TEMA:
ASIGNATURA
: ADMINISTRACION
DOCENTE
INTEGRANTES
CICLO
: TERCERO
HUANCAYO 2016
profesional a futuro.
desempeo
INDICE
PORTADA
DEDICATORIA
INDICE
INTRODUCCION
CAPTULO I
BREVE DESCRIPCION DE LA CULTURA ORGANZACIONAL
1.1
RESEA HISTRICA:............................................................................9
1.2
RITUALES:...........................................................................................10
1.2.1
1.3
SMBOLOS MATERIALES:...............................................................10
VALORES ORGANIZACIONALES.......................................................10
1.3.1
VALORES:........................................................................................10
1.3.1.1 RESPONSABILIDAD.....................................................................10
1.3.1.2 TICA EMPRESARIAL Y PERSONAL..........................................10
1.3.1.3 CONCIENCIA SOCIAL..................................................................10
1.3.1.4 LEALTAD.......................................................................................10
1.3.2
PRINCIPIOS.....................................................................................10
1.3.2.1
CONCEPTO DE PLANIFICACIN:......................................................12
2.2
TIPOS DE PLANIFICACIN:...............................................................12
2.1.1
2.1.2
PLANIFICACIN SITUACIONAL:.................................................13
2.1.3
PLANIFICACIN ESTRATGICA:................................................14
2.1.4
2.2
2.2.1
MISIN........................................................................................155
2.2.2
VISIN.........................................................................................155
2.2.3
OBJETIVOS ESTRATGICOS....................................................155
2.2.3.1 FINANCIERA...............................................................................155
2.2.3.2 CLIENTES...................................................................................155
2.2.3.3 PROCESOS INTERNOS.............................................................155
2.2.3.4 APRENDIZAJE CRECIMIENTO..................................................165
2.2.4
ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS A LOS
OBJETIVOS DE FONAFE.............................................................................166
2.2.5
ALINEAMIENTO A LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL
MINISTERIO DE ENERGA Y MINAS...........................................................176
CAPTULO III
ORGANIZACION
3.2
3.3
ESPECIALIZACIN DELTRABAJO....................................................198
3.4
DEPARTAMEIMTALIZACIN.............................................................198
3.5
CADENA DE MANDO.........................................................................209
3.6
TRAMO DE CONTROL......................................................................219
3.7
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN....................................20
3.8
3.8.1
4.1
CONCEPTO.......................................................................................243
4.2
IMPORTANCIA...................................................................................243
4.3
TIPOS DE DIRECCIN......................................................................254
4.3.1
NIVEL GLOBAL..............................................................................254
4.3.2
NIVEL DEPARTAMENTAL..............................................................254
4.3.3
NIVEL OPERACIONAL...................................................................254
4.4
ETAPAS DE DIRECCIN...................................................................254
4.4.1
INTEGRACIN...............................................................................255
4.4.2
MOTIVACIN.................................................................................265
4.4.3
COMUNICACIN............................................................................265
4.4.4
SUPERVISIN................................................................................275
4.4.5
LIDERAZGO...................................................................................275
4.5
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN.......................................................275
4.6
ESTILOS DE DIRECCIN.................................................................276
4.6.1
ESTILO AUTOCRTICO.................................................................276
4.6.2
ESTILO PATERNALISTA................................................................286
4.6.3
4.6.4
ESTILO DEMOCRTICO...............................................................286
4.6.5
ESTILO BUROCRTICO................................................................287
4.7
REAS DE DIRECCIN....................................................................287
4.7.1
4.7.2
4.7.3
4.7.4
4.7.5
REA DE PRODUCCIN...............................................................298
4.8
4.8.1
COMUNICACIN............................................................................298
MOTIVACIN:.................................................................................309
LIDERAZGO.....................................................................................30
CONCEPTOS GENERALES................................................................31
CONCEPTO DE CONTROL.............................................................31
5.2
5.3
PRINCIPIOS DE CONTROL................................................................32
5.3.1
EQUILIBRIO.....................................................................................32
5.3.2
OPORTUNIDAD................................................................................32
5.3.3
OBJETIVOS......................................................................................32
5.3.4
DESVIACIONES...............................................................................32
5.3.5
CONTABILIDAD................................................................................32
5.3.6
EXCEPCIN.....................................................................................32
5.3.7
FUNCIN CONTROLADORA...........................................................32
5.4
TIPOS DE CONTROL..........................................................................32
5.4.1
CONTROL PRELIMINAR..................................................................32
5.4.2
CONTROL CONCURRENTE..........................................................343
5.4.3
CONTROL RETROALIMENTACIN...............................................343
5.5
REAS DE CONTROL.......................................................................343
5.5.1
REA DE PRODUCCIN...............................................................343
5.5.2
REA COMERCIALES...................................................................343
5.5.3
REA FINANCIERA........................................................................353
5.5.4
5.6
CONCLUSIONES...............................................................................................37
RECOMENDACIONES.......................................................................................38
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................39
ANEXOS............................................................................................................. 40
INTRODUCCION
Es muy grato para nosotras, poner a su consideracin el presente trabajo de
investigacin monogrfico titulado PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA
ELECTROCENTRO S.A.
