BEKASANTIK

Jual beli barang bekas dan antik

Kamis, 01 Desember 2011

BALANCED SCORECARD: Studi Kasus PT KOJO
Oleh: Irman Musafir Sufi
Balanced Scorecard (BSC) merupakan suatu sistem manajemen pengukuran dan
pegendalian yang secara capat, tepat dan komprehensif dapat memberiakan
pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran tersebut
memandang unit bisnis dari empat persepektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan,
proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan.
Balanced Scorecard Sebagai Sisitem Manajemen StrategisTujuannya adalah untuk
mengidentifikasikan

sebab-sebab

kegagalan

dari

beberapa

perusahaan

dan

keberhasilan dari perusahaan yang lainnya.

Balanced Sorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja PerusahaanBalanced Scorecard selain
dapat berfungsi sebagai alat pengukur kinerja juga dapat sebagai alat ukur
keberhasilan organisasi yang bersifat multidimensional yang dikembangkan sebagai
dasar dan pedoman untuk menetapkan beberapa hal seperti :
Terpenuhinya harapan dan kebutuhan semua pihak yang terkait dengan organisasi
(stakeholder).Kesiapan organisasi untuk menjaga kelangsungan hidupnya dimasa
depan yang penuh gejolak.Sudah diperhitungkannya seluruh kekayaan dan potensi
yang dimiliki organisasi pada waktu disiapkan strategi dan misi untuk mewujudkan citacita bersama.Selain itu juga BSC akan berfungsi sebagai instrument manajemen yang
bersifat sebagai instrument manajeman yang bersifat strategis dan sistematis.Manfaat
yang didatangkan dengan menerapkan BSC sebgai alat ukur kinerja terhadap
perusahaan dilihat dari perspektif yang dicakup olehnya adalah sebagai berikut :
Perspektif keuanganMemberi gambaran ringkas mengenai konsekuensi ekonomi dan
tindakan strategis yang diambil organisasi.

Pespektif pelangganMemberikan kepuasan dan nilai tinggi kepada pelanggan,

sehingga dapat dipertahankan pelanggan lama dan ditingkatkan pelanggan baru.
Perspektif Bisnis InternalMenjaga adanya proses bisnis yang memungkinkan
perusahaan menjaga efisiensi dan produktivitas proses operasi dengan memanfaatkan
teknologi terbaik dan cara-cara paling tepat.
Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanMenjamin agar perusahaan mampu
beradaptasi dengan baik dan mampu melakukan perubahan sesuai dengan perubahan
yang terjadi dilingkungannya.Metode BSC berusaha untuk menggabungkan ukuranukuran finansial dengan ukuran- ukuran performansi yang menjadi pendorong
peningkatkan performansi di masa mendatang.Keunggulan Perenacanaan Strategis
Menggunakan Metode BSCKeunggulan penggunaan BSC sebagai alat penyusunan
rencana

strategis

perusahaan

adalah

dihasilkannya

sasaran

strategis

yang

komprehensif, koheren, terukur dan seimbang.

Komprehensif
Balanced Scorecard menjanjikan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan
kinerja keuangannya dalam jangka panjang melalui kekomprehensivan sasaransasaran startegis yang dihasilkan dalam perencanaan stategisnya.
Koheren
Penggunaan BSC dalam perencanaan strategis dapat menghasilkan sasaran-sasaran
strategis yang koheren, yaitu dihasilkannya hubungan sebab akibat antara sasaran
strategis non keuangan degan sasaran strategis keuangan serta hubungan antara
sasaran non keuangan dengan sasaran non keuangan lainnya.
Jadi, sasaran strategis yang dihasilkan pada perspektif non keuangan tidak ada yang
tidak bermanfaat untuk mewujudkan sasaran strategis keuangan.
Terukur
Keterukuran sasaran strategis menjadikan sasaran tersebut jelas sehingga menjanjikan
ketercapainya sasaran tersebut. Sasaran yang dihasilkan akan diukur dalam dua
macam ukurang hasil dan pemicu.
Seimbang
Sasaran strategis yang dihasilkan perlu diarahkan ke dalam empat perspektif secara
seimbang. Perspektif proses bisnis dan belajar dan pertumbuan berfokus ke dalam

perusahaan sedang pelanggan dan keuangan berorentasi keluar perushaan. Jadi,

dengan BSC akan dihasilkan sasaran strategis.
Beberapa alasan pentingnya BSC mengkomunikasikan strartegi yaitu :Menerapkan visi
masa depan organisasi ke seluruh perusahaan, sehingga menciptakan pemahaman
yang sama.Menciptakan model yang holistic dari strategi yang mengijinkan semua
karyawan untuk melihat hubungan kontribusi mereka terhadap organisasi.BSC berfokus
pada perubahan, jadi jika tujuan dan ukuran yang tepat sudah diidentifikasikan, akan
kemungkinan pelaksanaan berhasil akan sangat besar.
PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM DI PT KOJO
PT. KOJO adalah perusahaan yang bergerak dibidang property migas yang beroperasi
di wilayah Kalimantan Timur dan Riau, Klien PT KOJO terdiri dari para kontraktor Migas
seperti Schlumberger, Haliburton, BJ Service, EMI dll. PT. KOJO menerapkan
Performance Management system dengan pola 2 kaki yaitu management by Objective
dengan mengimplementasikan Balanced Scorecard dan Management by values melalui
competency model.

