MAKALAH

BALANCE SCORECARD

Mata Kuliah :
Sistem Pengendalian Manajeman
Dosen :
M. Hendra Apriwarto, SE, Ak, M.Si
Disusun oleh :
1. Andhy Pratama

(2013020066) Akuntansi B

2. Fajar Ramdhani

(2013020025) Akuntansi A

3. Fitria

(2013020009) Akuntansi A

4. Halimah Tusadiah

(2013020008) Akuntansi A

5. Nur Rafika

(2013020007) Akuntansi A

STIE DHARMA BUMIPUTERA

PROGRAM STUDI : AKUNTANSI
Jl. Warung Jati Barat No. 41, Duren Tiga, Pancoran,
Jakarta Selatan, DKI Jakarta 12760

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT, Tuhan Seru Sekalian alam

melimpahkan

yang telah

rahmat dan hidayah Nya kepada kita semua, termasuk upaya

penyelesaian penyusunan makalah Sistem Pengendalian Manajemen ini. Selanjutnya

shalawat dan salam semoga tetap terlimpahkan kepada junjungan kita Nabi Besar
Muhammad SAW. Dan juga kami berterima kasih pada Dosen Bapak M.
HendraApriwarto, SE, Ak, M.Si mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen
yang telah memberikan tugas ini kepada kami.
Kami menyadari bahwa dalam pembuatan makalah ini masih banyak
kekurangan baik yang kami sengaja maupun tidak kami sengaja. Untuk itu, kritik dan
saran dari semua pihak sangat kami harapkan guna penyempurnaan dalam pembuatan
makalah berikutnya, mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang
membangun. Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka
menambah wawasan serta pengetahuan kita.,
Semoga makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi kita semua.
Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang kurang
berkenan dan kami memohon kritik dan saran yang membangun demi perbaikan di
masa depan.

Jakarta, 12 Desember 2016

Penyusun

ii

DAFTAR ISI

Cover

Kata Pengantar

ii

Daftar Isi

iii

BAB I PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang

1.2

Rumusan Masalah

1.3

Tujuan Makalah

BAB II PEMBAHASAN

2.1

Pengertian Kinerja

2.2

Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja

2.3

Pengertian Balance Scorecard

2.4

Perspektif dalam Balance Scorecard

2.5

Keunggulan Balance Scorecard

11

2.6

Faktor yang Mempengaruhi Implementasi Balance Scorecard

13

iii

BAB III ANALISIS DATA

3.1

Pengukuran Perspektif

16

3.2

Cara Pengukuran dalam Balance Scorecard

18

BAB IV PEMBAHASAN
4.1

Kinerja Perusahaan Secara Keseluruhan

19

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1

Kesimpulan

21

5.2

Saran

21

5.3

Daftar Pustaka

22

iv

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Munculnya era pasar bebas membawa dampak persaingan bisnis yang semakin ketat.
Kondisi ini memacu dunia usaha untuk lebih peduli terhadap strategi yang dijalankan.
Bahkan perusahaan-perusahaan terus berupaya merumuskan dan menyempurnakan
strategi-strategi bisnis mereka dalam rangka memenangkan persaingan.
Persaingan domestik dan global mengharuskan perusahaan menaruh perhatian pada
penciptaan dan pemeliharaan keunggulan bersaing melalui penyampaian produk dan layanan
yang lebih baik pada konsumen. Untuk dapat menjamin suatu organisasi berlangsung dengan
baik, maka organisasi perlu mengadakan evaluasi terhadap kinerjanya. Dalam evaluasi tersebut
diperlukan suatu standar pengukuran kinerja yang tepat, dalam arti tidak hanya berorientasi
pada sektor keuangan saja, karena hal tersebut sangat kurang tepat dalam menghadapi
persaingan bisnis yang semakin ketat. Oleh karena itu perlu dilengkapi dengan informasi dari
sektor non keuangan, seperti kepuasan konsumen, kualitas produk atau jasa, loyalitas karyawan
dan sebagainya, sehingga pihak manajemen perusahaan dapat mengambil keputusan yang tepat
untuk kepentingan hidup perusahaan dalam jangka panjang.
Dewasa ini, disadari bahwa pengukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh banyak
perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai, sehingga dikembangkan
suatu konsep Balanced Scorecard. Balanced scorecard adalah suatu konsep pengukuran
kinerja bisnis.