El objetivo de este trabajo monogrfico es dar a conocer como es el proceso
administrativo dentro de la empresa ELECTROCENTRO, como planifican, organizan y
llevan a ejecutar todos sus proyectos. Electrocentro es una e mpresa peruana que
realiza actividades propias del servicio pblico de electricidad, distribuyen y
comercializan energa elctrica, en un rea de concesin de 6,303 km, cubriendo las
regiones de Hunuco, Pasco, Junn, Huancavelica y Ayacucho; atendiendo ms de 580
mil clientes, dividido geogrficamente en 6 Unidades de Negocios: Tingo Mara, Tarma
Pasco, Selva Central, Huancayo, Valle del Mantaro, Huancavelica y Ayacucho.
Se denomina energa elctrica a la forma de energa que resulta de la existencia de
una potencial entre dos puntos, lo que permite establecer una corriente elctrica entre
ambos cuando se los pone en contacto por medio de un conductor elctrico. La energa
elctrica puede transformarse en muchas otras formas de energa, tales como la energa
lumnica o luz, la energa mecnica y la energa trmica.
Por fines metodolgicos, planteamos los siguientes temas:
CAPITULO I
CAPITULO II : PLANIFICACION
CAPITULO III : ORGANIZACION
CAPITULO IV : DIRECCION
CAPITULO V : CONTROL
El presente trabajo contribuir para conocer mejor a la empresa electrocentro, saber el
arduo trabajo que realizan dia a dia para dar energa elctrica a los hogares huancanos.
En seguida agradecemos a todas las personas en especial a la universidad y sus
maestros que con mpetu y bro nos encaminan para seguir hacia nuestra meta.
CAPITULO I
BREVE DESCRIPCIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1 RESEA HISTRICA:
Electronoroeste S.A. se inicia cuando, en el ao 1958, se crea la Empresa de
Energa de Piura (EEPSA). Posteriormente, en el ao 1972, EEPSA es transferida al
sector estatal, como parte de la poltica del gobierno militar. Luego la Empresa
Regional de Servicio Pblico de Electricidad del Norte S.A. (Electronorte S.A.) fue
autorizada a operar el 21 de diciembre de 1983, mediante Resolucin Ministerial No.
321-83-EM/DGE del Ministerio de Energa y Minas (MEM), como una unidad
operativa de Electroperu, contando con un rea de responsabilidad que estaba
conformada por los departamentos de Lambayeque, Piura, Tumbes, Amazonas y las
provincias de San Ignacio, Jan, Cutervo, Chota, Santa Cruz y San Miguel
pertenecientes al departamento de Cajamarca. Y su constitucin como empresa
pblica de Derecho Privado se formaliz, mediante escritura pblica del 28 de
marzo de 1985. Posteriormente, el 10 de diciembre de 1987 por Ley N 24761, se
constituyeron como la novena Empresa Regional de servicio Pblico de Electricidad
(Electronoroeste S.A.) y les autorizaron a operar el 13 de abril de 1988, mediante
Resolucin Ministerial No. 082-88-EM/DGE del MEM, y con constitucin como
empresa pblica de derecho privado, que se formaliz mediante Escritura Pblica
del 2 de setiembre de 1988, con la actividad de distribucin y comercializacin de
energa elctrica, dentro del rea de sus concesiones autorizadas, comprendidas en
las provincias de Piura, Sechura, Sullana, Paita, Talara, Ayabaca, Huancabamba y
Morropn del departamento 4 de Piura y en las provincias de Contralmirante Villar y
Zarumilla
del
departamento
de Tumbes,
lugares
de
1.2 RITUALES:
10
1.2.1
SMBOLOS MATERIALES:
La empresa electrocentro cuenta con un equipamiento adecuado que
demuestra que es una verdadera empresa de servicios y autnoma.
