Tecnica Percepciones

Metodologa Prospectiva
Tcnica APER
Tcnica APER
TCNICA DE
ANLISIS DE LAS PERCEPCIONES
DE LOS ACTORES
para la deduccin de posibles conductas
y actitudes interactivas
Por
Eduardo Ral BALBI
Buenos Aires, Argentina
Tcnica APER
PGINA EN BLANCO
Tcnica APER
NDICE
I.
HISTORIA. Los Incentivos para encontrar una tcnica
II.
BASES CONCEPTUALES
a. Paradigmas iniciales
b. Algunas convenciones terminolgicas
III.
EL CAMPO DE TRABAJO
a. Nuestra definicin de percepcin
b. El objeto de detectar y analizar percepciones
c. Mtodo y esquema de trabajo
IV.
CMO HACERLO. Descripcin paso a paso

IV. I. Primera etapa: visiones de la realidad (alteridad)
IV. II. Segunda etapa: el valor del asunto para cada actor
V.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TCNICA
VI.
FRONTERAS DE LA TCNICA
VII.
UN EJEMPLO
ANEXO 1: PERCEPCIONES: Enfoque desde la psicologa
ANEXO 2: LAS PERCEPCIONES: Preocupacin de muchos autores
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AGRADECIMIENTOS
Esta tcnica es el resultado de una larga investigacin y de muchas consultas,
comentarios y sugerencias de colegas, especialistas y amigos. A todos ellos, que
con paciencia y buena disposicin fueron casi conejillos de indias de este
producto, mi profundo reconocimiento.
En el tramo de consolidacin del primer modelo standard que se logr, la
colaboracin de diversos profesionales y expertos fue importante, cada una de
ellas desde sus experiencias cientficas y acadmicas, junto a muchas otras
opiniones y comentarios valiosos y oportunos de potenciales usuarios y analistas.
A mediados de los 90, los alumnos y colegas que accedan por comentarios o
clases a esta temtica me presionaron para que publicara el modelo disponible a
dicha fecha. De esta manera fue editado el libro Capturando el Futuro (Balbi
Eduardo y Crespo Fabiana, Editorial Formato, Buenos Aires, 1997) en el que se
dedicaron tres captulos a percepciones incluyendo el desarrollo bsico de la
tcnica tal como se la utilizaba en dicha poca-, y otras consideraciones. Mi
agradecimiento sentido y permanente a quienes insistieron en la publicacin, y
luego la recibieron y comentaron elogiosamente.
Esta nueva publicacin surge a requerimiento del Millennium Project, para ser
incorporada en su versin 2.0 de Metodologa. El incentivo que gener este
requerimiento me llev a esta versin ampliada y muy mejorada de la Tcnica
APER. A Jerome Glenn y Theodore Gordon, mi agradecimiento por dicha
motivacin y solicitud.
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I HISTORIA. Los incentivos para encontrar una tcnica

En sus orgenes, despert mi curiosidad la cantidad de referencias a las
percepciones por parte de distintos autores y en distintas disciplinas, sin que
ninguno de ellos esbozara siquiera ningn camino concreto para su medicin.
ste fue el incentivo para tratar de elaborar una tcnica que permitiera
encarar organizadamente el anlisis de las percepciones.
Esta tcnica fue consolidada luego de una prolongada investigacin que el
autor realiz a lo largo de ms de una dcada.
Pero casi con manaca conducta, la primera publicacin formal de la tcnica
(ya que desde 1987 y 1992 se haban publicado algunos anticipos) fue
concretada luego de haber aplicado esta tcnica a ms de 200 casos de distinta
magnitud, entre 1990 y 1996.
Su resultado y sus xitos permitieron asegurar que su aplicacin adecuada,
ayuda a importantes logros en la prevencin de diversas situaciones; en la
previsin de conductas y actitudes de terceros; aporta ventajas directas y
estratgicas frente a procesos interactivos, y en ellos, especial consideracin
merecen todas las formas de negociacin; y tambin permite adquirir por su
intermedio una mayor libertad de accin.
En los Anexos 1 y 2 a este trabajo damos los elementos de juicio suficientes
como para entrar al campo de las percepciones, desde la psicologa, y tambin
desde la preocupacin de muchos autores respecto al tema. An sin dicha
referencia, podemos entrar de lleno en nuestra teora de las percepciones y su
producto, la Tcnica APER.
No relataremos aqu -de manera secuencial y progresiva- el proceso que
sigui nuestra investigacin, ya que sera largo y tedioso hacerlo. Los lectores
obtendrn el beneficio de acceder directamente a los puntos principales, a los
resultados, a los aspectos tericos estrictamente necesarios para la comprensin
y al mtodo prctico que damos.
De esta manera comenzaremos por exponer cules fueron las premisas
fundamentales -los paradigmas de trabajo- que guiaron el esfuerzo. Estos
paradigmas se introducen en la ciencia social -en ese todo integral-, desde la
visin propia del anlisis profundo y respondiendo al criterio de utilidad esencial de
los mismos: apoyar, contribuir, colaborar con el proceso decisorio. A partir de ellos
abriremos nuestro relato.
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II BASES CONCEPTUALES
a. Paradigmas iniciales
Fueron pocos, pero no por ello sencillos, los paradigmas iniciales. Esta
slida base permiti un planteo completo y metdico del trabajo. Quedaron as
expresados:
1) A los anlisis modernos le interesa la interaccin humana y, dentro de ella, la
producida entre actores. Esta interaccin puede ser ya pasada -fuente de
experiencia e informacin-, en proceso de ejecucin (presente, real, dinmica),
o posible o probable en un futuro, sea ste prximo o lejano.
2) En un proceso interactivo a ser analizado, normalmente el anlisis se abocar
al estudio de la totalidad de los actores involucrados, a veces con excepcin del
actor al que responde con su anlisis -su usuario o cliente- aunque esto puede
ser riesgoso.
3) El estudio estar focalizado hacia un tema o asunto concreto, pero sin perder
de vista que el mismo no estar aislado del contexto. Por ello se deber
analizar la integralidad del o de los escenarios involucrados y su entorno.
Aparece aqu una slida vinculacin con nuestra propuesta de anlisis de las
caractersticas del Ncleo del Escenario, que se desarrolla en otro apunte de
esta serie.
4) El anlisis tendr en cuenta que las decisiones acerca de las acciones tomadas
o a tomarse, las intenciones de ellas y los motivos que las alimentan estn en y
son producto de la mente humana, tanto como las interpretaciones que los
hombres hagan del pasado, el presente y el futuro en todos sus niveles y
componentes.
5) Tambin tendr en cuenta que toda forma, proceso o mtodo de interaccin
genera cambios en los escenarios, circunstancias y percepciones durante su
transcurso, y sobre todo una vez arribados al resultado. En este sentido de
interaccin la negociacin, en su concepcin ms amplia y abarcativa, es la
principal. Adems, el arribar a un resultado sea cul o cmo fuere, implica un
nuevo escenario o situacin, o dicho de otra manera, introduce cambios en esa
situacin o escenario. Este paradigma se convirti en la base principal de
nuestra Teora del Riesgo Poltico, que se desarrolla en el Captulo Octavo del
libro mencionado al principio.
Como puede comprobarse, y a tenor de los comentarios asentados en el
Anexo 2, estos paradigmas son preocupacin de muchos. Constituyen la madre
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Tcnica APER
de nuestras investigaciones en percepciones y el origen de otros temas que por su

importancia fueron desagregados de ste y motivaron sus propias investigaciones.
En consecuencia trabajaremos prioritariamente sobre los cuatro primeros
paradigmas. De estos primeros interesa quiz no definir con exactitud, pero s
conceptualizar algunos trminos empleados, pues stos tienen diferentes
significados en otras ciencias y disciplinas.
b. Algunas convenciones terminolgicas
En este tramo slo haremos referencia a algunos de los trminos incluidos
en los paradigmas antes citados. A lo largo del trabajo agregaremos otros
conceptos a este glosario inicial.
1) Interaccin -humanaPartimos de la idea que la interaccin humana es la base de la
realidad actual. En otros trminos los seres humanos interactan
permanentemente entre s, individual o colectivamente, de manera
consciente o inconsciente, deliberada o espontnea, por placer o por
necesidad, con buenas o malas intenciones, etc. Pero interactan.
La contrapartida de la interaccin hoy sera el estricto campo de la
libertad individual absoluta y en soledad, sin ningn tipo de encuadre,
referencia, limitacin, proceso organizativo o agrupamiento. Adems, a ese
ser humano individual debera serle posible alcanzar la totalidad de sus
deseos e intereses sin lmites naturales, sociales o de conjunto. Esta
situacin es una utopa, una imposibilidad, en una visin general y universal.
Nos acercamos as a la primera idea de interaccin: es el
relacionamiento entre seres humanos. Es el relacionamiento que precede e
incluye a las acciones, intenciones, intereses y deseos de los seres humanos
y sus resultados, cada uno de ellos desde la ptica individual, personal y -por
tanto- subjetiva de cada ser.
A los anlisis a los que nos referimos les interesa la interaccini entre
actores. En el apartado siguiente daremos conceptos sobre lo que
denominamos as. Pero antes de pasar a ello es necesario indicar que en la
aprehensin de interaccin aparece en concepto de recurso escaso. Por l
se define no slo a los recursos materiales, sino a todo tipo de recursos que
existen o pueden existir y sobre los cuales hay mayor demanda que oferta en
un momento dado. Por ejemplo, un cargo o posicin dentro de una
organizacin, un premio, prestigio, etc.
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Acerca de recursos, y para aclarar ms la idea, tomemos un enfoque

