Anda di halaman 1dari 22

TUGAS PAPER SDM INTERNASIONAL

KELAS F
BAB 3
KONTEKS ORGANISASI

Dikerjakan Oleh :

Pandu Al Khairi

12311053

Mohamad Hadi Saputra Olli 14311309


Rivanda Isdharianto

14311699

BAB 3
KONTEKS ORGANISASI
TUJUAN BAB
Dalam bab ini, kita akan mengkaji bagaimana tuntutan pertumbuhan internasional
pada manajemen, dan faktor-faktor yang berdampak pada bagaimana manajer perusahaan
internasional menjawab tantangan ini. Kita mulai dengan premis bahwa fungsi sumber daya
manusia (SDM) tidak beroperasi dalam ruang hampa, dan bahwa kegiatan HR ditentukan
oleh, dan pengaruh, faktor organisasi. Yang meliputi bidang-bidang

Masalah standardisasi dan lokalisasi


Tanggapan Struktural untuk pertumbuhan internasional
Kontrol dan koordinasi mekanisme, termasuk kontrol budaya
Pengaruh tanggapan atas pendekatan manajemen sumber daya manusia

dan kegiatan
PENDAHULUAN
Praktek sumber daya manusia, kebijakan dan proses yang tertanam dalam konteks
strategis, struktural dan teknologi 'warisan administrasi' dari MNE. Hal ini sangat penting
bagi

perusahaan

global

sebagai

organisasi

internasional

akan

dipanggil

untuk

mengoperasikan berbagai macam variabel lingkungan yang kompetitif namun entah


bagaimana menyeimbangkan konteks sosial, politik dan ekonomi yang beragam dengan
persyaratan dari konteks asli. Dalam pembahasan ini, kita melihat lingkungan global di mana
perusahaan bersaing. Di sini kita fokus pada respon internal perusahaan berusaha untuk
menghadapi tantangan lingkungan global.
Misalnya, dispersi geografis mempengaruhi ukuran perusahaan, menciptakan tekanan
pada kontrol mekanisme pada gilirannya, akan merubah struktural Pertumbuhan (ukuran
perusahaan) akan mempengaruhi aliran dan volume informasi, yang dapat memperkuat
respon kontrol (seperti apa fungsi, sistem dan proses untuk memusatkan dan apa yang harus
desentralisasi). Dispersi geografis akan lebih melibatkan pertemuan dengan budaya dan
bahasa nasional, sehingga mempengaruhi aliran dan volume informasi. Tuntutan dari negara
tuan rumah dapat mempengaruhi komposisi tenaga kerja (campuran warga negara (PCN),
warga negara tuan rumah (HCNs) dan warga negara ketiga (TCNs)).
Tujuan dari pembahsan ini adalah untuk menjelajahi beberapa tanggapan manajerial
pengaruh tersebut yang menyangkut HRM. Fokus kami tetap pada hubungan antara faktor

organisasi, keputusan pengelolaan dan konsekuensi HR. Untuk batas tertentu, bagaimana
perusahaan internasionalisasi berupaya dengan tuntutan HR dari berbagai operasi luar
negerinya menentukan kemampuannya untuk menjalankan strategi ekspansinya. Memang,
penelitian awal menunjukkan bahwa kebijakan personil harus memimpin daripada mengikuti
keputusan operasi internasional, namun orang dapat berargumentasi bahwa kebanyakan
perusahaan- perusahaan mengambil pendekatan yang berlawanan yaitu, ikuti strategi berbasis
pasar. Kita sekarang akan dis makian kekuatan kembar standarisasi dan lokalisasi dan
mengikuti jalan perusahaan domestik mengambil seperti yang berkembang menjadi sebuah
entitas global dan menggambarkan bagaimana fungsi HRM dipengaruhi oleh cara proses
internasionalisasi itu sendiri dikelola.
STANDARDIZATION AND LOCALIZATION OF HRM PRACTICES
Sebagaimana dibahas dalam bab-bab sebelumnya, ekspatriat yang sering digunakan
untuk mengawasi keberhasilan pelaksanaan praktek kerja yang sesuai. Namun di beberapa
titik, pengelolaan multinasional menggantikan ekspatriat dengan staf lokal dengan harapan
bahwa praktek kerja ini akan terus seperti yang direncanakan. Pendekatan ini didasarkan pada
asumsi bahwa perilaku yang sesuai akan telah ditanamkan dalam tenaga kerja lokal melalui
program pelatihan dan praktik perekrutan, dan bahwa cara multinasional dari operasi telah
diterima oleh staf lokal dengan cara yang dimaksudkan. Dengan cara ini, budaya perusahaan
multinasional akan beroperasi sebagai mekanisme kontrol informal yang halus -. Substitusi
untuk pengawasan langsung.
Namun, ini tergantung pada penerimaan tenaga kerja lokal untuk mematuhi normanorma perusahaan dari perilaku, efektivitas ekspatriat sebagai agen sosialisasi dan apakah
biaya-pertimbangan negosiasi telah memimpin multinasional untuk melokalisasi manajemen
prematur. Di sini, peran tindakan-kegiatan manajemen sumber daya manusia menjadi sangat
penting. Tujuan dari standarisasi global praktek HRM adalah untuk mencapai konsistensi
yang disebutkan di atas, transparansi dan keselarasan tenaga kerja geografis terfragmentasi
sekitar prinsip-prinsip dan tujuan umum. Penggunaan praktik manajemen umum
dimaksudkan untuk menumbuhkan perasaan perlakuan yang sama antara manajer yang
terlibat dalam kegiatan lintas batas, dan pada saat yang sama bertujuan memberikan
pemahaman umum dari apa yang diharapkan dari karyawan. Selanjutnya, sistem-sistem yang
konsisten memfasilitasi proses administrasi dengan meningkatkan efisiensi operasional.
Tujuan mewujudkan tanggap lokal adalah untuk menghormati nilai-nilai budaya
lokal, tradisi, peraturan atau kendala kelembagaan lainnya seperti kebijakan pemerintah dan /

atau pendidikan sistem-sistem mengenai HRM dan pada prakteknya. Seperti disebutkan di
atas, mencoba untuk menerapkan metode dan teknik yang telah berhasil dalam satu
lingkungan belum tentu bisa diterapkan di negara lain.
Tantangan banyak perusahaan multinasional adalah untuk menciptakan sebuah sistem
yang beroperasi secara efektif di berbagai negara dengan memanfaatkan perbedaan dan saling
ketergantungan lokal, dan pada saat yang sama melestarikan konsistensi global. Unilever,
misalnya, menggunakan kriteria rekrutmen yang sama dan sistem penilaian pada dasar di
seluruh dunia untuk memastikan jenis tertentu dari perilaku manajerial di setiap anak
perusahaannya. Namun, fitur dari sistem pendidikan dan tingkat keahlian nasional harus
dipertimbangkan.
Diskusi ini

telah

menunjukkan bahwa pilihan standarisasi-lokalisasi yang

menghadapkan pada tuntutan multinasional di daerah operasi seperti pemasaran, berlaku


untuk pengelolaan tenaga kerja global. Hal ini disebabkan fakta bahwa HRM melakukan
dukungan strategis kepada fungsi didalam perusahaan. Namun, seperti yang telah ditunjukkan
di atas, sejauh mana sistem HRM dibakukan atau lokal tergantung pada berbagai faktor saling
tergantung. Kami menyebutnya 'keseimbangan HRM antara standarisasi dan lokalisasi'.
Singkatnya, keseimbangan yang tepat dari HRM memiilih standarisasi-lokalisasi
perusahaan ini didasarkan pada faktor-faktor pengaruh seperti struktur strategi, ukuran
perusahaan dan kematangan. Kekuatan budaya korporat memainkan peran penting di sisi
standarisasi, sedangkan lingkungan nasional budaya dan institusi, termasuk fitur dari entitas
lokal seperti modus operasi dan peran anak, memainkan peran penting di sisi lokalisasi.
Harzing menegaskan, terdapat berkelanjutannya keuntungan bagi pelaksanaan standarisasi
dan lokalisasi.
FACTORS