Secara umum, terdapat empat macam kinerja bisnis yang diukur dalam balanced
scorecard, yaitu:
1. Perspektif keuangan (financial perspective)
2. Perspektif pelanggan/konsumen (customer perspective)
3. Perspektif proses internal bisnis (intenal business process perspective)
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective)

Jadi dapat disimpulkan bahwa Balanced scorecard adalah suatu konsep pengukuran
kinerja bisnis yang menyeimbangkan pengukuran atas kinerja tersebut pada organisasi bisnis
yang selama ini dianggap terlalu condong pada kinerja keuangan.

1.2

Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian di atas, dapat dirumuskan masalah yaitu Bagaimana kinerja PT
Astra Honda Motor jika menggunakan konsep Balanced Scorecard?

1.3

Tujuan Penulisan Makalah

Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk mengetahui bagaimana
kinerja PT. Astra Honda Motor jika diukur dengan menggunakan konsep Balanced
Scorecard.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1

Pengertian Kinerja
Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode
waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional
perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996 dalam
Srimindarti, 2004).
Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau
seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi
pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar
efisiensi,

pertanggungjawaban

atau

akuntabilitas

manajemen

dan

semacamnya

(Srimindarti, 2004).

2.2

Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja mempunyai tujuan pokok yaitu untuk memotivasi karyawan

dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Menurut Mulyadi (2001), manfaat sistem pengukuran kinerja adalah sebagai berikut:
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti
promosi, pemberhentian dan mutasi.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka
menilai kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

2.3

Peengertian Balanced
B
Scorecard
Menuru
ut Hansen dan Mowen
n (2009:36 6) balancedd scorecardd adalah sistem
manajemen
m
strategis yang
y
mendeefinisikan ssistem akuuntansi perttanggungjaw
waban
beerdasarkan strategis.
s
Ba
alanced scorrecard meneerjemahkan misi dan sttrategi organnisasi
daalam tujuan
n operasionaal dan ukuraan kinerja ddalam empatt perspektif, yaitu persppektif
keeuangan, peerspektif peelanggan, perspektif
p
pproses bisnis internal, serta persppektif
peembelajaran
n dan pertum
mbuhan.
Balanced
d scorecard
d terdiri darri dua kataa: (1) kartuu skor (scoorecard) dann (2)
beerimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yaang digunakkan untuk meencatat skorr hasil
kiinerja seseo
orang. Kata berimbang dimaksudkkan untuk m
menunjukkann bahwa kiinerja
peersonel diuk
kur secara berimbang
b
dari
d dua aspek: keuangaan dan nonkkeuangan, jaangka
peendek dan jaangka panjan
ng, intern daan ekstern.
Tujuan dari pengu
ukuran kineerja dengann balancedd scorecardd bukan hhanya
peenggabungan dari ukurran-ukuran keuangan ddan nonkeuuangan yangg ada melaiinkan
merupakan
m
haasil dari prosses top-down
n berdasarkaan misi dan sstrategi dari suatu unit uusaha.
Gambar
G
2.1
Hubun
ngan Antara Visi, Tujuann, dan Sasarran

Sumberr: Mulyadi. 22001

Langkah--langkah ba
alanced sco
orecard me liputi empaat proses m
manajemen baru.
Pendekatan in
ni mengkom
mbinasikan an
ntara tujuan strategi janggka panjang dengan periistiwa
jaangka pendek
k.

Keempat
K
prosses tersebut menurut Kap
plan dan Noorton (2000) adalah :
1. Menerrjemahkan visi,
v misi dan
n strategi perrusahaan.
2. Meren
ncanakan, menetapkan
m
sasaran, ddan menyeelaraskan bberbagai iniisiatif
strateg
gis.
3. Meng
gkomunikasik
kan dan men
nghubungkann.
4. Menin
ngkatkan um
mpan balik daan pembelajaran strategiis.

Gambar
G
2.2
Strategi Manajemen
n dalam Balaanced Scoreccard

umber: Kapllan dan Nortton. 2000.

