Proyecto de Titulo

UNIVERSIDAD DEL BIO-BIO
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PROFESOR GUA:
SR. PETER BACKHOUSE
Estudio del Aumento de la Produccin en rea

Finger de CMPC Maderas Planta Coronel
Trabajo de Titulacin presentado en conformidad a los requisitos para obtener el
Ttulo de Ingeniero Civil Industrial
FECHA: 21 DE AGOSTO 2014
MAURICIO ESCOBAR MORA
ii
DEDICATORIA
Al apoyo incondicional de mis Padres, Amigos, y cada una de las personas

que me apoyaron, me dieron fuerza y fe para continuar en los momentos
difciles de mi segundo periodo universitario.
A Natalia Lavn Cancino, que estuvo junto a m durante todo mi perodo
de estudio, soportando los embates de trabajar y estudiar, e innumerables
trasnoches. Pero por sobre todo, por alentarme para nunca claudicar y lograr m
objetivo
Gracias,
Mauricio Escobar Mora
iii
RESUMEN
Dentro del proceso productivo del Area Finger de CMPC Maderas Planta
Coronel las principales causas de no produccin del rea, segn el sistema de
monitoreo de produccin de CMPC Maderas Planta Coronel (Up-Time), son las
detenciones debido a Set-ups y por trancones. Ambas causas abarcan casi un 50 por
ciento del total de las causales de no produccin de las mquinas Finger estudiadas,
equivalente a un 8 por ciento de disminucin de la produccin del rea. Por tal
motivo, para aumentar la produccin del rea es necesario buscar algn mtodo para
disminuir los tiempos de no produccin, de tal manera que al lograr disminuirlos y se
logre un aumento de produccin debido a una mayor disponibilidad de la mquina
para producir.
El mtodo que debe ser usado para el caso de Set-ups, es una herramienta de
la Manufactura Esbelta, denominada SMED, el cual optimiza el proceso de Set-up
con la finalidad de disminuir su tiempo de ejecucin. Para el caso de los trancones
producidos en las mquinas, se debe utilizar el Diagrama de Causa Efecto para
determinar las causas y futuras mejoras que se pueden realizar con el objetivo de
encontrar la causa raz de dichas detenciones y buscar una posible solucin.
La implementacin de ambas herramientas podran permitir la disminucin de

los tiempos de no produccin logrando con ello, el aumento de la produccin del
rea.
iv
INDICE
Captulo 1.- INTRODUCCION ..................................................................................... 1
1.1.-
OBJETIVOS ..................................................................................................................................3
1.1.1.-
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................. 3
1.1.2.-
OBJETIVOS ESPECFICOS.......................................................................................................... 3
Captulo 2.- LA EMPRESA Y SU PROCESO PRODUCTIVO .................................... 4

2.1.-
CMPC MADERAS S.A. ...................................................................................................................4
2.2.-
PLANTA REMANUFACTURA CORONEL .........................................................................................5
2.3.-
PROCESO PRODUCTIVO EN ESTUDIO .........................................................................................10
2.3.1.-
DESCRIPCIN DE FINGER JOINT .............................................................................................. 11
2.3.2.-
DISPOSICION GENERAL DE UNA FINGER JOINT EN CMPC CORONEL. ........................................ 17
Captulo 3.- CARACTERIZACION DE LA SITUACION PROBLEMA ...................... 23

3.1.1.-
JUSTIFICACION ....................................................................................................................... 28
3.1.2.-
INDENTIFICANDO EL PROBLEMA............................................................................................. 31
Captulo 4.- MARCO CONCEPTUAL ....................................................................... 41

4.1.-
INTRODUCCION .........................................................................................................................41
4.2.-
LEAN FACTORING (MANUFACTURA ESBELTA)............................................................................42
4.2.1.-
HISTORIA:............................................................................................................................... 42
4.2.2.-
EL CONCEPTO DE MANUFACTURA ESBELTA ............................................................................ 42
4.2.3.-
LAS TRES EMES. ...................................................................................................................... 43
4.2.4.-
EL DESPERDICIO EN LA MANUFACTURA ESBELTA. ................................................................... 45
4.2.5.-
HERRAMIENTAS...................................................................................................................... 46
4.3.-
CAMBIO RAPIDO DE HERRAMIENTAS (SMED)............................................................................48
4.3.1.-
INTRODUCCIN ...................................................................................................................... 48
4.3.2.-
MEJORA DE LA PREPARACIN: ETAPAS CONCEPTUALES.......................................................... 51
4.3.3.-
TCNICAS EN LA APLICACIN DE SMED ................................................................................... 57
4.4.-
DIAGRAMA SPAGHETTI..............................................................................................................59
4.5.-
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO O ISHIKAWA..............................................................................61
4.5.1.-
INTRODUCCIN ...................................................................................................................... 61
4.5.2.-
CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO............................................................. 62
4.5.3.-
ESTRUCTURA DE UN DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ............................................................. 63
4.5.4.-
INTERPRETACIN DEL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO........................................................... 66
4.5.5.-
CUIDADOS A TENER CON EL DIAGNSTICO A TRAVS DEL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO .... 67
Captulo 5.- PROPUESTA Y RESULTADOS .......................................................... 69
v
5.1.-
METODO DE TRABAJO ...............................................................................................................69
5.1.1.-
LA METODOLOGA A APLICAR EN EL CASO DE LOS SET-UPS ..................................................... 70
5.1.2.-
PARA EL CASO DE LOS TRANCONES......................................................................................... 71
5.1.3.-
COMENTARIOS ....................................................................................................................... 72
5.2.-
INTRODUCCION A LA APLICACIN DE SMED ..............................................................................73
5.3.-
ETAPA PRELIMINAR: RECOPILACION DE DATOS .........................................................................75
5.4.-
1a ETAPA: SEPARACIN DE LA PREPARACIN INTERNA Y EXTERNA...........................................85
5.5.-
3 ETAPA: PERFECCIONAR TODOS LOS ASPECTOS DE LA OPERACIN DE PREPARACIN............85
5.5.1.-
PROCEDIMIENTO PARA SET-UPS DE FINGER 267 Y FINGER 268 ............................................... 90
5.6.-
COMENTARIOS ..........................................................................................................................95
5.7.-
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE SMED ............................................................................96
5.7.1.-
COMENZANDO LA IMPLEMENTACIN .................................................................................... 96
5.8.-
RECOPILACIN Y ANLISIS DE TRANCONES ............................................................................. 100
5.9.-
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ..................................................................................................... 105
5.10.- PROPUESTAS DE MEJORAS PARA DISMINUIR TRANCONES ..................................................... 107

5.11.- APORTES DEL ESTUDIO ............................................................................................................ 110
Captulo 6.- CONCLUSIONES ................................................................................ 117

Captulo 7.- BIBLIOGRAFA ................................................................................... 119
vi
INDICE DE FIGURAS
Figura N 2.1: Resumen de proceso productivo en CMPC Maderas Planta Remanufactura Coronel...................... 5
Figura N 2.2: Porcentaje de distribucin de la produccin de rea Finger. ......................................................... 7
Figura N 2.3: Resumen del proceso de Remanufactura. ..................................................................................... 9
Figura N 2.4: Cabezal de Fresado de Finger Joint............................................................................................. 13
Figura N 2.5: Cinta de Entrada y StepFeeder ................................................................................................... 17
Figura N 2.6: Estaciones de Fresado 1 y 2........................................................................................................ 19
Figura N 2.7: Cinta Perforada ......................................................................................................................... 20
Figura N 2.8: Cadena Enhebradora ................................................................................................................. 20
Figura N 2.9: Prensa ....................................................................................................................................... 21
Figura N 2.10: Disposicin General de Finger 267 y Finger 268: ....................................................................... 22
Figura N 3.1: Evolucin de la exportacin de productos de Madera. ................................................................ 23
Figura N 3.2: Variacin del valor, volumen y precios de los principales productos forestales de
exportacin. ................................................................................................................................................... 25
Figura N 3.3: Factor de operacin y Factor de Servicio por mquina de Area Finger CMCP Maderas Planta
Coronel, Consolidado mensual Septiembre 2013. ............................................................................................ 29
Figura N 3.4: Factores de Servicio y Operacin por Area en Remanufactura Coronel Septiembre
2013. .............................................................................................................................................................. 30
Figura N 3.5: Factor de Servicio y Factor de Operacin de Mquinas Area Finger, CMPC Planta Remanufactura
Coronel, Septiembre 2013. ............................................................................................................................... 32
Figura N 3.6: Consolidado mensual de sistema Up-Time mquina Finger 267 Septiembre 2013. Fuente: Sistema
Up-Time CMPC Planta Remanufactura Coronel ................................................................................................ 33
Figura N 3.7: Diagrama de Pareto de Causales de detencin de Octubre 2012 a Septiembre 2013 en mquina
Finger 267. ...................................................................................................................................................... 35
Figura N 3.8: Diagrama de Pareto de Causales de detencin de Octubre 2012 a Septiembre 2013 en mquina
Finger 268. ...................................................................................................................................................... 35
Figura N 4.1: Fases para la reduccin del cambio de modelo ........................................................................... 56
Figura N 4.2: Ejemplo diagrama de Spaghetti .......................................................................................... 60
Figura N 4.3: Ejemplo de diagrama de Ishikawa .............................................................................................. 63
Figura N 5.1: Disposicin Fsica de los Operadores de Finger 267 y 268............................................................ 74
Figura N 5.2: Proceso de cambio de sierras ..................................................................................................... 79
Figura N 5.3:Diagrama de Spaghetti Set-up Finger 267 .......................................................................... 82
Figura N 5.4: Diagrama de Spaghetti Set-up Finger 268 .................................................................................. 83
Figura N 5.5: Diseo de carro Set-up Finger 267 y Finger 268 .......................................................................... 88
Figura N 5.6: Regla digital Mitutoyo, con rango de 0-150mm y ....................................................................... 89
Figura N 5.7: Ubicacin de reglas digitales en Estacin de Corte...................................................................... 89
Figura N 5.8: Diagrama de Spaghetti propuesto para Set-up ........................................................................... 93
Figura N 5.9: Cronograma de actividades de Set-up propuesta ........................................................................ 94
Figura N 5.10: Carta Gantt propuesta de Implementacin del sistema SMED................................................... 99
Figura N 5.11: Planilla de identificacin de trancones.....................................................................................100
Figura N 5.12: Trancones por zona en Mquina Finger 267 ............................................................................103
Figura N 5.13: Trancones por Zona en mquina Finger 268 ............................................................................104
Figura N 5.14: Resumen de posible impacto en la produccin e ingresos aplicando modificaciones obtenidas de
diagrama Causa-Efecto...................................................................................................................................110
Figura N 3.2: Resumen de Impacto en la produccin e ingresos aplicando SMED .............................111
vii
INDICE DE TABLAS
Tabla N 3.1: Resumen de Oferta y Notas de Venta CMPC Maderas Coronel, Meses de Junio a
Septiembre 2013. ......................................................................................................................................... 26
Tabla N 3.2: Tiempo de detencin por causa Trancn desde Octubre 2012 a Septiembre de 2013. ................... 37
Tabla N 3.3: Tiempo de detencin por causa Set-up desde Octubre 2012 a Septiembre de 2013. ..................... 37
Tabla N 3.4: Cantidad Total de no Produccin debido a la suma de Trancn y Set-up entre Septiembre 2012 y
Septiembre 2013. ............................................................................................................................................ 37
Tabla N 3.5: Volumen de Produccin en metros cbicos por Mquinas Estudiadas y Area. ............................... 38
Tabla N 3.6: Tiempo de detencin por causa Trancn desde Octubre 2012 a Septiembre de 2013, disminuyendo
un 40% el tiempo de trancn. .......................................................................................................................... 39
Tabla N 3.7: Tiempo de detencin por causa Set-up desde Octubre 2012 a Septiembre de 2013, disminuyendo
en un 50% tiempo set-up. ................................................................................................................................ 39
Tabla N 3.8: Cantidad Total de no Produccin debido a la suma de Trancn y Set-up entre
Septiembre 2012 y Septiembre 2013, disminuyendo en 40% y 50%, los tiempos respectivos. ............ 39
Tabla N 5.1: Tiempos de preparacin por actividad y trabajador Finger 267 .................................................... 76
Tabla N 5.2: Tiempos de preparacin por actividad y trabajador Finger 268 .................................................... 77
Tabla N 5.3: Distancia aproximada recorrida por operarios en Set-ups. ........................................................... 84
Tabla N 5.4: Tiempo ocupado debido al desplazamiento de los operadores en ................................................ 84
Tabla N 5.5: Listado de Herramientas y Elementos por Mquina ..................................................................... 90
Tabla N 5.6: Cantidad Total de Trancones y Promedio obtenidos en un ao....................................................102
Tabla N 5.7: Muestras obtenidas por cada Finger...................................................................................103
Tabla N 5.8: Evaluacion en pesos chilenos posible aumento de produccin .....................................................111
Tabla N 5.9: Gastos aproximados en la implementacin del proyecto para.....................................................113
Tabla N 5.10: Gastos aproximados en la implementacin del proyecto para ...................................................114
Tabla N 5.11: Lnea de tiempo de costos de la implementacin de SMED en Finger 267 y Finger 268 ..............115
Tabla N 5.12: Lnea de tiempo de costos de la implementacin de disminucin de trancones en Finger 267 y 268
......................................................................................................................................................................115
Captulo 1.- INTRODUCCION

En este mundo globalizado y de constantes cambios, las empresas
requieren ser cada vez ms giles y se deben adaptar con mayor facilidad y
rapidez a estos cambios. Las empresas que no son capaces de alcanzar esto,
estn en peligro de extincin porque con el paso de los aos se vuelve prioritario
desarrollar nuevas tecnologas, nuevas tcnicas de administracin, nuevas
formas y estrategias de trabajo, que desarrollen una ventaja competitiva y
sostenible que les permita estar por encima de sus competidores.
CMPC Maderas S.A es una empresa que est inserta dentro del rubro
maderero, la cual ha tenido que evaluar diversas estrategias para mantenerse
vigente dentro del mercado nacional e internacional, debido a la situacin actual
que se vive a nivel mundial en el plano econmico, al igual que muchas otras
empresas de distinta ndole, las cuales se han visto en la necesidad de cambiar
su mercado, o simplemente se estn extinguiendo. En razn a esto es que la
empresa se ve en la obligacin de buscar nuevas alternativas de trabajo que
permita mejorar los procesos productivos, buscar nuevos mercados, reducir
costos, optimizar la cartera de clientes con el fin de obtener el mejor margen de
utilidad ante el escenario que se est viviendo.
Al evaluar las distintas lneas de produccin dentro de CMPC Maderas
Planta Coronel, el Area de Finger es la que marca el ritmo de produccin, o mejor
dicho es Area Cuello de botella de la Planta, por lo que es necesario en primera
instancia enfocar los esfuerzos en disminuir los tiempos muertos o de no
produccin del Area, con el fin de hacer ms eficiente su produccin un minuto
ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema y mientras
ms produccin se realice en los turnos de trabajo, mayor materia prima se
puede fabricar, pudiendo aumentar el volumen de produccin, realizar mayores
rdenes de compra y una mayor oferta al mercado, o bien responder con mayor
rapidez ante los pedidos de los clientes, lo que hoy en da es fundamental dentro
de una empresa.
El mtodo que debe ser usado para el caso de Set-ups, es una herramienta de
la Manufactura Esbelta, denominada SMED, el cual optimiza el proceso de Set-up
con la finalidad de disminuir su tiempo de ejecucin. Para el caso de los trancones
producidos en las mquinas, se debe utilizar el Diagrama de Causa Efecto para
determinar las causas y futuras mejoras que se pueden realizar con el objetivo de
encontrar la causa raz de dichas detenciones y buscar una posible solucin.
La implementacin de ambas herramientas podran permitir la disminucin de
los tiempos de no produccin logrando con ello, el aumento de la produccin del
rea.
1.1.- OBJETIVOS
1.1.1.-OBJETIVO GENERAL
Aumentar la produccin del Area Finger en CMPC Maderas Planta Coronel
1.1.2.-OBJETIVOS ESPECFICOS
Determinar las causas de no produccin del rea
Reducir los tiempos de detencin de mayor incidencia, aplicando tcnicas

especficas para su disminucin.
Proponer mejoras y formas de trabajo para la disminucin de las causas de no

produccin
Captulo 2.- LA EMPRESA Y SU PROCESO PRODUCTIVO
2.1.- CMPC MADERAS S.A.
Empresas CMPC S.A. es una Compaa Chilena integrada y diversificada, que

fue fundada en 1920. Posee cinco filiales: Forestal Mininco, CMPC Celulosa, CMPC
Papeles, CMPC Productos de Papel y CMPC Tissue, con un total de activos de USD
9 mil millones y ventas por USD 3 mil millones distribuidas en los 5 continentes.
El mayor componente de sus activos son las 794.000 hectreas administradas
por Forestal Mininco, compuestas por 540.000 de plantaciones de Pino y Eucaliptos
en el centro sur de Chile y norte de Argentina.
Estos bosques son los que aseguran una fuente sostenible en el tiempo de
materia prima para el negocio industrial de Empresas CMPC.
CMPC MADERAS S.A. constituye el rea industrial de la divisin Forestal de

Empresas CMPC y su misin es agregar valor al vasto patrimonio forestal de la
Compaa.
Para ello, busca entregar a sus clientes una solucin integral a sus necesidades
de madera que incluye madera aserrada, productos de remanufactura y paneles
contrachapados.
CMPC Maderas busca una rentabilidad sustentable en el tiempo entregando al
cliente una solucin innovadora acorde a sus necesidades particulares, mejorando la
calidad y desarrollando nuevos productos, buscando mxima eficiencia en sus
procesos productivos y de sus trabajadores, e integrando permanentemente las
potencialidades del bosque con los mercados. Todo esto siempre imbuido dentro de
los valores que los caracterizan.
2.2.- PLANTA REMANUFACTURA CORONEL
Planta Remanufactura Coronel es una de las siete Plantas que forman parte de
la filial de CMPC Maderas. Se encuentra ubicada a 25 kilmetros de la ciudad de
Concepcin en el Parque industrial Coronel, comuna de Coronel. Su produccin se
inici en 1996, pero CMPC adquiri esta planta en ao 2006 junto con los activos de
Forestal Copihue S.A.
Remanufactura Coronel tiene una capacidad de Produccin de 90.000 m3 al
ao conformado principalmente de Blanks, Molduras y Paneles Finger al natural o
Pintados.
Actualmente esta planta se divide en 9reas y 7 Procesos Productivos:
Recepcin, Cepillado, Trozado, Finger, Paneles, Molduras, Pintado, Subproductos y
Despacho.
VENTA
DIRECTA
PANELES
PANELES
CEPILLADO
TROZADO
FINGER
PINTADOS
BOARDS
NATURAL
NATURAL
MOLDURAS
PINTADO
Figura N 2.1: Resumen de proceso productivo en CMPC Maderas Planta

Remanufactura Coronel.
Fuente: Elaboracin propia
(A)
Recepcin
En esta rea se recibe la madera seca, cepillada y/o en bruto previamente
certificada, proveniente de distintos aserraderos de CMPC y algunos otros

proveedores segn necesidad. Tambin en esta rea se clasifican e inventaran los
productos para ser procesados en los siguientes procesos y se realiza la fabricacin

de pallets.
(B)
Cepillado
Esta rea o proceso consta de 2 mquinas las cuales cepillan la madera y dan
el espesor necesario los distintos productos elaborados posteriormente en otros

procesos.
(C)
Trozado
Esta rea consta de 23 trozadores manuales. Aqu la madera proveniente de

Cepillado es trozada, para eliminar los nudos y defectos que posee la madera, y
posteriormente clasificada. sta se clasifica segn su espesor, ancho y largo para
posteriormente ser derivada va cintas transportadoras,y almacenadas en tolvas de
las distintas mquinas de la siguiente rea (Finger), para elaborar productos de
distinta medida, espesor y calidad segn el requerimiento y/o pedido de los distintos
clientes a nivel Nacional e Internacional.
De trozado nace tambin la lnea de Subproductos, en esta rea se obtienen 2
productos: madera de baja calidad que es derivada a otros tipos de mquinas (ReRip), en las cuales se reprocesa la maderas para aprovechar lo mximo de ella
obteniendo productos de menor calidad, y el desperdicio de madera (nudos, madera
deficiente, etc) la cual es triturada para fabricar chip el cual es comercializado en
distintas empresas dedicadas a elaborar madera aglomerada y/o a diversas
empresas dedicada a generar energa a travs de la quema de estos productos
(biomasa).
(D)
rea Finger
En esta rea la madera procesada proveniente del Area de Trozado es unida a

travs de un proceso de fresado, encolado y prensado obteniendo madera de calidad
superior, sin nudos, libre de manchas, desperfectos y de distinto espesor, ancho y
largo para la fabricacin de distintos productos, segn los requerimientos y pedidos
de los clientes.
En esta rea se obtienen 3 clases de productos distintos, los cuales tambin
son derivados a procesos distintos.
Blank 4/4: Destinada principalmente a la elaboracin de Paneles y Boards.
Blank 5/4: Destinada principalmente a la elaboracin de Molduras
Blank 4/4 o 5/4 de Exportacin: Destinado a la venta Directa a distintos pases

del Mundo, principalmente Japn y Australia.
20 %
Venta Directa
Finger
35%
Area Molduras
45%
Area Paneles
Figura N 2.2: Porcentaje de distribucin de la produccin de rea Finger.