proveniente del mundo empresario. En l, de manera sinttica, se reconocen
tres tipos bsicos de recursos: los materiales, los humanos y los intangibles.
Los dos primeros son tradicionales y por tanto huelgan los comentarios. En
cambio el ltimo merece una consideracin.
Se habla aqu de esas cosas, esa suerte de personalidad de una
empresa u organizacin, que no puede medirse cuantitativamente, a la que
muchas veces no puede asignrsele valor material o monetario, pero que sin
embargo existe y distingue -para bien o para mal- a dicha organizacin.
Incluye capacidades especiales, habilidades particulares y todo tipo de
elemento no tangible, pero que pertenece a ella.
A estas exploraciones les interesa mucho el anlisis de los tres tipos
de recursos y especialmente las consecuencias que puedan derivarse del
enfrentamiento por los llamados recursos escasos -incluidos prestigio,
influencia, preponderancia de modelos, distintas culturas, etc.-. Cuando estas
consecuencias devienen en conflictos -sean reales o potenciales- se abre el
campo para la decisin estratgica, y sus correlatos. Cuando tratamos de
anticipar la probable aparicin de estos conflictos para prevenirlos, para que
se adopten las acciones tendientes a evitarlos, para maximizar oportunidades
-por ejemplo de cooperacin- y as disminuir o eliminar ese conflicto, estamos
en el campo ms difcil y requerido del anlisis preventivo, la prognosis, la
Prospectiva, y otros, incluyendo el campo de lo que se conoce como
bussiness intelligence o inteligencia competitiva, en su aplicacin al mundo
de los negocios1.
En percepciones estudiaremos las causales, los condicionantes, los
elementos que perfilan y dan un sentido determinado a la interaccin -real o
posible-, a travs del anlisis del enfoque que cada actor hace de un asunto
determinado. Y sta es la gran ayuda de nuestra teora a los analistas en
general, y particularmente a quienes, por encarar los posibles procesos
interactivos, estarn concentrados en las potenciales o reales- actitudes y
conductas de los actores.
2) Actores
Podemos englobar en este concepto a seres humanos individuales o
colectivos -estos ltimos con mayor o menor grado de organizacin- que
tienen la necesidad, inters, intencin o motivacin de interactuar con otros
actores, o se ven obligados a hacerlo.
1
BALBI, EDUARDO et al (1992), Geopoltica y Estrategia, Universidad Abierta y a Distancia

Hernandarias, Buenos Aires, 1992. Desde una ptica estratgica, ver la Unidad 5 del Mdulo III, pgs 235 a
246, especialmente los puntos 1, 3, 6 y 7
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Tcnica APER
En otras palabras hablamos de estados, gobiernos, grupos,

personas, empresas, organizaciones, etc. -sean estatales o privadas,
involucren total o parcialmente a un estado, o a varios, o a ninguno en
particular- que tienen o desean tener influencia, pretensiones o alguna
significacin directa y relativamente clara sobre el objeto o asunto tratado2
A modo de muestra, si tomamos caso de integracin comercial entre
dos pases tendremos mucho ms que dos actores. De hecho deber
considerarse como tales a ambos pases, sus gobiernos, sus distintos
sectores de la vida institucional, econmica y comercial, sus poblaciones en
general y posiblemente por regiones, empresas extranjeras y locales, otros
pases vinculados o con intenciones de hacerlo, otras empresas fuera de su
estricto territorio, las finanzas internacionales (y stas posiblemente deban
ser desagregadas), etc.
3) Escenarios
En este concepto asentaremos la definicin elaborada por este autor
acerca del tema.
As, llamamos escenario a un conjunto de circunstancias que se
producen -o pueden producirse a futuro- en un determinado mbito -sea ste
material o abstracto-, dentro del cual operan -interactan- uno o ms actores
e intereses, que pueden y deben ser analizados con un alto grado de
coherencia y unidad de criterio.
Debemos hacer aqu una aclaracin. Para nosotros el concepto de
escenario es englobante y alcanza tanto a escenarios pasados, como
presentes y futuros, reales o perceptuales, concretos o potenciales. Sin
embargo, y respetando la costumbre terminolgica tradicional en distintas
disciplinas o aplicaciones, se circunscribe su uso, o bien se les llama de otra
manera. Algunas terminologas particulares llaman al diagnstico e
interpretacin de un escenario concretado y vigente, situacin actual.
Adems hay diversos especialistas que sostienen -basados en las
tcnicas y metodologas para penetrar en el futuro- que el concepto de
escenario slo vale para ese futuro.
Nuestra postura al respecto es clara: todos son escenarios. Slo
aceptamos que se les llame situacin actual -como segundo nombre
particular- a los escenarios reales en el presente.
2
BALBI, EDUARDO (1993), La Inteligencia en Apoyo de los Procesos Decisionales, en Revista de la

Escuela Nacional de Inteligencia, Vol II N 3, Tercer Cuatrimestre de 1993, Buenos Aires, pgs 57 a 64.
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Tcnica APER
Queda por agregar que este acpite de escenarios,

convenientemente tratado, ilumina y enriquece el desarrollo de todos los
paradigmas, en especial el tercero.
4) Entorno
En este tema debemos visualizar que hemos ido creciendo en la
concepcin de una determinada configuracin, pasando por actores y
tomando a stos dentro de uno o ms escenarios. Si recordamos el
paradigma de Bochenski, que ve al mundo como un conjunto infinito de
configuraciones, y al propio mundo como una gigantesca configuracin,
podemos entender el significado que damos a entorno.
As, tanto como dijimos que los actores no estn aislados de un
contexto y que los asuntos que nos interesa analizar tampoco lo estn y que
por ello deben detectarse los escenarios respectivos, estos ltimos tampoco
estarn aislados, sino envueltos, involucrados de una u otra manera en un
marco mayor.
A esa envoltura, a esa red o madeja de asuntos, temas, actores,
circunstancias y dems elementos vlidos de ser analizados que rodean a
uno o ms escenarios, que de una u otra forma estn o pueden estar
involucrados con dichos escenarios o con los actores y sus acciones, lo
llamamos entorno.
En otras palabras todo aquello que parece externo, fuera del mbito
definido del asunto a tratarse, pero que pueda incidir en l, debe ser
analizado bajo la categora de entorno.
III EL CAMPO DE TRABAJO

a. Nuestra definicin de percepcin
Entendemos por percepcin lo siguiente:
Visin, imagen o interpretacin que un actor determinado tiene acerca de
un escenario -real, potencial, o futuro- y de sus circunstancias, relaciones
y contenidos, como tambin de las caractersticas de la interaccin
motivada o emergente de ella, a la luz de sus propios patrones, intereses
y/o condicionantes.
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Tcnica APER
Obviamente esta visin incluye, en el proceso analtico de deteccin de esa

percepcin, lo que dicho actor piensa -en realidad valora, mide, interpreta- de los
restantes actores involucrados y de stos y de s mismo en relacin con el tema o
asunto concreto de que se trate. Ms adelante veremos un sencillo ejemplo.
Al respecto Muir, desde un interesante enfoque que vincula a la geografa
poltica, las relaciones internacionales y la toma de decisiones, comenta:
Los estudios de la percepcin se basan en el hecho esencial de que las
decisiones humanas no se forman con pleno conocimiento de la realidad, sino
que se fundamentan en percepciones de la realidad que son incompletas
siempre y muy imprecisas a menudo 3.
En otra parte -y siempre en el especfico campo de su texto- expresa:
En la investigacin geogrfica de la toma de decisiones hay que recordar que,
aunque las decisiones estudiadas estn afectadas por las percepciones de
quienes las toman, se pueden aplicar tambin diferentes percepciones a la
naturaleza de la toma de decisiones 4.
Estamos entonces en la disyuntiva central de nuestra teora y de su
aplicacin prctica en el campo de anlisis. Enfrentamos una de las aparentes
diferencias -por va de las necesidades concretas de este conocimiento orientado
que es la actividad analtica de asesoramiento- entre ella y el eje esencial del
conocer cientfico. Sin embargo esto, que a priori aparece como una gran
dicotoma, no lo es tanto si se comprende acabadamente su objeto de
conocimiento.
Nos explicamos mejor. La ciencia busca la verdad. En otras palabras trata
de llegar a la realidad. Conocemos numerosas ideas al respecto, inclusive en las
particularidades de las ciencias sociales. Los analistas, a travs de la deteccin y
anlisis de percepciones -entre otras tcnicas y mtodos-, tambin buscan la
verdad, la realidad. Buscan esa particular y subjetiva realidad-verdad que cada
actor tiene, independientemente de cun lejos o cerca de la verdadera realidad
est.
As el objeto de estos anlisis en este campo es similar al objeto cientfico.
La interaccin se basa en las realidades de los agentes interactuantes. Por lo
tanto esas realidades son las que interesan sobremanera para la toma de
decisiones.
3
MUIR, RICHARD, Geografa Poltica Moderna, Ediciones Ejrcito, Madrid, (1975) 1982, pg 149. A partir
de dicha pgina, en el punto 4.2. del captulo 4 Proceso Poltico, Percepcin y Toma de Decisiones y
hasta la pgina 168, el autor hace interesantes reflexiones acerca de la percepciones, y las vincula con la
toma de decisiones.
4
Ibid, pg 162.
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Tcnica APER
No decimos aqu que la verdadera realidad no interese. S interesa. Y

mucho. Tanto que debe ser un estudio paralelo, el que a su vez estar
fuertemente expuesto a las subjetividades humanas individuales y colectivas,
organizacionales y circunstanciales. Cabe aqu la pregunta: Conoceremos alguna
vez la cruda realidad? Y lo que es ms importante: Podremos alguna vez
predecir la realidad por venir con certeza? Seguramente podremos acercarnos
mucho a ello, pero tambin es muy probable que nunca alcancemos el xito total.
Barker nos hace la siguiente advertencia:
Por tanto, lo que en realidad percibimos en esencia est determinado por
nuestros paradigmas. Lo que a una persona con un paradigma puede resultar
muy notorio, perfectamente obvio, puede ser casi imperceptible para otra
persona con un paradigma diferente. En esto consiste el efecto paradigma 5.
En el modelo de trabajo que presentaremos ms adelante hemos
encontrado una suerte de paradigmas comunes a todas o la mayora de las
circunstancias, escenarios y actores, y al concretarlos en un proceso secuencial
de anlisis, facilitamos la deteccin de las diferencias o particularidades que cada
actor presenta en cada uno de esos paradigmas.
Veamos ahora una sntesis conceptual acerca de para qu analizamos las
percepciones.
b. El objeto de detectar y analizar percepciones
Al trabajar en percepciones es fundamental el anlisis, deteccin e
interpretacin de:
1) Las acciones reales y/o potenciales que cada actor involucrado en el asunto
pueda adoptar, basndose en el anlisis de sus intereses, objetivos y
parmetros generales de conductas, especialmente las interactivas.
Este es el primer gran para qu de nuestra propuesta. Al asesoramiento, y
ms que a l al decisor, le interesar conocer, con la mayor anticipacin y
precisin o aproximacin, qu puede esperar de los dems actores involucrados
en un asunto. As tratar de:
Evitar sorpresas;
Estar preparado para dichas acciones;
Tomar, recuperar o mantener la iniciativa;
5
BARKER, JOEL ARTHUR, Paradigmas, el negocio de descubrir el futuro, Mc Graw-Hill Interamericana,

Bogot, 1995, pg 94.
14
Tcnica APER
Actuar en tiempo y forma para modificar o evitar dichas conductas; etc.