KOJO mencoba menyeimbangkan orientasi hasil dan orientasi

proses, mencoba membangun system pengukuran kinerja serta membangun juga

budaya perusahaan yang mantap dan dapat dianut oleh seluruh stakeholders.
Lebih jauh lagi dalam implementasinya, KOJO juga focus dalam menciptakan tenaga
kerja yang professional dengan menggunakan system pengukuran balanced scorecard.
Melalui balanced scorecard setiap departemen harus terlibat dalam menunjang rencana
strategis perusahaan.
Dalam tataran operasionalnya keseluruhan sasaran strategis akan diturunkan kedalam
sasaran strategis departemen (cascading) dan masing-masing diberikan Key
Performance Indicator untuk mengukurnya.
TREND

WATCHING

MELALUI

ANALISA

SWOT

BERBASIS

BALANCED

SCORECARD
Mengawali proses Balanced Scorecard KOJO melakukan analisa SWOT dengan
berbasis balanced scorecard sehingga didapat sebagai berikut:
Ancama
n

Peluang

Kekuatan

Kelemah
an

Keuanga
n

Inflasi,
kenaikan
harga
pangan,
listrik
dan
fluktuasi
harga
minyak

Perkemb
angan
ekonomi
yang
bagus

Keuangan
yang
sehat

Cashflow
yang
kurang
terkelola

Kompetit
or baru

Munculny
a
pelangga
n baru di
migas

Reputasi
perusaha
an di
bidang
support
base

Pelayana
n yang
kurang
maksimal

Adanya
Terjagany
Audit
upaya
a
client
untuk
prosedur
dan
perbaikan
melalui
Ganggua
proses
sistem
n LSM
pelayana
Balanced
lokal
n dan
Scorecard
produksi

Ktidak
konsisten
an dalam
menjalan
kan
prosedur

Munculny
a
karyawan
muda dan
terampil

Masih
adanya
karyawan
tua dan
kurang
terampil

Pelangg
an

Proses
Internal
Pembela
jaran
dan
pertumb
uhan

Pembaja
kan
karyawa
n

Manajem
en yang
berpengal
aman

Terdapat kondisi yang mendukung dilakukannya perancangan dan penerapan BSC

sebagai suatu sistem manajemen strategis yang sekaligus digunakan sebagai
instrumen pengukuran kinerja di PT. KOJO.
Kondisi Pertama, yang mendukung penerapan BSC adalah PT. KOJO telah memiliki
visi dan misi yang jelas dan mudah dipahami serta dituangkan dalam konsep-konsep
strategis yang gamblang. Hal ini relatif memudahkan identifikasi sasaran strategis
perusahaan dan perancangan model BSC yang sesuai dengan arah strategi
perusahaan. Keberhasilan identifikasi strategi perusahaan beserta sasaran-sasarannya
akan memudahkan pemilihan berbagai tolok ukur kinerja bisnis yang sesuai untuk PT.
KOJO.
Kondisi Kedua, struktur organisasi PT. KOJO yang didominasi oleh keleompok-

kelompok fungsional ( Urusan-urusan dan grup-grup) relatif berhasil mengurangi

herarkisme organisasi. Hal ini memungkinkan terjadinya komunikasi yang efektif
diantara seluruh individu dalam organisasai. Dengan demikian visi, misi dan strategi
usaha yang dirancang di tingkat puncak akan dapat dikomunikasikan secara efektif
keseluruh individu dalam organisasi perusahaan. Kesatuan pemehaman seluruh
individu atas visi, misi dan strategi perusahaan sangatlah penting untuk mendukung
keberhasilan implementasi BSC untuk mengukur kinerja bisnis, dan juga proses
evaluasi serta proses umpan baliknya. Dengan adanya kesatuan pemahaman tersebut,
setiap individu akan berusaha menyelaraskan tujuan atau sasaran kerjanya ( personal
goals ) dengan sasaran strategis perusahaan, sehingga pada akhirnya pencapaian
sasaran strategis perusahaan akan berarti pencapaian tujuan setiap individu. Hal ini
pada akhirnya akan memberikan kepuasan kerja pada seluruh karyawan, dan
manajemen pun akan lebih mudah melakukan penilaian atas kinerja setiap individu
guna menentukan kompensasi secara objektif.
Kondisi Ketiga, kondisi persaingan yang semakin meningkat, mendorong PT KOJO
untuk senantiasa merumuskan dan mengevaluasi secara terus menerus strategi
usahanya untuk dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Untuk dapat
mengevaluasi efektivitas strategi usaha pencapaian sasaran-sasaran

strategis

perusahaan secara tepat, PT. KOJO memerlukan suatu instrumen pengukuran kinerja
bisnis yang dapat memberikan informasi tentang keberhasilan strategi dan operasi
bisnis perusahaan secara komprehensif, bukan hanya dari aspek keuangan, namun
juga dari seluruh aspek yang terlibat dan berpengaruh secara signifikan terhadap
proses bisnis secara keseluruhan. Karakteristik instrumen pengukuran kinerja seperti ini
dapat ditemukan pada konsep BSC.
Kondisi Keempat, komposisi sumber daya manusia di PT. KOJO yang sebagian besar
berusia relatif muda ( 49% pegawai berusaha dibawah 30 tahun, 45% berusia antara
31-40 tahun, dan sisanya diatas 40 tahun ) yang sebagian besar berpendidikan sarjana
memungkinkan adanya dinamika dan progresivitas proses manajerial. Lazimnya,
pegawai berusia muda relatif lebih tanggap terhadap perubahan dan lebih dapat
diterima adanya sistem baru secara mudah. Kondisi semacam ini jelas sangat kondusif
bagi penerapan BSC sebagai instrumen pengukuran kinerja bisnis di PT. KOJO.
Dengan kondisi-kondisi seperti tersebut diatas maka PT. KOJO sangat tepat untuk