Fuente Elaboracin propia
(E)
rea Paneles
En esta rea a travs de un proceso de encolado y un posterior lijado se
fabrican paneles de distinto espesor, ancho y largo. Generalmente los paneles de un

mayor ancho al natural (de 600 a 930 mm) son utilizados para la fabricacin de
muebles. Aquellos paneles de un menor ancho, denominados tambin Board

(100mm a 236mm), y largo variable (2400mm a 6000mm), por lo general son
pintados y posteriormente exportados principalmente a la industria inmobiliaria de
Estados Unidos, y algunos pases de Asia. Aquellos Board forman parte de la lnea
Selex de CMPC.
(F)
rea Molduras
En esta rea a travs de un proceso de fresado se elaboran distintos tipos y

formas de molduras a peticin de clientes, las cuales pueden ser al natural (sin
pintar) obteniendo de aqu un producto terminado y derivndose a despacho para su
exportacin, o derivado al rea de pintura para realizar el proceso de pintado,
terminacin y posterior venta.
(G)
rea de Pintado
rea donde se realiza el proceso de pintado de molduras y paneles dndole un

mayor valor agregado para posteriormente ser comercializado en el mercado
nacional e Internacional.
(H)
rea de Despacho
Lugar donde se realiza inventario, empaqueta y despachan los productos

elaborados en las reas antes descritas.
Figura N 2.3: Resumen del proceso de Remanufactura.

Fuente: www.cmpcmaderas.cl
10
2.3.- PROCESO PRODUCTIVO EN ESTUDIO

Este estudio es realizado en el rea Finger de Planta Remanufactura Coronel.
Esta rea consta de cuatro mquinas Finger Joint, dos de ellas de igual marca y
modelo, Grecon HS 120 (diente de canto), denominadas Finger 267 y Finger 268.
Otra tambin de marca Grecon, modelo Turbo (diente de cara) denominada Finger
260, y una ltima en marcha blanca, marca Conception modelo 2000 (diente de
canto), denominada Finger 269.
Este trabajo contempl como modelo para su realizacin slo las mquinas
Finger 267 y Finger 268, con el objetivo de desarrollar e implementar el trabajo, para
posteriormente ser reproducido en las 2 mquinas restantes.
Estas dos mquinas son elegidas principalmente porque: Finger 267, es una
mquina muy importante dentro de la produccin del rea Finger con ms del 40%
de la produccin. Tambin sta mquina es la que produce casi el 100% de los
blanks de venta directa y tambin el 70% de la materia prima para la produccin de
Molduras, por lo tanto, es muy importante que su productividad y produccin sea alta,
debido que a mayor produccin menos plazo de entrega para blanks de exportacin
o venta directa, y mayor materia prima para el rea de molduras. Finger 268 en
cambio, es elegida ya que es una mquina idntica a Finger 267, por lo tanto al
ejecutar algn tipo de mejora o al evaluar informacin y/o resultados, se podra
identificar de mejor manera cualquier tipo de error que se pudiera cometer.
Finger 260, no fue seleccionada debido a que es una mquina antigua y su
produccin en el periodo evaluado es comparativamente similar a Finger 268. Es una
mquina poco eficiente, y existen expectativas de reemplazarla por una mquina
ms productiva.
Y por ltimo, Finger 269 no se seleccion debido a que por ser una mquina
nueva dentro de la empresa, existe poca informacin (especialmente del sistema UpTime
), pero principalmente, no se selecciona esta mquina debido a que
Sistema de Monitorizacin de produccin que posee planta Coronel implementado en cada una de sus mquinas, el cual monitorea
indicadores de produccin de manera continua y la representa en forma estadstica, entregando informes peridicos de productividad,
fallas, eficiencia de mquinas, etc.
11
actualmente se encuentra con la ejecucin de otro proyecto piloto dentro de la

empresa que es la implementacin de TPM (Total Productive Management).
2.3.1.- DESCRIPCIN DE FINGER JOINT

Este es uno de los equipos que ayudan mucho a los resultados de la empresa.
Dependiendo del nivel de automatizacin, la Finger Joint ser una opcin de
recuperacin o una mquina de alta produccin y parte vital del proceso. En el caso
de las plantas de muebles, lo normal es que sea usada para aumentar el rendimiento
de la materia prima, incorporando piezas endentadas en componentes que no van
expuestos a la vista, tpicamente costados de cajn y repisas interiores. En el
mercado asitico (Corea y Japn) los muebles estn diseados con tableros
conformados por bandas o lamelas con Finger Joint y posteriormente encoladas de
canto. Y en el mercado de las molduras, el Finger es la mejor forma de conseguir un
producto homogneo en calidad, ya que en este mercado por lo general no se
admiten nudos.
Con las posibilidades de uso as descritas, las mquinas Finger Joint sern ms
lentas o manuales en el caso de las plantas de muebles, y muy rpidas en el caso de
los paneles Asia o molduras (caso en estudio).
Un sistema de produccin Finger Joint consiste en una estacin que posee

herramientas de corte (sierras y fresas), un implemento para el encolado y un
sistema de presin o prensa. Para una mquina bsica, que posee todos estos
elementos en batch o desconectados entre s, la productividad es baja. Con 4
personas (una en la entrega de Blocks, otra a cargo de la fresa, un tercero en el
encolado y un ltimo en la prensa), es posible conseguir unos 1.700 metros lineales
(ml)/turno de 8 horas.
12
En el otro extremo, el de las mquinas integradas, es posible conseguir hasta

19.000 a 20.000ml/turno de 8 horas (10 veces ms) con 5 personas (tres en la
alimentacin y dos en la prensa).
Obviamente que los niveles de inversin son muy distintos. En el primer caso, el
costo del estos equipos es de unos US$ 50.000 a US$ 80.000. Las mquinas ms
productivas cuestan del orden de US$ 300.000 a US$ 450.000 (5 veces ms).
Respecto de cmo se ejecuta la unin o diente, hay dos modalidades:

1. el diente se hace por la cara y
2. el diente se ejecuta por el canto
La forma de unin (cara o canto) responde a un diferente origen de los equipos.

Las mquinas con Finger cara eran europeas y las con Finger canto,
norteamericanas.
(A)
Las Herramientas
La primera herramienta de la mquina es la sierra trozadora, en el rea de

trozado. Es vital que estas sierras estn bien escuadradas para que la sierras
escuadradoras de la Finger no deban corregir problemas. En una Finger Joint
normalmente se usa una sierra de diente alterno, con Z = n de dientes = 36. Esta
empareja las testas de los Blocks, preparndolos para el fresado. Un despunte
normal es de mximo 3milmetros. En secuencia, sigue la sierra incisora, que es la
que prepara la posicin, profundidad y calidad del hombro que ejecutar la fresa.
La herramienta ms distintiva de una Finger Joint es la fresa. Tal como el
desarrollo del Finger por la cara o Finger por el canto, las herramientas tambin
tuvieron un desarrollo europeo y norteamericano. En Alemania, las Finger se
implementaron con cuerpos de fresas apilables, en tanto que en Estados Unidos se
13
popularizaron los cabezales porta-herramientas con dientes apilables, uno a uno.

Este fue el sistema preferido por la industria, puesto que los elementos de corte
estn sujetos a accidentes (quebraduras) y al romperse un diente de una fresa todo
el cuerpo debe ser cambiado. En tanto en el sistema norteamericano solo los dientes
quebrados son los que se deben reemplazar. Las diferencias de costo son
apreciables.
Se debe estudiar en conjunto con calidad, cual es la duracin aceptable de las
herramientas en n de Blocks o turnos de operacin. Lo normal es que sean las
fresas las que duren menos y en esa condicin, sean ellas las que determinen el
cambio de la totalidad de las herramientas. La frecuencia depender de la especie,
determinado esto por su densidad, el contenido de resina, la abrasividad, la
velocidad de trabajo, etc. Es normal que una fresa dure hasta seis y nueve turnos en
pino radiata.
Figura N 2.4: Cabezal de Fresado de Finger Joint
14
(B)
Los Ajustes
Sin lugar a dudas, una Finger Joint es una mquina que no es fcil dominar.
Requiere de mucho mtodo, experiencia y paciencia para llegar a ser experto en ella.
Hay muchos ajustes que son necesarios para conseguir una unin satisfactoria. Y
eso, ms que con ningn otro tipo de mquinas en una planta de remanufactura, el
buen resultado, es un trabajo de equipo entre operaciones, mantencin y el taller de
afilado. Los ajustes y comprobaciones ms habituales son:
Primero que todo, la mquina debe estar bien nivelada y todo su cuerpo debe
estar en un pao de concreto nico.
La unidad dosificadora de Blocks debe estar bien coordinada con la velocidad

de la cadena.
Se debe comprobar que la sierra escuadradora est, valga la redundancia,

escuadrando. Es decir, que al usar una escuadra de taln, sta cierra bien en
ambos de los sentidos posibles de los Blocks.
La sierra escuadradora debe tener un desahogo adecuado, para evitar que

genere corte poroso.
La sierra incisora debe coincidir exactamente con el punto de corte del hombro
de la fresa.
La presin adecuada del diente debe aprenderse de forma emprica, sin

adhesivo, hasta conseguir un calce adecuado que permita a los Blocks auto
soportarse, pero no debe quedar tan apretada que reviente o agriete la
madera o expulse el adhesivo con la presin de la prensa. Esto es el resultado
de la combinacin correcta en el ajuste de la sierra escuadradora y las fresas.
La presin superior de los pulmones debe ser ajustada en forma muy

metdica y exacta, ya que un mal ajuste de estos elementos puede entregar
Blocks con dientes cortos o bien las fresas pueden llevarse los Blocks por falta
de presin y destruirse.
15
La presin del piano, la parte donde se produce la traslacin de las puntas del
Block entre un grupo de herramientas y otro, debe ser aprendida tambin.

La velocidad de la transferencia debe coordinarse muy bien con la velocidad
de avance. Es frecuente que una mala regulacin aqu produzca frecuentes

detenciones de la mquina por trancones de los Blocks.
La regulacin del controlador del adhesivo debe ajustarse en flujo y tiempo, lo
que depende del ancho del Block y de la velocidad de trabajo.

En la prensa lo importante es ajustar muy bien la presin, para lo cual hay
curvas que relacionan el espesor con el ancho de la madera, con lo que

determina la presin requerida. Estas son bastante exactas, pero en la
prctica los operadores no las respetan y terminan cerrando las uniones con
presin excesiva. Lo correcto es que si la unin no cierra, se deba revisar la
presin de diente en seco (sin adhesivo).
Ajustar bien los topes de la prensa, lo que depende del ancho de la madera.
(C)
Rutinas Importantes
Aparte de las mantenciones programadas, el aseo de una Finger Joint es

crucial. Este debe ser turno a turno y durante la operacin la cantidad de adhesivo
debe ser cuidadosamente ajustada para evitar que el exceso se pegue en las partes
mviles de la mquina. Una vez por semana o cada 15 das se debe profundizar el
aseo, destapando el sector de los engranajes para retirar el exceso de adhesivo. En
ocasiones la cantidad acumulada es tanta, que la cadena se llega a resentir por ser
alongada por esta costra.
La lubricacin automtica de la cadena debe ser constantemente revisada para

estar seguros de que est funcionando correctamente. La vida til de la Finger es
funcin de la buena mantencin de la cadena y sus contra cadenas o carreras.
16
Elementos como estos debieran durar unos 10 aos o ms, si se les pone especial
atencin.
El escuadrado de los perros es otra actividad importante para asegurar Blanks
rectos. Si comienzan a salir Blanks con alabeos, se debe detener la mquina y
proceder a cuadrar los perros mal ajustados. Esto puede tomar de 0,5 a de hora,
lo que es un gran porcentaje de tiempo en un turno. Se debe tener en cuenta que los
perros se desajustan por accidentes (trancones), por lo que contar con operadores
calificados es crucial.
(D)
Comentarios
Llegar a dominar una Finger Joint es materia de experiencia, de prueba y error.

Normalmente, una Finger con operadores no formalmente capacitados tiene un bajo
factor de servicio, del orden de 60 a 70%. Es decir produce unos 10.000 a
12.000ml/turno si es una Finger de 180 perros/min.
Es, por tanto, muy caro llegar a niveles ptimos de operacin por si mismos
dentro de la planta. Y probablemente no se consiga nunca. Cuando se invierte en
una Finger Joint, es importante considerar en el proyecto un monto de inversin para
capacitacin. Esto nunca se hace y finalmente, por no poder alcanzar los resultados
o por tener reclamos de calidad, se procede a contratar posteriormente los servicios
de expertos. Muchas veces las mquinas ya presentan daos en ejes o cadenas y se
debe incurrir en costos de mantencin prematuros y elevados.
Asesorarse en una buena inversin y ayuda a llegar a los objetivos planteados

en tiempos y costos menores.
17
2.3.2.- DISPOSICION GENERAL DE UNA FINGER JOINT EN CMPC CORONEL.

La disposicin o desglose de las mquinas Finger 267 y Finger 268 en CMPC
Maderas Planta Remanufactura Coronel, es la siguiente:
(A)
Entrada
Esta parte de la mquina costa de dos tolvas que almacenan madera
proveniente del rea de Trozado, dos cintas de alimentacin, las cuales transportan
la madera previo acomodo de las piezas por parte de dos operadores, para luego ser
recepcionada por un equipo automatizado llamado Step Feeder, el cual las separa a
una distancia especifica que cuadre con el espacio que posee entre perro y perro la
Cadena de Perros, que es la siguiente etapa de la alimentacin.
Figura N 2.5: Cinta de Entrada y StepFeeder
18
(B)
Cadena de perros
Este equipo traslada la madera a travs de las estaciones corte, fresado y
encolado para luego depositar la madera en la siguiente etapa (Unidad de preprensado) donde stas se entrelazan para ser unidas por la Cadena Enhebradora y
posteriormente prensadas en la Prensa.
(C)
Estaciones de fresado
En estas estaciones es donde se efecta el escuadrado, fresado y encolado de

la madera, etapa clave para calidad del producto final (blank). En esta etapa es
donde se generan la mayora de los set-ups, segn el espesor de la madera que se
est procesando. En estas estaciones tambin se generan los principales tiempos de
detencin por cambio de herramientas de corte y fresado.
Actualmente existen 3 tipos de detenciones para cambio de herramientas:
a. Cambio de herramientas generadas por desgaste propio del filo de los

elementos de corte debido a su uso. Estos cambios de herramientas estn
programados, realizndose 2 veces por semana en un horario definido.
b. Cambio de Herramientas por cambio de producto a procesar, el cual se

genera por cada cambio de escuadra generado segn el programa de
produccin, estos set-ups se efectan generalmente por un cambio del
espesor de la madera a procesar.
c. Cambio de herramienta por falla, (quebradura de dientes de sierra,
desalineamiento, quebradura de dientes de fresa, etc.) generalmente
producido por algn trancn. Estos se producen eventualmente y no son
controlados, ya que suceden en forma aleatoria.
19
Figura N 2.6: Estaciones de Fresado 1 y 2
(D)
Cinta Perforada
Es uno de los lugares ms importantes y de mayor relevancia para un

funcionamiento continuo de la mquina. Este lugar se encuentra en la esquina de la
mquina (por eso tambin de denominado crner) y es el encargado de recepcionar
los blocks que pasaban por la primera parte de la mquina en forma horizontal,
traspasarlos y hacerlos trabajar en forma vertical, para que sean unidos
posteriormente en la cadena enhebradora. Este es uno de los puntos en donde se
producen una gran cantidad de trancones, generalmente por el giro de block
demasiado cortos.
20
Figura N 2.7: Cinta Perforada

(E)
Cadena Enhebradora
En esta etapa es donde se ensambla la madera (pre-prensado). Esta etapa
tambin tiene un ajuste mnimo segn el ancho de la madera que se est elaborando
en ese momento.
Figura N 2.8: Cadena Enhebradora
21
(F)
Prensa
Esta es la etapa en cual se prensa y da el largo definitivo de la madera, esta se

ajusta segn los largos especificados en produccin. En esta etapa tambin se
efecta un ajuste de largos segn el producto a producir, previa parametrizacin de
largos en el panel principal de control de la mquina.
Figura N 2.9: Prensa
22
Figura N 2.10: Disposicin General de Finger 267 y Finger 268:

Fuente: Elaboracin Propia
23
Captulo 3.- CARACTERIZACION DE LA SITUACION PROBLEMA
En CMPC Maderas Planta Remanufactura Coronel actualmente la produccin

de Blanks, Paneles Pintados, Paneles en Natural, Molduras Pintadas y Molduras
Natural han tenido una fuerte demanda en el mercado Internacional y Nacional, lo
que ha hecho a esta empresa tener una creciente demanda en el mercado de
Paneles y una sobre venta en el mercado de Molduras.
Esta demanda se puede justificar debido a la evolucin de las exportaciones

que se realizan en el mercado de Molduras, Paneles y Madera Cepillada de los
ltimos doce aos. Si bien las exportaciones fueron crecientes hasta el 2006,
tuvieron una fuerte cada en el ao 2009 debido a la crisis econmica mundial de ese
ao. Desde ese ao hasta la fecha, las exportaciones han ido nuevamente en
crecimiento, donde CMPC Maderas Planta Coronel no ha estado ajena a esta
demanda.
Exportacion de Productos de Madera

1200
1000
800
600
400
Molduras (Ton)
Madera Elaborada
Cepillada (M3)
Tableros y Chapas (ton)
200
0
Figura N 3.1: Evolucin de la exportacin de productos de Madera.