El segundo para qu afirma que deben investigarse tambin:
2) Las relaciones multicausales y los efectos ocurridos o esperables en un
determinado escenario, incluyendo el impacto de retroalimentacin de stos en
la percepcin original y en los sucesivos resultados.
En este segundo objeto del anlisis de percepciones vinculamos
enfticamente el trabajo en este campo con nuestra propuesta de anlisis y
medicin del Riesgo Poltico, que es producto de otro documento. De todos modos
vale el comentario que una vez iniciado un trabajo en percepciones ste debe
sostenerse, mantenerse y actualizarse permanentemente, pues los cambios
perceptuales pueden ser muy veloces, sorpresivos y de magnitudes
insospechadas.
Pero es hora de presentar lo que nosotros proponemos prctica y
concretamente. Cmo hacemos para analizar las percepciones de otros actores?
c. Mtodo y esquema de trabajo
Es imprescindible pasar por dos grandes etapas en el anlisis de
percepciones. La primera de ellas consiste en adentrarse en cmo ve -de manera
general- la realidad o el futuro un determinado actor. En ella, intentaremos
conocer a ese actor, su forma de ver las cosas, sus peculiaridades, parmetros y
paradigmas generales. No debe confundirse aqu con lo que podemos llamar
paradigmas permanentes, puesto que, si bien estudiaremos muchos de los
aspectos comunes, pesados, slidos y repetitivos de ese actor, cada uno de ellos
puede sufrir variaciones en un momento dado. Estas variaciones pueden ser de tal
magnitud que si slo consideramos lo general y estable, lo histrico, podremos
equivocarnos.
De todos modos el objeto de esta primera etapa es conocer al actor, pero
esto no es suficiente. Un buen trabajo de percepciones debe permitirnos llegar a
pensar como ese actor. Es decir, introducirnos dentro de su piel, de su mente, de
sus circunstancias y valores, de su forma de entender, decidir y actuar, entre otras
cosas.
La segunda etapa, que no puede abordarse si no se ha completado la
primera, es la dedicada a analizar a ese actor frente a un asunto concreto. All
intentaremos reconocer cules son las habilidades, capacidades, incentivos,
limitaciones y condicionantes que ese actor tiene -ya sean reales o perceptualesen referencia al asunto que nos interesa analizar y cmo se conjuga lo reconocido
en la etapa anterior, frente a ese asunto, hoy y aqu.
15
Tcnica APER
Cumplidas ambas etapas, estaremos en condiciones de apuntalar al

decisor, no slo con el conocimiento ya adquirido a travs de este proceso, sino
tambin con la deduccin desde dicho conocimiento y otras actividades de
anlisis, de posibles acciones, conductas y otros elementos valiossimos de cada
actor en un escenario determinado, que -como ya se dijo - constituyen el objeto de
esta teora.
Asimismo este tipo de resultados alimenta de una manera muy congruente,
slida y concreta la determinacin de los riesgos y oportunidades que dicho
escenario y sus actores presentan a nuestro decisor.
Pasemos entonces a desarrollar -de manera muy escueta- las etapas y sus
pasos. Cabe aqu una advertencia: los pasos descriptos son los que constituyen la
base del mtodo y no pueden ni deben faltar. Sin embargo los analistas debern
esforzarse en cada asunto particular para enriquecerlo y desagregarlo tanto como
sea necesario. Queda entonces planteado el mtodo general para el anlisis de
percepciones.
IV CMO HACERLO
IV. I. PRIMERA ETAPA: VISIONES DE LA REALIDAD (ALTERIDAD)
Esta etapa se orienta a obtener un adecuado conocimiento sobre cmo ve
la realidad o el futuro cada actor. Cabe acotar que nosotros, nuestro propio actor,
tendr a su vez una determinada percepcin acerca de la misma realidad. Esta
visin propia puede estar tan cerca o tan lejos de la verdadera realidad como surja
de las diferentes variables que condicionan la percepcin respectiva.
Simultneamente cada actor tendr su propia percepcin de lo mismo,
tambin condicionada por mltiples factores. Luego las posibilidades de dilogo,
de negociacin, en definitiva de interaccin entre estos actores con diferentes
percepciones, puede ser muy difcil y riesgosa.
Una de las maneras -muchas veces la nica- de evitar este riesgo ser que
por lo menos un actor conozca las percepciones de los dems y sobre esa base
lleve adelante el proceso interactivo, sin lesionar, sin confundir, sin cometer o
crear errores, especialmente perceptuales. Inclusive, el conocer esas diferentes
percepciones puede motivar una interesante interaccin previa a la que es objeto
concreto, tratando de aclarar entre los distintos actores cules son las diferencias
perceptuales y -si fuera posible- ir modificndolas para acercarse a una suerte de
consenso en ellas.
16
Tcnica APER
Como se habr podido advertir en el ttulo de este punto incorporamos el

trmino alteridad. As denominamos a la etapa. Este concepto, que pretende ser
su sntesis, nos indica que a travs de los tres parmetros analticos que
desarrollaremos a continuacin; podremos arribar al conocimiento adecuado de la
alteridad de cada actor. Es decir a una suerte de personalidad, especialmente
focalizado hacia sus conductas, acciones y reacciones esperables y -sobre todoposibles de ser previstas.
Utilizamos el trmino alteridad {lat. alteritas} como un desprendimiento de
su sentido original, descripto por el Diccionario de la Real Academia de la Lengua
como condicin de ser otro. En nuestro empleo el concepto de alteridad, o mejor
el conocimiento de la alteridad de cada actor, significa introducirse en su
personalidad compleja, en su forma de pensar, de vivir, de evaluar las cosas, de
actuar y reaccionar. En definitiva, en la manera de interactuar. El estudio de la
alteridad queda planteado entonces a travs de tres pasos analticos:
VISIN
UBICACIN Y
POSICIONAMIENTO
DE LA
REALIDAD
FILOSOFA
(ESTILO DE VIDA)
ALTERIDAD
DE CADA
ACTOR
HERENCIA
(ATADURAS Y
ANCLAJES CON LA
HISTORIA Y EL
PASADO)
Figura N 1
Veamos ahora los conceptos sobre los tres parmetros bsicos para
descubrir esa alteridad.
a. Primer parmetro: ubicacin y posicionamiento del actor
El primer aspecto que debemos considerar es la ubicacin de cada actor
estudiado. En este campo obviamente analizaremos su ubicacin fsica; su
espacio (real, geopoltico y estratgico), las caractersticas de dicho espacio, y su
anlisis comparativo con respecto a los dems actores y circunstancias, estn o
no involucrados en un escenario particular. Es evidente que atendemos, no slo al
asunto que nos preocupa, sino tambin al entorno en general.
17
Tcnica APER
Este anlisis debe ser efectuado bajo la premisa de tratar de entender -o