segera menerapkan sistem strategis manajemen berbasis BSC yang dapat digunakan
sebagai suatu sistem pengukuran kinerja yang komprehensif dalam melihat kinerja
perusahaan dari berbagai sudut pandang yang sangat seimbang.
PENENTUAN VISI DAN MISI SERTA STRATEGI
Untuk menjalankan kegiatan operasionalnya, PT. KOJO telah menyusun perencanaan
bisnis dimana di dalamnya diterapkan visi dan misi perusahaan, yang merupakan
pernyataan tujuan jangka panjang perusahaan, termasuk strategi yang akan digunakan
untuk berkompetisi.
Visi
Perusahaan yang terpercaya dalam

pengembangan property di bidang

industry

pertambangan dan energy global

Misi
Perusahaan Maju yang memberikan pelayanan yang inovatif dalam memenuhi
kebutuhan client serta dikelola secara professional
Values
Pernyataan misi diatas telah memperhatikan perspektif secara berimbang:
1. Keuangan, yang ditransformasikan dengan perusahaan maju
2. Pelanggan, yang ditransformasikan dengan dalam memenuhi kebutuhan client
3. Bisnis internal, yang ditransformasikan dalam pelayanan yang inovatif
4. Pertumbuhan dan pembelajaran, yang ditransformasikan dengan secara professional.
Hal ini menunjukkan perhatian perusahaan pada upaya peningkatan keahlian dan
profesionalitas pegawai
PROSES DESIGN BALANCED SCORECARD
Dalam tahap awal perancangan BSC haruslah dibentuk tim kerja yang dipimpin oleh
Pimpinan dengan anggota dari berbagai bagian dalam perusahaan, sehingga seluruh
bagian dalam perusahaan terwakili. Tim kerja ini akan didampingi dan bekerja sama
dengan Tim dari luar perusahaan yang mengerti dan memahami konsep ini secara baik

dan benar. Dalam contoh ini Tim kerja dari dalam perusahaan tidak dibentuk, oleh
karenanya rancangan ini nantinya diharapkan dapat menjadi model dasar BSC yang
dapat diimplementasikan di PT. KOJO atau sebagai contoh bagi perusahaan lain.
Proses selanjutnya dari perancangan BSC ini adalah mengevaluasi visi, misi dan
strategis yang ada. Apakah masih akan dipertahankan atau dilakukan perubahan
sesuai dengan hasil analisis terhadap visi dan misi perusahaan termasuk analisis
terhadap strategis yang digunakan. Hal ini akan lebih baik jika didukung oleh suatu
penelitian mengenai tren industri oil support base.
PENENTUAN STRATEGI
Tahapan selanjutnya adalah penentuan strategi yang akan digunakan oleh PT. KOJO
dalam menjalankan usahanya.
Model ini menunjukan dua variabel untuk menentukan strategi perusahaan, yaitu daya
tarik industri ( industry attractiveness ) dan kekuatan bisnis perusahaan ( business
strength ) dalam penguasaan pangsa pasar yang ada.
Dari hasil analisis ternyata daya tarik industri tinggi, hal ini terbukti dengan banyaknya
peminat yang masuk wilayah oil support base, dan PT KOJO, memiliki kekuatan usaha
yang sangat kuat dalam penguasaan pangsa pasar. Maka strategi yang dipilih adalah
strategi pertumbuhan ( growth strategy ). Pertimbangan lainnya dalam pemilihan
strategi ini adalah kesesuaian visi dan misi perusahaan. Dimana untuk dapat mencapai
visi dan misi perusahaan seperti tersebut diatas maka perusahaan harus terus
berkembang.
PEMILIHAN PERSPEKTIF DAN PENENTUAN SASARAN STRATEGIS
Penentuan persepektif yang akan digunakan untuk menjabarkan strategi ke dalam
istilah-istilah operasional ( translating strategy into operational terms ) dilakukan dengan
memperhatikan keseimbangan antara aspek keuangan dan non keuangan, aspek masa
lalu dan aspek masa depan, serta aspek eksternal dan aspek internal. Untuk itu empat
perspektif yang ditawarkan Kaplan dan Norton dalam konsep BSC diterapkan yaitu :
1. Perspektif Keuangan
2. Perspektif Pelanggan

3. Perspektif Internal Bisnis, dan

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Keempat perspektif tersebut dianggap mencukupi dengan sedikit perubahan nama
dalam perspektif pelanggan menjadi perspektif nasabah, sesuai dengan keunikan dari
industri perbankan itu sendiri dimana pelanggan memiliki penamaan sendiri yaitu
client .
Dari berbagai data yang ada seperti data perancangan strategis dari hasil wawancara
dengan berbagai pihak di PT. KOJO, yaitu penentuan sasaran-sasaran strategis
didalam setiap perspektif, dapat di laksanakan. Dari proses ini penentuan sasaransasaran strategis PT. KOJO adalah :
1. Meningkatkan pendapatan melalui proyek konstruksi dan efisiensi.
2. Meningkatkan mutu pelayanan kepada client.
3. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan.
5. Mengembangkan teknologi.
6. Meningkatkan profesionalisme pegawai, dan
7. Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh pada aturan.
Sasaran strategis tersebut kemudian diturunkan ke tingkat divisi dan departemen.
Dari seluruh sasaran strategis yang sudah disiapkan dibuatlah masing-masing KPI (Key
Performance Indicator)nya, KPI tersebut diturunkan pula dari KPI strategi sampai
dengan KPI departemen, bahkan untuk keperluan evaluasi karyawan diturunkan pula
ke tataran Job/Jabatan. Berikut contohnya:
Untuk mempermudah proses cascading strategi maka dibuatlah peta strategy (strategic
mapnya),