DRIVING

STANDARDIZATION

FAKTOR

PENDORONG

STANDARISASI
hubungan yang disarankan dalam literatur menjelaskan, bahwa besarnya MNE
dipengaruhi sejarah panjang di kancah internasional dan pergerakannya yang luas:

Mengejar strategi perusahaan multinasional atau transnasional.


Didukung oleh struktur organisasi yang sesuai.
Diperkuat oleh budaya perusahaan di seluruh dunia.

Namun, dalam prakteknya, kita tidak selalu mengamati kepatuhan yang utuh untuk
faktor-faktor di setiap MNEs. Misalnya, budaya perusahaan di seluruh dunia mungkin tidak

dimiliki oleh seluruh karyawan di berbagai anak perusahaan. Faktor ini mutlak, menjadi
incaran banyak perusahaan yang berharap untuk mengatasi tantangan globalisasi.
Dalam organisasi yang sangat internasionalisasi seperti kita sering menemukan upaya
untuk membakukan praktek HRM di seluruh dunia. Tentu saja, pendekatan ini tidak sesuai
untuk angkatan kerja keseluruhan tetapi bertujuan sekelompok manajer yang bekerja pada
batas lintas batas dari perusahaan di kantor pusat atau di lokasi asing, yaitu, kunci pas batas
internasional. Unsur perusahaan dari sistem bonus terdiri dari struktur bonus standar. Sebagai
penerimaan budaya untuk bonus variabel bervariasi di seluruh anak perusahaan Schering ini,
proporsi antara fix dan variabel bagian dari total paket kompensasi dari manajer itu
disesuaikan dengan kondisi spesifik negara.
FACTORS DRIVING LOCALIZATION / Faktor Pendorong Lokalisasi
Faktor pendorong lokalisasi mencakup lingkungan budaya nasional dan institusi dan
fitur dari entitas lokal itu sendiri. Kami akan membahas faktor-faktor ini dalam paragraf ini.
The cultural environment / Lingkungan Budaya
Dalam pembahasan ini, kita mengidentifikasi budaya nasional sebagai variabel
moderasi di IHRM. Kami mencatat bagaimana anggota kelompok atau masyarakat yang
berbagi cara hidup yang berbeda akan cenderung memiliki nilai-nilai kebersamaan, sikap dan
perilaku yang ditularkan dari waktu ke waktu dalam bertahap, namun dinamis, proses. Ada
bukti bahwa budaya memiliki dampak penting pada praktek kerja dan HRM. Sparrow,
misalnya, telah mengidentifikasi pengaruh budaya terhadap perilaku reward seperti 'harapan
yang berbeda dari hubungan manajer kebawahan dan pengaruh mereka pada manajemen
kinerja dan proses motivasi'. Triandis menemukan bahwa budaya di mana pekerjaan
berdasarkan personal sosial 'hubungan' yang lebih terintegrasi dapat menghargai
keseimbangan yang lebih lengkap imbalan intrinsik dan ekstrinsik, sementara budaya
ditandai dengan kemerdekaan pribadi dan isolasi ( 'individualisme') serta cepat berubah
konteks personal dan sosial mungkin menekankan imbalan ekstrinsik - mengingat tidak
adanya matriks sosial yang kuat dan abadi yang atribut makna dan kekuatan untuk imbalan
intrinsik.

The institutional environmen

Selain budaya nasional atau regional, pengaturan kelembagaan membentuk perilaku


dan harapan karyawan di anak perusahaan. Perspektif institusionalisme menunjukkan bahwa
tekanan institusional mungkin berpengaruh kuat pada praktek-praktek sumber daya manusia.
Contoh-contoh ini menggaris bawahi pentingnya menemukan solusi yang memadai
untuk keseimbangan standarisasi-lokalisasi.
The country-of-origin Effect menyiratkan bahwa perusahaan multinasional dibentuk
oleh lembaga yang ada di negara asal mereka dan bahwa mereka mencoba untuk
memperkenalkan praktek HRM berbasis orangtua-negara ini di anak perusahaan asing
mereka. Hal ini terutama terjadi di sebuah perusahaan etnosentris. The country-of-origin efek
lebih kuat dalam lingkungan lokal daripada di negara-negara strictive. Misalnya, US lebih
fleksibel dalam mengimpor praktek HRM mereka ke afiliasi Inggris daripada menjadi unitunit Jerman karena hukum ketenagakerjaan Inggris tidak seketat yang di Jerman dan ia
meninggalkan lebih banyak pilihan kepada perusahaan.
Host Country Effect mengacu pada sejauh mana praktek HRM di anak perusahaan
adalah dipengaruhi oleh konteks negara tuan rumah. Misalnya, MNEs asing di Jerman tidak
bebas dalam pilihan mereka dari tingkat gaji atau campuran membayar. Hal ini diatur oleh
perjanjian upah kolektif, yang khas untuk lingkungan Jerman dan harus diterima
Home Country Effect Diferensiasi ini mencerminkan diskusi tentang rumah dan
lingkungan host-of-country yang khas untuk MNEs. Efek rumah negara adalah dasar untuk
efek negara-of-asal yang diuraikan di atas, menggambarkan MNEs yang mencoba untuk
mentransfer kegiatan HRM dibentuk oleh lingkungan rumah-negara mereka untuk lokasi
asing.
Diskusi ini telah menunjukkan bahwa konteks kelembagaan memiliki dampak di
HRM dalam beberapa cara berbeda. Kita telah melihat bahwa konteks kelembagaan tidak
hanya di negara tuan rumah dapat mendorong lokalisasi, tapi itu ada kekuatan dari negara
asal juga.
Reverse diffusion, yaitu transfer praktek dari lokasi asing ke perusahaan pusat, dapat
diamati. Sebagai contoh, ada bukti bahwa MNEs Amerika belajar dari anak perusahaan
mereka di Inggris. Edwards et al. telah melaporkan bahwa 'layanan bersama' pendekatan
untuk mengorganisir fungsi HR dikembangkan di Inggris dan kemudian diperkenalkan di
perusahaan pusat di Amerika.
Conclusions on the host-country environment