Su

2.4

Perrspektif dallam Balanceed Scorecard

d
2.4
4.1 Perspek
ktif Keuang
gan
Balanced
d Scorecard menggunak
kan perspekktif keuangaan karena ppenilaian kiinerja
meerupakan ikh
htisar dari konsekuensi
k
ekonomis yyang telah dilakukan. P
Penilaian kiinerja
keu
uangan dap
pat dijadikan indikatorr apakah sstrategi peruusahaan, im
mplementasi dan
kep
putusannya sudah mem
mberikan perrbaikan yanng pengukur
uran keseluruuhannya meelalui
pro
osentase rataa-rata pertum
mbuhan pend
dapatan, dann rata-rata peertumbuhan penjualan ddalam
targ
get market. Pengukuran kinerja keuangan
k
m
mempertimbaangkan adannya tahapann dari
sik
klus kehidupaan bisnis yaiitu :

Bertumbuh (g
growth)

Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup

perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi
pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, mereka harus melibatkan
sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan
berbagai produk dan jasa baru, membangun dan memperluas fasilitas
produksi, membangun kemampuan operasi, infrastruktur dan jaringan
distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global dan
memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan.
Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah
persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan
penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah.

Tahap Bertahan (Sustain)

Setelah melalui tahap pertumbuhan, perusahaan akan berada dalam tahap
bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi
penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu
menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Kebanyakan unit
bisnis di tahap bertahan akan menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan
profitabilitas. Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis
sudah tetap (givens /exogenous). Ukuran yang digunakan untuk unit bisnis
seperti ini menyelaraskan laba akuntansi dengan tingkat investasi yang
ditanamkan, ukuran seperti pengembalian investasi, return on capital
employed dan nilai tambah ekonomis yang digunakan untuk mengevaluasi
kinerja unit bisnis tahap ini.

Tahap Penuaian ( harvest )

Dalam tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap dimana perusahaan
ingin menuai investasi yang dibuat pada dua tahap berikutnya. Bisnis tidak
lagi membutuhkan investasi yang besar cukup untuk pemeliharaan peralatan
dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas
baru. Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi
yang definitif dan singkat. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas
kembali ke korporasi. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap
6

menuai adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi ) dan penghematan

berbagai kebutuhan modal kerja.
2.4.2 Perspektif Pelanggan
Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi pelanggannya jika manfaat
yang diterimanya relatif lebih tinggi daripada pengorbanan yang dikeluarkan oleh
pelanggan tersebut untuk mendapatkan produk atau jasa itu. Dan suatu produk atau jasa
semakin bernilai apabila manfaatnya mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang
diharapkan pelanggan. Kaplan dan Norton (2001) mengharapkan perusahaan membuat
suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk
dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan, sumber daya dan rencana jangka panjang
perusahaan. Dalam Balanced Scorecard terdapat dua kelompok pengukuran dalam
perspektif konsumen yaitu :
a. Kelompok pengukuran inti konsumen
Pangsa pasar
Mengukur pangsa pasar dapat segera dilakukan bila kelompok pelanggan sasaran
atau segmen pasar sudah ditentukan. Ukuran pangsa pasar keseluruhan yang
didasarkan atas hubungan bisnis dengan perusahaan perusahaan ini ditentukan
jumlah bisnis keseluruhan yang telah di berikan oleh perusahaan-perusahaan ini di
dalam periode tertentu. Maksudnya, pangsa bisnis dengan pelanggan sasaran ini
dapat menurun, jikalau pelanggan memberikan bisnis lebih sedikit kepada
pemasok.
Kemampuan meraih konsumen baru
Secara umum perusahaan yang ingin menumbuhkan bisnis menetapkan sebuah
tujuan berupa peningkatan basis pelanggan dalam segmen sasaran. Akuisisi
pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah
penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada.
Kemampuan mempertahankan pelanggan
Untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan
sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut.
Penemuan riset pada rantai keuntungan jasa telah menunjukkan pentingnya

retensi pelanggan. Selain mempertahankan pelanggan, banyak perusahaan

menginginkan

dapat

mengukur

loyalitas

pelanggan

melalui

persentase

pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada pada saat ini.