PERSPEKTIF KEUANGAN PT. KOJO

Dengan strategi pertumbuhan pendapatan tersebut, maka tolok ukur keuangan yang
sebaiknya dijadikan sebagai tolok ukur kinerja bisnis yang utama adalah tolok ukur
keuangan. Tolok ukur ini dapat digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian
sasaran strategis PT. KOJO dalam hal pendapatannya, yaitu :
a. Return on Assets ( ROA )Yaitu persentase laba kotor yang dicapai perusahaan

dibandingkan dengan total aktiva perusahaan. Kenaikan atau penurunan ROA dari satu
periode akuntansi berikutnya dapat dijadikan ukuran pertumbuhan pendapatan
perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan
menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate )
b. Net Margin ( Laba setelah Pajak ).Pertumbuhan atau penurunan laba dari period eke
periode juga dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan pertumbuhan pendapatan
perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan
menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate )
c. Revenue mix ( bauran pendapatan )Yaitu melihat pendapatan dari berbagai sumber
darimana pendapatan tersebut diperoleh, seperti bernagai macam produk atau nasabah
(segmen ). Ukuran ini untuk mengukur kinerja atau profitabilitas berbagai macam
produk yang ada dan setiap segmen nasabah.

PERSPEKTIF CLIENT PT. KOJO

Sasaran stratedi dalam perspektif nasabah meliputi :
1. Miningkatkan mutu pelayanan kepada client, dengan tujuan untuk meningkatkan
kepuasan client dan juga mempertahankan client.
2. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan. Dengan tujuan untuk
meningkatkan jumlah client dan pangsa pasar.
3. Kedua sasaran strategis tersebut diatas sejalan dengan strategi pertumbuhan
perusahaan dan sasaran strategis berupa meningkatkan pendapatan pada perspektif
keuangan.Dengan demikian, tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan
pencapaian sasaran strategis dalam perspektif nasabah adalah :
a. Tingkat Kepuasan client ( client satisfaction )Tolok ukur ini dapat diketahui melalui
survey kepada client secara periodic. Salah satu metode survey yang dapat digunakan
adalah dengan metode servqual. Metode ini merupakan cara untuk mengetahui
seberapa besar kesenjangan ( gap ) antara harapan ( expectation ) client dan persepsi
client terhadap pelayanan yang diberikan PT. KOJO. Masing-masing item pernyataan
dari harapan dan persepsi nasabah diberikan nilai ( score ) untuk dapat melihat selisih (
gap ) antara harapan pelanggan dan persepsinya.
b. Penguasaan Pasar ( marker share )Tolok ukur ini merupakan tolok ukur yang penting
karena terkait erat dengan visi PT. KOJO. Pangsa pasar dihitung dari besarnya pasar
atau jumlah nasabah yang berhasil dikuasai PT. KOJO dibandingkan dengan total pasar

atau jumlah nasabah potensial dalam bisnis oil support di indonesia. Secara singkat
peningkatan penguasaan pangsa pasar ini disebabkan oleh dua hal yaitu kemampuan
perusahaan untuk mempertahankan client lama dan memperoleh client baru.
c. Kemampuan untuk mempertahankan client lama atau retensi client ( client retention ).
Tolok ukur ini dapat dihitung dari perbandingan antara jumlah pelanggan yang tetap
setia dengan KOJO untuk suatu periode sebelumnya. Hasilnya dibandingkan dengan
standar atau criteria yang telah ditentukan, untuk menilai apakah PT KOJO dapat
mempertahankan clientnya dengan baik atau tidak.
d. Kemampuan memperoleh client baru atau akuisisi client ( client acquisition ) Tolok
ukur ini dapat dilihat dari besarnya jumlah client baru yang berhasil diperoleh PT. KOJO
dibandingkan dengan estimasi jumlah pelanggan potensial atau dibandingkan dengan
estimasi kemampuan pesaing. Hasilnya dibandingkan dengan standar yang telah
ditentukan sbelumnya.

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL PT. KOJO

Perspektif ini memiliki dua sasaran strategis yaitu:
1. Mengembangkan jasa-jasa baru yang dapat diandalkan, dan
2. Meningkatkan pemanfaatan teknologi informasi dan kerja sama dengan pihak ketiga
Sasaran strategis pertama ; berupa pengembangan jasa-jasa baru yang dapat
diandalkan untuk mengantisipasi kebutuhan client akan layanan jasa migas sehingga
client lama dapat dipertahankan dan client baru dapat diperoleh yang pada akhirnya
akan memperbesar pengusaan pangsa pasar, PT. KOJO dan meningkatkan nilai
bauran pendapatan. Tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian
strategis ini adalah :
a.