Dalam sebelumnya dua bagian kita diuraikan bagaimana lingkungan kelembagaan


dapat mempengaruhi HRM dan, khususnya, upaya standardisasi global dan tanggap lokal.
rekrutmen dan seleksi: Sistem Pendidikan reputasi lembaga pendidikan seperti
perguruan tinggi negeri dan swasta bervariasi di berbagai negara. Hal ini tercermin dalam
proses perekrutan (yaitu HR marketing) dan kriteria seleksi dari perusahaan di negara-negara.
pelatihan dan pengembangan: Sistem pendidikan berbeda antara negara yang
berbeda (adanya sistem pelatihan kejuruan ganda, kualitas dan reputasi lembaga pendidikan
tinggi). Ini memiliki efek pada kebutuhan pelatihan yang dirasakan dan dipenuhi oleh MNEs.
Kompensasi: Legislasi dan Hubungan industri, Legislas iseperti peraturan upah
minimum atau perjanjian serikat masing sehubungan dengan kompensasi berdampak pada
pilihan kompensasi perusahaan dengan Menghormati membayar mencampur dan membayar
tingkat.
Pembagian Tugas: Legislasi distribusi dan norma, Legislasi dan norma masing
Mendukung divisi berbasis gender kerja sampai batas yang berbeda di negara yang berbeda.
Sementara di beberapa negara persentase manajer wanita relatif tinggi, di negara lain tidak
umum bahwa perempuan bekerja sama sekali.
Mode of operation abroad
Kepemilikan dan faktor kontrol itu penting yang perlu dibawa ke pertimbangan ketika
perusahaan multinasional berusaha untuk membakukan kerja dan HRM praktek. Kemampuan
perusahaan untuk secara mandiri menerapkan proses dan prosedur secara alami lebih tinggi
bagi perusahaan-perusahaan multinasional. Komplementaritas antara mitra IJV dan sederajat
saling ketergantungan antara IJV dan bagian lain dari multinasional telah terbukti menjadi
pengaruh penting pada operasi IJV efektif dan transfer praktek kerja. Misalnya, studi Yan dari
87 IJV yang beroperasi di China mengungkapkan pentingnya mendefinisikan tujuan strategis
untuk IJV ketika menentukan praktek kerja. Yan menyimpulkan bahwa terkait tugaspengaruh dalam IJV memainkan peran impor di langsung membentuk praktek HRM.
Pembahasan di sini menunjukkan bahwa pencapaian keseimbangan diterima di lisasi
standar dan lokalisasi praktek HRM kurang bermasalah di anak perusahaan yang sepenuhnya
dimiliki dari pada aliansi lintas-perbatasan. Namun, pada akhirnya keseimbangan juga
tergantung pada banyak fitur dari aliansi tertentu termasuk kepemilikan dan kontrol masalah.
Seperti yang akan kita bahas dalam bagian berikutnya, penting untuk lebih membedakan anak

perusahaan yang sepenuhnya dimiliki. Kami akan segera menerapkan konsep peran anak
perusahaan.

Subsidiary role
Peran Anak- anak perusahaan menentukan posisi dari unit khusus dalam kaitannya
dengan sisa lisasi organisasi dan mendefinisikan apa yang diharapkan dari itu dalam hal
kontribusi terhadap efisiensi dari seluruh MNE. Anak perusahaan dapat mengambil peran
yang berbeda. Studi telah meneliti bagaimana peran anak perusahaan dapat berbeda terkait
dengan fungsi anak perusahaan, hubungan kekuasaan dan sumber daya, inisiatif-taking,
lingkungan negara tuan rumah, kecenderungan manajemen puncak dan memperjuangkan
aktif dari manajer anak perusahaan mungkin inisiator serta produsen kompetensi kritis dan
kemampuan yang berkontribusi pusat laba sebagai spesifik untuk keunggulan kompetitif dari
seluruh multinasional.
Anak perusahaan dicirikan sebagai inovator global yang memberikan pengetahuan
yang signifikan untuk unit lain dan telah mendapatkan kepentingnya sebagai MNEs bergerak
menuju model transnasional. Peran ini tercermin dalam orientasi IHRM di mana perusahaan
induk mengembangkan kebijakan dan praktek yang kemudian ditransfer ke afiliasi di luar
negeri HRM.
Measures creating the HRM balance between standardization and localization
Berbagai penelitian telah menyelidiki koordinasi, komunikasi dan kontrol proses
antara organisasi induk dan anak perusahaan. Analisis dari mekanisme ini memberikan
kontribusi untuk pemahaman kita tentang bagaimana keseimbangan antara globalisasi dan
lokalisasi dicapai.
Di sini, kita akan mengikuti perbedaan antara mekanisme struktural / formal dan
informal / koordinasi halus digunakan oleh Martinez dan Jarillo. Penulis ini mendefinisikan
koordinasi sebagai 'proses mengintegrasikan kegiatan yang tetap tersebar di seluruh anak
perusahaan.
Seperti yang telah ditunjukkan dalam konteks transfer pengetahuan antara anak
perusahaan, manajer SDM dari kantor pusat serta dari afiliasi asing harus bertukar
pengetahuan mereka, harapan dan pengalaman dari konteks lokal yang berbeda. Oleh karena
itu, pertemuan dan pekerjaan proyek umum menggunakan infrastruktur pendukung masingmasing seperti bentuk plat- intranet penting seluruh proses mengembangkan dan menerapkan

keseimbangan tion-lokalisasi pembakuan di IHRM. Selanjutnya, manajer lini kuat bertindak


sebagai pemimpin opini harus terlibat dalam proses serta untuk mencapai dukungan yang luas
untuk langkah-langkah HRM transnasional. Akhirnya, kepentingan tinggi ditempatkan pada
solusi HRM masing oleh manajemen puncak perusahaan adalah penting untuk keberhasilan
inisiatif.
THE PATH TO GLOBAL STATUS
Sebagian besar perusahaan melewati beberapa tahap pengembangan organisasi
sebagai alam, dan ukuran, kegiatan internasional mereka tumbuh. Saat mereka pergi melalui
tahap-tahap evolusi, organisasi perubahan structur nasional mereka, biasanya karena:

strain yang dikenakan oleh pertumbuhan dan penyebaran geografis


Kebutuhan untuk meningkatkan koordinasi dan kontrol di seluruh unit bisnishost-

pemerintah..
kendala yang dikenakan oleh peraturan kepemilikan dan ekuitassemalam
Perusahaan multinasional tidak lahir dalam evolusi dari domestik, untuk sebuah

organisasi yang benar-benar global mungkin melibatkan proses yang panjang dan agak
berliku-liku dengan banyak dan beragam langkah.
Beberapa perusahaan melalui berbagai langkah cepat sementara yang lain
berkembang

perlahan-lahan

selama

bertahun-tahun,

meskipun

studi

terbaru

telah

mengidentifikasi dari proses. Sebagai contoh, beberapa perusahaan dapat mempercepat


proses melalui akuisisi, sehingga melakukan lompatan lebih dengan langkah-langkah
perantara (yaitu, bergerak langsung ke dalam produksi asing melalui pembelian sebuah
perusahaan asing daripada melakukan ekspor awal, diikuti oleh anak perusahaan penjualan,).
Export
Ekspor biasanya adalah tahap awal untuk perusahaan manufaktur memasuki operasi
internasional. Karena itu, jarang melibatkan banyak respon organisasi sampai tingkat
penjualan ekspor mencapai titik kritis. Tentu saja, ekspor sederhana mungkin sulit untuk
perusahaan jasa (seperti perusahaan hukum) sehingga mereka dapat dipaksa untuk membuat
langkah awal dalam operasi investasi asing langsung (melalui kantor cabang, atau usaha
bersama).
Mengekspor sering cenderung ditangani oleh perantara (misalnya, agen asing atau
distributor) sebagai pengetahuan pasar lokal dianggap penting. Seperti peningkatan penjualan
ekspor, namun, manajer ekspor dapat ditunjuk untuk mengontrol penjualan asing dan secara