Brindando asi un gran servicio a toda la poblacin de Huancayo.
En cuanto al trato de sus trabajadores la empresa ha mostrado un gran
respeto y buen trato as ellos, los trabajadores dicen que en la empresa
se vive un ambiente de paz y tranquilidad, el jefe es amable y
comprensible, se da prioridad a la seguridad de los trabajadores, para
ello realizan reuniones y charlas de prevencin, da oportunidades a sus
mejores trabajadores, ascendiendo de puesto o un aumento de salario,
adems busca el desarrollo de toda la poblacin llevando energa y
progreso.
1.3.1 VALORES:
1.3.1.1
RESPONSABILIDAD: Realizar nuestras actividades con
eficiencia y eficacia, cumpliendo estrictamente las normas y
1.3.1.2
directivas impartidas.
TICA EMPRESARIAL Y PERSONAL: Actuar con respeto a las
normas, con transparencia y honestidad, en concordancia con los
lineamientos de la empresa. No transgredir las normas.
11
1.3.1.3
1.3.1.4
1.3.2 PRINCIPIOS
1.3.2.1
CALIDAD DEL SERVICIO: Brindar un servicio continuo,
1.3.2.2
confiable y oportuno.
RECONOCIMIENTO DEL RECURSO HUMANO: Nuestros trabajadores son el
1.3.2.3
1.3.2.4
1.3.2.5
1.3.2.6
12
CAPITULO II
PLANIFICACIN
2.1 CONCEPTO DE PLANIFICACIN:
Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones:
"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas"
(Stoner, 1996).
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la
organizacin har para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).
"Es el proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollos futuros
probables, da como resultado un curso de accin recomendado: un plan",
(Sisk,s/f).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la accin", (Goodstein, 1998).
"La planificacin... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de
decidir... antes de que se requiera la accin" (Ackoff, 1981).
13
El planificador es omnisciente.
Pluralista,
Latinoamrica).Utiliza
Proyectos,
Acciones
Indicativa
conceptos
y
(Pases
de
de
Polticas,
Recomendaciones
como
14
lo
viable
que
presenta
aspectos
condiciones
la
cual
para
su
es
necesario
cumplimiento,
construir
es
decir,
las
lo
15
de
investigacin
sistemtica
interna
externa.
lineamientos
de
planificacin tctica.
la
planificacin
estratgica
la
16
2.2
con
2.2.2
VISIN
Consolidarnos como una empresa modelo, eficiente, moderna y
Responsable.
FINANCIERA:
CLIENTES:
PROCESOS INTERNOS:
Mejorar los procesos de gestin interna y gobierno corporativo.
Incorporar buenas prcticas de gestin corporativa Fortalecer el
control de gestin empresarial. Ampliar y mejorar la infraestructura
elctrica.
17
2.2.3.4
APRENDIZAJE CRECIMIENTO:
Fortalecer la gestin del talento humano. Lograr un ambiente de
trabajo que fomente la productividad laboral Fortalecer el desarrollo
del personal.
3
indicadores
crticos
de
gestin
para
las
2.2.4
Con
idnticos
criterios
debe
atender
sus
distintas
Fortalecer el Talento
humano, la
18
2.2.5
19
CAPITULO III
ORGANIZACIN
3.1
CONCEPTO DE ORGANIZACIN:
Es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han de respetar
todas las personas que se encuentran dentro de la empresa, la funcin
principal de la organizacin es disponer y coordinar todos los recursos
disponibles como son humanos, materiales y financieros.
20
3.4 DEPARTAMEIMTALIZACIN
Es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes de
departamentalizacin aunque una organizacin puede utilizar su propia y
exclusiva clasificacin. Por lo general las grneles empresas combinan la
mayora o todas estas formas de departamentalizacin. Por ejemplo, una
importante compaa japonesa de productos electrnicos organiza sus
divisiones en lneas funcionales, sus unidades de manufactura en procesos,
sus unidades de ventas en siete regiones geogrficas, y sus regiones de
ventas en cuatro agrupaciones de clientes.