Pendapatan layanan Baru

Tolok ukur ini berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan layanan-layanan baru
dalam meraih pendapatan selama periode tertentu. Misalnya, dengan menghitung
pendapatan yang berasal dari setiap layanan baru ( revenue of new product ) untuk
suatu periode tertentu dibandingkan dengan total pendapatan PT. KOJO dalam periode
tersebut. Disamping itu, keadaan layanan baru dapat pula diukur dari kontribusinya
dalam meraih client atau jumlah client lama yang menggunakan atau beralih ke layanan
baru tersebut. Misalnya dengan cara menghitung persentase jumlah client untuk suatu
produk baru dibandingkan total jumlah client PT. KOJO secara keseluruhan. Makin

besar kontribusi yang diberikan suatu produk baru, makin menandakan keandalan
produk tersebut untuk meningkatkan pendapatan perusahaan.
b.

Siklius Pelayanan

Tolok

ukur

ini

berguna

sebagai

dasar

untuk

menilai

responsitivitas

dalam

mengantisipasi kebutuhan nasabah dan tingkat inovasi PT. KOJO. Semakin cepat siklus
pelayanan dihasilkan dapat berarti bahwa perusahaan semakin responsif dan pegawai
semakin tinggi tingkat keahliannya.
Sasaran Strategis Kedua ; adalah peningkatan penggunaan teknologi informasi. Hal
ini bertujuan untuk memberikan pelayanan yang berkualitas kepada para client dan
untuk memperlancar bergulirnya proses diseluruh bagian perusahaan. Tolok Ukur yang
dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis ini adalah :
a.

Tingkat Kesalahan Layanan ( service error rate ).

Tolok ukur ini dimaksudkan untuk mengukur seberapa sering pegawai melakukan
kesalahan dalam memberikan layanan kepada client termasuk tingkat kesalahan
pekerjaan lain yang menjadi tugasnya. untuk melihat kebenaran dari tingkat kesalahan
layanan ini bisa dilakukan dengan melakukan audit kualitas layanan ( service quality
audit ). Semakin rendah tingkat kesalahan layanan maka tingkat kepuasan client akan
semakin tinggi.
b.

Waktu Pelayanan (Service time )

Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur kecepatan pelayanan yang dilakukan..
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
Perspektif ini mengacu pada profesionalisme pegawai, dalam hal ini bisa diukur
dengan:
a. Training Index, yaitu jumlah training yang dilakukan oleh perusahaan kepada
karyawan
b. Turnover karyawan, yaitu berapa banyak orang yang keluar masuk secara cepat dalam
periode tersebut.
c.

AboutMe

DJP

PusdiklatPajak

PKNSTAN

Kabar Pajak

all taxes in one hand

Home

PPN
o
o
o

PPh
o
o
o
o
o
o
o
o

o
o
o
o

KUP

PBB
o
o

KUP

BPHTB

PPSP

PDRD

USKP

Hukum

Downloads

Search...

Home Lecture Rancangan Balanced Scorecard PT Garuda Indonesia

Rancangan Balanced Scorecard PT Garuda

Indonesia
Lecture

Mata
Kuliah:
Evaluasi
Kinerja
Judul: Rancangan Balanced Scorecard PT Garuda Indonesia
A. Sejarah Perusahaan

Perusahaan

Publik

Sejarah penerbangan komersial Indonesia tidak terpisahkan dari masa-masa perjuangan rakyat
Indonesia dalam usaha mempertahankan kemerdekaan Indonesia pada tanggan 26 Januari 1949
penerbangan komersial pertama menggunakan DC-3 Dakota dengan registrasi RI 001 dari
Calcutta ke Rangon dan diberi nama Indonesian Airways. Pada tanggal 28 Desember 1949,
pesawat tipe Douglas DC-3 Dakota dengan registrasi PK-DPD dan sudah dicat dengan logo
Garuda Indonesian Airways terbang dari Jakarta ke Yogyakarta untuk menjemput Presiden
Soekarno. Ini merupakan penerbangan yang pertama kali dengan nama Garuda Indonesian
Airways.
Garuda Indonesia resmi menjadi Perusahaan Negara pada taahun 1950. pada masa itu
perusahaan memiliki 38 buah pesawat yang terdiri dari 22 jenis DC3, 8 pesawat laut Catalina dan
8 pesawat jenis Convair 240. armada perusahaan terus berkembang, hingga akhirnya pada tahun
1956, untuk pertama kalinya Garuda Indonesia membawa penumpang jamaah Haji ke Mekkah.
Garuda Indonesia memulai perjalanan terbangnya ke Eropa pada tahun 1965 dengan tujuan akhir
Amsterdam.
Sepanjang tahun 80-an, armada Garuda Indonesia dan kegiatan operasionalnya mengalami
restrukturisasi besar-besaran yang menuntut perusahaan mendirikan Pusat Pelatihan Karyawa,
Garuda Training Centre yang terletak di Jakarta Barat. Selain pusat pelatihan, garuda Indonesia
juga membangun Pusat Perawatan Pesawat, Garuda Maintenance Facility (GMF) di Bandara
Internasional Soekarno-Hatta pada masa itu.
Di masa awal 90-an, strategi jangka panjang Garuda Indonesia disusun hingga melampaui tahun
2000. Jumlah Armada juga terus ditingkatkan sehingga di masa itu, Garuda Indonesia termasuk
dalam 30 besar maskapai penerbangan di dunia.
Garuda Indonesia sat ini mengoperasikan 89 pesawat yang terdiri dari 3 pesawat jenis Boeing
747-400, 6 pesawat jenis Airbus 330-300, 5 pesawat jenis Airbus 330-200 dan 33 pesawat jenis
B737-Classic (seri 300, 400, 500) dan 42 pesawat B737-800NG. Armada pesawat ini melayani
36 rute domestic dengan rata-rata 733 kali perminggu dan 26 rute internasional dengan 158 kali
perminggu serta 12,5 juta penumpang. Dalam menjalani kegiatan operasional, perusahaan
didukung oleh 5.745 orang karyawan yang tersebar di kantor pusat dan kantor cabang.
Untuk mendukung kegiatan operasionalnya, Garuda Indonesia memiliki 4 anak perusahaan yang
focus pada produk/jasa pendukung bisnis perusahaan induk, yaitu PT Abacus Distribution
Systems Indonesia, PT Aero Wisata, PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia dan PT Aero
Systems Indonesia.