aktif mencari pasar baru. Orang ini biasanya dari operasi domestik. Pertumbuhan lebih lanjut
di ekspor dapat menyebabkan pembentukan departemen ekspor pada tingkat yang sama
sebagai departemen penjualan domestik, sebagai perusahaan menjadi lebih berkomitmen
untuk, atau lebih tergantung pada penjualan ekspor luar negeri.
Sales subsidiary
Sebagai perusahaan mengembangkan keahlian di pasar luar negeri, agen dan
distributor sering diganti dengan penjualan langsung dengan pembentukan anak perusahaan
penjualan atau kantor cabang di negara-negara pasar luar negeri. Tahap ini mungkin akan
diminta oleh masalah dengan agen-agen asing, lebih percaya diri dalam kegiatan penjualan
internasional, keinginan untuk memiliki kontrol yang lebih besar, dan / atau keputusan untuk
memberikan dukungan yang lebih besar untuk kegiatan ekspor, biasanya karena semakin
pentingnya untuk keberhasilan keseluruhan organisasi. Manajer ekspor dapat diberikan
kewenangan yang sama dengan manajer fungsional lainnya.
Pengekspor masih dikendalikan di kantor pusat perusahaan, tetapi perusahaan harus
membuat keputusan mengenai koordinasi anak perusahaan penjualan, termasuk staf jika ingin
mempertahankan kontrol langsung,
International Division
Untuk beberapa perusahaan adalah langkah singkat dari pendirian anak perusahaan
penjualan ke fasilitas pendidikan atau layanan asing. Langkah ini dapat dianggap kecil jika
perusahaan sudah perakitan produk luar negeri untuk mengambil keuntungan dari tenaga
kerja murah atau untuk menghemat biaya pengiriman atau tarif, misalnya. perusahaan
mungkin memiliki program ekspor dan pemasaran yang memungkinkan untuk mengambil
keuntungan dari insentif pemerintah atau kontrol kontra pemerintah asal pada impor asing
dengan mendirikan fasilitas produksi asing. Untuk beberapa perusahaan, meskipun, transisi
ke investasi asing langsung merupakan langkah besar. Namun, setelah membuat eksisi deuntuk menghasilkan luar negeri, perusahaan dapat membentuk fasilitas produksi luar negeri
sendiri, atau masuk ke dalam usaha patungan dengan perusahaan lokal, atau membeli
perusahaan lokal. Terlepas dari metode ment silvikultur, produksi asing / operasi jasa dapat
memicu pembentukan divisi internasional yang terpisah di mana semua kegiatan
internasional dikelompokkan.
Dengan penyebaran kegiatan internasional, biasanya perusahaan menetapkan apa
yang disebut sebagai 'replika miniatur', sebagai anak perusahaan asing yang terstruktur untuk

cermin bahwa dari organisasi domestik. Manajer anak perusahaan melapor kepada kepala
divisi internasional, dan mungkin ada beberapa laporan resmi langsung ke berbagai kepala
fungsional. Mungkin ada kontak antara manajer SDM di dua anak perusahaan negara, dan
manajer SDM di kantor pusat perusahaan, mengenai masalah kepegawaian.
Banyak perusahaan pada tahap ini internasionalisasi prihatin tentang menjaga kontrol
yang baru mendirikan anak perusahaan dan akan menempatkan PCN di semua posisi kunci
dalam anak perusahaan. Namun, beberapa perusahaan memutuskan bahwa kondisi tenaga
kerja lokal memerlukan penanganan lokal dan menempatkan HCN yang bertanggung jawab
atas fungsi anak perusahaan HR, sehingga membuat pengecualian untuk keseluruhan
pendekatan sentris etno. Orang lain mungkin menempatkan HCNs di beberapa posisi kunci,
termasuk HRM, baik untuk mematuhi arahan host-pemerintah atau untuk menekankan
orientasi lokal dari anak perusahaanekspatriat.;
Global product/area division
Sebagai hasil dari berbagai kekuatan untuk perubahan, pertentangan muncul
multinasional dua isu utama struktur:

Sejauh mana keputusan penting yang harus dibuat di pusat negara induk atau di unit

anak perusahaan (sentralisasi dan desentralisasi).


Jenis atau kontrol yang diberikan oleh perusahaan pusat atas unit anak perusahaan.
Respon struktur, pada tahap ini internasionalisasi dapat menjadi struktur produk

global / layanan-berdasarkan (jika strategi pertumbuhan adalah melalui produk atau


diversifikasi layanan) atau struktur berbasis wilayah (jika strategi pertumbuhan melalui
ekspansi geografis)
Sebagai bagian dari proses menampung kekhawatiran anak perusahaan melalui
desentralisasi, MNE berusaha untuk beradaptasi dengan kegiatan HRM untuk kebutuhan
spesifik masing-masing negara tuan rumah. Ini berdampak pada fungsi HRM perusahaan.
Sebagai ada pelimpahan meningkatnya tanggung jawab untuk keputusan karyawan lokal
untuk setiap anak perusahaan, dengan staf SDM perusahaan melakukan peran monitoring,
lebih jarang mencampuri urusan lokal yang terjadi. Peran monitoring HRM ini
mencerminkan keinginan manajemen untuk kontrol pusat dari perencanaan strategis;
perumusan, pelaksana, dan koordinasi strategi untuk pasar di seluruh dunia. Serta,
pertumbuhan keterpaparan asing dapat dikombinasikan dengan perubahan struktur organisasi
dari hasil operasi internasional.