Fuente: Elaboracin propia. Datos obtenidos de Anuario Forestal 2013. Boletn
Estadstico N 140, pgina 87. Elaborado por INFOR Chile.
24
En la Figura N 3.1, se puede apreciar que la exportacin de maderas

elaboradas luego de la crisis econmica del 2009, ha tenido un constante crecimiento
en los ltimos aos, lo que hace suponer tambin una demanda creciente de los
mercados Internacionales sobre todo en Molduras y Maderas elaboradas (Cepilladas
y clear2). La cada de la exportaciones de Tableros, en el ao 2012, coincide con la
destruccin de Planta Paneles de Arauco (uno de los principales exportadores de
este producto) debido al incendio de Nueva Aldea en Enero de ese ao, lo que hace
suponer una razn de la cada de la exportacin de paneles ese ao.
Si se analizan los principales productos de que comercializa CMPC Maderas
Planta Coronel (Molduras maderas pino radiata, Tableros encolados de canto pino
radiata y Madera Finger Joint pino radiata), desde Enero a Septiembre de 2013, se
puede apreciar que tienen un alza en sus exportaciones, si se compara con igual
periodo del ao anterior. De la misma manera al revisar los montos en US$
Exportados y el valor promedio de venta, se aprecia que es muy atractivo para le
empresa poder ofrecer una mayor cantidad de estos productos al mercado, ya que
su valor comercial tambin est en alza. Ver Figura N 3.2
Madera Clear: Madera libre de nudos, generalmente unidas a travs del sistema Finger Joint.
25
Figura N 3.2: Variacin del valor, volumen y precios de los principales productos
forestales de exportacin.
Fuente: Exportaciones Forestales Chilenas, Enero Septiembre 2013. INFOR
CHILE.
26
Actualmente Planta CMPC Remanufactura Coronel trabaja bajo rdenes de

compra, ofreciendo al mercado una capacidad de produccin mensual dada, segn
la condicin de la planta.
Tabla N 3.1: Resumen de Oferta y Notas de Venta CMPC Maderas Coronel, Meses
de Junio a Septiembre 2013.
Fuente: Planificacin de la produccin, Planta Remanufactura Coronel
En la Tabla N 3.1, la columna Prog y lo resaltado con amarillo al final es lo

que planta coronel ofrece al mercado, n/v corresponde a las nota de venta, lo
vendido realmente en ese mes y la columna delta, corresponde a la diferencia entre
lo ofrecido y lo vendido.
Como se puede apreciar, en varias ocasiones se presenta el caso que la
demanda es mayor a la oferta, lo que evidencia la necesidad de aumentar y eficientar
la produccin, principalmente del rea Finger ya que sta rea es la que entrega la
materia prima para produccin de las siguientes reas.
27
Finger adems de entregar la Materia Prima para las reas siguientes,

tambin es Area que le da continuidad al Area anterior que es Trozado, ya que
trozado trabaja prcticamente en lnea con Finger.
Si por alguna razn una Finger deja de producir, al cabo de algunos minutos
se debe detener la produccin de trozado debido a que las tolvas dispuestas para
almacenar madera, se llenan al no tener lugar para almacenar ms madera (blocks),
la lnea de Trozado se ve en la obligacin de detener su produccin, provocando una
prdida de produccin del rea, un bajo factor de operacin y adems mano de obra
ociosa, lo que tambin se puede traducir en perdida para la empresa. Finger es el
rea que tira la produccin de trozado, ya que si la produccin de Finger es buena,
trozado se ve en la obligacin de trozar ms. Y a su vez empuja produccin hacia las
otras reas ya que mantiene con stock suficiente de madera para seguir
produciendo. Por lo tanto, esta es otra razn que justifica el aumento de
Productividad y Produccin del Area Finger.
28
3.1.1.- JUSTIFICACION
Para poder satisfacer parte de la demanda expuesta anteriormente y as
aumentar sus ingresos, la empresa se ha propuesto ofertar ms cantidad de los
productos que elabora. Una forma de hacerlo sin tener que realizar una inversin o
un aumento de capacidad de planta es hacer ms eficiente su forma de trabajar.
Para cumplir con lo anterior la empresa se ha propuesto como meta aumentar
un 5% el factor de operacin de la mquinas que limitan su produccin, con el fin de
satisfacer la demanda de pedidos que tiene actualmente y la vez poder ofrecer una
mayor cantidad de molduras y paneles al mercado Nacional e Internacional.
Para hacer ms eficiente la forma de trabajar se deben enfocar los esfuerzos en
aumentar el Factor de Servicio y Factor de Operacin de las mquinas. El Factor de
Servicio se define como el tiempo total disponible efectivo que tiene la mquina para
producir, es decir, la mquina o equipo cien por ciento listo para trabajar. A medida
que la mquina no est disponible por algn desperfecto, ya sea mecnico, elctrico,
hidrulico, etc. El factor de servicio va disminuyendo y con ello la produccin.
El Factor de Operacin en cambio es el tiempo en el cual la mquina
efectivamente puede producir, pero por alguna razn de la operacin misma,
(trancn, Set-up, descanso, falta de madera, salida saturada, etc), sta estuvo
detenida por cierta cantidad de tiempo, es decir, que del cien por ciento que la
mquina efectivamente est disponible para producir, solo produjo un cierto
porcentaje de ese tiempo debido a tiempos muertos producto de la operacin misma.
Ejemplo:
Se tiene una Mquina Moldurera disponible por un turno de 7 horas. De esas 7
Horas la mquina tuvo una falla mecnica de 1 Hora, es decir, que solo tengo 6
horas efectivas para producir en un turno, lo que equivale a tener un factor de
servicio de un 87,5 por ciento.
El Factor de Operacin en cambio se obtiene de la siguiente manera: Para un
turno productivo de ocho horas la empresa considera un tiempo total efectivo de
trabajo de 425 minutos, ya que se realiza un descuento de treinta minutos para
colacin, veinte minutos para descanso y cinco minutos por traspaso de turno. Para
29
el caso de un mes de trabajo los turnos totales trabajados se multiplican por 425
minutos, obteniendo as la cantidad de minutos trabajados en ese mes. Si en caso
que en un mes se hubiera trabajado un total de 60 turnos se tendra un total de
25500 minutos tericos de produccin. Si a ese tiempo terico de produccin
mensual se le resta el tiempo total de fallas en ese mes, se obtiene el tiempo real de
produccin de la mquina
Al dividir ese tiempo real con el valor terico y se multiplica por cien, se obtiene
el Factor de Operacin de esa mquina en el periodo de tiempo especfico.
Ejemplo: En el mes de Septiembre de 2013 la mquina Finger 267 trabajo 51
turnos. Si multiplicamos ese nmero por 425, nos da un total de 21.625 minutos
efectivos de trabajo. Si se le resta el total de minutos de detencin por fallas de ese
mes, que fue de 6.644 minutos, se obtiene un total de 14.981 minutos reales de
produccin lo que equivale a un factor de operacin de un 69%.
Figura N 3.3: Factor de operacin 3y Factor de Servicio 4por mquina de Area Finger
CMCP Maderas Planta Coronel, Consolidado mensual Septiembre 2013.
Fuente: Sistema Up-time Planta Coronel
3
El Factor de Operacin es el tiempo en el cual la mquina efectivamente puede producir, pero por alguna razn de la operacin
misma, sta estuvo detenida por cierta cantidad de tiempo, es decir, que del cien por ciento que la mquina efectivamente est
disponible para producir
4
El Factor de Servicio se define como el tiempo total disponible efectivo que tiene la mquina para producir, es decir, la mquina
o equipo cien por ciento listo para trabajar
30
Figura N 3.4: Factores de Servicio y Operacin por Area en Remanufactura Coronel

Septiembre 2013.
Fuente: Sistema Up-Time Planta Coronel
Como se puede observar en la Figura N 3.4, existe una posibilidad de mejora

sustancial en el Factor de Operacin, ya que el Factor de Servicio est prcticamente
al tope de capacidad, bordeando el 100% en casi todas las reas. Se debe aumentar
al mximo el Factor de Operacin de las mquinas cuello de botella y las restantes
mquinas, lo suficiente para que el sistema productivo quede balanceado, con ello
se lograra aumentar la productividad de las mquinas y con ello aumentar tambin
su produccin.
Este trabajo se enfoca a mejorar el factor de Operacin del rea Finger,

especficamente en slo dos de sus mquinas, en las cuales se evaluarn los
resultados para posteriormente reproducir este trabajo en las dos mquinas restantes
del Area, (Finger 260 y Finger 269) y posteriormente, evaluado los resultados, ser
replicado en el resto de la maquinaria de la planta.
31
3.1.2.- INDENTIFICANDO EL PROBLEMA

Actualmente para obtener informacin del proceso como tiempos de detencin,
factor de operacin y factor servicio, existe un sistema denominado Up-Time. Este
sistema monitorea el proceso en forma continua a travs de un sensor
estratgicamente posicionado en la mquina, el cual lee las piezas que pasan a
travs de l. Si este sensor deja de leer estas piezas por un periodo determinado de
tiempo (en el caso de Finger 30 segundos), automticamente detiene la operacin
sin posibilidad de volver a poner en marcha a menos que se ingrese un cdigo de
detencin asociado esa falta de actividad. Esa informacin es enviada a servidores,
los cuales almacenan la informacin para posteriormente ser procesada.
Este sistema entrega informes por turnos, los cuales se consolidan en forma
semanal y mensual, obteniendo con ello algunos indicadores de produccin.
Cada rea y mquina tiene causales predeterminadas, asociadas a un cdigo
nico. Ese cdigo debe ser ingresado por el operador cada vez que se detenga la
mquina por ms de 30 segundos, ya sea trancn, set-up, falla mecnica, falla
elctrica, falta de madera, colacin, etc. El sistema automticamente rene esa
informacin y con ello crea reportes. Los reportes que se pueden obtener del sistema
son: Factor de Servicio, Factor de Operacin, Productividad y Causales de
Detencin.
Como ejemplo en la Figura N 3.5 se muestran los indicadores de Factor de

Servicio y de Operacin del Area Finger obtenidos del mes de Septiembre de 2013:
32
Figura N 3.5: Factor de Servicio y Factor de Operacin de Mquinas Area Finger,

CMPC Planta Remanufactura Coronel, Septiembre 2013.
Fuente: Sistema Up-Time CMPC Planta Remanufactura Coronel
33
A continuacin en la Figura N 3.6se ilustran las causales de detencin del mes

de Septiembre 2013 de Finger 267 para tomar como ejemplo:
Figura N 3.6: Consolidado mensual de sistema Up-Time mquina Finger 267

Septiembre 2013. Fuente: Sistema Up-Time CMPC Planta Remanufactura Coronel
34
La Figura N 3.6 corresponde al consolidado mensual de causales de detencin

de la mquina Finger 267, en recuadro rojo se puede observar la cantidad de
minutos que la mquina efectivamente trabaj en el mes, los descuentos realizados
por concepto de colacin, descanso y traslape de turnos, adems la cantidad de
turnos efectivos trabajados en el perodo.
En el recuadro azul columna A, se observa un resumen con la cantidad de
veces que se digita una causal, en la columna B, la cantidad de minutos de detencin
correspondiente a cada causal y la suma total de minutos de detencin del total de
causales.
En la columna C aparece el porcentaje total de la correspondiente causal de
detencin con respeto al tiempo total.
La columna D corresponde al porcentaje de la suma del total del tiempo de
detencin ms los descuentos, es por esa razn que la suma del total nunca es
100%.
Para mejorar el factor de Operacin de estas mquinas es necesario enfocarse

principalmente en los tiempo muertos o tiempos de no produccin que inciden en su
funcionamiento. Estos tiempos de detencin as como sus causas son obtenidos del
Sistema Up-time antes mencionado. Realizando un reporte de un ao, se obtiene las
causales de detencin de mayor incidencia y las que provocaron un mayor tiempo de
detencin de las mquinas.
Haciendo uso de los reportes consolidados mensuales de falla y efectuando un

anlisis de las detenciones de un ao, (octubre 2012 a septiembre 2013), para estas
dos mquinas se puede obtener un Diagrama de Pareto 5 para identificar las
detenciones de mayor incidencia.
Es una representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cules son los
aspectos prioritarios que hay que tratar.
35
DIAGRAMA DE PARETO DETENCIONES EN UN AO

FINGER 267
Horas de detencion
400
120%
350
300
250
64%
69%
73%
77%
81% 84%
86% 88%
91% 92%
97% 98% 99%

94% 95% 96% 96% 97%
99% 99%100%
80%
56%
200
60%
46%
150
100
100%
40%
23%
CAUSA
20%
50
0
0%
ACUMULADO
Causa de detencion
Figura N 3.7: Diagrama de Pareto de Causales de detencin de Octubre 2012 a

Septiembre 2013 en mquina Finger 267.
DIAGRAMA DE PARETO DE DETENCIONES EN UN AO

FINGER 268
Horas de Detencion
120%
600
100%
80%
59%
70%
79%
83%
86%
52%
60%
40%
65%
75%
98% 99% 100%

94% 97%
89% 92%
500
400
300
31%
20%
0%
200
CAUSA
100
ACUMULADO
Causas de Detencion
Figura N 3.8: Diagrama de Pareto de Causales de detencin de Octubre 2012 a

Septiembre 2013 en mquina Finger 268.
36
Cabe sealar que para efecto de anlisis la causal Set-up y Ajustes

dimensionales, se agrupan como una sola causal denominada Set-up6.
Lo anterior es debido a que un cambio de herramienta o un ajuste de dimensin
por cambio de escuadra o producto, es necesario e inevitable para producir un
producto especfico, por lo tanto, cabe dentro de un solo concepto denominado Setup, Adems, para un turno se consideran 425 minutos efectivos de trabajo (7 horas
y 5 minutos). Un turno normal de ocho horas menos treinta minutos de colacin,
veinte minutos de descanso y cinco minutos de desfase entre turnos.
Como se puede apreciar en la Figura N 3.7 y Figura N 3.8, las causales de
detencin ms comunes son Pieza Atascada (trancn), Set-up y Ajustes
Dimensionales, abarcando aproximadamente el50% del total de detenciones.
Haciendo un anlisis con las 3 causales antes mencionadas, se obtiene la
cantidad de detenciones y tiempo de detencin total, adquiriendo tambin la cantidad
de turnos perdidos por ao debido a stas.
Set-up es un trmino ingls que no forma parte del diccionario de la Real Academia Espaola (RAE). Puede ser traducido
como configuracin, organizacin o disposicin.
37
A continuacin se presenta un resumen del anlisis desarrollado:

Tabla N 3.2: Tiempo de detencin por causa Trancn desde Octubre 2012 a
Septiembre de 2013.
TIEMPO DE NO PRODUCCION POR CAUSA TRANCON
HORAS DE DETENCION
FINGER 268
563
369
79
52
823
822
9,6%
6,3%
TURNOS DE NO PRODUCCION
TURNOS EFECTIVOS DE PRODUCCIONEN EL PERIODO
PORCENTAJE DE PERDIDA DE PRODUCCION
FINGER 267
Tabla N 3.3: Tiempo de detencin por causa Set-up desde Octubre 2012 a
Septiembre de 2013.
TIEMPO DE NO PRODUCCION POR CAUSA SET-UP
HORAS DE DETENCION
FINGER 268
400
376
56
53
823
822
6,8%
6,4%
TURNOSEFECTIVOS DE PRODUCCION EN EL PERIODO
FINGER 267
Tabla N 3.4: Cantidad Total de no Produccin debido a la suma de Trancn y Set-up

entre Septiembre 2012 y Septiembre 2013.
NO PRODUCCION POR CAUSA DE DETENCIONES
FINGER 268
FINGER 267
HORAS TOTALES DE DETENCION
963
745
TURNOS TOTALES DE NO PRODUCCION
136
105
TURNO DE PRODUCCION EN EL PERIODO
823
822
16,5%
12,8%
15.710
40.193
2.595
5.143
PORCENTAJE TOTAL DE PERDIDAS DE PRODUCCION

PRODUCCION MAQUINAS EN EL PERIODO
38
Tabla N 3.5: Volumen de Produccin en metros cbicos por Mquinas Estudiadas y

Area.
Fuente: Elaboracin Propia, datos obtenidos de Control Produccin CMPC Planta
Remanufactura Coronel
VOLUMEN DE PRODUCCION AREA FINGER (M3)
MES
FINGER 267
FINGER 268
AREA FINGER
OCTUBRE 2012
3.428
2.097
8.279
NOVIEMBRE 2012
2.663
1.930
7.414
DICIEMBRE 2012
3.248
1.169
7.614
ENERO 2013
3.177
1.083
7.653
FEBRERO 2013
2.668
1.355
7.316
MARZO 2013
3.507
1.449
8.407
ABRIL 2013
3.993
1.200
9.071
MAYO 2013
3.897
1.096
8.952
JUNIO 2013
3.596
1.118
8.239
JULIO 2013
4.004
1.244
8.931
AGOSTO 2013
3.628
1.113
8.500
SEPTIEMBRE 2013
2.383
856
6.165
TOTAL PRODUCCION AO
40.193
15.710
96.539
PROMEDIO PRODUCCION MENSUAL
3.349
1.309
8.045
PERDIDAS POR NO PRODUCCION

MAQUINAS EN ESTUDIO
5.143
2.595
7.738
PORCENTAJE DE NO PRODUCCION
MAQUINAS EN ESTUDIO
13%
17%
8,0%
Como se aprecia en la Tabla N 3.5, en doce meses slo en estas dos

mquinas (Finger 267 y Finger 268) se pierde un 8 por ciento de la produccin del
rea, debido a las causas de detencin antes mencionadas, lo cual equivale a una
produccin
de 7.738 m3. Esto equivale a un 96% del promedio de produccin
mensual del rea, sin considerar las prdidas generadas en las otras mquinas que
no estn en este estudio.
Por tanto, se hace necesario disminuir los factores que afectan a la no
produccin, atacando principalmente los tiempos muertos por trancones y Set-up,
contribuyendo a la mejora del factor de operacin y la produccin del Area.
39
Si se propone como meta una disminucin del 40% en la causal trancn y en

un 50% la disminucin de la causal set-up se tiene el siguiente resumen.
Tabla N 3.6: Tiempo de detencin por causa Trancn desde Octubre 2012 a
Septiembre de 2013, disminuyendo un 40% el tiempo de trancn.
TIEMPO DE NO PRODUCCION POR CAUSA TRANCON FINGER 268 FINGER 267
HORAS DE DETENCION
TURNOS DE PRODUCCION EN EL PERIODO
338
221
48
31
823
822
5,8%
3,8%
Tabla N 3.7: Tiempo de detencin por causa Set-up desde Octubre 2012 a
Septiembre de 2013, disminuyendo en un 50% tiempo set-up.
TIEMPO DE NO PRODUCCION POR CAUSA SET-UP
FINGER 268 FINGER 267
HORAS DE DETENCION
TURNOS DE PRODUCCION EN EL PERIODO
200
188
28
27
823
822
3,4%
3,2%
Tabla N 3.8: Cantidad Total de no Produccin debido a la suma de Trancn y Set-up

entre Septiembre 2012 y Septiembre 2013, disminuyendo en 40% y 50%, los tiempos
respectivos.
HORAS TOTALES DE DETENCION
TURNOS TOTALES DE NO PRODUCCION
TURNO DE PRODUCCION EN EL PERIODO
PORCENTAJE TOTAL DE PERDIDAS DE PRODUCCION
PRODUCCION MAQUINAS EN EL PERIODO
FINGER 268 FINGER 267 TOTAL