B.

Rancangan Balanced Scorecard PT Garuda Indonesia

Dalam mengembangkan usaha dan mencapai tujuan usaha PT. Garuda Indonesia, ada beberapa 6
(enam) langkah rancangan Balanced Score Card, yaitu :
1. Langkah Pertama
Merupakan an Assessment of the Organizations foundations, Its core beliefs, market
oppirtunities, competition, finansial position, short and long term goals, an and undestanding of
what satisfies customers. (Penilaian dari dasar organisasi, kepercayaan inti, menjual peluang, dan
pemahaman yang membuat kepuasan pelanggan).
Dalam langkah ini, organisasi mengidentifikasi suatu nilai, baik dari kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman yang kemudian dikembangkan. Ini merupakan penilaian dasar organisasi.
a. Visi, misi dan nilai perusahaan
Dalam menjalankan usahanya Garuda Indonesia memiliki tujuan dan pedoman yang tercantum
dalam visi, misi dan nilai perusahaan, yaitu :
Visi Perusahaan
Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang berkualitas
kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia.
Misi Perusahaan
Sebagai perusahaan penerbangan pembawa bendera bangsa (flag carrier) Indonesia yang
mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional
dengan memberikan pelayanan yang professional.
Nilai Perusahaan
Tata nilai perusahaan Garuda Indonesia adalah FLY-HI, terdiri dari :
eFficient & effective
Insan Garuda Indonesia senantiasa melakukan tugas yang diembannya secara teliti, tepat dan
akurat dalam waktu sesingkat mungkin dan tenaga serta biaya seefisien mungkin tanpa
mengorbankan kualitas. Hal ini didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin
pelanggan memperoleh layanan yang berkualitas.
Loyalty
Insan Garuda Indonesia dapat melaksanakan setiap tugas yang didelegasikan kepadanya dengan
penuh dedikasi, tanggung jawab dan disiplin. Hal ini didasari keyakinan bahwa Garuda
Indonesia berupaya menjamin konsistensi kualitas layanan yang diberikan kepada pelanggan.
Customer centricitY
Insan Garuda Indonesia senantiasa penuh perhatian, siap membantu dan melayani. Hal ini
didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menempatkan pelanggan sebagi pusat
perhatian.
Honesty & openness
Insan Garuda Indonesia harus selalu jujur, tulus dan ikhlas dalam menjalankan seluruh
aktivitasnya dan melakukan komunikasi dua arah yang jelas dan transparan dengan
memperhatikan prinsip kehati-hatian, serta tetap menjaga kerahasiaan. Hal ini didasari keyakinan
bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin keamanan, keselamatan dan kenyamanan
pelanggan.
Integrity
Insan Garuda Indonesia harus menjaga harkat dan martabat serta menghindarkan diri dari
perbuatan tercela yang dapat merusak citra profesi dan perusahaan. Hal ini didasari keyakinan

bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin layanan dan relasinya dengan pelanggan berjalan
bersih secara hukum dan moral.
b. Analisa SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Thread)
Dalam menentukan strategi yang akan diambil, analisa SWOT digunakan untuk mengetahui
keadaan perusahaan agar didapatkan langkah-langkah yang tepat untuk mencapai tujuan
perusahaan yaitu menghasilkan kinerja operasional dan keuangan yang optimal demi memenuhi
harapan stakeholder. Berikut ini analisa SWOT PT. Garuda Indonesia :
Strenght / Kekuatan
Pelayanan yang memuaskan;
Dibandingkan perusahaan penerbangan domestic lain, tingkat keamanan lebih terjamin;
Memiliki SDM yang kompeten;
Memiliki brand image yang baik.
Weakness / Kelemahan
Jaringan rute penerbangan yang terbatas (domestik dan internasional);
Tarif tiket masih mahal;
Terbatasnya jumlah pesawat yang berbadan lebar.
Opportunity / Peluang
Kondisi ekonomi domestik yang membaik;
Sertifikasi Sistem Manajemen Mutu pelayanan haji ISSO 9001-2008;
Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat;
Pertumbuhan industri pariwisata internasional.
Thread / Ancaman
Keadaan cuaca yang tidak menentu;
Harga bahan bakar cenderung meningkat;
Nilai tukar Rupiah terhadap Dollar tidak stabil;
Persaingan industri penerbangan.
2. Langkah Kedua
Merupakan The development of overall business strategy (Pengembangan dari keseluruhan
bisnis sttrategi). Ada beberapa strategi dalam tahap kedua ini, antara lain :
a. Meningkatkan kualitas kerja yang lebih baik;
b. Meningkatkan pendapatan;
c. Meningkatkan kualitas produk;
d. Operasional yang unggul / prima;
e. Produk dan layanan prima yang konsisten;
f. Pertumbuhan keuntungan berkelanjutan.
Dari sasaran strategi tersebut akan dikembangkan indikator-indikatornya beserta target
pencapaiannnya. Dimana indukator tersebut nantinya akan diturunkan menjadi indikatorindikator dan target masing-masing unit kerja.
3. Langkah Ketiga
Decomposition of business strategy into smaller components, called objectives (menguraikan
strategi bisnis ke dalam komponen yang lebih spesifik/kecil). Langkah ini merupakan penguraian
strategi bisnis ke dalam komponen yang lebih spesifik / kecil. Dimana uraian strategi yang
ditetapkan diharapkan dapat membangun sasaran strategi pada langkah kedua.