Sebagai MNE yang sedang tumbuh dan kecenderungan menuju perspektif global
dengan cepat, semakin menghadapkan kepada paradoks 'berpikir global, bertindak lokal'.
Semakin kompleksnya lingkungan internasional yang ditandai dengan pesaing global,
pelanggan global, produk universal, perubahan teknologi yang cepat dan pabrik skala dunia mendorong multinasional ke arah global yang berintegrasi sementara, pada saat yang sama,
pemerintah tuan rumah dan para pemangku kepentingan lainnya (seperti sebagai pelanggan,
suplaiyer dan karyawan) mendorong untuk tanggap lokal. Untuk memfasilitasi tantangan
untuk memenuhi tuntutan yang saling bertentangan, perusahaan multinasional biasanya akan
perlu mempertimbangkan suatu struktur yang lebih tepat, dan pilihan tampaknya baik:
matriks; struktur campuran; heterarchy; transnasional; atau jaringan multinasional. Pilihan ini
adalah yang sedang dijelaskan dan dibahas.
The matrix
Dalam struktur matriks, MNE mencoba untuk mengintegrasikan operasinya di lebih
dari satu dimensi. Divisi internasional atau geografis dan divisi produk pangsa kekuasaan
digabungankan. Para pendukung bentuk struktural ini melihat, sebagai keuntungan, bahwa
terjadinya konflik-konflik kepentingan dibawa keluar ke tempat terbuka, dan bahwa setiap
masalah dengan prioritas keputusan memiliki peran eksekutif untuk memastikan tidak
diabaikan. Dengan kata lain, matriks dianggap membawa ke dalam sistem manajemen
filosofi yang cocok struktur untuk proses pengambilan keputusan. Penelitian tentang struktur
matriks menunjukkan bahwa matriks, berlanjut di menjadi satu-satunya bentuk organisasi
yang sesuai dengan strategi mengejar simultan dari beberapa dimensi bisnis, dengan masingmasing prioritas yang sama diberikan. Bentuk struktural berhasil karena sesuai dengan
situasi'. Dalam prakteknya, perusahaan yang telah mengadopsi struktur matriks telah bertemu
dengan keberhasilan yang beragam. Salah satu alasannya adalah bahwa itu adalah bentuk
struktural mahal di bahwa ia memerlukan hati dalam implementasi dan komitmen (dan sering
memakan banyak waktu) pada bagian dari manajemen puncak untuk menjadi sukses.
Bartlett dan Ghoshal berkomentar bahwa, dalam prakteknya, khususnya dalam
konteks internasional, matriks telah terbukti semua teratur tapi memiliki masalah tersendiri.
Mereka mengisolasi empat faktor yaitu:
1. pelaporan ganda, yang mengarah ke konflik dan kebingungan
2. Perkembangan saluran komunikasi yang menciptakan informasi logjams
3. tanggung jawab Tumpang Tindih, yang menghasilkan pertempuran rumput dan
hilangnya akuntabilitas

4. Hambatan jarak, bahasa, waktu dan budaya, yang sering membuat sangat sulit bagi
manajer
5. untuk menyelesaikan konflik dan mengklarifikasi kebingungan.
Mixed structure
Dalam upaya untuk mengelola pertumbuhan operasi yang beragam, atau karena upaya
untuk menerapkan struktur matriks telah gagal, beberapa perusahaan telah memilih untuk apa
hanya dapat digambarkan sebagai bentuk campuran. Dalam sebuah survei awal yang
dilakukan oleh Dowling tentang masalah ini, lebih dari sepertiga (35 persen) responden
menunjukkan bahwa mereka memiliki bentuk campuran, dan sekitar 18 persen memiliki
produk atau matriks struktur. Galbraith dan Kazanjian juga mengidentifikasi struktur
campuran yang tampaknya telah muncul dalam menanggapi tekanan global dan trade-off:
Sebagai contoh, organisasi yang dikejar struktur daerah dengan pusat keuntungan
geografis ini, tetapi menambahkan manajer produk di seluruh dunia. Colgate-Palmolive
selalu memiliki manajer yang kuat di negara tersebut. Tapi, karena mereka membutuhkan
dua kali lipat dana untuk penelitian produk, dan pasta gigi Colgate menjadi produk
universal, manajer produk ditambahkan di kantor perusahaan untuk mengarahkan dana R &
D dan mengkoordinasikan program pemasaran di seluruh dunia. Demikian pula perusahaan
produk-divisionalized telah memperkenalkan kembali divisi internasional. Pada Motorola,
kelompok produk memiliki tanggung jawab seluruh dunia untuk lini produk mereka. Ketika
mereka bersaing dengan perusahaan Jepang di Jepang, sebuah kelompok internasional telah
diperkenalkan untuk membantu mengkoordinasikan seluruh lini produk.
Meskipun semua bentuk struktural yang dihasilkan dari perkembangan evolusi bisnis
internasional yang kompleks dan sulit untuk mengelola secara efektif, diberi MNE ini
berkembang tanggung capabil- dan pengalaman pada setiap tahap baru, struktur campuran
muncul bahkan lebih kompleks dan lebih sulit untuk menjelaskan dan melaksanakan, serta
pengendalian. Dengan demikian, sebagai diskusi kita tentang struktur matriks menekankan,
penting bahwa semua karyawan memahami kerangka campuran dan perhatian yang juga
diberikan kepada mekanisme pendukung, seperti identitas perusahaan, hubungan nal
interperso-, sikap manajemen dan sistem SDM, khususnya promosi dan kebijakan reward.
Beyond the matrix
studi awal dari hubungan markas dengan anak anak perusahaan cenderung
menekankan sumber daya, orang dan arus informasi dari kantor pusat untuk anak perusahaan,

meneliti hubungan ini terutama dalam konteks kontrol dan koordinasi. Namun, dalam besar,
dewasa, multinasional, arus ini adalah dari dari kantor pusat untuk anak; dari anak
perusahaan untuk anak; dan antara anak perusahaan. Hasilnya bisa menjadi jaringan
kompleks kegiatan yang saling terkait dan, hubungan dan literatur manajemen multinasional
mengidentifikasi tiga deskripsi dari struktur organisasi yang heterarchy, transnasional dan
perusahaan jaringan. Sementara mereka telah diberi istilah yang berbeda, masing-masing
bentuk mengakui bahwa, pada tahap Internationaliasai ini konsep struktur unggul yang rapi
sesuai dengan strategi perusahaan menjadi tidak pantas. Para pendukung bentuk-bentuk ini
berada dalam perjanjian bahwa perusahaan multinasional pada tahap ini menjadi kurang
hirarkis. Kami akan melakukan dengan cepat melihat setiap bentuk yang lebih
terdesentralisasi, organik.
The Heterarchy
bentuk struktur ini diusulkan oleh Hedlund, seorang Swedia peneliti pengelolaan
secara internasional dibedakan, dan mengakui bahwa MNE mungkin memiliki sejumlah jenis
pusat terpisah dari yang secara tradisional disebut sebagai 'markas'. Hedlund berpendapat
bahwa keunggulan kompetitif tidak selalu berada dalam satu negara (negara induk,
misalnya). Sebaliknya, itu dapat ditemukan dalam banyak, sehingga setiap anak pusat
mungkin secara bersamaan pusat dan koordinator global kegiatan diskrit, sehingga
melakukan peran strategis bukan hanya untuk dirinya sendiri, tetapi untuk MNE secara
keseluruhan (anak perusahaan berlabel 'pusat 'pada Gambar 3.10). Sebagai contoh, beberapa
perusahaan multinasional dapat memusatkan penelitian dan pengembangan di anak
perusahaan tertentu. Dalam archical MNE heter-, kontrol kurang bergantung pada mekanisme
top-to-bottom mode hirarkis sebelumnya dan lebih pada mekanisme normatif, seperti budaya
perusahaan dan kesadaran bersama tentang tujuan utama dan strategi.
Dari perspektif HRM, heterarchy yang tertarik pada keberhasilannya muncul sematamata dengan kemampuan multinasional untuk melakukan formulasi, melaksanakan dan
memperkuat unsur-unsur sumber daya manusia yang dibutuhkan. Hedlund mengakui bahwa
heterarchy menuntut personil terampil dan berpengalaman serta reward canggih dan sistem
hukuman dalam rangka untuk mengembangkan mekanisme kontrol normatif yang diperlukan
untuk kinerja yang efektif. Penggunaan staf sebagai mekanisme kontrol informal penting,
yang akan kita eksplorasi kemudian dalam bab ini.