403
321
947,2
76
43
126
823
822
823
9,3%
7,0%
7,6%
15.710
40.193
55.903
1.455
2.814
4.269
40
Si se disminuyen las perdidas en un 40% en la causal trancn y en un 50% en

la causal Set-up, el volumen de no produccin en el mismo periodo de un ao sera
de 4.269 m3 de blanks, lo que equivale a una disminucin del 45% con respecto a las
prdidas de un ao en el mismo periodo sin realizar ninguna accin de disminucin
de los causales de detencin aludidas. Lo que equivale a una prdida de produccin
anual de un 4,4%, muy por debajo del 8% actual de perdidas, ganando as un 3,6%
de produccin en un ao y un aumento de produccin aproximado de 3500 m3 de
blanks al ao, equivalente a un promedio de 290 m3 de produccin mensual.
41
Captulo 4.- MARCO CONCEPTUAL
4.1.- INTRODUCCION
Para aumentar la produccin y productividad del Area, es necesario disminuir
los tiempos muertos generados. Como se pudo apreciar en el anlisis del captulo I,
los principales tiempos muertos obtenidos y que superan ms del 50% del total de
detenciones son Set-up y Trancn.
Para poder disminuir los tiempos de set-up ya sea por cambio de herramientas
o escuadra es necesario utilizar una de las herramientas de Lean Factoring
(Manufactura Esbelta), el sistema SMED.
Para el caso de los trancones, si bien estos son fortuitos, son en algunos casos
evitables. Basta con localizar el lugar y la causa por la cual son producidos para
lograr erradicarlos o minorizarlos.
Para ello es necesario hacer uso de alguna herramienta que nos permita llegar
a las posibles soluciones dependiendo de cuales sean las causas que provocan
dichas detenciones y trabajar en su solucin. Una herramienta que nos permite
diagnosticar las posibles causas es el diagrama de Ishikawa, de causa-efecto o
tambin conocido como diagrama de espina de pescado.
Otra Forma de disminuir los tiempo de Set-up, es realizando un anlisis de la
programacin de produccin del rea e incidiendo en su elaboracin para as
disminuir los Set-up por cambio de producto a elaborar.
Cabe sealar que la programacin de produccin de CMPC Maderas Planta
Coronel, va optimizando el proceso a medida que los rdenes de trabajo as lo
requieran y de acuerdo a la cantidad de madera disponible. Como la madera es ms
bien un bien escaso, entra tambin como una restriccin dentro del proceso de
programacin, por lo tanto, se programa de acuerdo a la madera que se tiene y con
un horizonte de alrededor de dos semanas, por lo tanto no es posible incidir en ello.
Por ende, slo queda la posibilidad de incidir dentro del proceso mismo del Set-up, a
42
nivel de operacin y as lograr disminuir los tiempos de ejecucin eficientando el

proceso.
4.2.- LEAN FACTORING (MANUFACTURA ESBELTA)
4.2.1.- HISTORIA:
Seguramente al menos una vez en los ltimos aos se ha escuchado el
concepto de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing en ingls) en la industria. Sin
embargo, es pertinente iniciar haciendo mencin que Lean no slo es aplicable en la
manufactura, sino que tambin, cualquier rea de la organizacin puede aprovechar
sus conceptos y verse beneficiada por su pensamiento.
Es comn escuchar a muchas personas en el mbito empresarial que al hablar
de Lean, piensan que puede ser la solucin a todos sus problemas, que es la moda
que los llevar de la mano a competir con los grandes en este mundo globalizado,
pero nunca se detienen a pensar si es la mejor herramienta (filosofa por concepto)
para solucionar un problema en especfico, sino por el contrario, ven sus problemas
como un todo o ms bien como uno solo y como tal quieren que se solucione con
una sola herramienta.
4.2.2.- EL CONCEPTO DE MANUFACTURA ESBELTA

La mayora de los autores la define como una filosofa enfocada a la reduccin
de desperdicios. El concepto surge principalmente del Sistema de Produccin de
Toyota (Toyota Production System, TPS). Lean es un conjunto de Herramientas
que ayudan a la identificacin y eliminacin o combinacin de desperdicios (muda), a
la mejora en la calidad y a la reduccin del tiempo y del costo de produccin. Algunas
de estas herramientas son la mejora continua (kaizen), mtodos de solucin de
problemas como 5 porqus y son sistemas a prueba de errores (poka yokes). En un
43
segundo enfoque, se considera el flujo de Produccin (mura) a travs del sistema y

no hacia la reduccin de desperdicios. Algunas tcnicas para mejorar el flujo son la
produccin nivelada (reduccin de muri), kanban o la tabla de heijunka.
La diferencia entre estos dos enfoques, no es el objetivo, sino la forma en cmo
alcanzarlo. La implementacin de un flujo de produccin deja al descubierto
problemas de calidad, los cuales siempre han existido y entonces la reduccin del
desperdicio se tendra que dar como una consecuencia, la ventaja de ste es que su
propuesta est basada desde una perspectiva de todo el sistema, mientras que el de
reduccin de desperdicios la asume por concepto. Aunque por el contrario el enfoque
de las herramientas es necesario en reas donde el flujo no puede ser
completamente implementado. La decisin de qu enfoque usar depende de cules
son los problemas ms fuertes de la organizacin y como est diseada.
4.2.3.- LAS TRES EMES.

Tres trminos son comnmente utilizados en el TPS (llamados Las Tres Ms) y
que colectivamente ayudan a identificar los desperdicios a ser eliminados:
Muda: Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro
de este concepto tenemos dos tipos de muda, donde las primeras sern
difciles de eliminar inmediatamente (agregan un valor de negocio) por
ejemplo, transportar el material a un centro de distribucin, y las segundas las
cuales son aquellas actividades que pueden ser eliminadas fcilmente a
travs de un proceso kaizen, por ejemplo, eliminar pasos entre una estacin y
otra.
Mura: O bien desigualdad en la operacin. Por ejemplo cualquier produccin

de ms, la cual no fue demandada por el cliente sino ms bien por un
44
problema en la produccin, lo cual genera que el proceso de produccin

primero est aprisa y luego tenga que esperar.
Muri: Sobrecargar equipos u operadores solicitndoles que corran a un nivel

ms alto del cual estn diseados o bien permitido.
Por ejemplo, se tiene que enviar 6 cajas a un cliente en los camiones de la
empresa, se pueden considerar estas opciones: la primera es enviar las 6
cajas en un solo viaje, lo cual generara muri, debido a que la capacidad
mxima de carga de los camiones es de 3 cajas y el camin ira sobrecargado.
La segunda opcin es realizar dos viajes, el primero con cuatro cajas (le urgen
al cliente) y el segundo con los 2 ltimos, esto generara mura, porque la
llegada desigual del material generara primero prisa y luego espera en la
puerta del cliente. La tercera opcin es cargar 2 cajas en cada camin y
realizar tres viajes, esto nos generara muda porque el camin no estar
completamente cargado.
Muchas veces as de sencillas son las actividades en las cuales no es posible

enfocar la eliminacin de desperdicio, es claro que la mejor opcin es enviar dos
camiones cada uno con 3 cajas al cliente. En conjunto la eliminacin de alguno de
estos tres conceptos tambin elimina los otros, todos ellos sern denominados
desperdicios de ahora en adelante.
45
4.2.4.- EL DESPERDICIO EN LA MANUFACTURA ESBELTA.

Si se realizara una bsqueda histrica es posible encontrar que los principios de
Lean han estado presentes en la vida diaria desde hace mucho tiempo, Benjamn
Franklin una vez habl acerca del tiempo perdido, incluso lleg a hablar de la carga
innecesaria de inventario (Franklin 1986).
El concepto de desperdicio en el trabajo fue detectado por Frank Gilbreth
(pionero del estudio de los movimientos de las personas) el cual detect a un albail,
que en cada ocasin que necesitaba un ladrillo se agachaba hasta el piso para poder
tomarlo, para ello introdujo un pequeo andamio, el cual acercaba lo ladrillos a la
altura de la cintura del albail, lo que permiti al albail trabajar tres veces ms
rpido (eliminando movimiento) y con mucho menos esfuerzo. Tambin se puede
citar a Frederick Taylor, el cual a diferencia de Gilbreth, que se enfocaba a la
reduccin de movimientos, se enfocaba a la reduccin del tiempo de los procesos.
Encontrar la mejor forma de hacer las cosas (Theonebestway), l introdujo el
estudio de tiempos y movimientos.
Existen 7 tipos de desperdicios dentro del TPS:
i.
Sobreproduccin: Hacer ms de lo que el cliente ha solicitado
ii.
Inventario: Ms producto a la mano del que el cliente necesita
iii.
Transportacin: Mover el producto ms de lo que es necesario
iv.
Espera: Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado por

causa del retraso.
v.
Movimiento: Cualquier movimiento extra del operador cuando l o ella est

realizando una secuencia de trabajo
vi.
Sobreprocesamiento: Hacer ms cosas al producto de las que el cliente pidi
vii.
Correccin: Cualquier cosa no hecha bien a la primera que requiera retrabajo

o inspeccin.
46
4.2.5.- HERRAMIENTAS
Retomando los dos conceptos que se vieron en la definicin, el de
herramientas y el de crear un flujo de produccin, es conveniente realizar una breve
descripcin de lo que un pequeo plan de implementacin podra ser:
(A)
Con el enfoque de Muda o Herramienta:
Involucramiento de la alta gerencia para discutir la visin de Lean.
Formar un comit de Lean (alta gerencia) y realizar una lluvia de ideas para
identificar el proyecto lder y plantear objetivos
Comunicar el plan y la visin a toda la organizacin
Formar un equipo de implementacin, con voluntarios, sern los lideres Lean.
Entrenar a los lderes Lean en varias herramientas y realizar benchmarking

con otras plantas.
Seleccionar un proyecto o lnea piloto e implementar una herramienta (5s)
Trabajar tres meses, evaluar, revisar y aprender de los errores, documentar

mejores practicas
Implementa en el resto de las reas.
Evaluar los resultados y obtener retroalimentacin
Entrar en una etapa de control, delegando a los supervisores el rol de

Empowerment y apoyando a la lnea a que sea auto dirigida.
Una vez que est satisfecho con los resultados, seleccionar otra herramienta,
la que mejores resultados genere a la organizacin e implementarla.
47
(B)
Con el enfoque de muri o crear flujo de produccin:

Clasifica los problemas de calidad que se puedan, as como el tiempo muerto
y otros problemas de inestabilidad, conoce la merma y donde se genera.
Crea el flujo de las partes dentro del sistema / proceso de forma continua
usando celdas de trabajo donde sea necesario para evitar variaciones en el
ciclo de trabajo de los operadores o mquinas.
Introduce el trabajo estandarizado y estabiliza el ritmo de trabajo en el

sistema.
Empieza a implementar el pull del cliente, observa el programa de produccin

y genera rdenes ms continas mediante tarjetas kanban.
Reduce el tamao de lote, incrementa la frecuencia de entregas internas y

externas, nivela la demanda interna.
Mejora los problemas de calidad mediante las herramientas.
Remueve personal de su ubicacin original y cubre tu rotacin interna con

estas personas y vuelve a empezar.
Las principales herramientas que pueden ser implementadas dentro de la

organizacin, ya sea que se implementen por si solas en el esquema de muda
o bien en conjunto en el esquema de muri.
48
4.3.- CAMBIO RAPIDO DE HERRAMIENTAS (SMED)
Este es uno de los conceptos de las herramientas utilizadas en la Filosofa de

Lean Factoring, pero se estudiara como caso particular, debido a que es una
herramienta utilizada en este proyecto.
4.3.1.- INTRODUCCIN
Para empresas que quieren incrementar su flexibilidad y al mismo tiempo
disminuir sus niveles de stock resulta crtico reducir al mnimo los tiempos tanto para
los cambios de herramientas como para las preparaciones.
Esta necesidad viene a su vez insertada dentro de la filosofa de reduccin de
tiempo o mxima velocidad, que hoy todo lo invade, desde la capacidad de rpida
atencin, a la reduccin de tiempos de respuesta, menores plazos desde la
investigacin y diseo hasta el inicio de la produccin y puesta del producto en el
mercado, y la reduccin en los plazos de elaboracin. El tiempo vale oro, y cada da
ello toma mayor importancia tanto desde el punto de vista de la satisfaccin del
cliente, como desde los costos y de la capacidad competitiva de la empresa.
Eliminar el concepto de lote de fabricacin reduciendo al mximo el tiempo de
preparacin de mquinas y de materiales, esta es en esencia la filosofa SMED. Hoy
se apuesta no slo reducir al mnimo los tiempos de preparacin, sino tambin los
tiempos de reparacin y mantenimiento.
A fines de la dcada de los 60 Toyota tardaba ms de cuatro horas en cambiar
de modelo en una prensa de estampacin de 800 toneladas, cuando su equivalente
en Volkswagen requera de tan slo dos horas. El ingeniero Shigeo Shingo ante una
actividad de investigacin asignada por el directivo de Toyota, Sr. Ohno, (destinado a
afianzar y hacer factible el Sistema de Produccin Just in Time o justo a tiempo, con
el claro y preciso objetivo de reducir los tiempos de espera y los niveles de
inventarios tanto de productos en proceso, como de productos terminados,
encontrndose ambos catalogados entre los siete tipos de desperdicios), procede a
49
desarrollar un sistema que permiti reducir el tiempo antes indicado a tan slo tres
minutos.
Se haba dado inicio a la implantacin del SMED, superando de tal forma uno
de los mayores obstculos que en aquel momento tena Toyota para implantar la
produccin justo a tiempo, sistema que se hara famoso en el mundo entero como
Sistema de Produccin Toyota (TPS).
Cuando una empresa ha trabajado en la reduccin del tiempo de preparacin
de una mquina concreta durante varios aos, comprueba que es posible reducir
radicalmente el tiempo de cambio de varias decenas de horas, a menos de diez. Ms
tarde y para la misma mquina, se pueden lograr tiempos de decenas de minutos.
Un poco ms adelante se puede hablar de tiempos de cambio de menos de diez
minutos. Algunas empresas incluso han conseguido el objetivo final: cambios al
primer toque, donde el tiempo es casi igual a cero.
Aunque existen un gran nmero de tcnicas destinadas al incremento o mejora
de la productividad, la reduccin en los tiempos de preparacin merece especial
consideracin y es importante por tres motivos:
Cuando el tiempo de cambio es alto, los lotes de produccin son grandes y,

por tanto, la inversin en inventario es elevada. Cuando el tiempo de cambio
es insignificante se puede producir diariamente la cantidad necesaria,
eliminando casi totalmente la necesidad de invertir en inventarios.
Los mtodos rpidos y simples de cambio eliminan la posibilidad de errores en

los ajustes de herramientas y tiles. Los nuevos mtodos de cambio reducen
sustancialmente los defectos y suprimen la necesidad de inspecciones.
Con cambios rpidos se puede aumentar la capacidad de la mquina. Si las

mquinas funcionan siete das a la semana, 24 horas al da, una opcin para
tener ms capacidad, sin comprar mquinas nuevas, es reducir su tiempo de
cambio y preparacin.
50
Una de las ventajas ms importantes de reducir los tiempos de preparacin a

cifras de un slo dgito, es que la empresa puede pasar de trabajar contra almacn a
fabricar bajo pedido. Dado que para algunas fbricas la inversin en el inventario de
producto acabado es el mayor activo, su conversin en efectivo puede servir para
financiar otras inversiones o reducir deudas.
El SMED es sin lugar a dudas un concepto de alta innovacin generado por los
japoneses dentro del mbito de la ingeniera industrial. Cabe consignar que en las
empresas japonesas, la reduccin de tiempos de preparacin no slo recae en el
personal de ingeniera, sino tambin en los Crculos de Control de Calidad (CCC).
Cabe mencionar que actualmente tal filosofa de trabajo ya no slo se aplica en
los cambios de herramientas y preparacin de mquinas y equipos, sino tambin en
la preparacin y puesta a punto de quirfanos, preparacin de embarques areos,
atencin de automviles Frmula Uno y de otras actividades vinculadas a los
servicios.
(A)
OBJETIVOS DE SMED
Facilitar los pequeos lotes de produccin
Rechazar la frmula de lote econmico
Correr cada parte cada da (fabricar)
Alcanzar el tamao de lote a uno
Hacer la primera pieza bien cada vez
Cambio de modelo en menos de diez minutos
(B)
BENEFICIOS DE SMED
Producir en lotes pequeos
Reducir inventarios
51
Procesar productos de alta calidad
Reducir los costos
Tiempos de entrega ms cortos
Ser ms competitivos
Tiempos de cambio ms confiables
Carga ms equilibrada en la produccin diaria
4.3.2.- MEJORA DE LA PREPARACIN: ETAPAS CONCEPTUALES
(A)
Etapa preliminar: No estn diferenciadas las preparaciones interna y

externa
En las operaciones de preparacin tradicionales, se confunde la preparacin
interna
lo
que
puede
realizarse
externamente,
permaneciendo,
como
consecuencia, las mquinas paradas, durante grandes periodos de tiempo. Al

planificar como llevar a prctica el sistema SMED, se deben estudiar en detalle las
condiciones reales de la fbrica.
Un anlisis de produccin continuo llevado a cabo con un cronmetro es
probablemente el mejor enfoque. ste tipo de anlisis, sin embargo, consume tiempo
y precisa gran habilidad.
Otra posibilidad es el estudio de trabajo por muestras. El problema que plantea
esta opcin es que las muestras slo son vlidas para procesos muy repetitivos. El
estudio puede no ser vlido si slo se repiten unas pocas acciones.
Una tercera va la constituyen las entrevistas a los trabajadores de la fbrica.
Un mtodo an mejor lo constituye la grabacin en video de la operacin de
preparacin completa. Esto es extremadamente efectivo si el video muestra a los
trabajadores inmediatamente de terminar la operacin. Si se les proporciona la
52
oportunidad de expresar sus opiniones, a menudo aparecern ideas y matices tiles

que en muchas ocasiones se pueden aplicar inmediatamente.
Aunque algunos consultores aboguen por los anlisis de produccin continuos como
una va de mejorar la preparacin de mquinas, la realidad muestra la observacin
informal y las conversaciones con los trabajadores son, a menudo, lo suficiente.
(B)
1a Etapa: Separacin de la preparacin interna y externa.
El paso ms importante en la realizacin del sistema SMED es la

diferenciacin entre la preparacin interna y la externa.
Preparacin interna son todas las operaciones que precisan que se detenga la
mquina y preparaciones externas son las que pueden hacerse con la mquina
funcionando. Una vez parada la mquina, el operador no debe apartarse de ella para
hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo
que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los
cambios, esto permite disminuir el tamao de los lotes
Todo el mundo est de acuerdo en que la preparacin de piezas, el
mantenimiento de los tiles y herramientas y operaciones anlogas no deben ser
realizadas mientras la mquina est parada. Sin embargo, sorprendentemente, esto
ocurre con frecuencia.
Si hacemos un esfuerzo cientfico para tratar la mayor parte posible de la
operacin de preparacin como externa, el tiempo necesario para la reparacin
interna realizada mientras la mquina no funciona se reducir usualmente un 30
y un 50%. El dominar la distincin entre preparacin interna y externa es el pasaporte
para alcanzar el SMED.
53
2a Etapa: Convertir la preparacin interna en externa
(C)
Se ha comentado anteriormente que los periodos de preparacin se pueden

reducir entre un 30 y un 50% simplemente separando los procedimientos de
preparacin interna y externa. Esta enorme reduccin no es, sin embargo, suficiente
para alcanzar los objetivos del SMED.
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones,
etc. fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se detenga,
rpidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a
funcionar a la brevedad.
La segunda etapa conversin de preparacin interna en externacomprende
dos conceptos importantes:
Reevaluacin de operaciones para ver si algunos pasos estn
errneamente considerados como internos.
Bsqueda de formas para convertir esos pasos en externos.
Como ejemplos podemos citar el precalentado de elementos que anteriormente se

calientan dentro del proceso de preparacin, y la conversin del centrado en un
procedimiento externo al realizarlo antes de comenzar la produccin.
Algunas operaciones que ahora se lleven a cabo como preparacin interna pueden a
menudo ser convertidas en externas al examinar su verdadera funcin. Es
extremadamente importante adoptar nuevos puntos de vista que no estn
influenciados por viejas costumbres.
54
3a Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de preparacin.
(D)
Aunque el nivel de los diez minutos se puede alcanzar algunas veces

simplemente convirtiendo la preparacin interna en externa, no es as la mayora de
los casos. Esta es la razn por la cual se debe concentrar esfuerzos para
perfeccionar todas y cada una de las operaciones elementales que constituyen las
preparaciones interna y externa. Consecuentemente, la tercera etapa necesitar un
anlisis detallado de cada operacin elemental. Los ejemplos que a continuacin se
citan sirven para mostrar lo que es posible conseguir tras la aplicacin de las tres
etapas.
En Toyota Motor Company, el tiempo de preparacin interna de una

mquina de hacer tornillos, que antes era de ocho horas, se redujo hasta
cincuenta y ocho segundos
En Mitsubishi Heavy Industries, el tiempo de preparacin interna de una

taladradora de seis ejes, que antes era de veinticuatro horas, es ahora dos
minutos y cuarenta segundos.
Las etapas segunda y tercera no necesitan ser llevadas a cabo en ese orden,
pudiendo ser prcticamente simultaneas.
Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer despus o
esperando a que la mquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el
orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y
equipamiento es necesario, qu personas intervendrn y los materiales de
inspeccin necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemtico el
proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones
externas.
Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70 por ciento del tiempo
de preparacin interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar
el tiempo total de preparacin. Esto significa que se tarda un tiempo en echar a andar
55
el proceso de acuerdo a la nueva especificacin requerida. En otras palabras los

ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y troqueles, pero
una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto
bueno salga bien, se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de
prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones.
Adems se emplea una cantidad extra de material.
Las recomendaciones para el xito del proyecto son:
a) Estudiar los mtodos y practicar

El estudio de tiempos y mtodos permitir encontrar el camino ms rpido y
mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de
los mayores causantes de demoras. La unificacin de medidas y de herramientas
permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitir hacer
operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas.
Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente.
Dos o ms personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso
de las herramientas. La eficacia est condicionada a la prctica de la operacin. El
tiempo empleado en la prctica bien vale ya que mejoraran los resultados.
b) Eliminar los ajustes
Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se
recurre a fijar las posiciones.
Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la ltima vez.
Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere
fijar las herramientas.
Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices,
troqueles, punzones o utensilios por lo que requiere espacios estndar.
56
Figura N 4.1: Fases para la reduccin del cambio de modelo
57
4.3.3.- TCNICAS EN LA APLICACIN DE SMED

Se utilizan en el SMED seis tcnicas destinadas a dar aplicacin a los cuatro
conceptos anteriormente expuestos.
(A)
Tcnica N 1: Estandarizar las actividades de preparacin externa.