descubrir- cmo esa ubicacin fsica, ese espacio, afecta, condiciona, motiva o
produce diversos efectos en las percepciones propias de dicho actor.
Pero debemos avanzar ms. Dentro de este parmetro necesitamos
analizar e investigar lo que llamamos posicionamiento. Nos referimos -y esto es
ms importante que lo anterior- a cmo se posiciona ese actor frente a la
interaccin, al escenario, al entorno y a otros actores. En otras palabras, cul es el
posicionamiento que se autoasigna el actor en ese momento y cmo lo ha hecho
en general, sin olvidar la deteccin de las razones para ello.
Debe verse cul es el posicionamiento que ese actor se autoasigna en
referencia a los distintos entornos que lo circundan. No slo los geogrficos,
fronterizos o prximos, sino su posicin dentro de organizaciones, alianzas,
empresas, sistemas cooperativos, niveles de prestigio e influencia y todo tipo de
agrupamiento formal, informal, jurdico o fctico en el que el actor participe.
Tambin es de vital importancia detectar si un actor se posiciona frente a
una interaccin o acontecimiento como agredido o agresor, como ofendido u
ofensor, como dbil o fuerte, con o sin capacidades y virtudes, como culpable o
inocente, como deudor o acreedor -no slo de dinero y materia, sino inclusive de
satisfacciones morales, ticas o reivindicativas-, y todo otro juego de
posicionamiento.
Evidentemente estamos tratando de detectar cmo ese actor ve y percibe
su propia entidad en relacin con el resto del proceso interactivo. Es claramente el
anlisis de una o ms percepciones dinmicas, cambiantes, fuertemente
subjetivas, pero que afectan marcadamente las posibilidades de dilogos,
interacciones y negociacin racionales.
En este campo -como en la mayora de los pasos de nuestra teoradiversos especialistas tendrn mucho que decir. Antroplogos, socilogos,
gegrafos, psiclogos, ambientalistas, politlogos, filsofos, telogos y otros
debern optimizar sus conocimientos y quizs adaptar sus mtodos de
investigacin para arribar a diagnsticos acertados.
Slo una vez efectuado el estudio de ubicacin y posicionamiento de un
actor podremos avanzar en otros aspectos de su alteridad. No olvidar que este
trabajo deber hacerse para la totalidad de los actores involucrados en un asunto.
b. Segundo parmetro: filosofa, o estilo de vida -primer anlisis de
conductaPara nuestra teora consideramos filosofa -utilizando este trmino en un
sentido general y flexible- al conjunto de pautas, normas y conductas habituales
18
Tcnica APER
que un actor tiene, y si guarda relacin o no con las del grupo social al que
pertenece.
Buscaremos entonces descubrir cules son los elementos esenciales que
moldean, condicionan y perfilan su forma de ver las cosas y de actuar. Asimismo
es necesario estar muy atentos a descubrir cules son los elementos y
caractersticas que se deducen, si hay indicios de cambio, o si stos tienden a ser
permanentes o transitorios.
Este anlisis es sumamente importante. Veamos algunos ejemplos. El
sentido de libertad individual, el estilo de vida dado por un modelo econmico -en
nivel macro, o en lo individual-, la relacin con el Estado, la solidaridad, la
superioridad racial -entindase, por favor, que no la predicamos, pero la historia
nos da ejemplos categricos-, el idioma, los naturales frente a los inmigrantes, el
hombre frente a la ley, la actitud hacia el trabajo, etc.
El lector ya habr encontrado el sentido a este enfoque y por lo tanto nos
exime de mayores explicaciones.
Quiz convenga recordar que quienes hemos viajado podemos haber dicho
alguna vez me gustara vivir en ese lugar, pero no tolero su forma de vivir la vida.
Con este ejemplo casi domstico reflejamos el objeto de nuestra investigacin en
este parmetro. En esencia stos y muchos otros elementos que conforman esa
filosofa condicionarn las conductas de los actores y por supuesto el proceso de
interaccin.
c. Tercer parmetro: herencia -segundo anlisis de conductaEste parmetro es complementario y contribuyente de los dos anteriores. A
tal extremo que muchas veces deber ser estudiado simultneamente con los
restantes, para alimentar con sus conclusiones el avance investigativo en
aquellos.
A travs de su conocimiento trataremos de entender cmo pueden influir en
las decisiones del actor y en su conducta en general, su cultura, su religin, sus
ataduras o vnculos de lengua, moral, raza, los sentimientos de pertenencia
histrica grupal, sectorial, ideal, y todo otro elemento que de alguna manera nos
acerque a adentrarnos en sus sistemas conscientes, inconscientes y
subconscientes de conducta, pensamiento y decisin.
Las tradiciones, el llamado peso de la historia, el legado de los ancestros,
las glorias, el prestigio, las antiguas conductas imperiales, los destinos inexorables
son todas expresiones muy conocidas en las pginas de la literatura pica y en los
profundos trabajos de magnficos historiadores, que marcan -con absoluta
claridad- cmo estos elementos condicionan conductas y decisiones.
19
Tcnica APER
Hemos ledo y escuchado ms de una vez, frente a alguna decisin de un

personaje pblico importante, frases, tales como qued atrapado en su propia
cultura, la responsabilidad de su historia lo hizo, y as otras. Es evidente en
consecuencia que tambin esos parmetros marcarn pautas de conducta y por
tanto afectarn la interaccin.
d. Una forma de evaluar o medir estos parmetros
Mucho hemos estudiado sobre este asunto. Intentamos, en un principio,
hacer complejas y desarrolladas tablas de medicin, asignando valores
numricos a cada nivel, para luego intentar construir frmulas o modelos
matemticos para obtener un resultado concreto y representativo.
Pero la experiencia obtenida no fue buena, especialmente porque el
nmero final era una sntesis englobante, que haca perder de vista los contenidos
particulares analizados.
Fue para nosotros una sorpresa, tan entusiasmados con la modelizacin
como estbamos. Iniciamos entonces un camino distinto, y al final, encontramos
una solucin prctica y suficientemente clara.
La forma de analizar y evaluar la alteridad que proponemos es la siguiente:
En primer lugar, cada uno de los parmetros mencionados debe ser
convenientemente desagregado en los indicadores (y a veces, deben ser tambin
divididos en subparmetros o grupos) que utilizaremos para el caso concreto en
cuestin. Al respecto, no podemos entregar una lista standard, debido a la
particularidad de cada caso, y la eleccin y definicin de los indicadores constituye
un verdadero desafo para el analista.
En el segundo paso, a cada indicador se le asigna una de las siguientes
tres categoras de impacto (CI), analizadas stas en relacin directa con
nuestros propios intereses (en un momento posterior, y una vez encarado el
planeamiento de las polticas, estrategias y acciones, podremos volver a medir el
impacto sobre el todo o sobre cada parte del plan).
(+) Positiva y/o confluyente con nuestros intereses. Posibilidad de alianzas o
cooperaciones.
(0) Neutra respecto de nuestros intereses.
(-) Negativa respecto de nuestros intereses. Oposicin. Conflicto potencial o real.
Interaccin adversarial.
En el tercer paso, y luego de haber analizado cada indicador, se lo evala
tomando el criterio de rangos, es decir, zonas o sectores dentro de una escala.
20
Tcnica APER
Esta evaluacin se hace en base a la siguiente pregunta: Qu

importancia, fuerza, potencia o significacin percibimos que este indicador tiene
para el actor analizado, en general y en este momento?
En otras palabras, tratamos de evaluar los elementos de fuerza que cada
actor percibe que tiene, o usa por obligacin, pero que constituyen claros y
bastante predecibles motivadores de conductas y actitudes.
Es importante recordar que la escala de rangos que se utilice, debe ser
la misma para todos los indicadores y parmetros de anlisis de la alteridad.
Proponemos el siguiente esquema de rangos de valor (RV):
5 Muy importante o fuerte
4 Importante o fuerte
3 Discreto. Medio
2 Poco importante. Dbil
1 Inexistente. Sin fuerza ni importancia
De esta manera, se podr conformar una tabla como la que ejemplifica
esquemticamente:
N
1
Parmetro
Ubicacin
1.a.
1.b.
1.c.
2
Indicadores
Xxxxxx
Xxxxxx
Xxxxxx
Rangos de valor RV
1 2 3 4 5
X
X
X
CI
+
0
Estilo de vida
2.a.
2.b.
Zzzzzz
Zzzzzz
Si observamos detenidamente la planilla resultante (una vez estudiados

completamente todos los parmetros de la alteridad), podemos sacar una serie de
conclusiones muy importantes. En la columna de RV 5, vemos dos indicadores
sealados, y ambos negativos. A su vez, vemos que no hay valores de RV 5 o 4
con signo +, por lo que ya podemos reconocer a la situacin o a la interaccin
como potencialmente conflictiva o perjudicial para nosotros. De esta manera,
podemos llevar adelante distintas valoraciones. Por ejemplo, valorar cada
parmetro o subparmetro (si ha sido empleada esta discriminacin), y
compararlos entre s, para determinar cul es el parmetro ms fuerte o intenso,
tanto a favor como en contra.
21
Tcnica APER
Y as sucesivamente, podemos realizar diagnsticos evaluativos bastante

profundizados y detallados.
Por ltimo, sugerimos analizar si es necesario asignar coeficientes de
correccin o compensacin a los valores de RV para cada indicador o cada
parmetro.
Estos factores de correccin (para ser utilizados en la planilla mostrada)
sueles ser nmeros enteros con signo + o -. Es decir, a un indicador considerado
fundamental, o en otras oportunidades de alto riesgo o compromiso, puede
asignrsele un corrector +1, o +2 (Muy rara vez se supera este ltimo valor)
Volviendo al caso anterior, y suponiendo que le hubisemos asignado al
indicador 2.b. (cuyo valor RV inicial es 3) un corrector como lo indicado en el
prrafo anterior, deberamos considerar que el valor resultante RV para ese
indicador no sera ya 3, sino 4, o tal vez 5 (dependiendo de la magnitud del factor
de correccin asignado), con lo que tendramos un indicador + para trabajar, frente
a los dos negativos que tenamos anteriormente.
Obsrvese que esta forma de evaluar, planillar y leer los parmetros e
indicadores, es una base de conocimiento sobre cada actor muy importante, que
puede ser usada de las ms diversas formas.
e. Encontrando la alteridad
De esta manera, con estos tres parmetros como basamento principal y sus
correspondientes indicadores debidamente evaluados, estaremos en condiciones
de entrar en la estructura de pensamiento de un actor, especialmente en lo
referido a sus posibles conductas, tanto como en las acciones, reacciones e
inacciones que de l se podran esperar.
No es sencillo lograrlo para actores complejos, sobre todo cuando no son
unipersonales. Sin embargo, siguiendo esta gua que damos, realmente es posible
mejorar mucho el trabajo y apoyar las decisiones de los ejecutivos.
Slo la experiencia dar a los analistas la habilidad y flexibilidad para
optimizar este esquema y adaptarlo a cada caso concreto. Especialmente debido
a que en cada caso particular y para cada actor, estos debern ser desagregados
en las variables e indicadores necesarios. Y una vez ms, aparece la imperiosa
necesidad de contar con equipos de analistas y/o expertos claramente
interdisciplinarios, de tal forma de poder abrir lo suficiente (y no excesiva o
restringidamente) el abanico de opciones, indicadores, rangos, factores de
correccin y otros asuntos necesarios para una correcta evaluacin.
22
Tcnica APER
IV. II. SEGUNDA ETAPA: EL VALOR DEL ASUNTO PARA CADA ACTOR
En esta segunda etapa, que es necesario se encare luego de haber
finalizado la anterior, nos basamos en que ya hemos adquirido un conocimiento
adecuado de la alteridad del actor considerado.
Ahora nos concentraremos en el asunto focal, en el tema concreto que ha
motivado el estudio o anlisis. Respecto de l trataremos de conocer qu entidad
o valor representa, significa o le asigna ese actor a dicho asunto. Este estudio
debe hacerse para todos y cada uno de los actores involucrados.
Para conocer el valor que un actor le asigna a un asunto nos basaremos en
diferentes pasos de estudio, los que deben seguirse secuencialmente. Ellos son:
* Categora y Magnitud del INTERS