The Transnational
Transnasional telah diciptakan untuk menggambarkan suatu bentuk organisasi yang
ditandai dengan saling ketergantungan dari sumber dan tanggung jawab di semua unit bisnis
terlepas dari batas-batas nasional. Istilah ini juga telah menjadi diskripsi dari jenis tertentu
multinasional, salah satu yang mencoba untuk mengatasi arus besar komponen, produk,
sumber daya, orang dan informasi antara anak perusahaan, sementara secara bersamaan
mengakui sumber didistribusikan khusus dan kemampuan. Dengan demikian, tuntutan
transnasional proses kompleks koordinasi dan kerjasama yang melibatkan perangkat yang
kuat lintas unit mengintegrasikan, identitas perusahaan yang kuat, dan perspektif manajemen
di seluruh dunia berkembang dengan baik. Dalam studi mereka, Bartlett dan Ghoshal
mencatat:
Di antara perusahaan yang kami pelajari, ada beberapa yang sedang dalam proses
mengembangkan kemampuan organisasi tersebut. Mereka telah melampaui kemampuan
klasik dari perusahaan multinasional yang beroperasi federasi sebagai desentralisasi unit
mampu merasakan dan menanggapi beragam kebutuhan internasional dan peluang; dan
mereka telah berkembang di luar kemampuan perusahaan global dengan fasilitas untuk
mengelola operasi secara seluruh dunia dikontrol ketat melalui struktur hub terpusat.
Mereka telah mengembangkan apa yang kita sebut kemampuan transnasional - kemampuan
untuk mengelola melintasi batas-batas nasional, mempertahankan fleksibilitas lokal
sementara mencapai integrasi global. Lebih dari ada- hal lain ini melibatkan kemampuan
untuk menghubungkan operasi lokal satu sama lain dan ke pusat dengan cara yang fleksibel,
dan dengan demikian, untuk meningkatkan kemampuan mereka lokal dan pusat.
Bahkan, matriks, heterarchy dan transnasional berbagi tema umum mengenai faktor
sumber daya manusia. Oleh karena itu, pengembangan manajer transnasional atau para
pemimpin global yang dapat berpikir dan bertindak melintasi batas-batas nasional dan anak
perusahaan muncul sebagai tugas penting untuk manajemen puncak memperkenalkan bentuk
organisasi yang kompleks ini. Transfer staf memainkan peran penting dalam integrasi dan
koordinasi.

The multinational as a network


Beberapa ahli menganjurkan melihat perusahaan internasionalisasi tertentu yang besar
dan matang sebagai suatu jaringan, di dalam situasi :

Anak Perusahaan telah berkembang menjadi pusat-pusat yang signifikan untuk


investasi, kegiatan dan pengaruh, dan tidak lagi dianggap sebagai yang terpinggirkan.
Interaksi antara kantor pusat dan setiap anak perusahaan mungkin akan diadakan,
yang terjadi antara berbagai pelaku di berbagai tingkatan organisasi yang berbeda dan
meliputi pertukaran yang berbeda, hasilnya yang akan menjadi penting untuk kinerja
global yang efektif.
MNEs tersebut longgar ditambah sistem politik ketimbang erat terikat, homogen,
sistem hirarki dikendalikan. Hal ini bertentangan dengan struktur tradisional di mana
hubungan dijelaskan secara formal melalui struktur dan standar prosedur organisasi,
dan informal melalui kontak interpersonal dan sosialisasi.
Manajemen multi-berpusat pada organisasi jaringan yang kompleks. Terlepas dari
jaringan intra-organisasi (yang terdiri dari kantor pusat dan banyak anak perusahaan),
masing-masing anak perusahaan juga memiliki berbagai hubungan eksternal (melibatkan
pemasok lokal, pelanggan, kompetitor, pemerintah tuan rumah dan mitra aliansi). Manajemen
kedua nasional intra-organisasi dan inter-organisasi lingkungan, dan dari total jaringan
terpadu, sangat penting untuk kinerja perusahaan global. Ini melibatkan apa yang telah
disebut struktur kurang hirarkis, menampilkan lima dimensi:

Delegasi otoritas pengambilan keputusan tepat untuk setiap unit dan tingkat
penyebaran geografis dari fungsi utama di seluruh unit di berbagai negara
delayering dari tingkat organisasi.
birokratisasi prosedur formal.
Diferensiasi kerja, tanggung jawab dan wewenang di jaringan anak perusahaan.
Penelitian yang dikutip oleh Nohria dan Ghoshal berfokus pada kemampuan anak

perusahaan jaringan untuk paket 'sumber daya kendur' (kegiatan di ibukota, produksi atau
sumber daya manusia di luar yang diperlukan untuk tujuan lokal) untuk merangsang 'lokaluntuk lokal', 'lokal-untuk-global dan proses inovasi "global untuk global'. Jaringan terpadu
ini pada 'sumber daya yang kendur' digabungkan dengan cara kontak interpersonal, hubungan
mentoring dan jaringan komunikasi canggih untuk mengidentifikasi dan mendistribusikan
proses produk baru dan teknologi.

Beyond Networks
Doz, Santos dan Williamson telah menciptakan istilah 'meta-nasional' untuk
menggambarkan perusahaan terdiri dari tiga tipe unit. Pertama, secara lokal tertanam 'unit

perasa' bertanggung jawab untuk mengungkap sumber tersebar luas dari teknik dan variable
pasar. Mengembangkan teknologi baru dan proses tidak lagi dapat diasumsikan menjadi satusatunya tugas dari penelitian markas negara rumah negara dan pembangunan unit lokasi lain,
atau bahkan pusat berbasis MNE unggulan. unit 'magnet' digambarkan dengan menarik ini
tak terduga tersebar dengan berbagai proses yang inovatif, membuat rencana bisnis untuk
mengkonversi inovasi ini menjadi layanan yang layak atau produk. Akhirnya, satu set dari
ketiga unit ini bertanggung jawab untuk adaptasi pemasaran dan memproduksi produk, dan
layanan ini untuk berbagai pelanggan di seluruh dunia. Sistem metanational digambarkan
sebagai:
turnamen global yang dimainkan di tiga tingkat. Ini adalah perlombaan untuk
mengidentifikasi dan mengakses teknologi dan tren pasar jelang kompetisi baru, perlombaan
untuk mengubah pengetahuan tersebar ini menjadi produk dan layanan produk yang inovatif,
dan perlombaan untuk skala dan mengeksploitasi inovasi terhadap pasar di seluruh dunia.
The place of the HR function in structural forms
seperti yang kita tunjukkan dalam perawatan kami dari berbagai bentuk, ada sedikit
investigasi langsung bagaimana fungsi HR berkembang dalam menanggapi perubahan
struktural sebagai konsekuensi dari pertumbuhan internasional. Pengecualian adalah studi
tentang perubahan peran fungsi SDM perusahaan di 30 perusahaan UK. Para penulis,
Scullion dan Starkey menemukan tiga kelompok berbeda yang mereka gambarkan sebagai
berikut:
perusahaan HR terpusat, ditandai oleh besaran, departemen HR dengan sumber daya
yang bertanggung jawab untuk berbagai fungsi. Peran kunci untuk SDM perusahaan
adalah untuk membangun dan mempertahankan kontrol atas posisi manajemen tingkat
atas di seluruh dunia, seperti manajer divisi dan anak perusahaan, sehingga staf
strategis berada di bawah kontrol pusat. Perusahaan dalam kelompok ini dioperasikan
dalam berdasarkan produk-atau struktur matriks.
Perusahaan HR Desentralisasi, ditandai dengan pelimpahan tanggung jawab HR
untuk kelompok kecil yang terbatas, peran mereka kepada manajemen senior di
perusahaan HQ. Hal ini sejalan dengan pendekatan desentralisasi fungsi lainnya.
Perusahaan dalam kelompok ini dioperasikan dalam produk atau struktur berbasis
regional, dengan hanya satu pelaporan menggunakan matriks.
Perusahaan Transisi, ditandai dengan departemen SDM perusahaan menengah
dikelola oleh kelompok yang relatif kecil di perusahaan HQ. Mereka beroperasi dalam