Tingkat Kepuasan konsumen
Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat
memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan
memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melakukan bisnis.
Jika pelanggan menilai pengalaman pembeliannya sebagai pengalaman yang
memuaskan barulah perusahaan dapat mengharapkan para pelanggan melakukan
pembelian ulang.
Tingkat Profitabilitas pelanggan
Ukuran profitabilitas pelanggan dapat mengungkapkan pelanggan sasaran tertentu
yang tidak memberikan keuntungan . Hal ini terutama mungkin terjadi dengan
pelanggan baru, dimana berbagai usaha akuisisi masih harus dikurangkan dari
marjin yang didapat dari penjualan produk dan jasa kepada pelanggan baru.
b. Kelompok pengukuran diluar kelompok utama
Atribut ini dibagi dalam 3 kategori yaitu :
Atribut Produk / Jasa
Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga dan
mutu. Dua segmen pelanggan antara pelanggan yang menginginkan produsen
berharga rendah yang terpercaya dengan pelanggan yang menginginkan pemasok
yang menerapkan produk, bentuk dan jasa yang khusus.
Hubungan Pelanggan
Dimensi hubungan konsumen mencakup penyampaian produk / jasa kepada
pelanggan, yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta
bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang
bersangkutan.
Citra dan Reputasi
Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang
membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. Sebagian perusahaan
melalui pengiklanan dan mutu produk serta jasa yang diberikan, mampu
8

menghasilkan loyalitas pelanggan jauh melampaui berbagai aspek produk dan

jasa yang berwujud.

2.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses internal bisnis, perusahaan harus mengidentifikasikan proses
internal yang penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan sebaik-baiknya,
karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan dan akan
memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham. Para manajer harus
memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan
pelanggan. Kinerja perusahaan dari perspektif tersebut diperoleh dari proses bisnis internal
yang diselenggarakan perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dari kompetensi yang
menjadi unggulannya dan menentukan ukuranukuran untuk menilai kinerja proses dan
kompetensi tersebut.
Berdasarkan identifikasi kebutuhan konsumen, perusahaan mendesain kemudian
mengembangkan apa yang dibutuhkan oleh konsumen (fase ini termasuk fase untuk pasar)
setelah itu perusahaan mulai memproduksi kemudian memasarkan dan melakukan
pelayanan purna jual (fase nilai penawaran). Hal ini guna memenuhi kepuasan pelanggan.
Masing-masing perusahaan memiliki seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi
pelanggannya.
Secara umum Kaplan dan Norton (2001) membaginya menjadi 3 prinsip dasar yaitu :
a. Inovasi
Inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai di mana perusahaan pertama kali
menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru, serta kebutuhan yang
sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. Kemudian
dengan melanjutkan gelombang panjang penciptaan dan pertumbuhan nilai, perusahaan
merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru yang memungkinkan menjangkau
pasar dan pelanggan baru dan memuaskan kebutuhan pelanggan yang baru teridentifikasi.
b. Operasi
Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam perusahaan.
Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian

produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian
produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu.
c. Layanan purna jual
Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian
produk yang rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran..

2.4.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan tujuan dan ukuran
yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam
menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tujuan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan adalah memberikan infrastruktur yang memungkinkan
tujuan dalam ketiga perspektif lainnya dapat tercapai.
Menurut Norton dan Kaplan, proses belajar dan bertumbuh suatu organisasi
bersumber dari 3 prinsip, yaitu :
a. People
Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat berpikir kritis
dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan
usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan, salah
satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai, apakah
perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya yang dimiliki.
Dalam kaitan dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam
menerapkan Balanced Scorecard yaitu :
Tingkat Kepuasan Karyawan
Kepuasan

karyawan

merupakan

suatu

prakondisi

untuk

meningkatkan

produktivitas, kualitas pelayanan kepada konsumen, dan kecepatan bereaksi.

Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa.
Tingkat Perputaran Karyawan (Retensi Karyawan)
Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan
pekerjapekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan

10

yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila
tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaannya.
Produktivitas Karyawan
Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata peningkatan keahlian dan
semangat, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan.
Tujuannya adalah menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap
jumlah keseluruhan pekerja.
b. System
Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian
tujuan proses pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka tidak memiliki informasi
yang memadai. Karyawan di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat,
tepat waktu, dan akurat sebagai umpan balik. Oleh sebab itulah karyawan
membutuhkan suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang
memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
c. Organizational Procedure
Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu
kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diluruskan karena
karyawan yang sempurna dengan informasi yang melimpah tidak akan memberikan
kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak
selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan
untuk mengambil keputusan bertindak.

2.5

Keunggulan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2001:18), keunggulan pendekatan balanced scorecard dalam
sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki
karakteristik sebagai berikut:

1. Komprehensif.
Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan
strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas perspektif keuangan, meluas ke
tiga perspektif yang lain: pelanggan, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan
11

pertumbuhan. Dengan mengarahkan sasaran-sasaran strategik ke empat

perspektif, rencana strategik perusahaan mencakup lingkup yang luas, yang
memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks.

2. Koheren.
Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab
akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan
dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam
dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran
keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

3. Seimbang.
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. Empat
sasaran strategik yang perlu diwujudkan oleh perusahaan diantaranya: (1)
financial returns yang berlipatganda dan berjangka panjang (perspektif
keuangan), (2) produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi
costumer (perspektif costumer), (3) proses yang produktif dan cost effective
(perspektif proses bisnis/intern), dan (4) sumber daya manusia yang produktif dan
berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).

4. Terukur.
Keterukuran sasaran-sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh
sistem tersebut. Balanced scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang
sulit untuk diukur.

12

2.6

Faktor yang Mempengaruhi Implementasi Balance Scorecard

Balance Scorecard merupakan alat manajemen kontemporer (contemporary management

tool). Kebutuhan perusahaan untuk mengimplementasikan Balance Scorecard dipacu oleh

faktor-faktor berikut ini (Mulyadi, 2001).
1. Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan Turbulen
Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen.
Lingkungan bisnis seperti ini menuntut kemampuan perusahaan untuk :
a. Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability
Di dalam lingkungan bisnis yang kompetitif produk dan jasa yang dihasilkan oleh
perusahaan hanya akan dipilih oleh pelanggan jika memiliki keunggulan tertentu
dibandingkan dengan pesaingnya. Balanced Scorecard menyediakan kerangka untuk
membangun keunggulan kompetitif melalui empat perspektif : keuangan, pelanggan,
bisnis intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Diperlukan usaha cerdas,
terencana, sistematik dan waktu lama untuk membangun kepercayaan dan kepuasan
pelanggan, hubungan kemitraan, serta kapabilitas dan komitmen personel.
b. Membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta perjalanan untuk
mewujudkan masa depan perusahaan
Lingkungan bisnis yang kompetitif pasti akan bergolak karena berbagai perubahan
yang diciptakan oleh para produsen untuk menarik perhatian pelanggan. Untuk
memasuki lingkungan yang bergolak seperti itu, perusahaan memerlukan peta
perjalanan yang secara akurat mencerminkan kondisi lingkungan bisnis yang akan
dimasuki oleh perusahaan. Oleh Karena lingkungan bisnis senantiasa bergolak, peta
perjalanan yang digunakan oleh perusahaan untuk membangun masa depannya tidak
akan berumur panjang, peta perjalanan perlu dimutakhirkan secara berkelanjutan agar
menggambarkan secara pas kondisi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan.
Manajemen memerlukan sistem untuk membangun dan secara berkelanjutan
memutakhirkan perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan.
c. Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan perusahaan