Las operaciones de preparacin de los moldes, herramientas y materiales
deben convertirse en procedimientos habituales y estandarizados. Tales operaciones

estandarizadas deben recogerse por escrito y fijarse en la pared para que los
operarios las puedan visualizar. Despus, los trabajadores deben recibir al
correspondiente adiestramiento para dominarlas.
(B)
Tcnica N 2: Estandarizar solamente las partes necesarias de la mquina.

Si el tamao y la forma de todos los troqueles se estandarizan completamente,
el tiempo de preparacin se reducir considerablemente. Pero dado que ello resulta

de un costo elevado, se aconseja estandarizar solamente la parte de la funcin
necesaria para las preparaciones.
(C)
Tcnica N 3: Utilizar un elemento de fijacin rpido.
Si bien el elemento de sujecin ms difundido es el perno, dado que el mismo

sujeta en la ltima vuelta de la tuerca y puede aflojarse a la primera vuelta, se han
ideado diversos elementos que permiten una ms eficaz y eficiente sujecin. Entre
tales elementos se cuenta con la utilizacin del orificio en forma de pera, la arandela
en forma de U y la tuerca y el perno acanalado.
58
(D)
Tcnica N 4: Utilizar una herramienta complementaria.
Se tarda mucho en unir un troquel o unas mordazas directamente a la prensa

de troquelar o al plato de un torno. Por consiguiente, el troquel o las mordazas deben
unirse a una herramienta complementaria en la fase de preparacin externa, y luego
en la fase de preparacin interna esta herramienta puede fijarse en la mquina casi
instantneamente.
Para
hacer
ello
factible
es
necesario
proceder
la
estandarizacin de las herramientas complementarias.
(E)
Tcnica N 5: Hacer uso de operaciones en paralelo.

Una prensa de troquelar grande o una mquina grande de colada a presin
tendrn muchas posiciones de fijacin en sus cuatro costados. Las operaciones de

preparacin de tales mquinas ocuparn mucho tiempo al operario. Pero, si se
procede a aplicar a tales mquinas operaciones en paralelo por dos personas,
pueden eliminarse movimientos intiles y reducirse as el tiempo de preparacin.
(F)
Tcnica N 6: Utilizacin de un sistema de preparacin mecnica.
Al poner el troquel, podra hacerse uso de sistemas hidrulicos o neumticos

para la fijacin simultnea de varias posiciones en cuestin de segundos. Por otra
parte, las alturas de los troqueles de una prensa de troquelar podran ajustarse
mediante un mecanismo electrnico.
59
4.4.- DIAGRAMA SPAGHETTI
El diagrama spaghetti es una herramienta sencilla que ayuda a identificar los

movimientos de los operarios, de una forma muy visual. Se trata de un esquema en
el que aparece una distribucin de planta de la zona a analizar, y sobre l se dibujan
todos los recorridos que realizan los operarios, o uno en concreto, dependiendo de lo
que interese. Una vez los recorridos estn dibujados se puede ver dnde se generan
ms despilfarros de transporte, qu puntos son conflictivos porque se cruzan muchos
caminos, etc. Si adems se cuentan los metros que se recorren en cada movimiento
se puede disponer de un buen anlisis de los movimientos en la fbrica y as analizar
su costo y despilfarro.
Es una tcnica, que se la debe usar para mapear los procesos, es una
fotografa de un momento determinado del proceso, es muy utilizado donde estn
asociados altos costos y riesgos. Su uso predomina el anlisis de flujo en papel,
personal y producto. Es importante que se trabaje en conjunto con los operarios
involucrados en el proceso ya que no se puede realizar el diagrama sin estar en las
instalaciones del proceso, debido a que se deben seguir algunos pasos para su
realizacin que se presentan a continuacin:
Revisar el proceso y entender todos sus componentes e involucrados.
Empezar desde el inicio del proceso hacia el final, segn su diseo.
No descartar ningn tipo de movimiento.
Tomar todos los tiempos de cada actividad
Verificar las reas en las que el material se para, es inspeccionado, retirado;

as como las herramientas y los papeles necesarios.
Registrar nombres y tiempos de los involucrados.
Considerar los tiempos, turnos, cambios y descansos en cada actividad.
Generar un diagrama de la situacin ideal del sistema una vez que se haya
levantado toda la informacin.
60
A continuacin en la Figura N 4.2, se puede apreciar un ejemplo de dicho

diagrama:
Figura N 4.2: Ejemplo diagrama de Spaghetti
61
4.5.- DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO O ISHIKAWA
4.5.1.- INTRODUCCIN
Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las
causas que producen la situacin anormal. Cualquier problema por complejo que
sea, es producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor
proporcin. Estos factores pueden estar relacionados entre s y con el efecto que se
estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el anlisis de
las diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder
visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un
problema, facilitando los estudios posteriores de evaluacin del grado de aporte de
cada una de estas causas.
Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser
atribuidas a mltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o
negativamente al resultado. Sin embargo, algn de estos factores pueden contribuir
en mayor proporcin, siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para
comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los que afectan en mayor
proporcin. Para resolver esta clase de problemas, es necesario disponer de un
mecanismo que permita observar la totalidad de relaciones causa-efecto.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones
expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema Se
trata de una tcnica que estimula la participacin e incrementa el conocimiento de los
participantes sobre el proceso que se estudia.
62
4.5.2.- CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Esta tcnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se
encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works.
El resumen del trabajo lo present en un primer diagrama, al que le dio el nombre de
Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicacin se increment y lleg a ser muy popular
a travs de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para Supervisores)
publicada por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su
forma se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado. El reconocido experto
en calidad Dr. J.M. Juran public en su conocido Manual de Control de Calidad esta
tcnica, dndole el nombre de Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Causa y Efecto es un grfico con la siguiente informacin:
El problema que se pretende diagnosticar
Las causas que posiblemente producen la situacin que se estudia.
Un eje horizontal conocido como espina central o lnea principal.
El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje
horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectngulo. Es frecuente
que este rectngulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.
Lneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los
grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del
problema en estudio.
A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamao

que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias.
Estas se conocen como causas secundarias.
El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar informacin complementaria que

lo identifique. La informacin que se registra con mayor frecuencia es la
siguiente: ttulo, fecha de realizacin, rea de la empresa, integrantes del
equipo de estudio, etc.
63
Figura N 4.3: Ejemplo de diagrama de Ishikawa
4.5.3.- ESTRUCTURA DE UN DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Buena parte del xito en la solucin de un problema est en la correcta
elaboracin del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el
diagnstico de un problema y se encuentra en la fase de bsqueda de las causas,
seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido
construido por el equipo para identificar las diferentes caractersticas prioritarias que
se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida en la
construccin del diagrama de Causa y Efecto.
Para una correcta construccin del Diagrama de Causa y Efecto se
recomienda seguir un proceso ordenado, con la participacin del mayor nmero de
personas involucradas en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificacin para las causas
primarias. Esta clasificacin es la ms ampliamente difundida y se emplea
preferiblemente para analizar problemas de procesos y averas de equipos; pero
64
pueden existir otras alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo
de las caractersticas del problema que se estudia.
(A)
Causas debidas a la materia prima

Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de
vista de las materias primas empleadas para la elaboracin de un producto. Por

ejemplo: causas debidas a la variacin del contenido mineral, pH, tipo de materia
prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer
que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.
(B)
Causas debidas a los equipos

En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de
transformacin de las materias primas como las mquinas y herramientas

empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos,
cantidad de herramientas, distribucin fsica de stos, problemas de operacin,
eficiencia, etc.
(C)
Causas debidas al mtodo

Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el
equipo y el mtodo de trabajo. Son numerosas las averas producidas por golpeteo o
agripamiento de los equipos, deficiente operacin y falta de respeto de los
estndares de capacidades mximas.
65
(D)
Causas debidas al factor humano

En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde
el punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal,
salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivacin, pericia, habilidad, estado de
nimo, etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores
clases, se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas
principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar
las siguientes causas primarias
(E)
Causas debidas al entorno

Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores
externos como contaminacin, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad,

humedad, ambiente laboral, etc.
(F)
Causas debidas a las mediciones y metrologa

Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas
de medicin pueden ocasionar prdidas importantes en la eficiencia de una planta.

Es recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las
causas relacionadas con este campo de la tcnica. Por ejemplo: descalibraciones en
equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los
sistemas de comunicacin de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc.
El animador de la reunin es el encargado de registrar las ideas aportadas por
los participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se
debe registrar la idea aportada. Si se presenta discusin, es necesario llegar a un
acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difcil llegar a un
acuerdo y para mejorar la comprensin del problema, se pueden registrar una misma
66
idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad
solamente para casos extremos.
4.5.4.- INTERPRETACIN DEL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la informacin
recogida. Para una correcta utilizacin es necesario asignar el grado de importancia
a cada factor y marcar los factores de particular importancia que tienen un gran
efecto sobre el problema. Este paso es fundamental dentro de la metodologa de la
calidad, ya que se trata de un verdadero diagnstico del problema o tema en estudio.
Para identificar las causas ms importantes se pueden emplear los siguientes
mtodos:
(A)
Diagnstico con informacin cualitativa

Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa informacin
cualitativa, opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivacin

del personal, falta de capacitacin, sentido de pertenencia y otras causas difcilmente
cuantificables, es necesario procesar esta informacin a travs de tcnicas
especiales como el Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones. Esta clase de
tcnicas facilitan el proceso informacin verbal y su priorizacin en base a la
bsqueda de relaciones Causa y Efecto. Se recomienda consultar estas tcnicas en
un manual especializado.
(B)
Diagnstico cuantitativo
Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son
cuantificables y para las cuales podemos tener facilidad de recoleccin de datos, se

recomienda realizar una evaluacin del grado de contribucin de cada una de las
posibles causas al efecto. Esta clase de estudios se realizan empleando
67
procedimientos estadsticos simples como el Diagrama de Dispersin y empleando el

Papel Binomial como complemento.
Estas tcnicas permiten evaluar en una forma fcil el grado en de contribucin
de cada causa al efecto. Con cada uno de los grados de contribucin obtenidos a
travs del Papel Binomial y expresados en porcentaje (%), se podr construir un
Diagrama de Pareto e identificar la causa que ms aporta al problema.
4.5.5.- CUIDADOS A TENER CON EL DIAGNSTICO A TRAVS DEL DIAGRAMA

DE CAUSA Y EFECTO
Para el estudio de los problemas de averas de equipos, el anlisis de factores

o de calidad sin haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos,
estructura y funciones, puede conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente la
construccin del Diagrama Causa y Efecto se realiza a travs de la tormenta de
ideas, sin tener la posibilidad de validar y verificar a travs de la inspeccin, si un
determinado factor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o est
presente en el problema que se estudia. De esta forma, los diagramas se hacen
complejos, con numerosos factores y la priorizacin e identificacin de estos factores
es difcil debido a las relaciones complejas que existen entre estos factores.
Una prctica deficiente y frecuente en los estudios de averas empleando el
diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en que ciertos integrantes del equipo de
estudio, fuerzan conclusiones relacionadas con el factor humano como las causas
ms importantes de la avera. Una vez construido el diagrama C-E el equipo llega a
conclusiones como " los factores causales de la prdida est en un alto porcentaje
relacionados con la falta de formacin de personal, experiencia, desmotivacin,
presin de los superiores, etc." No se quiere decir que estos temas no sean vitales;
pero ante problemas tcnicos de equipamiento, debido a la falta de informacin y al
no poder priorizar los factores con datos, se especula y finalmente se evade el
problema central, que en conclusin es un problema tcnico.
68
Otra situacin anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama CausaEfecto durante el anlisis de las causas, consiste en la omisin de factores causales,
debido a que no se realiza una observacin directa de la forma como se relacionan
las variables. La falta de evaluacin del problema in situ no permite reducir los
problemas en forma dramtica; simplemente se eliminan parcialmente algunos de los
factores causales.
El empleo del diagrama Causa-Efecto ayuda a preparar a los equipos para abordar
metodologas complementarias, que requieren un mayor grado de disciplina y
experiencia de trabajo en equipo. El enfoque de calidad se puede emplear como un
primer paso en la mejora de problemas espordicos, que tambin hay que
eliminarlos; una vez alcanzadas estas mejoras y como parte del proceso de mejora
continua, se podr continuar el trabajo de eliminacin de factores causales
empleando otro tipo de metodologa como TPM
69
Captulo 5.- PROPUESTA Y RESULTADOS
5.1.-
METODO DE TRABAJO
Para disminuir los tiempos de set-ups, es necesario aplicar la tcnica
japonesa creada por el Ingeniero Industrial Sr. Shingeo Shingo7 denominada SMED
(Single-Minute Exchange of Dies), que significa, que los cambio de formato o
herramienta necesarios para pasar de un lote de produccin al siguiente, se pueden
llevar a cabo en un tiempo inferior a diez minutos. sta herramienta permitir
disminuir los tiempos que involucra el cambio de herramientas o Set-ups estudiados
en Capitulo I.
Para diagnosticar los problemas asociados a los Set-ups, es necesario
realizar un levantamiento de informacin de la situacin actual, identificando para los
set-ups, los principales problemas en la ejecucin de los trabajos e identificar cules
son los cuellos de botella asociado a dicha labor. Para ello, primero se debe crear un
equipo de trabajo para dar comienzo al estudio, y se deben realizar una serie de
grabaciones de los cambio de herramientas o set-ups de las mquinas anteriormente
estudiadas (Finger 267 y Finger 268), con el fin de registrar todos los movimientos y
tiempos de ejecucin e identificar los problemas ms recurrentes, para dar una
solucin rpida y oportuna. Con lo anterior tambin, dejar establecidos los futuros
procedimientos y estandarizarlos, las herramientas necesarias, las mejoras o
cambios necesarios para la disminuir al mximo posible los tiempos de ejecucin y
con ello aumentar al mximo el tiempo disponible de los equipos para la produccin.
Para el caso de los Trancones es necesario determinar en cul de los lugares
especficos es donde se produce la mayor cantidad de incidencias. Para ello se debe
realizar un desglose de la mquina en sectores o equipos, y realizar un muestreo de
los eventos producidos (trancones) durante un periodo de tiempo determinado y en
7
ShigeoShingo fue fundamentalmente un ingeniero. Junto a Taiichi Ohno inventar el sistema Just in Time, el pilar maestro del Sistema
Toyota de produccin. Ambos crearon una revolucin industrial cuyos poderosos efectos han alterado el orden econmico internacional.
Entre otros desarrollos tambin se encuentra el SMED o cambio de tiles en menos de 10 minutos, Cero control de calidad (ZQC), un
enfoque innovador en la poca del control de calidad.
70
cada uno de los turnos, con el fin de establecer el sector o sectores de la mquina
donde se producen ms frecuentemente eventos asociados a esa causa. Una vez
obtenido el lugar donde ms se repite el evento a travs de un Diagrama de Pareto,
fabricar un diagrama de Ishikawa para diagnosticar las causas y establecer futuras
soluciones.
5.1.1.- LA METODOLOGA A APLICAR EN EL CASO DE LOS SET-UPS
Formar un equipo de trabajo donde participen supervisores, mantenedores y

operadores.
Realizar Grabaciones del proceso de set-ups en diferentes das, horarios y

turnos, con el objeto establecer tiempos de trabajo y as comenzar con la
etapa preliminar de SMED que es la separacin externa de la Interna.
Diagnosticar Tiempos Reales en el Proceso de Set-ups. En este proceso se

evaluarn cada uno de los procesos que se realizan en el cambio de
herramientas, identificando tiempos reales de ejecucin, identificado los
tiempo de mayor incidencia del proceso.
Preparacin de las Tareas Externas e Internas: Una vez identificadas las

tareas externas en internas, se debe trabajar en cmo hacer algunas tareas
internas actuales en futuras tareas externas, aplicando la Fase I del Sistema
SMED.
Identificar Tiempos de Traslados y Carga de trabajo: Es necesario, junto con

lo anterior identificar la carga de trabajo actual de los operarios con el fin de
realizar una mejor distribucin de ella. Adems es necesario identificar el
desplazamiento actual de los operadores en el actual cambio de herramientas
utilizando un diagrama de spaghetti y aplicar tcnicas para disminuir al
mnimo ese desplazamiento.
Establecer Tiempos cuellos de botella dentro del proceso de Set-up
Identificar herramientas necesarias para Mejorar el Trabajo, aplicando la Fase

II del sistema SMED.
71
Aplicacin de la Fase III del sistema SMED, Estandarizando la forma de

trabajo, identificar en donde aplicar el trabajo en paralelo y otra herramienta
que permita disminuir el tiempo del proceso.
5.1.2.- PARA EL CASO DE LOS TRANCONES
Dividir la mquina en zonas para establecer el lugar donde ms se producen

los trancones.
Realizar muestreo segn el sector de los trancones identificando el lugar de

mayor frecuencia.
Fabricar un Diagrama de Pareto de segundo orden Identificando el lugar de

mayor incidencia de los trancones, para ello ser necesario realizar reuniones
en conjunto con los supervisores, coordinadores y operadores de las
mquinas, con el objetivo de hacer focus groups y entrevistas para establecer
las principales causas de los trancones.
Realizar un Diagrama de Ishikawa para buscar la posible solucin al problema

y establecer mejoras orientadas a problemas encontrados.
72
5.1.3.- COMENTARIOS
Al aplicar el sistema SMED se podra reducir hasta 50% en el tiempo de
cambio de herramientas, lo que permitira tambin poder realizar cambios de
escuadra o producto en menor tiempo.
Si se logran erradicar las fallas por trancones en un 45% junto con la
aplicacin de SMED, se lograra aumentar la produccin anual en un 3,6%, lo que
equivale a un aproximado de 3.500 m3 de blanks al ao, equivalente a un promedio
de 370 m3 mensuales.
Con lo anterior tambin se logra dar continuidad al rea de trozado, aumentar
el factor de operacin, acrecentar la materia prima para las reas siguientes y con
ello, la posibilidad de lograr un aumento de produccin, dando como resultado la
posibilidad de ofertar mayor cantidad de productos al mercado.
73
5.2.- INTRODUCCION A LA APLICACIN DE SMED
Para comenzar con la implementacin de SMED y el levantamiento de

informacin inicial, primero se establecieron reuniones con un equipo de trabajo que
involucraba a los operadores de Finger 267 y Finger 268, a los supervisores del rea
y un encargado del grupo que llevara a cabo la mejora, con el objetivo de dar a
conocer el trabajo a realizar y el alcance de ste.
En sta reunin tambin particip el asesor de Finger, l es encargado tcnico
del rea. l es quien asesora tcnicamente a todos los operadores y ayudantes de
operador de las mquinas Finger del rea, y adems tambin es el interlocutor entre
operaciones y mantencin.
Se involucra tambin al Planificador Mecnico de Mantencin del Area Finger,
al Jefe de Mantencin y al Jefe de Operaciones.
En esta reunin se da a conocer el proyecto, las actividades a realizar
(grabaciones), los objetivos y el alcance del proyecto.
(A)
PERSONAL DE OPERACIN DE FINGER 267 Y FINGER 268.