struktur desentralisasi, berbasis produk, meskipun satu perusahaan dilaporkan


menggunakan struktur matriks.
Scullion dan Starkey mencatat bahwa peran bervariasi dari SDM perusahaan dalam
tiga kelompok ini berdampak pada cara di mana kegiatan seperti pelatihan dan penilaian
kinerja yang ditangani, dan kemampuan SDM perusahaan untuk merencanakan gerakan staf
pada segala operasi di seluruh dunia.
Different countries take different paths
Diskusi di atas mengambil pandangan generalis dari pertumbuhan perusahaan
internasionalisasi melalui berbagai tahap status multinasional, dan koresponden struktur
membangun struktur organisasi. Namun, yang penting dicatat adalah elemen budaya. Jika,
sebagai Stopford dan Wells, negara MNEs dapat mengembangkan kemampuan global dengan
penekanan pada keragaman produk, yang mengarah ke struktur divisi produk dunia yang
luas, atau bergantian, dengan penekanan pada respon budaya, mengarah ke daerah atau
struktur divisi daerah, muncul pertanyaan untuk peran apa asal kultural dari bermain
multinasional di jalur globalisasi? Perusahaan Eropa cenderung untuk mengambil jalur
struktural yang berbeda dari rekan-rekan mereka di AS. Sebuah studi awal 70 perusahaan
multinasional Eropa mengungkapkan bahwa perusahaan Eropa bergerak langsung dari
struktur 'ibu-anak' fungsional untuk struktur global dengan produk atau wilayah divisi di
seluruh dunia, atau untuk organisasi matriks tanpa tahap transisi dari sebuah divisi
internasional. Praktek manajemen sumber daya manusia, berubah untuk melayani kebutuhan
struktur baru, disesuaikan. Perusahaan Swedia secara tradisional mengadopsi struktur ibuanak, tetapi Hedlund mencatat bahwa ini telah berubah. Perusahaan multinasional Swedia di
ruang kerjanya cenderung mengadopsi mendatang mixer yang dari elemen struktur ibu-anak
dan elemen dari divisi produk, pada tahap ini proses internasionalisasi mereka. Mungkin ada
preferensi untuk struktur Jenis matrix- dalam perusahaan Eropa, terutama MNEs Nordic. Satu
bisa menyarankan bahwa bentuk struktural ini telah lebih cocok lebih kolaboratif, kelompokberorientasi organisasi kerja yang ditemukan dalam perusahaan-perusahaan ini.
Multinasional Jepang yang berkembang di sepanjang garis yang sama dengan rekanrekan mereka di AS. Divisi ekspor telah menjadi divisi internasional tetapi, menurut Ronen
tingkat perubahannya menjadi lebih lambat. Karakteristik budaya organisasi Jepang (seperti
kontrol dan pelaporan mekanisme dan sistem pengambilan keputusan), peran perusahaan
perdagangan dan sistem manajemen tampaknya berkontribusi pada evolusi yang lebih lambat
dari divisi internasional. Dalam beberapa kasus, meskipun manajer tingkat tinggi mereka

internasionalisasi, perusahaan-perusahaan Jepang mungkin tidak beradaptasi karena struktur


mereka menjadi lebih tersebar. Seperti disebutkan sebelumnya, Ghoshal dan Bartlett mampu
mencakup

perusahaan-perusahaan

Jepang

dalam

deskripsi

mereka

dari

jaringan

multinasional. Sebuah penelitian tahun 1996 dari 54 perusahaan, diambil dari Fortune 1.991,
500 korporasi industri terbesar di dunia mengungkapkan bahwa tingkat internasionalisasi
berbeda antara perusahaan-perusahaan dari Amerika Serikat, Eropa dan Jepang. Studi ini juga
melaporkan bahwa perusahaan multinasional AS dalam sampel memberi otonomi lebih untuk
operasi internasional mereka daripada rekan-rekan mereka di Jepang.
Kami harus menyebutkan bahwa internasionalisasi perusahaan-perusahaan dari
negara-negara Asia lainnya juga dapat bervariasi dalam struktur bentuk dan pertumbuhan
pola. Konglomerat Korea (chaebol) telah memiliki preferensi kuat untuk pertumbuhanmelalui-akuisisi daripada 'greenfield' (bangunan) pendekatan yang dilakukan oleh perusahaan
multinasional Jepang, dan ini telah mempengaruhi respon struktural mereka dalam hal
kontrol dan koordinasi. Yang disebut perusahaan jaringan bambu / keluarga Cina mungkin
menghadapi tantangan yang signifikan sebagai kegiatan internasional mereka memperluas
dan menjadi lebih sulit untuk mempertahankan kontrol keluarga ketat yang menjadi ciri khas
perusahaan luar negeri-Cina.
Beberapa peneliti telah pergi sejauh mempertanyakan keberadaan sebuah perusahaan
yang benar-benar global. Dore- mus et al., Menemukan dukungan empiris untuk anggapan
mereka bahwa infrastruktur kelembagaan (warisan budaya dikodifikasi ke dalam undangundang dan nilai-nilai yang berkaitan dengan perbankan dan pasar keuangan, kemampuan
penelitian dan pengembangan dan pola perubahan teknologi, serta prefensi pemerintahan dan
manajerial dan kecenderungan strategis), bergabung untuk membatasi kemampuan
perusahaan untuk bergerak terlalu jauh melampaui rumah daerah mereka. Tiga blok regional
disajikan untuk perusahaan multinational: Amerika Utara, Eropa (sebagian besar perusahaan
multinasional yang berbasis di Jerman) dan Asia (sebagian besar berbasis multinasional
Jepang). Para penulis melaporkan data ekonomi untuk mendukung pernyataan mereka bahwa
sementara masing-masing kekuatan regional memiliki dampak keluar kepada daerah mereka
sendiri, praktis tidak ada perusahaan beroperasi secara signifikan secara seimbang di semua
tiga wilayah di dunia. Perbedaan mendalam berada di lembaga keuangan, bagaimana
teknologi diperoleh dan dikembangkan, dan bagaimana semua produk dan jasa yang
dikonsumsi terlalu berbeda dari masing-masing perusahaan global yang sudah ada. Menurut