(estudio comparativo de intereses)
* Urgencias
* Tipo de resultado (buscado o esperado)
VALOR DEL
ASUNTO
PARA CADA
ACTOR
* Libertad de accin del actor

* Compromisos del actor
* Riesgos
* Oportunidades
* Relacin Costo-Beneficio
Figura N 2
Como se deduce de su enunciacin, stos son los ocho elementos

analticos fundamentales para detectar el valor que un actor le da a un asunto
determinado, y sobre esa base cules pueden ser sus conductas y actitudes en un
momento y caso. Estos pueden agruparse a su vez en tres subgrupos.
El primero de ellos, que comprende al inters, las urgencias y el resultado,
constituye en realidad el conjunto complejo de valorizacin pura o estricta del
asunto analizado. En este subgrupo se mide lo ms precisamente posible qu
vale en su realidad -su percepcin de valor- ese tema, qu significa, qu
23
Tcnica APER
representa, qu papel juega en ese momento de la vida y circunstancias de ese

actor. En sntesis estamos averiguando qu quiere, o qu insatisfaccin tiene.
Los dos subgrupos siguientes miden cosas distintas a las anteriores, pero
que seguramente condicionarn fuertemente las decisiones del actor. El segundo
mide los condicionantes principales que el decisor tendr, a pesar del valor que le
haya asignado. El estudio de la libertad de accin del actor y de los compromisos
que lo atan es crucial. De esta forma, si bien ya sabamos qu quiere el actor,
ahora preguntamos qu puede hacer, especialmente para obtener una
adecuada satisfaccin?
El tercer subgrupo mide en esos tres parmetros cul es la conducta de
jugador del actor. Es decir frente a determinados riesgos, si arriesga, cunto
apostar, si se comportar esencialmente como oportunista. En definitiva
trataremos de saber cunto y cmo jugar sus fichas.
Con este esquema de anlisis estaremos en condiciones, junto al
procesamiento de la primera etapa, de conocer cmo percibe un actor la realidad
general y un asunto concreto. De hecho poder obtener -sobre todo
anticipadamente- este conocimiento anticipado ser de muy grande ayuda para un
decisor y para todo su equipo -estrategas, negociadores, ejecutivos,
planificadores, etc.-. Veamos ahora unos comentarios sintticos sobre los
parmetros mencionados.
a. Categora y magnitud del inters
Debemos tratar de conocer las caractersticas del inters (en realidad, del
conjunto de intereses) que cada actor tiene sobre el tema en cuestin. Dentro de
esta medicin debemos determinar, como mnimo, la categora del inters
predominante y su magnitud6, sin olvidar la medicin de otros intereses
complementarios o acompaantes, que siempre existirn, directa o indirectamente
relacionados. Adems, un mismo asunto representar normalmente distintos
grados e intensidades de inters para distintos actores.
El tema de analizar los intereses es arduo y hay muchas opiniones al
respecto. Podemos hacer reflexiones sobre ello. En principio mencionamos como
categoras y magnitudes de intereses a las siguientes:
BALBI (1992). Respecto a categoras y magnitudes de intereses, y otros temas relacionados, ver dicha obra,
pgs 196 a 199.
24
Tcnica APER
Categoras 7:
- Intereses en cooperacin.
- Intereses en competencia.
- Intereses en conflicto.
Magnitudes 8:
- Intereses vitales.
- Intereses importantes.
- Intereses secundarios o perifricos.
Una forma prctica de analizar los mltiples intereses de un actor y, lo que
es ms importante, los mltiples intereses que existen entre actores que participan
de una interaccin -sea sta una cooperacin o una guerra, en los extremos-, es
cruzar estos dos criterios clasificatorios de los intereses. Con la tabla de doble
entrada que se obtiene al ir ubicando en cada casilla los diferentes intereses, se
obtiene visual y rpidamente una clara imagen del paquete de intereses en juego
y la posicin del inters que nos preocupa.
ANALISIS COMBINADO DE CATEGORA Y MAGNITUD DE INTERESES
MAGNITUD
VITAL
IMPORTANTE
CATEGORIA
EN
COOPERACIN
I-2
EN
COMPETENCIA
I-1
EN
CONFLICTO
Figura N 3
7
8
Ibid, pgs 197 y 198.

Ibid, pg 197.
25
SECUNDARIO
Tcnica APER
Veamos algn ejemplo. Supongamos un actor que tiene su inters -en

relacin con el asunto que nos ocupa- ubicado en la casilla ms peligrosa: un
inters en conflicto y vital (I 1). Si no analizamos la totalidad de los intereses
relacionados, sea directa o indirectamente, podemos cometer el tradicional error
de focalizar slo ese inters, y por lo tanto las percepciones -inclusive las
nuestras- nos llevarn a la escalada y posiblemente al descontrol. O como mnimo
a pensar que entre nosotros y el otro actor slo hay conflicto.
Si adems de ese inters peligroso el cuadro nos muestra que existen otros
intereses, por ejemplo, uno importante y en cooperacin (aunque sea sobre otro
asunto que el estudiado, I - 2), tendremos frente a nosotros una herramienta de
dilogo que bien utilizada puede morigerar al inters en conflicto, o puede ofrecer
otras vas de negociacin, otros tiempos, otras posibilidades interactivas que
alejen o frenen la inminente posibilidad de un conflicto creciente.
Un correcto trabajo exploratorio para llenar este cuadro ser de mucha
utilidad para el anlisis y para el decisor. Pero adems este mismo cuadro servir
ms adelante, cuando tengamos estudiados a todos los actores y podamos
comprobar con su llenado y manejo, los complejos procesos reales o potenciales
de interaccin y sobre todo las reas de alto riesgo.
Este cuadro tiene otras mltiples aplicaciones que el lector ya habr
descubierto. No es el momento de explayarnos en ellas, pero s advertir que es
una herramienta de uso permanente en todo tipo de anlisis. Veamos ahora el
segundo parmetro de este subgrupo.
Obviamente, en este cuadro de doble entrada, estamos haciendo una doble
valoracin de los intereses. La primera, en cuanto a su categora. La segunda, ya
ms puntual, en cuanto a su magnitud.
b. Urgencias
Independientemente del inters en juego deben analizarse las urgencias de
cada actor en relacin con el mismo y tambin con el asunto en general y el proceso
interactivo en particular.
Urgencias de accin, de obtener resultados, de lograr o demostrar a otros
alguna satisfaccin, urgencias operativas y otras son fuertes condicionantes de las
acciones y decisiones, e inclusive alteran la anterior valoracin de los intereses. A
su vez es necesario determinar cules son las causas o razones de dichas
urgencias y cules son sus caractersticas.
26
Tcnica APER
Una vez determinadas las urgencias se las analiza en conjunto con el

anterior parmetro -los intereses- para tratar de determinar prioridades y focos de
atencin. Un bajo inters, pero muy urgente, puede cambiar las reglas del juego y
complicar negociaciones u otro tipo de interaccin.
Procesos electorales, crisis polticas o institucionales, premuras econmicas en pases, empresas e individuos-, catstrofes, problemas sociales, raciales o
tnicos, grupos de inters no consolidados o con fuertes discusiones internas, etc.
son parte de las mltiples causales que pueden presionar con urgencias sobre los
decisores, obligndolos a actuar -a interactuar- fuera de tiempo -tiempo ptimo o
deseable- u oportunidad, y lo que es ms peligroso fuera de medida o proporcin.
Existen distintos grados de profundidad para analizar y valorar las urgencias.
El ms simple, es operar con un rango referencial de magnitud, al estilo del que se
muestra a continuacin:
U5 Extremadamente urgente
U3 Urgente
U1 Muy poco urgente
U4 Muy urgente
U2 Poco o relativamente urgente
U0 Carece de urgencia. Sin vnculo con lo
temporal fctico
Estas categoras ayudan mucho a fijar importancias o significancias relativas.

De hecho, las categoras U5 y U4, y en menor medida la U3, pueden modificar las
ubicaciones iniciales de algn inters, como ya se estudi. Se han comprobado en
diferentes casos tanto en la historia de las Relaciones Internacionales, como en
otros ms domsticos- que un inters que apenas se acercaba a la magnitud de
importante, se convirti en vital, por la sola presencia de una fuerte urgencia.
Tambin se han visto casos en que ha habido cambio de categoras. Si bien
estos ltimos cambios parecen ser menos frecuentes que los anteriores, el salto de
cooperacin a competencia, y de sta a conflicto por influjo de la urgencia, se
encuentra ms veces de lo que se supondra.
Sin embargo, podemos aumentar la profundidad del anlisis. Estamos en
condiciones de medir otro tipo de parmetros, ahora referidos a la urgencia con
respecto a qu?. Para ello, construimos otra escala, por ejemplo, como la que
sigue:
Ures: urgencia a obtener un resultado, cualquiera sea
Uexi: urgencia a obtener xito, a cualquier precio
Utie: urgencia a ganar tiempo, por encima de los resultados y el asunto en cuestin
Uconf: urgencia a terminar o eliminar el conflicto, por encima de los resultados
En cada situacin, pueden agregarse otros parmetros, pero stos son los
bsicos. Es ms, pueden darse combinaciones de ellos. Aun as, podramos
27
Tcnica APER
construir una nueva tabla de doble entrada. Para ello, hacemos inicialmente la lista
de los intereses considerados en el anlisis anterior (cada uno de ellos ubicado en
su tabla). Para simplicidad, se suelen identificar con la letra i seguida de un nmero
(i1,i2,i3,....)
El paso siguiente, es ubicar a cada inters en la casilla que corresponde al
cruce de las dos categoras analizadas. Veamos un ejemplo.
Magnitud
Qu?
Ures
Uexi
Utie
Uconf
U0
U1
U2
U3
U4
U5
i2
i1
i1
i3
Como se ve en la planilla, cada inters obtiene, al menos, una posicin.