13

Lingkungan bisnis yang kompetitif menuntut perusahaan untuk menempuh langkahlangkah strategik dalam membangun masa depannya. Untuk memotivasi personel
dalam memikirkan dan melaksanakan langkah-langkah strategic perusahaan
membutuhkan sistem manajemen strategik. Sistem manajemen ini menjanjikan
dihasilkannya langkah-langkah strategik untuk membangun masa depan perusahaan.
d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam
membangun perusahaan
Lingkungan bisnis yang turbulen menjadikan masa depan sangat kompleks dan sulit
untuk diprediksi dengan tepat. Dibutuhkan pemikiran dari banyak pihak dan banyak
ahli untuk membuat skenario masa depan yang diperkirakan akan terjadi. Perusahaan
membutuhkan sistem manajemen yang mampu menampung dan mensintesakan
berbagai pemikiran dari seluruh personel perusahaan untuk membangun skenario
masa depan. Masa depan perusahaan terlalu kompleks untuk dipikirkan oleh sebagian
kecil personel perusahaan. Disamping itu, lingkungan bisnis yang kompetitif
menuntut kekohesivan seluruh personel dalam menghadapi lingkungan seperti itu,
sehingga perusahaan memerlukan sistem manajemen yang mampu mengerahkan dan
memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun masa
depan perusahaan.
2. Sistem Manajemen yang tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis
Sistem Manajemen yang tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis sebagaimana yang
digambarkan diatas memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Sistem Manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai
alat perencanaan masa depan perusahaan
Jika dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen sekarang ini perusahaan
hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencana masa depannya,
perusahaan akan sangat rentan dalam persaingan. Anggaran tahunan hanya akan
menghasilkan langkah-langkah kecil ke depan yang hanya mempunyai masa
pelaksanaan satu tahun atau kurang. Langkah-langkah strategik hanya dapat
direncanakan dengan baik jika perusahaan menggunakan sistem perencanaan jangka
panjang yang didesain untuk itu. Sistem perumusan strategi, sistem perencanaan
14

strategik, dan sistem penyusunan program merupakan sistem manajemen yang sangat
dibutuhkan oleh perusahaan untuk memikirkan dan merumuskan langkah-langkah
strategik dalam membangun masa depan perusahaan.
b. Tidak terdapat kekoherenan antara rencana jangka panjang (atau dikenal dengan
istilah corporate plan) dengan rencana jangka pendek dan implementasinya
Banyak perusahaan telah menyusun rencana jangka panjang (berupa corporate plan),
namun jarang sekali rencana jangka panjang tersebut diterjemahkan kedalam rencana
jangka pendek. Ketidakkoherenan antara rencana jangka panjang dengan rencana
jangka pendek ini menyebabkan perusahaan tidak responsif terhadap perubahan
lingkungan bisnis yang diperkirakan akan terjadi.
c. Sistem Manajemen yang digunakan tidak mengikutsertakan secara optimum seluruh
personel dalam membangun masa depan perusahaan
Dalam manajemen tradisional, masa depan perusahaan dirumuskan oleh manajemen
puncak dengan bantuan staf perencanaan. Manajemen menengah dan bawah serta
karyawan mengimplementasikan rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek
yang telah dirumuskan oleh manajemen puncak dan staf tersebut. Sistem Manajemen
seperti ini cocok untuk lingkungan bisnis yang stabil, yang di dalamnya prediksi
masih dapat diandalkan untuk memperkirakan masa depan perusahaan. Untuk
menghindari lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, masa depan perusahaan
sangat sulit untuk diprediksikan. Dibutuhkan penginderaan secara terus menerus
terhadap trend perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis dan diperlukan
kecepatan respon terhadap trend perubahan yang terindentifikasi. Penginderaan
secara terus menerus dan kecepatan respon terhadap trend perubahan hanya dapat
dilakukan oleh perusahaan jika perusahaan menggunakan sistem manajemen yang
melibatkan secara optimum seluruh personel dalam membangun masa depan
perusahaan.

15

BAB III
ANALISIS DATA

3.1

Pengukuran Perspektif
3.1.1 Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan, pengukurannya menggunakan ROI, Profit Margin dan
Operating Margin.
A. Return on Investment
Tingkat pengembalian investasi dari pendapatan operasi atau yang biasa disebut
dengan ROI yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang
diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan laba bersih. ROI dapat
dikatakan baik jika rata-rata industrinya sebesar 9,8% (Keown, 2008).
ROI =

EAT

x 100%

Total Aktiva

B. Profit Margin
Profit margin digunakan untuk melihat besar kecilnya laba usaha dalam hubungannya
dengan penjualan untuk mengetahui efisiensi pasar. Profit margin dapat dikatakan baik
jika rata-rata nilainya sebesar 8,3% (Keown, 2008). Semakin tinggi nilai profit margin
semakin baik, karena dianggap kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba cukup
tinggi.
Profit Margin =

EAT

x 100%

Penjualan

C. Operating Ratio
Merupakan biaya operasi dibagi dengan penjualan bersih, dan dinyatakan dalam persen.
Biaya operasi sendiri terdiri dari HPP ditambah dengan beban usaha. Semakin tinggi

16

operating ratio, menunjukkan bahwa perusahaan dapat memanfaatkan biaya yang

dimiliki dalam menghasilkan penjualan bersih.