Una tendencia popular de departamentalizacin es el uso cada vez mayor de
La departamentalizacin por clientes. Debido a que obtener y mantener
clientes es esencial para lograr el xito, este enfoque funciona bien porque
enfatiza el seguimiento y la respuesta a los cambios de las necesidades del
cliente. Otra tendencia popular es la de los equipos interfuncionales, los
cuales son equipos de trabajo formados por individuos con varias
especialidades funcionales. Por ejemplo, en la divisin de planeacin v
logstica de materiales de Ford, un equipo interfuncional de empleados de las
reas de finanzas, compras, ingeniera y control de calidad de la compaa,
as como representantes de proveedores externos de logstica, han propuesto
diversas ideas de mejoramiento.
21
como
le
sucedi
Damin
Birkel,
un
gerente
de
4ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administracin.10 ed. Mxico:Pearson Educacin, 2010. Cdigo de
Biblioteca UC: 658R71.2010. Pg. 313386
22
tienen
aproximadamente
4,100
empicados.
Si
una
23
del servicio.
rea legal: responsable de mantener actualizados los documentos
externos, y de su distribucin a la Unidad de Establecimientos y a
24
25
CAPITULO IV
DIRECCIN
4.1 CONCEPTO
La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la
tercera funcin administrativa.
Definida
la
planeacin
establecida
la
organizacin, slo resta hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la
direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona
con la accin cmo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las
personas: se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre
los recursos humanos de la empresa.
4.2 IMPORTANCIA
Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas,
guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La
funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los
objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin
es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de
los administradores en todos los niveles de la organizacin, y de sus
respectivos subordinados. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser
eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientacin que
debe
darse
las
personas
mediante
la comunicacin,
capacidad
26
comprender
los
enfrentan
sentimientos
cuando
de
los
traducen
subordinados
los
planes
en acciones completas.
4.3.3
4.4.1
INTEGRACIN
El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner
en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes. Comprende recursos materiales as como humanos, estos
ltimos, son los ms importantes para su ejecucin. Sus reglas son, que
debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona
27
4.4.2
MOTIVACIN
La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores
motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros
de la organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseosatisfaccin en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada.
Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos.
Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje
Del enfoque externo.
5
4.4.3
COMUNICACIN
La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe
informacin en un grupo social. La comunicacin en una empresa
comprende
mltiples
interaccionares
que
abarcan
desde
las
4.4.4
SUPERVISIN
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo
general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en
mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo
con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el
28
4.4.5
LIDERAZGO
Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.
resultados.
De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que
se antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al
administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender
diversos alternativos.
ESTILO AUTOCRTICO
El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus
subordinados. Es el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El
grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo
tensos.
4.6.2
ESTILO PATERNALISTA
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesndose
por sus problemas.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la mxima
autoridad
4.6.3
29
4.6.4
ESTILO DEMOCRTICO
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y
marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la
toma de decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es
eficiente.
4.6.5
ESTILO BUROCRTICO
La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas, pautas
de actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a
las mismas.
REA
DE
DIRECCIN
GENERAL
DE
LA
EMPRESA
REA
DE
ADMINISTRACIN
OPERACIONES:
30
4.7.4
4.7.5
REA DE PRODUCCIN
En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios
y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En
un restaurante, la persona que cocinar y las personas que atendern
las mesas estn dentro de esta rea aunque pueden ser puestas en el
rea de operacin.
dependencia
entre
departamentos
niveles).Muchos
31
conoce a la empresa, como debe ser, se puede dar cuenta que muchos
problemas de comunicacin se originan como consecuencia de
problemas ms fuertes. Un ejemplo de lo que se establece anteriormente
es cuando en una organizacin una planeacin resulta deficiente y
genera incertidumbre en la directriz y camino de la empresa
electrocentro, al igual que si la organizacin no cuenta con una
adecuada estructura puede limitar o alterar de forma negativa la relacin
organizacional y por ende la comunicacin. Las barreras que se
presentan en la transmisin de la informacin pueden originarse en el
emisor, el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma
retroalimentacin de la informacin que se recibe.
Las principales barreras en la comunicacin especficamente en el caso
exceso de informacin.