Las Maquinas Finger 267 y 268, son operadas por 5 personas: 2 ayudantes de
operador en la alimentacin de la mquina; 1 persona que acomoda la madera que

viene desordenada de las tolvas, que a su vez opera el flujo de vaciado de ellas
dosificando la cantidad de madera entrante a la cinta de alimentacin. Otro operador
que alinea los trozos de maderas para la entrada definitiva a la mquina. Este
ayudante de operador a su vez opera la primera zona de la mquina (alimentacin,
cadena de perros, estaciones de frezado y encolado).
Luego existen 2 ayudantes de operador en la salida de la mquina, ellos se
encargan de
acomodar la madera ya elaborada y formar los paquetes. stos
adems se encargan de enzunchar los paquetes una vez terminados. El operador se

encarga de la calidad de salida del blank, regulando espesores, cantidad de cola,
74
alineamiento y largo de maderas, lubricacin, presiones de trabajo, etc. Priorizando

siempre la calidad del producto y limpieza y rea de trabajo. Adems tambin se
encarga de rescatar los blanks mermados8, los cuales se trozan nuevamente para
ser reprocesados.
Figura N 5.1: Disposicin Fsica de los Operadores de Finger 267 y 268
En el proceso de Set-up, participan cada uno de ellos realizando diferentes

tareas, las cuales varan segn el turno que las ejecute, ya que no existe un
procedimiento estandarizado para ello. Es debido a lo anterior, que es necesario
identificar cada uno de los procesos para el cambio de herramientas o set-ups, los
Blank generalmente defectuoso o con baja calidad, el cual se troza y se vuelve a procesar.
75
principales tiempos de ejecucin y carga de trabajo, para fabricar o estandarizar un

procedimiento de trabajo el cual sea realizado por todos los operadores en ambas
mquinas y en cada uno de los turnos.
5.3.- ETAPA PRELIMINAR: RECOPILACION DE DATOS
Para el anlisis y tiempo de cambio de los elementos de corte, se comienza por

evaluar los tiempos involucrados en los set-up de las mquinas como: el cambio de
herramientas, el ajuste dimensional de la cadena enhebradora y prensa, los tiempos
de ajuste de unin de madera, desplazamiento ejecutado los por integrantes del
equipo, la carga de trabajo del operador y ayudantes.
Para ello se realizaron grabaciones de la ejecucin de los set-ups, en distintos
horarios y distintos turnos, con el fin de establecer diferencias entre turno y la forma
de trabajar.
Una vez analizados los distintos videos se logra establecer las distintas tareas
que realizan los operadores y ayudantes. A su vez establecer los tiempos de
ejecucin actuales de los trabajos, determinando el tiempo total promedio utilizado
para el cambio herramientas o set-up, el cual corresponde a aproximadamente 30
minutos.
76
Tabla N 5.1: Tiempos de preparacin por actividad y trabajador Finger 267

ACTIVIDADES
BUSQUEDA DE ELEMENTOS DE CORTE A TALLER DE SIERRAS
DETENER MAQUINA
EVACUAR MADERA DE MAQUINA
SUBIR PUENTE PARA ALCARZAR ELEMENTOS DE CORTE
DESMONTAR PROTECCIONES DE CABINA ESTACION 1
ELEVAR ELEMENTOS DE CORTE ESTACION 1
QUITAR PROTECION DE CABEZAL DE FRESADO ESTACION 1
DESMONTAR CABEZAL DE FRESADO ESTACION 1
LIMPIAR ZONA DE DE CABEZA DE FRESADO ZONA 1
MONTAR CABEZAL DE FRESADO ESTACION 1
MONTAR PROTECCION DE FRESADO ESTACION 1
DESMONTAR SIERRA INCISORA SUPERIOR ESTACION 1
DESMONTAR SIERRA INCISORA INFERIOR CABEZAL 1
DESMONTAR SIERRA DIMENSIONADORA CABEZAL 1
MONTAR PROTECCIONES DE CABINA ESTACION 1
MONTAR SIERRA INCISORA SUPERIOR ESTACION 1
MONTAR SIERRA INCISORA INFERIOR ESTACION 1
MONTAR SIERRA DIMENSIONADORA ESTACION 1
LIMPIAR ZONA DE CABEZAL DE FRESADO Y ENCOLADO ZONA 2
DESMONTAR SIERRA INCISORA INFERIOR ESTACION 2
DESMONTAR SIERRA DIMENSIONADORA ESTACION 2
MONTAR SIERRA INCISORA INFERIOR CABEZAL 2
MONTAR SIERRA DIMENSIONADORA CABEZAL 2
AJUSTAR ANCHO DE CADENA ENHEBRADORA
AJUNSTAR LARGO DE TOPE DE PRENSA
BAJAR PUENTE
AJUSTAR POSICION DE FRESA ESTACION 1
AJUSTAR POSICION DE SIERRAS ESTACION 1
PONER EN MARCHA MAQUINA
AJUSTE DE CORTE Y DIENTES DE FRESADO ESTACION 1
AJUSTE DE UNION DE MADERA
TIEMPO TOTAL
OP
AYU 1
AYU 2
AYU 3
0:00:30
0:03:20
0:00:30
0:00:15
0:00:50
0:00:50
0:05:00
0:01:00
0:06:40
0:00:15
0:04:10
0:02:10
0:03:10
0:00:30
0:01:45
0:01:40
0:03:30
0:00:15
0:00:30
0:00:50
0:03:55
0:04:00
0:06:45
0:00:15
0:05:00
0:04:10
0:05:00
0:05:40
0:05:00
0:04:40
0:00:15
0:09:00
0:00:30
0:02:30
0:01:30
0:02:30
0:01:30
0:01:30
0:05:20
0:07:00
0:05:20
0:30:00 0:29:15 0:30:15 0:29:30
AYU 4
INT/EXT
0:15:00 EXTERNO
INTERNO
EXTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
0:07:40 INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
0:22:40
77
Tabla N 5.2: Tiempos de preparacin por actividad y trabajador Finger 268

ACTIVIDADES
DETENER MAQUINA
DESMONTAR SIERRA DIMENSIONADORA ESTACION 2
AJUNSTAR LARGO DE TOPE DE PRENSA
BAJAR PUENTE
TIEMPO TOTAL EN SEGUNDOS
OP
AYU 1
AYU 2
AYU 3
0:00:10
0:03:30
00:0030
0:00:15
0:00:50
0:00:50
0:05:00
0:01:00
0:06:40
0:00:15
0:03:00
0:03:05
0:03:30
0:00:30
0:03:20
0:03:10
0:03:45
0:00:15
0:00:30
0:00:50
0:02:55
0:04:00
0:06:45
0:00:15
0:04:30
0:04:10
0:05:00
0:03:40
0:05:00
0:04:40
0:00:15
0:00:30
0:02:00
0:02:20
0:02:00
0:02:30
0:02:00
0:05:20
0:07:00
0:06:40
0:32:20 0:23:20 0:27:45
0:28:30
AYU 4
INT/EXT
0:15:00 EXTERNO
INTERNO
EXTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
0:09:00 INTERNO
0:07:40 INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
0:31:40
78
Al analizar la recopilacin de videos obtenidos de los set-ups, en cada uno de

ellos coinciden las siguientes observaciones:
Slo existe una actividad la cual se puede hacer con la mquina aun en
funcionamiento. Esta actividad corresponde a la bsqueda de los elementos
de corte al taller de sierras (elementos que se van a cambiar, sierras y fresas).
En ambas mquinas esto se hace antes de detener el equipo, por lo tanto, se
cumple la primera fase de SMED, que es la separacin de la preparacin
Externa de la Interna. Como no existen ms actividades que se puedan hacer
en forma externa, tambin se debe desestimar la segunda Fase, que es
convertir la Preparacin Interna en Externa. Luego, solamente es aplicable la
Fase 3 de SMED y las tcnicas asociadas a dicha actividad.
En ninguna de las actividades existe un procedimiento claro o estandarizado

para el set-up, cada turno lo hace a su manera segn la experiencia de sus
operadores y ayudantes, por tanto, es necesario establecer un procedimiento
de trabajo estandarizado para que todos los turnos y en ambas maquinas se
realicen las mismas actividades. Luego, ensear dichas actividades a los
operadores y ayudantes, para posteriormente medir resultados.
En ambas maquinas los tiempos ms altos son el cambio de las tres sierras
de las estaciones 1y las tres sierras de la estacin 2, esto es debido, a que
para quitar y posteriormente insertar los tornillos de las sierras, se hace con
llaves Allen manuales, lo que demora mucho el proceso de quitar y montar
una sierra. Si se proporciona al operador de una herramienta ms
automatizada, como por ejemplo un destornillador elctrico o neumtico, el
tiempo de ste proceso disminuye inmediatamente. Se afirma ste resultado
despus de realizar varias pruebas con llaves Allen manuales obteniendo un
tiempo promedio es de dieciocho minutos, luego, utilizando la herramienta
79
automatizada, el tiempo promedio de cambio disminuy a siete minutos, lo

que equivale a una disminucin promedio de un 60 por ciento.
Figura N 5.2: Proceso de cambio de sierras
En ambas mquinas no existen herramientas automatizadas para el desmonte

de los elementos de corte, lo cual dificulta y demora mucho ms las
actividades de cambio.
En ambas mquinas, existe un desplazamiento excesivo del operador y

ayudantes. Generalmente provocado por la bsqueda constante de las
herramientas necesarias para el desmontaje y montaje de los distintos
elementos. Esta herramientas se encuentran fuera del lugar donde se realiza el
80
cambio, por tanto, obliga al operador a ir en bsqueda de stas, ya que no tiene

las herramientas necesarias antes de comenzar el trabajo, incurriendo en un
tiempo adicional al ir en su bsqueda. Estos desplazamientos se ven reflejados
en el diagrama de Spaghetti. Ver Figura N 5.3 y Figura N 5.4
En ningn turno, de ambas mquinas existe el trabajo en paralelo para el

cambio de herramientas. Como se menciona en el punto anterior, no existe un
procedimiento estandarizado para el cambio y uso de trabajo en paralelo.
Una vez hecho el cambio de herramientas, se realizan ajustes en los

elementos de corte para que la unin del blank sea la correcta. El ajuste de la
unin de los blanks, una vez realizado el cambio de elementos de corte, es
otro proceso el cual demanda mucho tiempo y debe ser acotado.
Actualmente el proceso de ajuste de hace mediante prueba y error, y su tiempo

de ejecucin depende exclusivamente del operador y de la experiencia que ste
posea.
El procedimiento comn es el siguiente: Se pasan cierta cantidad de blocks,
se unen las piezas y si el ajuste no es correcto el operador ajusta nuevamente los
elementos de corte para realizar una nueva unin, y si no est correcto, sigue
realizando ajustes hasta que la unin queda en forma correcta. El desplazamiento
para ajustar las sierras y fresas tambin se realiza al ojo, no existe ningn patrn
que me permita medir dichos desplazamientos (milimtricos) de los elementos de
corte, ya sea la sierra incisora para ajustar el hombro del block, las sierras
dimensionadoras, las cuales emparejan el bolck para dejarlo en un ngulo de
noventa grados y la profundidad de la fresa para ajustar el largo del diente.
Esta ltima labor junto con el cambio de sierras, es el proceso que ms
demora dentro del set-up, llegando a abarcar el cincuenta por ciento del proceso, por
tanto es necesario abocar los esfuerzos en disminuir el tiempo de estas actividades.
81
En ambas mquinas se repiten las mismas acciones, por lo tanto, cualquier

procedimiento que se proponga y adopte, es vlido tanto para Finger 267, como para
Finger 268.
Para medir el desplazamiento de los operadores y ayudantes de operador se
utiliz el diagrama de Spaghetti, en el cual se trazan todos los movimientos de los
participantes del set-up con el fin de evaluar las distancias recorridas por los
trabajadores y tambin para evaluar los movimientos innecesarios, con el objetivo de
disminuirlos y realizar un trabajo con menos desperdicio de tiempo debido a
movimientos redundantes.
82
Figura N 5.3: Diagrama de Spaghetti Set-up Finger 267
83
Figura N 5.4: Diagrama de Spaghetti Set-up Finger 268
84
De lo anterior se obtuvieron las distancias aproximadas que recorren cada uno

de los operarios de la mquina, las cuales se pueden visualizar en la siguiente tabla:
Tabla N 5.3: Distancia aproximada recorrida por operarios en Set-ups.

Distancias Recorridas por Operarios durante Set-up
Maquina
Operador Ayudante 1 Ayudante 2
Ayudante 3
Ayudante 4
Finger 267
295 M
50 M
100 M
95 M
50 M
Finger 268
230 M
200 M
80 M
60 M
100 M
Si se considera que un ser humano normal camina a una velocidad promedio

de 3 km/h. Se puede inferir el tiempo ocupado por los operadores y ayudantes,
debido al desplazamiento en los set-ups.
Tabla N 5.4: Tiempo ocupado debido al desplazamiento de los operadores en

Set-ups
Tiempo ocupado por Operarios durante Set-up
Maquina
Operador
Ayudante 1
Ayudante 2
Ayudante 3
Ayudante 4
Finger 267
6 MIN
1 MIN
2 MIN
2 MIN
1 MIN
Finger 268
5 MIN
4 MIN
2 MIN
1 MIN
2 MIN
Por tanto un operador de Finger en un Set-up pierde en promedio un tiempo

de 5 minutos debido a los desplazamientos que realiza durante el proceso. Este
tiempo se puede disminuir realizando un orden en la funciones de cada uno de los
operadores.
85
5.4.- 1a ETAPA: SEPARACIN DE LA PREPARACIN INTERNA Y EXTERNA

Al revisar cada uno de los videos obtenidos de los Set-ups, en todos y cada
uno no se visualizan casos en donde se puedan realizar actividades sin tener la
mquina o equipos detenidos.
La actividades que se pueden realizar con la mquina en funcionamiento
son: la bsqueda de los elementos de corte que se van a cambiar en el equipo y la
evacuacin de madera antes de comenzar.
Si bien, estas actividades se realizan actualmente con la mquina en
funcionamiento,
an es posible realizar algunas otras actividades en forma
externa, pero que actualmente slo se visualizan como posibles mejoras ya que
actualmente no se realizan. Estas actividades se detallarn ms adelante, en la
propuesta de cambio, porque actualmente no estn considerados o ejecutadas
dentro del proceso de set-up. Por tanto, no es posible separar ms las actividades
internas de las externas, lo que conlleva tambin a saltarse la segunda etapa de la
implementacin de SMED que es convertir la preparacin interna de la externa, ya
que en este caso, no aplica.
5.5.- 3a ETAPA: PERFECCIONAR TODOS LOS ASPECTOS DE LA

OPERACIN DE PREPARACIN
Para disminuir el tiempo de set-up es necesario en ambas mquinas,
implementar algunas actividades y herramientas que permitan realizar una
disminucin en los tiempos de ejecucin.
Primero se debe establecer un procedimiento estandarizado de set-up para
ambas mquinas, en el cual queden establecidos cada uno de los pasos a realizar
antes y durante el set-up, as como tambin las herramientas que se van a utilizar
para sta actividad y quien va a realizar las tareas especficas del set-up.
86
Antes de comenzar a establecer procedimientos, actividades y cargas de

trabajos, es imprescindible identificar todas y cada una de las herramientas
necesarias que se van a utilizar antes y durante el proceso de cambio. Para ello se
hizo un levantamiento en terreno de dicha labor y establecieron nuevas
herramientas para ser reemplazadas en algunos procesos.
Para el cambio de sierras se debe establecer que la herramienta a utilizar

es una pistola neumtica con una punta Allen de 4 mm. sta reemplazar a la
antigua llave Allen manual que utilizaban los Operadores.
Figura N 5.1: Destornillador neumtico con ajuste de torque para reemplazar

sierras de estaciones de Fresado Finger 267 y Finger 268.
87
Para el cambio de cabezales, se debe seguir utilizando la herramienta

especfica para dicha labor, con la salvedad que a futuro habrn dos disponibles,
actualmente existe una sola llave para cada set-up, lo que obliga a los operadores
a desmontar las fresas en forma individual, no pudiendo efectuar esta labor en
forma paralela. Lo mismo ocurre con las graseras. Para cada set-up, estarn
disponibles dos graseras para poder realizar trabajo en paralelo
Grasera
Llave Allen 3mm
Llave especial
quita cabezales
Figura N 5.2: Herramientas necesarias para cambio de Fresas
Se debe enviar a fabricar dos carros porta fresa y sierra, esto con el objetivo
que al momento de ir a retirar las fresas y sierras al taller de sierras, (operacin
que ejecuta el operador antes de cada set-up), este carro especialmente diseado
para esta labor, se separa, pudiendo acercar las sierras y fresas a cada estacin
junto con las herramientas necesarias para realizar el cambio de sierras y cambio
de fresas. Este carro tambin servir como porta herramientas, o sea, adems de
poder trasladar las sierras y fresas, tambin servir para guardar las herramientas,
sirviendo como un mesn de trabajo cercano a cada estacin de Corte. Esto
evitar los desplazamientos innecesarios en los que incurre cada operador y
88
ayudante para ir en bsqueda de las herramientas al mesn de herramientas

actual disponible en cada mquina, ahorrando as tiempo por desplazamiento y
cambio.
Figura N 5.5: Diseo de carro Set-up Finger 267 y Finger 268
Se debe realizar la compra de seis reglas digitales, tres para cada estacin.
Estos se deben ubicar en las sierra incisora, sierras dimensionadoras y husillos de
fresa, con el objetivo de poder medir cada desplazamiento que realiza el operador
en estos elementos. Esto facilitar el ajuste de la unin de los blocks, ya que los
movimientos sern ms precisos y acotados, eliminando el ajuste de prueba y
error que actualmente se est ejecutando.
89
Figura N 5.6: Regla digital Mitutoyo, con rango de 0-150mm y

resolucin de 0.01mm
Fuente: http://www.mitutoyo.com/Images/002/284/571-251-10.jpg
Figura N 5.7: Ubicacin de reglas digitales en Estacin de Corte
90
Una
vez
obteniendo
estos
elementos
es
posible
establecer
un
procedimiento estndar de Set-up. Que tendr por objetivo disminuir los tiempos
de Set-up, lo que incurrir en el tiempo a una disminucin significativa de esta
labor, logrando as mayores tiempos de produccin, lo que conllevar a la vez
aumentar la produccin en el rea.
Cant.
2
2
2
2
2
2
Tabla N 5.5: Listado de Herramientas y Elementos por Mquina