Debemos llamar la atencin sobre un asunto de mucha importancia y significacin:
en un estudio profundo y detallado, cada inters puede aparecer ms de una vez.
En el ejemplo, el inters 1 tiene dos posiciones: muy poca importancia respecto a la
obtencin de xito, y muchsima importancia en cuanto a ganar tiempo. Y este
resultado es claro y aleccionador para encarar la interaccin respectiva.
En un extremo, algunos intereses pueden aparecer tantas veces como
nmero de filas se trabajen (tantas, como posibilidades de anlisis en cuanto a
qu?)
Con esta nueva evaluacin, se revisa la grilla inicial de intereses, y se
introducen las modificaciones (cambios de posicin) a que hubiere lugar.
Al terminar este anlisis conoceremos los intereses, condicionados ya por las
urgencias. Veamos a continuacin la importancia de medir el tercer parmetro del
subgrupo.
c. Tipo de resultado buscado o esperado
Aqu observamos por lo menos dos actitudes frente al resultado. La primera,
si el resultado es buscado por el actor, normalmente ser una conducta activa,
explcita, a veces agresiva, pero suficientemente clara al fin, puesto que estar
normal o fcilmente puesta en superficie. Puede ser desmedida, pero lo sabremos.
En cambio la segunda conducta, el resultado esperado, es tpica de actores
que no explicitan lo que quieren, aunque lo saben muy bien. En este caso el
resultado tambin puede ser desmedido, pero el problema ser que normalmente
no lo conocemos con precisin. En consecuencia, todo intento de satisfacerlo puede
28
Tcnica APER
encontrarse con que no lo satisface y, lo que es peor, al no haberlo explicitado, el

actor no tiene compromisos adquiridos al respecto, por lo que puede modificarlo
-incrementar sus apetencias- a medida que avanza la interaccin o negociacin,
constituyendo un camino de nunca acabar.
En definitiva, interesa conocer cul es el tipo de resultado buscado
(conducta fuertemente activa y normalmente explcita de un actor) o esperado
(comportamiento pasivo, oculto, huidizo, voltil y peligroso). Este anlisis es
conveniente hacerlo en conjunto con los elementos anteriores, ya que, por ejemplo,
una baja urgencia y un inters medio pueden tener un resultado esperado
desmedido, que complicar marcadamente las negociaciones, o puede convertir
una competencia en un conflicto
Como una forma sencilla pero realmente interesante de agregar esta
valoracin a las dos anteriores, sugerimos utilizar un cdigo sencillo: a un resultado
buscado le colocamos la sigla rb; y a uno esperado, la sigla re. Estas siglas se
colocan al lado de la identificacin de cada inters, de tal forma que en la grilla que
vamos completando, casi de un golpe de vista, tengamos una lectura completa de
dicho inters evaluado por este trptico.
Incluso, si fuera necesario, podemos agregar a las siglas citadas un nmero, que
responda al siguiente rango de posibilidades de valoracin del resultado, medido
ste desde nuestra ptica:
4 Totalmente desproporcionado. Fuera de toda norma o lmite
3 Desmedido
2 Posible. Adecuado a nuestra postura
1 Menor. Mnimo. Bajo valor o significacin. Fcilmente otorgable
0 Sin aspiraciones
De esta manera, combinando adecuadamente los tres elementos analticos
mencionados, tendremos una cabal idea de cmo percibe ese actor su inters,
primero en un sentido ms puro o no condicionado, y luego influenciado a la luz de
las urgencias y resultados. Y nosotros tendremos tambin una idea de qu
podemos esperar de l, y algunas sugerencias implcitas pero muy fuertes- sobre
qu podremos hacer. Sin embargo debemos perfeccionar el estudio. Avancemos
ahora con el segundo subgrupo.
d. Libertad de accin y compromisos
Una breve referencia al conjunto dual de estos elementos analticos. Desde
una visin claramente interactiva, comentamos que, en realidad, ambos conceptos
deben ser estudiados, en cada momento y para cada actor, en conjunto y
simultneamente.
29
Tcnica APER
Es casi impensable analizarlos con independencia, puesto que las ms

modernas escuelas de pensamiento que abordan estos temas (una vez ms, desde
la complejidad de los procesos interactivos) aseveran que toda accin que pretenda
mantener o aumentar la libertad de accin, generar inevitablemente compromisos.
Y viceversa, no habra razones valederas para asumir racionalmente
compromisos, si no se pretendiera obtener un determinado resultado, el que
siempre agregar valor (o por lo menos, intentar hacerlo) a la libertad de accin.
Sin embargo, muchas veces no est presente una alta racionalidad para
medir y combinar ambos argumentos. Por ello, las mediciones de estos
parmetros, obedecen ms a actitudes emocionales o fuertemente preceptales,
que a anlisis fros de la realidad.
En ese sentido y desde la Teora de Conflictos9, la norme diferencia entre
conflictos objetales y actorales, como el profundo anlisis de las dimensiones del
conflicto, abren ramas de investigacin y anlisis sorprendentes y concretas. Y en
particular, afectan a los dos parmetros analizados en este momento
Al entrar entonces en este segundo subgrupo, combinaremos el anlisis de
dos parmetros muy importantes. El primero de ellos es la libertad de accin.
e. Libertad de accin
Se trata de analizar cul es el grado de posibilidades concretas que cada
actor tiene para llevar adelante sus intereses, urgencias y resultados. No slo se
analizan sus capacidades, sino tambin su personalidad (alteridad), los
condicionantes que tiene y su predisposicin a diferentes estmulos y situaciones.
Entre ellas el respeto a las normas explcitas o implcitas, a los valores o las
costumbres, sus dependencias reales o perceptuales, sus ataduras con diferentes
pblicos -la opinin pblica, en el caso de gobernantes; los accionistas y/o
consumidores en el caso de empresas; la familia y su entorno en el caso de
individuos- son ejemplos de elementos que pueden limitar la libertad de accin.
Adems existen otros condicionantes, muchos de ellos de orden psicolgico
y a veces patolgico, tales como decisores que se paralizan en crisis o bajo presin
y otros que potencian -a veces en forma desmedida- su agresividad, ndices de
violencia o hiperactividad. Todos los elementos mencionados deben ser estudiados
por s y en estrecha vinculacin con los elementos que se describen en el siguiente
punto.
Al respecto, ver Entelman Remo, Teora de Conflictos, Editorial GEDISA, Espaa, aparicin
programada para comienzos de 2002.
30
Tcnica APER
Como puede comprobarse, es prcticamente imposible medir

adecuadamente la posible libertad de accin de un actor, sin haber transitado por
los puntos anteriores de la tcnica.
Una especial referencia debe hacerse a la combinacin de urgencias con
este parmetro, y como se ver enseguida, con el siguiente, los compromisos. En
otras palabras, no hay patrones consolidados de libertad de accin y de
compromisos. Ambos dependen, en su evaluacin y valoracin, de la alteridad de
cada actor (que condiciona fuertemente el sentido de dichos parmetros), y de las
circunstancias de la interaccin en s misma, que evaluamos a travs de todo este
segundo tramo de la tcnica propuesta.
Sin embargo, podemos acercar una forma de cualificar a la percepcin de
Libertad de Accin que un actor tiene en un momento y situacin dados, con una
escala simple y til para enfrentar la interaccin misma. Esta es, en su esquema
bsico, definir en cul posicin se encuentra el actor. Para ello, sugerimos los
siguientes nichos o posiciones.
LAT Tiene suficiente libertad de accin; lo sabe, y le brinda confianza y seguridad
LAB No tiene suficiente libertad de accin; lo sabe, y busca incrementarla
LAN Tiene algo de libertad de accin, pero no le parece suficiente, por lo que busca
incrementarla. Actitud tpica de inseguridad o de poca confianza en s mismo. Puede
devenir de asignaciones de poder desmedidos a otros actores.
f. Compromisos
En este elemento, de la misma manera que anteriormente la libertad de
accin, se analizan los compromisos de un actor; es decir todos los condicionantes
que cada actor -especialmente por lo que podemos llamar compromisos adquiridos
o impuestos- tiene para llevar adelante sus deseos, o est dispuesto a sumir.
Alianzas, acuerdos, deudas, contratos, relaciones especiales -histricas,
culturales, raciales, producto de guerras, etc.-, sistemas de cooperacin o
integracin, interrelaciones varias -empresas mixtas, fronteras y elementos
compartidos, negociaciones anteriores que generan lealtades, dbitos o
reciprocidades, etc.- son todos elementos a tener en cuenta, pues esas relaciones y
compromisos muchas veces atan a los decisores y otras los obligan a tomar
decisiones que preferiran no haber tomado. Inclusive en contra de sus reales
deseos, de sus objetivos e intereses, en un extremo.
Una vez ms, un autoposicionamiento de amenazado, una percepcin de
crisis terminal o grave, o urgencias diversas, pueden llevar a un actor a asumir
compromisos que en otras circunstancias, jams habra tomado. Por ello, insistimos
en evitar mediciones standard o histricas, pues pueden inducir a errores graves
de apreciacin.
31
Tcnica APER
Siempre en camino a la simplicidad y a los fines de la tcnica, podemos