Sasaran Strategi

Uraian Strategi

Meningkatkan kualitas
kerja yang baik

Trasnformasi budaya
dan kompetensi
semua insan Garuda

Peningkatan
pendapatan

Meningkatkan efisiensi
perusahaan/efisiensi
operasional

Peningkatan kualitas
produk

Jasa Cargo

Operasional yang
unggul /prima

Modernisasi armada

Produk&layanan prima Penerapan garuda

yang konsisten
experience
Pertumbuhan
keuntungan
berkelanjutan

- Pembukaan rute
baru
- Peningkatan brand
image

4. Langkah keempat
Merupakan strategic map of the organizations overall business strategy is created (menciptakan
peta strategi bisnis dari keseluruhan strategi dalam organisasi). Dalam tahapan ini terlihat
hubungan antar komponen strategi yang dihubungkan dengan perspektif. Tahap ini digunakan
untuk mengidentifikasi arah pencapaian dari tiap strategi, sehingga terjalin hubungan saling
bergantung antar perspektif.

Gambar strategic mapping PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk

Dari strategic mapping yang terlihat di atas, pada perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
terdapat strategi peningkatan kualitas kerja yang lebih baik. Peningkatan kualitas kerja ini
merupakan dasar dari pelaksanaan balanced scorecard. Kualitas kerja merupakan fondasi dari
keberhasilan perusahaan. Karena perusahaan yang berhasil tidak terlepas dari kinerja para
pegawai yang baik. Kualitas kerja yang baik ini akan medorong peningkatan pendapatan,
peningkatan kualitas produk dan operasional yang unggul terdapat pada perspektif proses bisnis
internal. Dengan kompetensi dan budaya kerja yang baik dari semua insan Garuda maka strategi
yang terdapat pada perspektif Proses Bisnis Internal akan lebih mudah dicapai. Setelah strategi
dalam perspektif tersebut tercapai, perusahaan dapat memfokuskan kegiatan usahanya kepada
pelanggan yaitu dengan menjaga konsistensi produk dan layanan yang prima. Hal ini akan
membuat Garuda Indonesia semakin dipercaya oleh masyarakat sehingga pada akhirnya nanti
Garuda Indonesia akan terus dipakai jasanya oleh masyarakat karena sudah mendapatkan image
yang baik. Secara tidak langsung akan berdampak pada pertumbuhan keuangan perusahaan yang
terus lebih baik di masa yang akan datang.
5. Langkah kelima
Merupakan Performance measures are developed to track both strategic and operational progress.
Yaitu ukuran kinerja yang dikembangkan untuk menjajaki kemajuan-kemajuan operasional dan
strategis.
Grid 3 Accent 6"/>
Perspektif

Strategi

Uraian
Strategi

Pertumbuhan - Pembukaan
keuntungan
rute baru
berkelanjutan - Peningkatan
brand image
keuangan

Produk
& Penerapan
layanan
Garuda
prima
yg Experience
konsisten
pelanggan

Inisiatif
Menjalin
kerjasama
dgn
maskapai lain
sbg
mitra,
dan
penerapan
standar IATA,
penambahan
pilot / awak
pesawat
kompeten.
Meningkatka
n on time
performance,
Tingkat
keselamatan
penerbangan,
kenyamanan
penerbangan/
penambahan
fasilitas
seperti AvoD.

Peningkatan
pendapatan,

Meningkatka Meningkatka
n
efisiensi n
efisiensi
operasional,
bahan bakar,
menurunkan
beban
Proses
perawatan
bisnis
pesawat,men
internal
gurangi
Rata-rata
umur
pesawat.
Peningkatan
Meningkatka Penambahan
kualitas
n jasa kargo
kapasitas
produk
kargo
dan
melakukan
peremajaan
gudang serta
drop center di
daerah
jakarta
dan
cikarang.
Operasional
Modernisasi
Penggantian
yang
armada
armada tua
unggul/prima
dengan yang
baru
serta
menambah
armada baru
Meningkatka Transformasi Seleksi dan
n
kualitas budaya dan penempatan
kerja
yang kompe- tensi pegawai yg
lebih baik
semua insan sesuai,
garuda
penilaian
Pembelaja
kinerja
ran dan
pegawai,
pertumbuh
an
Training,
coaching,
dan
development
program.
Pada perspektif Keuangan uraian strategi yang diambil adalah pembukaan rute baru dan
peningkatan brand image. Pembukaan rute baru ini dilaksanakan karena adanya pertumbuhan
penggunaan jasa penerbangan. Dimana Trafik penumpang penerbangan internasional Asia
Pasifik mencapai 185 juta orang di tahun 2010, mengalami peningkatan sebesar 13,0%
dibandingkan tahun sebelumnya. Ditambah lagi dengan peningkatan penerbangan kargo udara
internasional dunia yang mengalami pertumbuhan 20,6 %. Di samping itu, peningkatan brand