Descripcin
Destornilladores neumticos con puntilla Allen de 4 mm
Llaves Allen de 3mm en cada estacin para desmontar cabezales
Llaves especiales para de desmontar cabezal de fresa
Graseras para aprisionar cabezal de fresa a husillo
Punzones para quitar restos de aserrn seco de tornillos de sierras
Carros porta Fresas y Sierras (Carros Set-ups)
5.5.1.- PROCEDIMIENTO PARA SET-UPS DE FINGER 267 Y FINGER 268
El procedimiento que se desglosa a continuacin, utiliza varias de las

herramientas sugeridas por SMED como:
Estandarizacin de las actividades de preparacin externa
Estandarizar solamente las partes necesarias de mquinas
Utilizar herramientas completaras
Hacer uso de operaciones en paralelo
Antes de comenzar cualquier Set-up programado con anticipacin se debe

realizar el siguiente procedimiento:
1. El operador debe ir en busca de los elementos de corte al taller de sierras

de la planta antes de detener completamente el equipo,utilizando el carro
especfico para esta labor y reunir las herramientas necesarias (graseras,
pistolas neumticas, llave para fresas, llaves Allen y punzones).
91
2. Una vez retirados los elementos de corte y herramientas, se debe

posicionar a cada lado de la estacin de corte 1 y estacin de corte 2,
conteniendo los elementos de corte y herramientas necesarias. En cada
carro debe haber: un cabezal de fresa previamente afilado, tres sierras
previamente afiladas, una grasera, una llave Allen de 3 milmetros manual
para quitar presin de aceite a cabezal de fresa, una llave especial de
cabezal de fresa, una pistola neumtica con puntilla Allen de 4mm para
retirar sierras usadas y posteriormente instalar sierras afiladas. Adems
disponer de varios pernos tipo Parker de 6 milmetros de dimetro por 10
milmetros de largo para repuesto en caso de necesitar algn cambio.
3. Una vez realizados los pasos 1 y 2, se debe consumir toda la madera

existente aun en la mquina y dar comienzo al set-up.
4. Una vez consumida la madera, se debe subir el puente cargador. Esta tarea
debe realizarla el operado de la mquina, mientras los ayudantes 1, 2, 3, y
4 se posicionan en sus respectivos puestos de trabajo para dar comienzo al
retiro de sierras y cabezales de fresas.
5. El ayudante 1 se debe dirigir a la estacin 1, desmontar y posteriormente
montar el cabezal de fresa de dicha estacin, mientras el operador 2 se
debe dirigir a la estacin 2, lado de sierras con la herramienta respectiva
para retirar y posteriormente montar sierras de estacin 2.
6. El ayudante 3 debe dirigirse a lado de sierras estacin 1, con su
herramienta respectiva para desmontar y posteriormente montar sierras de
estacin 1, mientras que el ayudante 4 debe dirigirse a estacin 2 para
retirar cabezal de fresas de estacin 2, limpiar zona y posteriormente
montar cabezal de fresas.
7. Mientras los ayudantes de operador trabajan en paralelo desmontando y

montado las sierras y cabezales, el operador debe ajustar el ancho de la
cadena enhebradora.
92
8. Una vez hecho el cambio de cabezales y sierras, el ayudante de operador 2

y 3, deben dirigirse a la prensa para realizar el cambio de la sierra
dimensionadora y trozadora respectivamente para posteriormente ajustar
largo de topes de prensa.
9. En paralelo a estos trabajos, el operador y ayudantes 1 y 4, se preocupan

por realizar el ajuste de elementos corte, fresado y unin de madera.
10. Una vez realizado el ajuste de unin de madera se debe poner en marcha
nuevamente la mquina para dar comienzo a la produccin.
Lo anterior queda reflejado en el Diagrama de trabajo propuesto en la Figura
N 5.8 y Figura N 5.9: Cronograma de actividades de Set-up propuesta.
93
Figura N 5.8: Diagrama de Spaghetti propuesto para Set-up
94
Todo el esquema anterior debera quedar registrado en el siguiente esquema de

cargas de trabajo:
DIAGRAMA OPERACIONAL DE SETUP DE FINGER
ACTIVIDADES
item
1
2
3
4
5
6
PREPARACION SETUP
LINEA DE TIEMPO EN MINUTOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
RESPONSABLE
TIEMPOS
TIPO
OPERADOR
0:10:00 EXTERNO
BUSQUEDA DE HERRAMIENTAS NECESARIAS
OPERADOR
0:03:00 EXTERNO
UBICACIN DE CARROS EN ESTACION 1 Y 2
OPERADOR
0:02:00 EXTERNO
OPERADOR
0:01:00 EXTERNO
AYUDANTE 1
0:00:30 INTERNO
DETENER MAQUINA
AYUDANTE 1
0:00:10 INTERNO
TIEMPO TOTAL
0:16:40
AYUDANTE 1
0:00:10 INTERNO
AYUDANTE 1
0:00:45 INTERNO
AYUDANTE 1
0:00:15 INTERNO
AYUDANTE 1
0:01:30 INTERNO
AYUDANTE 1
0:01:00 INTERNO
AYUDANTE 1
0:01:00 INTERNO
AYUDANTE 1
0:00:15 INTERNO
TIEMPO TOTAL
0:04:55
CAMBIO DE CABEZAL ESTACION 1
7
8
9
10
11
12
13
CAMBIO DE CABEZAL ESTACION 2
14
15
16
17
18
19
20
0:00:15
AYUDANTE 4
0:00:10 INTERNO
AYUDANTE 4
0:00:45 INTERNO
AYUDANTE 4
0:00:15 INTERNO
AYUDANTE 4
0:01:30 INTERNO
AYUDANTE 4
0:01:00 INTERNO
AYUDANTE 4
0:01:00 INTERNO
AYUDANTE 4
0:00:15 INTERNO
TIEMPO TOTAL
0:04:55
AUDANTE 3
0:00:30 INTERNO
AUDANTE 3
0:00:30 INTERNO
AUDANTE 3
0:00:30 INTERNO
AUDANTE 3
0:00:30 INTERNO
AUDANTE 3
0:00:30 INTERNO
AUDANTE 3
0:00:30 INTERNO
TIEMPO TOTAL
0:03:00
AYUDANTE 2
0:00:30 INTERNO
AYUDANTE 2
0:00:30 INTERNO
AYUDANTE 2
0:00:30 INTERNO
AYUDANTE 2
0:00:30 INTERNO
AYUDANTE 2
0:00:30 INTERNO
AYUDANTE 2
0:00:30 INTERNO
TIEMPO TOTAL
0:03:00
OPERADOR
0:03:00 INTERNO
AJUSTAR LARGO DE TOPES DE PRENSA
AYUDANTE 2
0:04:00 INTERNO
CAMBIO DE SIERRA DIMENSIONADORA
AYUDANTE 3
0:03:00 INTERNO
TIEMPO TOTAL
0:10:00
AYUDANTE 1
0:00:30 INTERNO
BAJAR PUENTE
AYUDANTE 1
0:00:30 INTERNO
TIEMPO TOTAL
0:01:00
AYUDANTE 4
0:01:00 INTERNO
AYUDANTE 4
0:01:00 INTERNO
OPERADOR
0:02:00 INTERNO
TIEMPO TOTAL
0:04:00
AYUDANTE 1
0:01:00 INTERNO
AYUDANTE 1
0:01:00 INTERNO
OPERADOR
0:02:00 INTERNO
OPERADOR
0:04:00 INTERNO
TIEMPO TOTAL
0:08:00
CAMBIO DE SIERRAS ESTACION 1
21
22
23
24
25
26
CAMBIO DE SIERRAS ESTACION 2
27
28
29
30
31
32
AJUSTE DE UNIDAD DE PRE-PRENSADO Y PRENSA
33
34
35
PUESTA EN MARCHA
36
37
AJUSTE DE UNION FRESADO ESTACION 1
38
39
40
AJUSTE DE UNION FRESADO ESTACION 2
41
42
43
44
Figura N 5.9: Cronograma de actividades de Set-up propuesta
95
5.6.- COMENTARIOS
La propuesta anterior tiene por objetivo evaluar si es posible disminuir el

tiempo de ejecucin de Set-up de 35 minutos a 15 minutos, lo que equivale a una
disminucin de ms del 50 por ciento del tiempo que actualmente se ocupa para
tal actividad, con ello se lograra cumplir con el aumento de la produccin en un 3
por ciento, que es uno de los objetivos propuestos al inicio de ste trabajo. Cabe
sealar que la implementacin de esta mejora no se puede lograr inmediatamente,
sino ms bien es un proceso lento, que probablemente dure meses, en donde
todos los participantes e involucrados deben estar comprometidos con la tarea,
desde el Sub-Gerente de planta hasta el ayudante de operador. De esto depende
el xito de este proyecto y los logros que se puedan conseguir a futuro.
96
5.7.- PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE SMED

Para realizar la implementacin de este modelo, lo primero que se debe
hacer es capacitar al personal que va a participar, empezando por los operadores,
ayudantes y supervisores.
Se deben realizar capacitaciones peridicas durante todo el periodo de
implementacin
del
proyecto.
Realizar
grabaciones,
evaluar
resultados,
implementar mejoras, escuchar las propuestas de los operadores e implementar

en medida de lo posible las mejoras recopiladas. Lo anteriormente expuesto es
solo una base para comenzar con el programa. A medida que se implementa es
posible ir realizando mejoras a travs de nuevas ideas que puedan surgir en el
transcurso de la implementacin. Es fundamental crear un equipo de trabajo
afiatado para tener un proyecto exitoso.
Las reuniones deben ser realizadas despus del turno 2, dos veces a la
semana. Las reuniones se deben realizar slo con el turno 2 y se harn con el
equipo de trabajo de las mquinas Finger 267 y Finger 268 que se encuentre en
dicho turno. En ellas deben participar, los operadores, ayudantes y supervisores.
Las grabaciones y ejecucin de los trabajos se deben realizar en los
cambios de elementos de corte programados, los cuales se realizan dos veces a
la semana, y las reuniones se realizaran al trmino de turno que coincida con el
cambio programado. Las reuniones tendrn una duracin de una hora.
5.7.1.- COMENZANDO LA IMPLEMENTACIN

Lo primero que se debe hacer es realizar la compra y/o fabricacin de todos
los elementos necesarios bsicos mencionados en el captulo anterior.
(Herramientas y carros).
Se debe capacitar al personal en cada una de las labores necesarias para
el Set-up. Todos deben saber cambiar fresas, cambiar sierras, ajustar topes de
prensa, ajustar ancho de cadena enhebradora, etc. Una vez que todos los
97
participantes del proyecto sepan realizar las labores anteriormente descritas se

debe comenzar con la siguiente etapa.
Cabe sealar que toda persona nueva que ingrese al grupo de trabajo de la
mquina, debe ser capacitada con anterioridad en las labores antes descritas, esto
es esencial para que el proyecto se mantenga en el tiempo.
Una vez cumplido con los pasos 1 y 2, se debe comenzar con el trabajo en
terreno. Se deben explicar las funciones del operador y ayudantes, y cada una de
sus actividades en los set-ups.
Se comenzar con la ejecucin de las tareas externas. O sea, el operador
ir en busca de los elementos de corte al taller de sierras, de las herramientas y
dispondr los carros de Set-ups, en los lugares correspondientes. Toda esta
accin ser grabada y posteriormente revisada por el equipo de trabajo para
observar errores y mejoras.
El siguiente paso es el comienzo del set-up. Ubicaciones de los puestos de
trabajo, detencin de mquina, cambio de sierras y cambio de fresas. Estas
actividades sern grabadas y posteriormente revisadas. Se revisarn errores y
puntos de mejora. Esto se debe repetir varias veces, hasta llegar al punto ptimo
(el propuesto en el esquema de trabajo de la Figura N 5.9). Lo esencial en esta
etapa, es hacer partcipe a los operadores y ayudantes, haciendo que ellos
aporten con ideas y oportunidades de mejora. El empowerment9 que se les d a
los operadores es el secreto del xito en este proyecto, ya que esto har sentir a
los Operadores como dueos del proyecto y no algo impuesto por la empresa.
Esto tambin influir en una implementacin ms eficiente.
El siguiente paso es el cambio de puestos de trabajo al cambio de sierra
trozadora y sierra dimesionadora junto con la regulacin de los elementos de corte
y ajuste de la unin de madera. El proceso de ajuste de unin de madera, es el
proceso en donde se deben enfocar esfuerzos y aporte de ideas por parte de los
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad
a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1830-empowerment.html
98
operadores y ayudantes. Se debe hacer nfasis en realizar grabaciones y realizar

un estudio detallado de ellas en las reuniones posteriores al set-up, Revisando
errores, evaluando puntos de mejora y aportando con ideas. Las grabaciones
deben ser variadas y se deben realizar hasta llegar a los tiempos del esquema
propuesto.
Una vez que se llegue al tiempo ideal de cambio propuesto, es posible dar
por finalizado la implementacin del proyecto, la carta Gantt tentativa de
implementacin es la siguiente:
99
Figura N 5.10: Carta Gantt propuesta de Implementacin del sistema SMED
100
5.8.- RECOPILACIN Y ANLISIS DE TRANCONES
Para el anlisis de los tiempos de detencin de trancones fue necesario

realizar un muestreo de las detenciones que corresponden a slo esa causa. Esto
se realiz mediante la colaboracin de supervisores de produccin del rea
adems de la colaboracin de todos operadores de cada mquina en cada turno.
Para ello se cit a una reunin informativa para dar a conocer la aplicacin de los
mtodos de SMED y adems de la obtencin de datos de los trancones generados
en cada turno.
Se elabor una planilla en donde se dividi cada una de las mquinas en
diferentes puestos de trabajo, con el fin de que por cada una de las detenciones
generadas por la causa de trancn fuera anotada la hora y lugar especfico de la
mquina donde se produjo. Esto con el fin de poder obtener datos de donde se
producen la mayora de las detenciones por esta causa.
Figura N 5.11: Planilla de identificacin de trancones
101
Esta planilla de fue entregada a los Supervisores del rea Finger, quien
distribua una planilla en cada una de las mquinas al inicio de cada turno. El
operador de cada mquina es quien se hace cargo de completar esta planilla.
Como los operadores por cada vez que la mquina se detiene por ms de 30
segundos deben imputar esa detencin el sistema Up-Time, (en caso contrario no
puede seguir trabajando la mquina), y si la causa de esa detencin es un
trancn, ste anota la hora y el lugar de la detencin con una X. Una vez
terminado el turno, el supervisor retira esas planillas, las cuales a su vez
se
tabulaban y verificaban si su contenido es fidedigno y representativo a travs de

los reportes por turno del sistema Up-time.
La comparacin se realiz verificando por cada turno, la hora de detencin
anotada por el operador y se compara con la imputacin del sistema Up-Time, el
cual es obtenido del reporte por turno diario que circula a travs del correo de la
empresa, verificando la hora de la detencin y si efectivamente corresponda a la
causa trancn y no a otra causal.
El muestreo se realiza en forma aleatoria sin reemplazo y para obtener la

cantidad de muestras a obtener se realizan los siguientes clculos.
Datos:
1= 95%
= 1,96
= 10%
= 0,5
+
=1
= 0,5
102
Sumando la cantidad total de trancones obtenidas en un ao por mquina y

obteniendo el promedio total de detenciones mensuales por mquina, obtenemos
el tamao poblacional por Finger.
Tabla N 5.6: Cantidad Total de Trancones y Promedio obtenidos en un ao

Finger 268 Finger 267
Total
17923
14630
1494
1219
Promedio
Como es conocida la cantidad de trancones promedio mensual por mquina

Finger, se puede obtener la cantidad mnima de muestreo necesaria para que la
muestra sea representativa mediante la siguiente frmula:
(1)
=
1+
Para Finger 267:
1219
=
1+
1 + 0,1
= 89
(2)
, ,
Para Finger 268
=
1+
1 + 0,1

(3)
1497
,
= 90,2 90
, ,
103
Una vez obtenido la cantidad minina de muestras necesarias, se procede a

realizar la toma de stas obteniendo el siguiente resultado:
Tabla N 5.7: Muestras obtenidas por cada Finger
Muestras Obtenidas
Finger 267
Finger 268
117
201
Con los datos obtenidos, se individualiza la cada una de las mquinas

obteniendo as un diagrama de Pareto de segundo orden para la causal de
Trancones. Con esta informacin se puede trabajar en un rea ms especfica y
poder trabajar ms eficientemente para minimizar los trancones en las zonas de
ms alta ocurrencia.
Tracones Finger 267

Cantidad de Detenciones
80
120%
70
91%
60
98%
100%
100%
100%
100%
79%
80%
50
57%
40
60%
30
40%
20
20%
10
0
0%
Feeder
Prensa
Angulo de
Transferencia
Corner
Cadena
Enhebradora
Estacion I
Estacion II
Zona de Detencion
Figura N 5.12: Trancones por zona en Mquina Finger 267
104
Trancones Finger 268

Cantidad de Detenciones
70
120%
60
90%
98%
100%
100%
100%
75%
50
40
80%
53%
60%
30
20
30%
40%
20%
10
0
0%
Feeder
Angulo de
Transferencia
Corner
Prensa
Cadena
Enhebradora
Estacion II
Estacion I
Zona de Detencion
Figura N 5.13: Trancones por Zona en mquina Finger 268
105
5.9.- DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Una vez obtenidos los datos e identificando el lugar ms especfico de las

mquinas donde se producen en forma ms repetitivas las detenciones por
trancn, se procede a realizar un Focus Group
10
con los operadores y
mantenedores de los equipos (la experiencia de ellos va desde los 3 a los 5 aos),
para identificar las causas ms comunes por las cuales se producen, o que
eventualmente se producen los trancones en la mquina, poniendo nfasis en los
lugares de mayor incidencia segn los datos obtenidos en el anlisis de trancones.
En cada Focus Group (uno por cada mquina), se pudo apreciar que en
forma repetitiva en ambas mquinas, los problemas que derivan a los trancones
son los mismos, por lo tanto, el diagrama de Causa-Efecto elaborado, es vlido
para las dos mquinas pero la forma de atacarlos tiene prioridades distintas en
cada una de las Finger estudiadas.
10
En espaol denominado tambin Foco Local, es una tcnica de recoleccin de datos sobre la percepcin
de las personas en torno a un tema en particular para obtener informacin acerca de la opinin de los
usuarios, del tema, producto o servicio existente.
106
Trancn Feeder
Trancn Angulo de Trasferencia

Mala acomodacin de Madera
Desgaste, mantencin
Mala calidad de blocks
Sensores No leen Mala Regulacin de Piano Cargador

Giro de Blocks en Unitizador Feeder
Exceso de Trabajo (velocidad)
Blocks muy cortos
Experticia de Operador
Mala Fijacin Sensores
Desgaste Chascn
Mantencin
Trancn
Mal ajuste de presiones de trabajo
Block ms ancho que largo
Quiebre de Madera
Mala calidad de Madera
Giro de Blocks en Corner
Desgaste de Sprokets
Desgaste de Cremallera
Desalineamiento de Patedores
Regulacin de Succin
Desgaste de Sprokets
Exceso de carga de Diseo
Trancn en Corner
Trancn en Prensa
Figura N 5.3: Diagrama de Causa-Efecto Finger 267 y 268
107
5.10.- PROPUESTAS DE MEJORAS PARA DISMINUIR TRANCONES
(A)
Feeder:
1. Reparar o Mejorar sujecin de sensores en Feeder, esto ayuda a que

sensores no se muevan de su posicin y dejen de detectar la madera en
algn momento determinado durante el proceso.
2. Alinear rodamientos de trinquete en forma diagonal, para que madera se

apegue a gua de entrada y evitar que madera se aleje de sensores y
provoque un desincronismo en el unitizador del Feeder.
3. Capacitar a los operadores en la alimentacin de blocks en la entrada de
feeder, se debe evitar que blocks largos queden entre un block ms
pequeo, ya que esto ayuda a que el block se cruce y provoque un
desincronismo en el unitizador.
4. Cambiar en forma peridica el cepillo de Feeder (chascn) y no cuando
presente signos de desgaste notorios. Realizar un plan de cambio segn
horas de trabajo del equipo.
5. Trabajar con la mquina a la velocidad que est diseada. Actualmente se
sobre exige a la maquina superando ampliamente su velocidad nominal,
provocando que los alimentadores (ayudante 1 y 2), no sean capaces todo
el turno de alimentar en forma eficaz, provocando en muchos casos una
mala alimentacin lo que deriva finalmente en trancones. Actualmente
como compensacin a ste problema se hacen rotaciones de puestos de
trabajo, lo cual no es suficiente.
108
(B)
Angulo de transferencia.
1. Instalar un sistema de medicin que pueda dar informacin sobre la carga

del piano. Actualmente este ajuste se realiza segn la experticia del
operador. Un dispositivo que pueda dar informacin respecto de la
distancia de ajuste del piano cargador, servira de ayuda al operador y se
podran crear tablas de ajuste segn la madera que se est trabajando.
2. Cambiar en forma peridica las teclas del piano. No realizar el cambio

cuando solo cuando hay un desgaste o falla de stos. Se debe crear un
plan de mantencin preventiva segn horas de trabajo de la mquina.
(C)
Corner
1. Evitar el paso de blocks muy cortos en la mquina. Se debe establecer una

medida ms larga blocks que debe pasar por la mquina, esto evitar el
giro del block en el corner y evitar los trancones.
2. Mejorar el ajuste de succin por parte de los operadores en el corner. Para

esto se debe capacitar al personal
(D)
Prensa.
La mayora de las fallas y trancones que se producen en la prensa, son debido al

desgaste de sus piezas mecnicas. La excesiva carga de trabajo a la cual se
expone la mquina hace que sta falle muy frecuentemente. Ambas mquinas
Finger son de Marca Grecon, modelo 120 Plus. Esto quiere decir que trabajan a
una velocidad mxima de 120 perros por minuto con una salida de prensado
nominal de 12 ciclos por minuto con blocks estndares de 30 cm. Actualmente a
la mquina se le exige una velocidad de produccin
160 perros por minuto,
obteniendo hasta 16 ciclos por minuto. Esto productivamente es muy bueno, pero
109
la fatiga de material que provoca sobre todo en la prensa hace que existan fallas
constantes, como corte de pernos, desgaste de cremalleras, desalieamiento de
pateadores, trancones excesivos en alimentacin e Incapacidad de los
operadores de mantener un ritmo constante de alimentacin durante todo el turno.
1. Se debe respetar la capacidad nominal de las mquinas, y con esto se

evitaran los trancones excesivos (1400 trancones de ms de 30 segundos
promedio mensual), adems se podra tener un trabajo ms constante, sin
el desgaste excesivo de la mquina.
2. Para evitar el sobre exigimiento de la mquina, existe una alternativa para

que con los mismos ciclos de prensado, aumentar la cantidad de piezas
(blanks) a elaborar. Esto consiste en cambiar el sistema de eyeccin de
madera de la prensa. Actualmente el sistema de eyeccin funciona con
cilindros neumticos (aire comprimido) y cremalleras, lo que hace que haya
ms puntos de falla por desgaste de material y que el sistema sea ms
lento.
El sistema de cambio se trata de un upgrade11 del equipo, pasando del
sistema descrito anteriormente a un sistema movilizado por servomotores.
Esta opcin es ms costosa y tiene una inversin bastante alta, de
alrededor de 15 millones de pesos.
3. El otro punto de posible mejora es el alargamiento de la prensa en 1,4

metros, y la instalacin de otra sierra partidora a la salida. Esto significara
elaborar en un solo ciclo de prensado tres piezas, ya sea, de igual tamao
o de tamaos distintos, aumentando as la produccin con la misma
cantidad de ciclos de prensado, esta inversin tiene un costo aproximado
de 15 millones de pesos.
11
Nombre en ingls que reciben las nuevas versiones modificadas de una aplicacin o un hardware (en este
caso una mquina) y son diseadas para reemplazar una versin previa del mismo.
110
Cabe sealar que ambas alternativas (2 y 3) son opcionales y podra ser

implementado, o no. De ello no depende para alcanzar la meta de disminucin
de trancones propuesta.
5.11.- APORTES DEL ESTUDIO