4.8.2 MOTIVACIN:
4.8.2.1 DESCRIPCIN
DE
LA
TEORA
DE
LA
MOTIVACIN
a) Autorregulacin
La empresa electrocentro promueve en sus trabajadores un
ambiente en el cual sus trabajadores pueden mostrar toda su
creatividad, realizar trabajos en equipo y que todos sean
aceptados no importa la raza, idioma, o a la clase que
pertenecen en esta empresa todos son iguales.
b) Reconocimiento:
En la empresa electrocentro se puede ver que tanto trabajadores
como jefes manejan una tica de lealtad, la cual produce en ellos
confianza, respeto en las labores que realizan llegando as al
xito y cumplimiento de las metas planteadas.
c) Afiliacin:
En la empresa ms que jefe-trabajador, los miembros de esta
empresa se ven como amigos y compaeros. Bueno eso es el
32
d) Seguridad:
La prioridad para la empresa es la seguridad de sus
trabajadores, ya sea dentro o fuera de las instalaciones de
electrocentro.
e) Fisiologa:
A cada trabajador se le da sus respectivas vacaciones o
descanso, en ese tiempo cada trabajador tiene la oportunidad de
relajarse, ir con sus familiares eso ya es decisin de cada uno de
ellos.
4.8.3 LIDERAZGO
4.8.3.1 DESCRIPCIN DE LA TEORA DEL LIDERAZGO
UTILIZADO EN LA EMPRESA
donde
realizar
las
tareas.
Enfatiza
el
CAPITULO V
CONTROL
33
empresa
cuente
con
magnficos
planes,
una
estructura
EQUILIBRIO
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarte el grado de
control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte
5.3.2 OPORTUNIDAD
El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que
se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas,
correctivas, con anticipacin.
5.3.3 OBJETIVOS
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos
34
5.3.4 DESVIACIONES
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con
los planes deben ser analizados detalla mente
5.3.5 CONTABILIDAD
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que
este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales
que es reporte
5.3.6 EXCEPCIN
Debe aplicarse preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas,
fin
de
reducir
costos
tiempo
delimitando
35
36
de fcil acceso.
Establecemos charlas con todos los personales para obtener los
resultados propuestos.
Tambin aplicamos las estrategias de la comunicacin.
37
CONCLUSIONES
38
RECOMENDACIONES
de sus debilidades.
Adoptar un sistema automatizado, que permita centralizar la informacin
generada en cada departamento de la EMRESA ELECTROCENTRO, de tal
39
BIBLIOGRAFIA
http://www.distriluz.com.pe/electrocentro/01_empresa/resena.html
CHIAVENATO I. Administracin. Proceso Administrativo. [en lnea].
[Consulta: 22 de noviembre 2016]. Disponible en web:
http://es.slideshare.net/blankisarmenta/162508495administracionteoriaprocesoypractica3raedicionidalbertochiavenato
o1.pdf
BIBLIOTECARIOS. El control por las bsquedas en tiempo real. [en
lnea].
[consulta 23de noviembre del 2016]. Disponible en web: control.html?
view=mosaic
CRECE NEGOCIO. Benchamarking. [en lnea]. [consulta 24 de
noviembre del 2016].Disponible en web:
http://www.crecenegocios.com/que-es-y-como-aplicar-el-benchmarking/
RAZON SOCIAL PERU . Electrocentro.[ en linea]. [consulta 24 de
noviembre de 2016]. Disponible en web:
http://www.razonsocialperu.com/empresa/detalle/electrocentro-s-a20129646099
40
ANEXOS
Fuente: http://adminis3cion.blogspot.pe/2012/07/proceso-de-control.html?view=mosaic
DESCRIPCIN: Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las
actividades de planeacin, organizacin, direccin y control, desarrolladas para lograr un
objetivo comn: aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales y de cualquier otro tipo,
con los que cuenta la organizacin para hacerla efectiva
Fuente: http://www.distriluz.com.pe/electrocentro/01_empresa/resena.html
Descripcin: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el
capital, la facturacin, los pagos, el flujo, caja.
41
FUENTE:
http://www.distriluz.com.pe/electrocentro/noticias/noticias_detalle.asp?
id_noticia=1656
Descripcin: El ingeniero William Soto Gaspar, jefe del rea de Seguridad de
Electrocentro juntamente con el personal de profesionales a su cargo, est visitando
instituciones y locales de concentracin masiva de personas con la finalidad de
brindarles asesoramiento y charlas y prevencin de seguridad ante cualquier riesgo
elctrico.
42
Fuente: http://www.distriluz.com.pe/electrocentro/noticias/respsocial.asp
Descripcin: Empresa peruana que realiza actividades propias del servicio pblico de
electricidad, distribuimos y comercializamos energa elctrica, en un rea de concesin de
6,303 km, cubriendo las regiones.