Rugman, pusat-pusat keunggulan kompetitif daerah dapat dibuat dengan beberapa intervensi
terbatas di luar daerah.
Fashion or fit?
Pembahasan di atas telah menelusuri evolusi perusahaan dari perusahaan yang
berorientasi domestik berorientasi ke globalisasi. Sebuah catatan hati-hati harus ditambahkan.
Pertumbuhan dalam kegiatan bisnis internasional perusahaan yang memerlukan tanggapan
struktural, tetapi proses evolusi akan berbeda di negara multi. Terlepas dari negara yang
penting dari aspek asal (terutama dengan negara-negara yang memiliki koloni untuk jangka
waktu yang relatif lama), ukuran variable pada organisasi, pola internasionalisasi, kebijakan
manajemen dan sebagainya - juga memainkan peran. Seperti indikasi diskusi kita, perusahaan
menjalani tahapan restrukturisasi karena mereka berusaha untuk bergulat dengan perubahan
lingkungan yang membutuhkan respon strategis.
CONTROL MECHANISMS
Operasi internasional menempatkan tekanan nasional pada mekanisme kontrol. Ada
juga stres tambahan pada kemampuan perusahaan untuk mengkoordinasikan sumber daya
dan kegiatan. Sebagai ketua dan chief executive officer dari hotel dan perjalanan perusahaan
Perancis, Accor, menjelaskan dalam sebuah wawancara surat kabar:
Kontrol oleh beberapa kombinasi dari spesialisasi ditandai dengan fungsional, produk
divisi global, nasional, regional (wilayah) divisi, atau struktur matriks. Hasil struktur dalam
hierarki, otoritas fungsional dan deskripsi pekerjaan semakin ditentukan, kriteria seleksi,
standar pelatihan dan faktor compensable. Kegiatan sumber daya manusia bertindak untuk
menerapkan sistem struktural yang ada kontrol. Komunikasi dan hubungan yang diformalkan
dan diresepkan dan target anggaran dan 'rasional', eksplisit, kriteria kuantitatif mendominasi
kinerja sistem manajemen pemerintah. Control pelengkap belum pasti dikembangkan dan
dipelihara melalui jaringan pribadi dan sosial lebih informal organisasi telah.
Informal tidak memadainya birokrasi, kontrol struktural ketika berhadapan dengan
variasi yang signifikan dalam jarak dan orang berpengalaman dalam kegiatan berjauhan dan
operasi MNEs dicatat oleh peneliti selama beberapa dekade. Interaksi budaya yang unik dan
jarak kontekstual dan fisik yang ditandai operasi multinasional mungkin telah melampaui
kemampuan bentuk semata-mata struktural dan formal kontrol. Selama lalu sebagai tahun
1981, William Ouchi disebut frase 'klan control' untuk menggambarkan kontrol sosial sebagai
sistem kontrol yang sah untuk menambah atau mengganti struktur, kontrol tradisional

birokrasi. Fokus yang lebih budaya menekankan potensi tingkat kelompok budaya
perusahaan, proses sosial informal, jaringan kerja pribadi dan investasi dalam modal sosial
untuk bertindak sebagai sumber kontrol yang lebih lengkap dan cepat dalam multi-produk
yang kompleks, lingkungan multikultural. Pada tingkat individu, penekanan pada per- anak
(sebagai lawan pekerjaan), kompetensi dan keterampilan, dan investasi dalam modal manusia
menjadi fokus praktik sumber daya manusia yang lebih disesuaikan dan proses. Formal,
kontrol struktural masih ada, tetapi mereka bukan sumber utama kontrol.
Hasil dari survei terhadap 390 anak Mexican dari US MNEs oleh Gomez dan Sanchez
menunjukan kesimpulan bahwa memprediksi kombinasi seperti kontrol formal dan informal
yang mungkin memilih MNE yang bermasalah. Kompleksitas yang berkaitan dengan mandat
anak perusahaan, ketergantungan pada teknologi lokal atau perusahaan dan keterampilan,
serta jarak budaya antara budaya tingkat dan tuan rumah korporasi perlu dipertimbangkan
dalam menentukan percampuran kendali formal dan informal. Jelas banyak penelitian yang
disebut dalam bidang topik ini.
Control though personal relationships
Tema konsisten dalam deskripsi bentuk organisasi transnasional dan jaringan adalah
kebutuhan untuk menumbuhkan generasi pengetahuan penting dan difusi melalui komunikasi
lateral yang melalui jaringan hubungan kerja. Jaringan dianggap sebagai bagian kebutuhan
sosial dari individu atau organisasi: kontak dan hubungan, dikombinasikan dengan normanorma dan kepercayaan, yang memfasilitasi penyebaran pengetahuan dan informasi antara
individu, kelompok dan unit bisnis. Sebagai hubungan jaringan yang dibangun dan
dipertahankan melalui kontak pribadi, organisasi perlu proses dan forum di mana staf dari
berbagai unit dapat mengembangkan jenis hubungan pribadi yang dapat digunakan untuk
tujuan organisasi. Misalnya, bekerja dalam tim lintas fungsional dan / atau lintas batas yang
dapat membantu dalam mengembangkan kontak pribadi. Pelatihan dan pengembangan program, yang diselenggarakan di pusat-pusat regional atau di kantor pusat, menjadi forum
penting bagi pembangunan jaringan pribadi yang membina saluran komunikasi informal.
Control through corporate culture
Beberapa pendukung bentuk struktural lebih kompleks menganggap penggunaan
kontrol budaya sebagai mekanisme kontrol tidak resmi namun efektif. Budaya perusahaan
menjadi beberapa definisi, tetapi pada dasarnya mengacu pada proses sosialisasi masyarakat
sehingga mereka datang untuk berbagi seperangkat nilai-nilai dan keyakinan yang kemudian

membentuk perilaku dan perspektif mereka. Hal ini sering dinyatakan sebagai 'cara kami
melakukan hal-hal'. Kontrol budaya dapat menjadi isu perdebatan untuk beberapa - bukti
imperialisme multinasional di mana budaya perusahaan yang ditumpangkan pada budaya
nasional dalam operasi anak perusahaan. Namun, para pendukungnya memberikan argumen
persuasif untuk sebagai alat manajemen. Penekanannya adalah pada pengembangan
kepatuhan sukarela untuk norma-norma perilaku perusahaan dan ekspektasi melalui proses
internalisasi nilai-nilai dan keyakinan perusahaan.
Literatur tentang budaya perusahaan mengakui peran yang dimainkan oleh kegiatan
HR dalam mengembangkan budaya perusahaan. Misalnya, Alvesson dan Berg menganggap
kegiatan HRM sebagai sarana penting membangun identitas budaya perusahaan. Kegiatan
HR yang membangun budaya perusahaan termasuk rekrutmen dan seleksi praktik, karena
perusahaan menyewa atau 'membeli' orang-orang yang muncul dengan memegang nilai-nilai
yang sama.
Pelatihan dan pengembangan program, sistem reward dan promosi juga kegiatan yang
memperkuat nilai sistem perusahaan. Penguatan tersebut dianggap menyebabkan karyawan
lebih berkomitmen dan produktif yang memperlihatkan perilaku yang sesuai, dan karena itu
dapat mengurangi kebutuhan untuk mekanisme kontrol formal. Penempatan staf adalah
metode lain. Beberapa perusahaan global yang telah menjadi lebih sistematis dalam upaya
mereka untuk mencapai kontrol dengan cara menerapkan budaya perusahaan bersama.
Sebagai IHRM menunjukkan, upaya ini dapat menjadi elemen penting dalam strategi IHRM.