catalogar a los actores en relacin con sus compromisos (y especialmente en su
actitud hacia ellos) de la siguiente forma:
CP Extremadamente permeable a asumir compromisos. Normalmente
consecuencia de percepciones riesgosas, o de carencias de libertad de accin y
poder. Puede comprometerse a casi cualquier cosa que se proponga o exija. Esto
no asegura su posterior cumplimiento. Ver para ello, su alteridad, especialmente en
lo referido a su conducta habitual de apego a normas y compromisos
CF Flexible para negociar y asumir compromisos dentro de ciertos rangos o
caractersticas. Normalmente exigir reciprocidad, y adecuados niveles de
seguridad.
CI Impermeable, reticente o en actitud hostil a la asuncin de compromisos.
Hacerlo, puede significar para ese actor una derrota, prdida de prestigio
(autoestima u otras consideraciones); ve la exigencia de compromisos como una
verdadera amenaza.
De esta manera estamos condicionando y poniendo cada vez ms en el
plano real (aun cuando lo hagamos desde el campo inicial de las percepciones) el
estudio de los tres primeros elementos de anlisis, a travs del agregado de estos
condicionantes. Pero nuestro estudio merece un tramo ms. Tomaremos el tercer
subgrupo de parmetros
g. Riesgo
Es aqu donde debe enriquecerse el anlisis de los subgrupos anteriores con
la medicin de la conducta del actor frente a los riesgos. Veamos algunas
definiciones de riesgo. Segn varios diccionarios de la lengua castellana riesgo es
proximidad de un dao o posible llegada de l 10 Para nosotros, y a los fines de este
trabajo, entendemos como riesgo a las circunstancias que, en relacin con un
asunto concreto o dentro de un escenario, pueden dificultar o impedir la satisfaccin
de un inters, o el logro de un objetivo o resultado.
Aqu se analizan los riesgos, tanto los claramente reconocibles, como los
posibles y los emergentes, y sobre todo la conducta del actor hacia los riesgos y su
capacidad de absorcin. En este sentido la conducta frente a riesgos en cada actor
es diferente. Pero adems los intereses, las urgencias, los resultados apetecidos y
otros condicionantes alterarn la conducta hacia los riesgos, aun en un mismo actor.
10
Se ha tomado esta definicin, que es coincidente (palabras ms, palabras menos) con varios diccionarios
de la lengua, razn por la que no se cita ninguno en especial.
32
Tcnica APER
h. Oportunidades
As como se analizaron los compromisos y riesgos, es necesario analizar las
oportunidades que ese actor tiene o percibe, pues sus conductas sern distintas
frente a una percepcin de este tipo. A veces alguien percibe una oportunidad que
realmente no existe y por lo tanto fuerza una posicin o adopta una conducta sobre
la base de dicha percepcin, que no es entendida as por los otros interlocutores. Es
ms, muchas veces los dems actores pueden tomarlo como una amenaza.
Adems el especial dilogo que se produce entre los actores puede
complicarse cuando uno de ellos ve una oportunidad, que no lo es para otro, con lo
que se generan discusiones de diverso tipo. Estas dicotomas reales o perceptuales
se agravan cuando un actor, que en el asunto en cuestin tiene intereses de baja
magnitud, vislumbra una oportunidad, directa o indirectamente relacionada. A partir
de all generar su propia dinmica y sta puede enfrentarse drsticamente con el
contexto general y crear recelos, suspicacias, malas interpretaciones -errores de
percepcin- que en definitiva complican la interaccin.
En otras palabras cuando las oportunidades pueden ser compartidas por
todos o la mayora de los actores involucrados, son buenas, positivas y dignas de
explotarse. En cambio cuando algo es una oportunidad para uno o para muy pocos,
debe tenerse mucho cuidado pues puede alterar drsticamente el escenario.
Vayamos entonces al ltimo parmetro de anlisis de nuestra Tcnica APER.
i. Costo-beneficio
El ltimo elemento de anlisis de este esquema -que no significa exclusin,
sino que permite agregar otros elementos si se lo considera oportuno- es la
percepcin sobre cmo ve, juega y valora cada actor la relacin costo-beneficio en
el asunto en cuestin.
Este es posiblemente el tema ms complejo de analizar y sujeto a mayores
imperfecciones o errores. Sin embargo no puede ni debe obviarse. Tratamos de
saber cmo es la relacin que un actor maneja entre lo que est dispuesto a jugar,
apostar o comprometer, y lo que espera recibir. Y qu puede pasar si fracasa.
Pero dado que ambos valores son probabilsticos y de ninguna manera
constituyen un sistema de suma cero, el anlisis debe hacerse de la siguiente
forma, segn un elemental proceso de preguntas:
1) En este asunto cunto est dispuesto a invertir el actor y -sobre todo- cul
puede ser el costo en caso de fracasar parcial o totalmente.
33
Tcnica APER
2) En dicho asunto cul es el beneficio que espera obtener. Es este beneficio

proporcionado, segn las pautas de ese actor?
3)En caso de fracasar, la prdida o disminucin en la obtencin del beneficio
justifica el costo y la accin, actitud o conducta?
De esta manera hemos presentado sintticamente nuestro modelo de trabajo
en la Teora de las Percepciones. Veamos un ejemplo elemental, que ayudar a la
comprensin prctica.
V VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TCNICA

De esta manera hemos introducido el concepto de percepciones en apoyo de
diversas disciplinas, su instrumentacin a travs de esta Teora de las Percepciones
y un esquema de trabajo para encarar su procesamiento.
Debemos aclarar que nada suple al juicio experto de los analistas abocados
a estos temas y al peso trascendente de la experiencia y el profundo conocimiento
de lo que podemos llamar las idiosincracias de pueblos, estados y personas. Pero
ambas se ven fuertemente apoyadas por este planteo de trabajo.
El logro de un diagnstico anticipado de las percepciones de los actores
involucrados en un asunto, contribuye de manera muy eficiente y significativa a la
posibilidad de disear nuestras estrategias, acciones y mensajes mucho ms
ajustadas a los resultados que se esperan de ellas.
En otras palabras, es un sistema muy aceptable de alertas tempranas y de
bases para la adaptacin de nuestras acciones a la futura realidad probable
Posiblemente, la mayor desventaja de esta tcnica es que requiere dos
capacidades fundamentales: una es el conocimiento de los perfiles de los actores
y de sus entornos o mbitos (al estilo de los famosos sovietlogos de la poca de
la guerra fra); la otra, es un entrenamiento bsico de los analistas, y su capacidad
de evitar a cualquier costo las deducciones basadas en la experiencia, puesto que
ellas pueden llevar a considerar esterotipos que nada aportan a la tcnica.
Por ltimo, enfocar todo tipo de trabajo sobre la complejidad, diversidad y
particularidad de los actores involucrados en una interaccin es de vital importancia
para adoptar decisiones y para prevenir sorpresas. Incluso, a travs de estos
estudios se puede vislumbrar la necesidad de entablar dilogos, interacciones,
negociaciones o comunicaciones especiales para modificar percepciones, para
acercarlas a una visin ms realista o por lo menos consensuada. En definitiva,
34
Tcnica APER
para evitar o disminuir percepciones errneas que se conviertan en generadoras,

motoras o alimentadoras de actitudes riesgosas o dainas.
VI: FRONTERAS DE LA TCNICA

Obviamente, trabajamos en un campo sembrado de subjetividad,
normalmente carente de informacin precisa, y en un juego de percepciones sobre
percepciones.
Esta ltima idea debe ser permanentemente tenida en cuenta por los
analistas y operadores, ya que los resultados de la tcnica, por ms elaborados que
hayan sido, siempre estarn sujetos a errores y desvos propios del campo psicoemocional que se aborda como objeto de estudio.
VII UN EJEMPLO:
VALOR ESTRATGICO DE UN REA GEOGRFICA
Se ha insistido en los riesgos de la carga subjetiva, a travs de las
percepciones y de las dificultades y peligros que ello entraa. En el anlisis que nos
ocupa debe tenerse en cuenta que adems de los errores perceptuales habr
distintas valoraciones en cuanto a la magnitud, importancia o nivel de una
interaccin (y especialmente, de un conflicto), y a los intereses y objetivos en juego.
Cada actor establece en su relacin interactiva (especialmente en las
adversariales) un juego de valoraciones "de ida y vuelta" con cada uno de los
restantes actores participantes y acerca del asunto que es motivo de anlisis.
Siguiendo el esquema del cuadro que se agrega, en el que se ha tomado el
caso ms simple, el de la valoracin estratgica de un rea geogrfica sobre la que
aparece un conflicto -o por lo menos un inters en competencia-, un actor
determinado analiza el conflicto desde su ptica y nivel de inters y luego trata de
"percibir" qu valor tiene dicho conflicto -o dicha rea- para cada uno de los
restantes actores. Esos otros actores hacen lo mismo, generando de esa manera
una "malla entrecruzada" de percepciones que difcilmente coincidirn, puesto que
cada uno de ellos tiene diferentes intereses y objetivos.
Sin embargo cuando entre los actores hay diferentes percepciones sobre un
mismo asunto -por ejemplo, una misma relacin, o la valoracin que un tercer actor
tiene de determinado tema-, pueden producirse en consecuencia riesgosas
35
Tcnica APER
diferencias, que pueden degenerar en una incapacidad de comunicacin y la

subsiguiente prdida de control 11.
PERCEPCIONES (DIFERENCIA DE VALORES)

SOBRE UN AREA GEOGRAFICA
ACTOR A
ACTOR B
Valor para B (real, concreto)
Percepcin de B: valor para A
Percepcin de B: valor para
C, D,..
Valor para A (real, concreto)