image juga diperlukan untuk menumbuhkan kepercayaan masyarakat agar selalu memanfaatkan
jasa penerbangan Garuda Indonesia. Untuk mendapatkan brand image selain dengan pelayanan
yang baik, Garuda Indonesia mempunyai target untuk masuk dalam 20 besar maskapai
penerbangan Internasional berdasarkan penilaian IATA (International Air Transport Association).
Untuk perspektif pelanggan perusahaan memfokuskan pada tingkat produk dan pelayanan prima
yang konsisten yang diterapkan melalui Garuda experience, yaitu sebuah konsep layanan yang
mengandalkan basis keramahtamahan Indonesia disertai nilai-nilai dasar seperti cepat dan tepat,
bersih dan handal, kompeten dan profesional. Sehingga dengan penerapan tersebut diharapkan
Garuda Indonesia dapat menjadi maskapai penerbangan bintang lima berdasarkan penilaian
Skytrax dan mendapatkan kepuasan pelanggan yang diambil melalui survey onboard sebesar
80%.
Dalam proses internal bisnis ada 3 (tiga) strategi yang ditetapkan. Yang pertama yaitu
Peningkatan Pendapatan yang diuraikan melalui peningkatan efisiensi oprasional. Sesuai data
yang terdapat dalam laporan keuangan tahunan beban operasional meningkat menjadi Rp. 9,9
Milyar pada tahun 2010. Hal ini tidak sesuai dengan pertumbuhan pendapatan. Oleh sebab itu
efisiensi operasional harus ditingkatkan untuk mengurangi beban operasional.
Strategi kedua adalah Peningkatan Kualitas Produk, dalam hal ini lebih difokuskan terhadap
produk jasa kargo mengingat semakin bertambahnya penggunaan jasa kargo yang dipengaruhi
oleh meningkatnya perdagangan ekspor/impor. Dari data tahun lalu diketahui bahwa trafik kargo
penerbangan inernasional Indonesia yang diangkut dari dan ke Indonesia tercatat meningkat 26
% dari 303,4 ribu ton per tahun menjadi 382,3 ribu ton per tahun. Sedangkan trafik kargo
penerbangan domestik meningkat 18,9% dari 230,5 ribu ton menjadi 274,2 ribu ton per tahun.
Untuk selanjutnya bisnis kargo diharapkan dapat mencapai 460 ribu ton/ tahun.
Strategi yang ketiga adalah Operasional Yang Unggul / Prima. Yang salah satu pencapaiannya
dilakukan melalui modernisasi armada, dimana perusahaan akan mempercepat masuknya
pesawat terbang pesawat terbang baru dan mengeluarkan yang tua. Langkah ini juga diambil
untuk mendorong peningkatan efisiensi konsumsi bahan bakar dan efisiensi biaya perawatan
pesawat.
Pada perspektif keempat yaitu strategi Pembelajaran dan Pertumbuhan. Langkah yang diambil
adalah meningkatkan kualitas kerja yang baik yang sesuai dengan prinsip Good Corporate
Governance (CCG), yang diharapkan nantinya dapat menghasilkan SDM yang kompetitif,
inovatif dan memiliki integritas tinggi yang mampu membawa perusahaan mencapai tujuan yang
diinginkan.
6. Langkah keenam
Yaitu new initiatives identified that need to be funded and implemented to ensure our strategies
are successful (inisiatif baru untuk mengidentifikasi dan mengimplementasikan bahwa inisiatif
itu berhasil).
Uraian
Perspektif
Strategi
Inisiatif
Strategi
keuangan

Pertumbuhan -

Pembukaan Menjalin

pelanggan

Proses
bisnis
internal

keuntungan
rute baru
kerjasama
berkelanjutan - Peningkatan dgn
maskapai lain
brand image
sbg
mitra,
dan
penerapan
standar IATA,
penambahan
pilot / awak
pesawat
kompeten.
Produk
& Penerapan
Meningkatka
layanan
Garuda
n on time
prima
yg Experience
performance,
konsisten
Tingkat
keselamatan
penerbangan,
kenyamanan
penerbangan/
penambahan
fasilitas
seperti AvoD.
Peningkatan
Meningkatka Meningkatka
pendapatan,
n
efisiensi n
efisiensi
operasional,
bahan bakar,
menurunkan
beban
perawatan
pesawat,men
gurangi
Rata-rata
umur
pesawat.
Peningkatan
Meningkatka Penambahan
kualitas
n jasa kargo
kapasitas
produk
kargo
dan
melakukan
peremajaan
gudang serta
drop center di
daerah
jakarta
dan
cikarang.
Operasional
Modernisasi
Penggantian

yang
unggul/prima

Pembelaja
ran dan
pertumbuh
an

armada

armada tua
dengan yang
baru
serta
menambah
armada baru
Meningkatka Transformasi Seleksi dan
n
kualitas budaya dan penempatan
kerja
yang kompe- tensi pegawai yg
lebih baik
semua insan sesuai,
garuda
penilaian
kinerja
pegawai,
Training,
coaching,
dan
development
program.