Si se considera lo expuesto en 3.1.2.-INDENTIFICANDO EL PROBLEMA,
se puede conocer lo que se deja de producir debido a los tiempo muertos que
generan stas mquinas, alrededor de 290 m3 promedio mensual, entre 3 a 4
metros cbicos por turno, o sea, aproximadamente un paquete de blanks por
turno.
Realizando un resumen esquemtico de lo que se pretende se tiene lo
siguiente:
Figura N 5.14: Resumen de posible impacto en la produccin e ingresos

aplicando modificaciones obtenidas de diagrama Causa-Efecto
111
Figura N 5.15: Resumen de Impacto en la produccin e ingresos

aplicando SMED
Si se sabe que el precio de venta de 1 metro cbico de blanks, es de 370

USD y que la produccin promedio mensual de Finger 267 y Finger 268 es de 50
y 20 metros cbicos de blanks por turno respectivamente, se puede asociar esa
no produccin como una perdida, de alrededor de 57 millones de pesos al mes
como se ilustra en la tabla siguiente.
Tabla N 5.8: Evaluacion en pesos chilenos posible aumento de produccin

TABLA CON PRECIOS DE VENTA BLANKS Y POSIBLE AUMENTO DE INGRESOS
VALOR VENTA DE METRO CUBICO DE BLANKS
1 370 USD
AUMENTO DE PRODUCCIN EN M3 MENSUAL PROMEDIO LUEGO DE
APLICAR MEJORAS
270 100.000 USD
Total
$ 57.000.000
En consideracin, el costo aproximado de la implementacin del estudio

realizado, es el que se muestra en la Tabla N 5.9 y Tabla N 5.10. Es sensato
recomendar la implementacin y ejecucin de este estudio, ya que no solamente
habr un beneficio econmico, sino que tambin, habr un orden y un estndar
112
definido para los set-ups, por lo que sera ms simple controlar el proceso de
cambio.
Por otra parte tambin, al ser un proceso ms ordenado y definido, hay un
aumento en la seguridad de su ejecucin, lo que tambin es beneficioso para la
empresa por el hecho de evitar accidentes.
En el caso de las mejoras para evitar los trancones, los posibles beneficios
son los siguientes:
Aumento de la produccin
Procesos ms continuos
Se evitan fallas costosas, por tanto hay un ahorro en mantencin
Se mejoran los equipos
Mayor disponibilidad de la mquina
Mayor vida til de la mquina, al realizar mejoras y evitar deterioros por

trancones.
113
Tabla N 5.9: Gastos aproximados en la implementacin del proyecto para

Finger 268
Gastos para Setup
Descripcion
Fabricacion de Carros Set-up

Compra de Destornilladores Neumaticos
Horas extra en capacitacion de Operadores
Compra de Medidores digitales de profundidad
Cantidad
1
2
240
6
Total
Valor
$ 700.000
$ 250.000
$ 600.000
$ 1.200.000
$ 2.750.000
Gastos para disminucin de trancones

Descripcion
Reparar o Mejorar sujecin de sensores en Feeder

Alinear rodamientos de trinquete en forma diagonal
Cambiar en forma peridica el el cepillo de Feeder (chascn) y no cuando
presente signos de desgraste notorios. Realizar un plan de cambio segn
Instalar un sistema de medicin que pueda dar informacin sobre la
carga del piano
Cambiar en forma peridica las teclas del piano. No realizar el cambio
Valor venta de Metro Cubico de Blanks

Aumento de produccion en m3 mensual promedio luego de aplicar mejoras
Cantidad
Valor
1
$ 100.000
1
$ 500.000
1
$ 1.800.000
1
300.000
1
Total
$ 500.000
$ 3.200.000
Total
5.950.000
370 USD
95 35.150 USD
Total $ 19.332.500
En la Tabla N 5.9se visualizan los gastos aproximados en la

implementacin de SMED y las mejoras para reducir trancones. Si en Finger 268,
la produccin promedio mensual que se puede aumentar aplicando en forma
eficaz el proyecto es de 95 m3 mensual y el precio de venta directa de Blanks es
de 370 Usd/m3. Se lograra aumentar los ingresos mensuales en 35.150 Usd.
114
Tabla N 5.10: Gastos aproximados en la implementacin del proyecto para

Finger 267
Gastos para Setup
Descripcion
Fabricacion de Carros Set-up

Compra de Destornilladores Neumaticos
Horas extra en capacitacion de Operadores
Compra de Medidores digitales de profundidad
Cantidad
1
2
240
6
Total
$
$
$
$
$
Valor
700.000
250.000
600.000
1.200.000
2.750.000
Gastos para disminucin de trancones

Descripcion
Reparar o Mejorar sujecin de sensores en Feeder

Alinear rodamientos de trinquete en forma diagonal
Cambiar en forma peridica el el cepillo de Feeder (chascn) y no cuando
presente signos de desgraste notorios. Realizar un plan de cambio segn
Instalar un sistema de medicin que pueda dar informacin sobre la
carga del piano
Cambiar en forma peridica las teclas del piano. No realizar el cambio
Capacitacin de personal (2 horas extra al mes por 2 meses)
Valor venta de Metro Cubico de Blanks

Aumento de produccion en m3 mensual promedio luego de aplicar mejoras
Cantidad
1
1
Valor
$ 100.000
$ 500.000
1
$ 1.800.000
1
300.000
1
120
Total
$ 500.000
$ 240.000
$ 3.440.000
Total
6.190.000
170
370 USD
62.900 USD
En Tabla N 5.10 se visualizan los gastos aproximados en la

implementacin de SMED y las mejoras para reducir trancones. Si en Finger 267,
la produccin promedio mensual que se puede aumentar aplicando en forma
eficaz el proyecto es de 195 m3 mensual y el precio de venta directa de Blanks es
de 370 Usd/m3. Se lograra aumentar los ingresos mensuales en 72.150 Usd.
115
Tabla N 5.11: Lnea de tiempo de costos de la implementacin de SMED en

Finger 267 y Finger 268
Time Line
Descripcin
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Valor Total
Diciembre
Etapa Preliminar
4.800.000
Fabrica ci n de Carros Se t-up
1.400.000
1.400.000
Compra de He rra mie nta s Neces arias
200.000
200.000
Compra de des tornill adore s neumaticos
500.000
500.000
Compra de Medidores Digi ta les
2.400.000
2.400.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
Hora s Extra ca pacitacin pe rs onal
300.000
Comienzo de la implementacin
300.000
Etapa 1 de Implementacin
300.000
Etapa 2 y Final de la Implementacin

Hora s Extra ca pacitacion pe rs onal
Total Estimado Mensual
4.500.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
300.000
5.700.000
Tabla N 5.12: Lnea de tiempo de costos de la implementacin de disminucin de

trancones en Finger 267 y 268
Descripcin
Time Line
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Feeder
Repa ra r o Mejora r sujecin de s ensores en Feeder
Valor Total
$ 4.800.000
$ 200.000
Alinea r roda mientos de trinquete en forma diagonal
$
$ 1.000.000
Ca mbiar en forma peridica el el cepillo de Feeder (cha scn)
200.000
$ 1.000.000
$ 3.600.000
$ 3.600.000
Prensa
$ 30.000.000
Ca mbiar s istema de Eyeccin (Opcional en es tudio)
$ 15.000.000
$ 15.000.000
Alarga r Prensa (Opcional en Estudio)
$ 15.000.000
$ 15.000.000
Angulo de Transferencia
Ca mbiar en Forma Perodica carga dores de" Piano ".
$ 1.600.000
$ 200.000
200.000
Insta la r un sis tema de medicin ca rga de "Pia no"
200.000 $
200.000
600.000
240.000 $
240.000
200.000
Corner
Ca pa cita cion de Pers ona l (Hora s Extra)
Total Estimado Mensual
$
$ 400.000
$ 1.200.000
$ 4.040.000 $ 1.040.000
$ 30.200.000
$ 1.000.000
$
600.000
480.000
480.000
$ 6.880.000
116
En la Tabla N 5.11se presenta el gasto aproximado mensual tentativo de

la implementacin de SMED, lo mismo en Tabla N 5.12 pero para la
implementacin del plan para la disminucin de los trancones.
Cabe sealar que en la Tabla N 5.12 se presentan unos valores en rojo.
Estos valores representan el costo de realizar la modificacin de la prensa de
Finger 267, que actualmente est en estudio, pero no est considerado dentro del
estudio de la disminucin de trancones. Si se realiza la inversin para sta
modificacin, la disfuncin de trancones en la zona de disminuira ms
notoriamente, pero adems, tambin disminuiran los costos de mantencin ya
que disminuiran las fallas y reparaciones constantes que se realizan en esa zona,
y por ende el aumento de produccin podra verse reflejado en forma ms
significativa.
117
Captulo 6.- CONCLUSIONES

.
La primera conclusin que se puede determinar es la importancia del factor
humano. Para que todo funcione debe haber una absoluta certeza de que la
implementacin de la tcnica SMED, que es un tema muy poco conocido a nivel
industrial, generar muchos beneficios. El entusiasmo de los trabajadores por
mejorar y la capacidad de la jefatura de creer en las propuestas de los
trabajadores.
Existe un beneficio importante que se obtiene con la reduccin de los
tiempos de cambio, es la flexibilidad y holgura que se adquiere en los programas
de produccin. Estos factores son importantes puesto que permite responder
mejor a los requerimientos del mercado, adems de poder tomar decisiones con
respecto a la produccin.
A nivel econmico es muy importante, ya que va en directo beneficio de la
meta ms importante de toda empresa, que es generar la mayor cantidad de
utilidades, ya que aumenta la produccin, lo que implica que se producir una
mayor cantidad de blanks de los que se producen actualmente, por ende, hay
ms producto que ofrecer al mercado para la venta y el resto del proceso
productivo.
Es necesario estar en constante seguimiento de los tiempos de cambio de
preparacin de las mquinas cuando haya un cambio de programa o de elemento
de corte. Si bien los primeros pasos de la implementacin de ste sistema se
disea para los cambios de elementos corte programados con anticipacin, debe
extender a futuro a los set-ups por cambio de producto. Esto beneficiar en gran
medida al aumento de la produccin y al xito de ste proyecto.
Para la erradicacin de los problemas de trancn, es necesario

implementarlas medidas propuestas, comenzando por las zonas de mayor
prioridad determinadas en los diagramas de Pareto. Esto contribuir a trabajar en
forma ms continua, aumentado la productividad y con ello aumentar la
produccin del rea.
118
Cabe sealar que ste es slo el comienzo del proyecto, ya que si se logra
el xito esperado es posible extenderlos a las otras Finger del rea y a su vez a
los siguientes procesos, pudiendo as elevar en mayor cantidad la produccin de
la Planta.
Por tanto, es recomendable la implementacin y ejecucin de este estudio,
realizndolo paso a paso y en los tiempos designados para cada etapa. Es muy
importante que los trabajadores se adopten a este sistema y lo interioricen en
forma paulatina ya que de ello depende el xito del mismo.
119
Captulo 7.- BIBLIOGRAFA
ShingeoShingo. 3a Edicin, 1993. Una Revolucin en la produccin: El Sistema

SMED. Madrid, Productivity. 399p.
Delgado Palomino, Jorge. Prospectiva y Lean Manufacturing [en lnea]
www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/prospectivalean/default2.asp
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Estrada, F., Mussen, J. y Velsquez, P. 2010. Desarrollo de la metodologa SMED

para reducir los tiempos generados por cambios de referencia en el rea de
empaque de una empresa del sector farmacutico en la ciudad de Cali. En:
XVI INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND
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12 to 15 Octubre 2010, So Carlos, SP, Brazil,
INSTITUTO FORESTAL. Exportaciones Forestales Chilenas [En Lnea] EneroSeptiembre
2013.
Santiago
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Pila Alonso, Alberto. ShigeoShingo, una revolucin en los mtodos productivos

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Lefcovich, Mauricio. SMED: Single Minute Exchange Die. Operaciones y

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Grass, Kurt. Manufactura esbelta en sistemas de produccin y calidad [en lnea]
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2013]
120
CMPC Maderas S.A. Procesos / Remanufactura [en lnea] www.cmpcmaderas.cl

[Octubre 2013]
Garca, Jaime. Maderas Procesos Tecnologa. La Finger Joint [en lnea]

http://maderaprocesosytecnologia.blogspot.com/2009/10/la-finger-joint.html
[Octubre 2013]
Ramrez, Rodrigo. Diagrama Causa Efecto [en lnea]

http://www.civ.cl/academico/rodrigo/Diagrama%20de%20Causa%20EfectoIshikawa.doc [noviembre 2013]
LEANROOTS 2010. SMED (Reduccin de los tiempos de cambio) [En Lnea]

http://leanroots.com/SMED.html [Noviembre 2013]

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UNIVERSIDAD DEL BIO-BIO

Estudio del Aumento de la Produccin en rea

FECHA: 21 DE AGOSTO 2014

MAURICIO ESCOBAR MORA

Al apoyo incondicional de mis Padres, Amigos, y cada una de las personas

Mauricio Escobar Mora

La implementacin de ambas herramientas podran permitir la disminucin de

OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................. 3

Captulo 2.- LA EMPRESA Y SU PROCESO PRODUCTIVO .................................... 4

CMPC MADERAS S.A. ...................................................................................................................4

PLANTA REMANUFACTURA CORONEL .........................................................................................5

PROCESO PRODUCTIVO EN ESTUDIO .........................................................................................10

DESCRIPCIN DE FINGER JOINT .............................................................................................. 11

DISPOSICION GENERAL DE UNA FINGER JOINT EN CMPC CORONEL. ........................................ 17

Captulo 3.- CARACTERIZACION DE LA SITUACION PROBLEMA ...................... 23

Captulo 4.- MARCO CONCEPTUAL ....................................................................... 41

LEAN FACTORING (MANUFACTURA ESBELTA)............................................................................42

EL CONCEPTO DE MANUFACTURA ESBELTA ............................................................................ 42

LAS TRES EMES. ...................................................................................................................... 43

EL DESPERDICIO EN LA MANUFACTURA ESBELTA. ................................................................... 45

CAMBIO RAPIDO DE HERRAMIENTAS (SMED)............................................................................48

MEJORA DE LA PREPARACIN: ETAPAS CONCEPTUALES.......................................................... 51

TCNICAS EN LA APLICACIN DE SMED ................................................................................... 57

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO O ISHIKAWA..............................................................................61

CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO............................................................. 62

ESTRUCTURA DE UN DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ............................................................. 63

INTERPRETACIN DEL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO........................................................... 66

Captulo 5.- PROPUESTA Y RESULTADOS .......................................................... 69

METODO DE TRABAJO ...............................................................................................................69

LA METODOLOGA A APLICAR EN EL CASO DE LOS SET-UPS ..................................................... 70

PARA EL CASO DE LOS TRANCONES......................................................................................... 71

INTRODUCCION A LA APLICACIN DE SMED ..............................................................................73

ETAPA PRELIMINAR: RECOPILACION DE DATOS .........................................................................75

1a ETAPA: SEPARACIN DE LA PREPARACIN INTERNA Y EXTERNA...........................................85

3 ETAPA: PERFECCIONAR TODOS LOS ASPECTOS DE LA OPERACIN DE PREPARACIN............85

PROCEDIMIENTO PARA SET-UPS DE FINGER 267 Y FINGER 268 ............................................... 90

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE SMED ............................................................................96

COMENZANDO LA IMPLEMENTACIN .................................................................................... 96

RECOPILACIN Y ANLISIS DE TRANCONES ............................................................................. 100

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ..................................................................................................... 105

5.10.- PROPUESTAS DE MEJORAS PARA DISMINUIR TRANCONES ..................................................... 107

Captulo 6.- CONCLUSIONES ................................................................................ 117

Captulo 1.- INTRODUCCION

Aumentar la produccin del Area Finger en CMPC Maderas Planta Coronel

Determinar las causas de no produccin del rea

Reducir los tiempos de detencin de mayor incidencia, aplicando tcnicas

Proponer mejoras y formas de trabajo para la disminucin de las causas de no

Captulo 2.- LA EMPRESA Y SU PROCESO PRODUCTIVO

2.1.- CMPC MADERAS S.A.

Empresas CMPC S.A. es una Compaa Chilena integrada y diversificada, que

CMPC MADERAS S.A. constituye el rea industrial de la divisin Forestal de

2.2.- PLANTA REMANUFACTURA CORONEL

Figura N 2.1: Resumen de proceso productivo en CMPC Maderas Planta

certificada, proveniente de distintos aserraderos de CMPC y algunos otros

productos para ser procesados en los siguientes procesos y se realiza la fabricacin

el espesor necesario los distintos productos elaborados posteriormente en otros

Esta rea consta de 23 trozadores manuales. Aqu la madera proveniente de

En esta rea la madera procesada proveniente del Area de Trozado es unida a

Blank 4/4: Destinada principalmente a la elaboracin de Paneles y Boards.

Blank 5/4: Destinada principalmente a la elaboracin de Molduras

Blank 4/4 o 5/4 de Exportacin: Destinado a la venta Directa a distintos pases

Figura N 2.2: Porcentaje de distribucin de la produccin de rea Finger.

fabrican paneles de distinto espesor, ancho y largo. Generalmente los paneles de un

muebles. Aquellos paneles de un menor ancho, denominados tambin Board