas,
pode-se comprovar teoricamente, sua importncia, e traar os elementos essenciais
e, independentemente do tamanho ou do segmento da empresa, torna-se condio
indispensvel para a continuidade e sucesso do empreendimento, o planejamento
estratgico, sendo este, caracterizado para o desenvolvimento das atividades de
forma notria, levando-se em considerao as habilidades do empreendedor para
com a viso de futuro para seus negcios.
8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
SEBRAE/MA. Administrando sua Empresa. So Lus: SEBRAE/MA, 2007.

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http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/1EEA6127A8AE5B9703256E6400455206/$File/NT
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Seguramente, incentivar e estimular a aplicao do planejamento

2 MICRO E PEQUENA EMPRESA

aproximadamente 4,63 milhes de unidades, mobilizando um contingente estimado

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Para o regime tributrio especial (Lei nmero 9.317, de cinco de

Empresa de Pequeno Porte

Empresa de Mdio Porte

Empresa de Grande Porte

FATURAMENTO BRUTO ANUAL

Empresa de Pequeno Porte

Em relao a planejamento estratgico, em se tratando de micro e

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A concretizao do planejamento estratgico bem elaborado depende no

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Dentre a vasta quantidade de conceitos a respeito de empreendedorismo,

4 OS CONCEITOS DE ESTRATGIA E SUA APLICABILIDADE

Para Porter (1986, p 17) dependendo da natureza do negcio, a

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metodologias e prticas, de 1998, planejamento estratgico uma metodologia

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A definio de planejamento est relacionado com os objetivos estratgicos

Segundo a definio acima, quando da estruturao de um planejamento

estratgico para as micro e pequenas empresas merecida considerao sobre

posteriormente adapta suas caractersticas s necessidades reais da micro e

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Caractersticas da empresa: o nvel de valorizao da atividade de

O planejamento estratgico pode auxiliar o pequeno empresrio a se

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pode-se comprovar sua importncia, e traar os elementos essenciais para um

empreendimento pode se relacionar com a estratgia, que influenciam a maior ou

Las Casas (2006, p 22) relata algumas condies que determinam a

Maior Necessidade de Estratgia

- Oferta maior que procura

- Procura maior que oferta

- Mudanas tecnolgicas rpidas

- Mudanas tecnolgicas lentas

- Mudanas rpidas no produto

- Mudanas lentas no produto

Fonte: HANSEN, Harry. Op. Cit. P. 35.

Pode-se observar a partir dessas colocaes, que h condies mais favorveis ou

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6.1 Roteiro Simplificado para um Plano Estratgico

1.b. Pontos fortes e pontos fracos

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5. Projeo de Vendas e Lucros

Fonte: Ls Casas 2006, p. 46.

Os empresrios das micro e pequenas empresas precisam observar suas

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fadados assim, na inrcia passagem do tempo e no denegrir de seus negcios. Os

SEBRAE/MA. Administrando sua Empresa. So Lus: SEBRAE/MA, 2007.

Implementao e Controle. 5 Ed. So Paulo: Atlas, 2000.

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