Operating Ratio =

HPP + Beban Usaha

x 100%

Penjualan

3.1.2 Perspektif Pelanggan

Pengukuran kinerja pada perspektif ini adalah tingkat kepuasan pelanggan, dengan
mengukur seberapa besar kepuasan pelanggan terhadap pelayanan perusahaan. Data
diperoleh dengan penyebaran kuesioner kepada pelanggan. Kepuasan pelanggan dikatakan
baik apabila skor rata-rata pada skala likert menunjukkan angka diatas 3.
3.1.3 Perspektif Bisnis Internal
Dalam perspektif ini komponen pengukuran yang digunakan yaitu inovasi, untuk
mengetahui jumlah produk/jasa yang baru ditawarkan perusahaan dibandingkan dengan
produk/jasa yang sudah ada. Semakin tinggi nilai yang dihasilkan, maka semakin baik
inovasi yang dilakukan perusahaan.
Inovasi =

Produk/jasa yang ditawarkan

x 100%

Total produk/jasa yang sudah ada

3.1.4 Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran
Pengukuran kinerja pada perspektif ini adalah tingkat kepuasan karyawan, dengan
mengukur seberapa besar kepuasan pelanggan terhadap pelayanan perusahaan. Data
diperoleh dengan penyebaran kuesioner kepada karyawan. Kepuasan karyawan dikatakan
baik apabila skor rata-rata pada skala likert menunjukkan angka diatas 3.

17

3.2

Cara Pengukuran dalam Balanced Scorecard

Cara pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah mengukur secara seimbang
antaraperspektif yang satu dengan perspektif yang lainnya dengan tolok ukur masingmasing perspektif. Kriteria keseimbangan digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana
sasaran strategik kita capai seimbang di semua perspektif.
Skor dalam kriteria keseimbangan adalah skor standar, jika kinerja semua aspek
dalam perusahaan adalah baik. Skor yang diberikan berdasarkan rating scale berikut:
Tabel 3.1
Rating Scale
Skor
-1
0
1

Nilai
Kurang
Cukup
Baik

Sumber: Mulyadi, 2001

18

BAB IV
PEMBAHASAN

4.1 Kinerja Perusahaan Secara Keseluruhan

Perspektif
Perspektif Keuangan
ROI
Profit Margin
Operating Ratio
Perspektif Pelanggan
Kepuasan Pelanggan(*)
Perspektif Bisnis Internal
Inovasi
Perspektif Pertumbuhan dan
Pembelajaran
Kepuasan Karyawan(* )
Total

Tahun
2005

2006

Rata
rata

Kriteria

Skor

10,55%
4,70%
90,75%

5,13%
2,83%
90,70%

7,84%
3,76%
90,72%

Cukup
Kurang
Baik

0
-1
1

3,71

Baik

28,57%

33,33%

30,95%

Baik

3,63

Baik

1
3

Hasil penilaian kinerja dalam perspektif keuangan menunjukkan bahwa ROI mempunyai
rata-rata yang cukup, sehingga diberi skor 0. Karena rata-rata ROI sudah hampir mendekati standar
yang telah ditetapkan. Sedangkan profit margin diberi skor-1. Karena nilai profit margin jauh
dibawah standar yang telah ada. Dan untuk operating ratio diberi skor 1 karen dinilai sudah baik.
Untuk perspektif pelanggan diberi skor 1. Karena skor rata-rata kepuasan pelanggan sebesar 3,71.
Kepuasan pelanggan dikatakan baik apabila skor rata-rata pada skala22 likert menunjukkan angka
diatas 3. Pada perspektif bisnis internal, inovasi diberi skor 1. Dan untuk perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran diberi skor 1. Karena skor kepuasan karyawan menunjukkan angka rata-rata
sebesar3,63. Dimana angka tersebut pada skala likert sudah menunjukkan angka diatas 3. Total bobot
skor dapat diketahui, yaitu 3 skor dari total bobot standar. Sehingga rata-rata skor adalah 3/6=0,5.
Langkah selanjutnya adalah membuat skala untuk menilai total skor tersebut, sehingga
kinerja perusahaan dapat dikatakan kurang, cukup, dan baik. Dengan menggunakan skala,
maka dapat diketahui kinerja suatu perusahaan. Berikut adalah gambar skala kinerja perusahaan :

19

Gambar 4.1
SkalaKinerja
Kurang
-1

cukup
0

baik
0,5

Setelah membuat skala, selanjutnya adalah menentukan batas area kurang, cukup, dan
baik adalah kurang dari 50% (skor 0). Kinerja dikatakan baikapabila lebih dari 80% dan
diasumsikan bahwa 80% adalah sama dengan 0,6. Sisanya adalah daerah cukup, yaitu antara 0-0,6.
Dengan demikian dapat diartikan bahwa kinerja PT Astra Honda Motor jika menggunakan
Balance Scorecard terdapat pada daerah cukup. Karena rata-rata skor yang diperoleh sebesar 0,5
yang terletak diantara 0-0,6.

20

BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan
Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan diatas, maka dapat dibuat kesimpulan
sebagai berikut:
1. Pengukuran pada perspektif keuangan, diperoleh hasil bahwa kinerja perusahaan
dapat dikatakan cukup baik, meskipun terjadi penurunan dari tahun sebelumnya.
2. Pengukuran pada perspektif pelanggan yaitu kepuasan pelanggan, menunjukkan
bahwa perusahaan mempunyai kinerja yang baik.
3. Pengukuran pada perspektif bisnis internal yang meliputi inovasi juga
menunjukkan kinerja yang baik.
4. Pengukuran pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu kepuasan
karyawan menunjukkan bahwa kepuasan karyawan sudah dapat dikatakan baik.
5.2 Saran
1. Manajemen hendaknya memperhatikan perspektif keuangan, karena prosentase
yang dihasilkan semakin menurun dari tahun sebelumnya.
2. Manajemen hendaknya memperhatikan aspek non keuangan, sehingga
kelangsungan hidup perusahaan dapat dipertahankan.

21

DAFTAR PUSTAKA

Ghozali, I. 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Badan Penerbit Universitas
Diponegoro.
Kaplan, R. S. dan David P. Norton. 2000. Balance Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi,
Terjemahan: Pasla Yosi Peter R. Penerbit Erlangga. Jakarta.
Kumalasari, Y. S. 2010. Evaluasi Terhadap Kinerja Unit Usaha Syariah Pada Bank Konvensional
Dengan Perspektif Balance Scorecard. Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro.
Lubis, Arfan I. dan Sutopo. 2003. Implementasi Konsep Balance Scorecard bagi Small and Medium
Business di Indonesia: Suatu Tinjauan Teoritis. Jurnal EKOBIS, Vol. 4, No. 1, h. 15 28.
Masud, F. 2004. Survai Diagnosis Organisasional: Konsep dan Aplikasi. Badan Penerbit Undip.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja
Keuangan Perusahaan. (edisi ke-2). Jakarta: Salemba Empat.
Mulyadi. 2005. System Manajemen Strategic Berbasis Balance Scorecard. UPP AMP YKPN.
Prakosa, Yuniarsa A. 2006. Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Pendekatan Balance Scorecard
(Studi Kasus Pada PT Waskita Karya (Persero)). Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas
Diponegoro.
Sudibyo, B. 1997. Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Balance Scorecard: Bentuk,
Mekanisme, dan Prospek Aplikasinya pada BUMN. JEBI, Vol. 12, No.2, h. 35 49.
Yuwono, S. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard :Menuju Organisasi Yang
Berfokus Pada Strategi, Jakarta, PT Gramedia Pustaka Utama.
Zudia, M. 2010. Analisis Penilaian Kinerja Organisasi Dengan Menggunakan Konsep Balance
Scorecard Pada PT Bank Jateng Semarang. Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas
Diponegoro.
www.astra-honda.com

22