Percepcin de A: valor para B
Percepcin de A: valor para
C, D,...
CONDICIONANTES
* INFLUENCIA * HEGEMONIA
* INTERESES * COMPROMISOS
* RECURSOS * OTROS...
AREA GEOGRAFICA
ACTORES C, D,..
Valor para C, D,....(reales, concretos)
Percepcin de C y D...: valor para A
Percepcin de C y D...: valor para B
ACTORES EXTERNOS COMPLICAN EL SISTEMA
SERAN SIMILARES LOS VALORES A, B, C, D,

PARA TODOS?
Figura N 4
11
Este ejemplo, levemente distinto (referido a la anterior situacin del orden internacional, la guerra fra) fue
presentado por BALBI en op. cit. (1992), pgs 203 y 204; y en BALBI EDUARDO, Dilogo Este-Oeste
Norte-Sur, en Ensayos de Estrategia, Crculo Militar, Buenos Aires, 1986, compilacin hecha por
GAMBA, VIRGINIA Y RICCI, MARIA SUSANA, pgs 148 a 151.
36
Tcnica APER
A travs de este esquema podemos obtener -entre otras- las siguientes

conclusiones:
a. Cada actor tendr su propia valoracin estratgica del rea geogrfica
considerada. Valoracin obtenida, por ejemplo, segn nuestro modelo.
b. Cada una de las valoraciones de los actores puede ser diferente, ya que cada
actor tiene distintos intereses y circunstancias. Esto es comn y corriente.
c. Cada actor tratar de saber qu valor tiene esa rea para los dems actores.
Entonces tratar de percibir esos valores para otros.
d. En consecuencia cada actor tendr una batera de valores sobre el asunto. El
suyo -el nico real desde su ptica- y el que estima le asigna cada uno de los
otros actores al mismo asunto.
El problema se plantea no slo en la diferencia de valores para cada actor que habr que considerar especialmente en la interaccin- y que constituye una
realidad comn en toda interaccin, sino cuando los valores perceptuales que
cada actor adjudica a los restantes difieren de lo que en realidad esos actores
valorizan.
All los errores de percepcin pueden llevar a cualquier despropsito en el
proceso interactivo. y si la situacin es conflictiva, los peligros especialmente de
escalada o descontrol- son de gran magnitud.
37
Tcnica APER
PGINA EN BLANCO
38
Tcnica APER
ANEXO 1
PERCEPCIONES: Enfoque desde la psicologa
INTRODUCCIN
El estudio de las percepciones, tal como se lo conoce hasta hoy,
correspondi y corresponde al mbito de la psicologa. En l se ha estudiado el
proceso a travs del cual se establece la relacin objeto-sujeto. Es decir la forma
en que el ser humano percibe las cosas, los objetos, adquiriendo as conciencia de
su posible identificacin, clase, formas concretas, tamao, color, etc.
No es motivo de este trabajo incursionar profundamente en este campo,
propio de la ciencia mencionada, sino -entre otras cosas- desarrollar la adaptacin
que del concepto original hemos hecho para uso de otras ciencias y disciplinas tales como Ciencia Poltica, Relaciones Internacionales, Sociologa, Estrategia, etc., y donde la clave est en el anlisis de las relaciones sujeto-sujeto para evaluar sus
efectos.
Desde la posicin de Bunge, cuando ubica a la psicologa individual como
ciencia factual-natural, y a la psicologa social como ciencia factual-cultural o
social12, hasta la visin de otros autores y especialmente del propio campo de la
psicologa que ubica a sta clara y unvocamente como una sola ciencia y en el
campo social13, tenemos un amplio espectro de opiniones. Dentro de este
caleidoscopio la escuela psicolgica de la Gestalt centra su esfuerzo, a modo de
temticas principales, en el estudio de la memoria y de las percepciones14.
Pero en lo que a nosotros interesa, que es su vinculacin con ciertos anlisis
muy especializados, ya hemos visto que sta se encuentra en el campo de las
ciencias sociales. De all que este salto de una relacin objeto-sujeto a una
relacin sujeto-sujeto -es decir introducirnos en la esencia de la interaccin
humana- es el nmen del tema.
Sin embargo debemos internarnos en los conceptos bsicos de su origen
psicolgico, ya que al hacerlo se podr comprender el porqu de este enfoque
distinto, que busca una aplicacin prctica en los campos mencionados.
12
BUNGE, MARIO, La Investigacin Cientfica, Versin corregida, Editorial ARIEL S.A., Barcelona, 1989,
pg 41 y ss.
13
BLEGER, JOSE, Psicologa de la Conducta, Edit. Paids, Primera Edicin en esta editorial 1973,
Buenos Aires, 7a reimpresin, 1987, especialmente pgs 54 y 55. Como sntesis del tema presentado,
sugerimos ver en particular Captulo l la psicologa y el ser humano, pgs 13 a 22, y Captulos XVI
psicologa y filosofa, pgs 203 a 219 y XVII el psiclogo y las escuelas de psicologa, pgs 221 a 229.
14
Ibid, cuadro de pg 227 y reflexiones a esta escuela en pgs 228 y 229.
39
Tcnica APER
I: ENFOQUE PSICOLGICO DE PERCEPCIN

a. Primeras ideas sobre el tema
Volvamos a los orgenes. En su excelente obra Vernon15 nos indica que el
cerebro humano recibe una serie de informaciones a travs de los sentidos, que le
permiten ir configurando una percepcin. En otras palabras se trata de un conjunto
estructurado de impulsos nerviosos que llegan al cerebro16 y que de esta forma van
creando en l una suerte de imagen del objeto en cuestin. Estamos hablando de la
percepcin sensorial.
La percepcin no es inmediata. Tarda algn tiempo en ir elaborndose la
imagen en el cerebro, hasta que el individuo pueda crear una especie de archivo de
ella para ser consultado en otras oportunidades. Obviamente incluye una serie de
pasos, tales como reconocer que hay algo; luego ir tomando conciencia de las
formas y otros aspectos y por ltimo el proceso de identificacin y clasificacin17.
Decimos entonces que una percepcin inicial acerca de un objeto visto por
primera vez -si lo percibimos a travs de la vista- deber ser procesado paso a paso
hasta que quede perfectamente reconocido e identificado. En muchos casos se
necesitar ms de una experiencia para terminar de percibir con precisin al objeto
en cuestin.
Una vez que se ha obtenido el registro, y si ste es detallado, Vernon nos
dice que:
En las situaciones de la vida cotidiana, en las cuales se puede ver claramente los
objetos, se verificar su naturaleza apelando a diferentes tipos de informacin.
Forma, color, contextura, posicin, movimiento o inmovilidad sern congruentes y
coincidirn con lo que el observador espera encontrar en tales situaciones. Se
dice a veces que en estos casos hay una redundancia de informacin, pues
todos los datos conducen a las mismas conclusiones respecto de la identidad de
los objetos18 .
15
VERNON M.D., Psicologa de la Percepcin, Ediciones HORM S.A.E. (Disribucin exclusiva Editorial
PAIDOS), Buenos Aires, segunda edicin, 1973. Este libro constituye el resmen de una larga investigacin
de la autora. Dada su profundidad y la densa lista de bibliografa y autores consultados, la tomamos como uno
de los ejes importantes de nuestra investigacin.
16
17
Ibid. Ver todo el comienzo.
Ibid, pgs 10, 11, 30 y 31. Ver tambin IMBRIANO, ALDO (h); MAS COLOMBO, EDUARDO; RCHED,
GUSTAVO; e IGLESIAS, ROBERTO; Psicofisiopatologa, Editorial Universitaria Kennedy Argentina,
Buenos Aires, 1986, pg 19 Y 20.
18
VERNON, op. cit., pgs 31 y 32.
40
Tcnica APER
Es importante esta aseveracin, pues en ella encontramos una enorme

similitud conceptual de lo que -tanto en investigacin cientfica, cuanto en otras
disciplinas aplicadas- es el proceso de corroboracin, contrastacin, comparacin, o
como desee llamrsele.
En definitiva se busca obtener una imagen precisa y consolidada del objeto.
Pero imagen al fin. Esta idea debe estar siempre presente durante la lectura que
sigue. Recordemos el abierto debate acerca de lo que puede saberse o no. Adems
no olvidemos que el saber busca -como objeto final y ltimo, pero posiblemente
inalcanzable- la certeza, la verdad. Pero especialmente en ciencias sociales la
falibilidad ser la constante.
b. Definiendo percepciones
Ha llegado el momento de acercar algunas ideas ms precisas acerca de
percepciones, siempre desde la ptica psicolgica. Existe realmente una
definicin? Hay consenso en ella? Indaguemos en ese sentido.
IMBRIANO y sus colaboradores ya citados19 acercan los siguientes
conceptos: hay un pasaje de sensacin a percepcin en el cual actan diferentes
funciones psquicas, como la asociacin de ideas, juicios y otros, con el objeto final
de comprender lo que se capta. All se arriba a la percepcin.
Dicen tambin que la percepcin es una actividad determinada por la
atencin, siendo sta entendida como el estrechamiento voluntario de la conciencia
para concentrarla en un punto determinado. Concepto de atencin. (ver cita N 6).
Por ltimo estos autores se refieren a dos formas fundamentales de percibir:
1) LA PERCEPCIN SENSORIAL -percibe imgenes sensoriales-; 2) LA
PERCEPCIN INTRAPSQUICA -percibe complejas vivencias intelectuales
resultantes de la elaboracin del pensamiento y vivencias de la vida psquica
superior que concierne al plano espiritual-20.
Antes, al citar a Vernon, vimos referencias a la percepcin sensorial. Este otro
paradigma de la percepcin intrapsquica es sumamente valioso para nuestra
propuesta. Otro autor, GAETANO KANIZSA, comienza su anlisis con las
siguientes reflexiones:
19
20
IMBRIANO ET AL, op. cit. pgs 19 y 20.

Ibid, pg 20.
41
Tcnica APER
Una ciencia de la percepcin slo puede comenzar en el momento en el cual nos

preguntamos por qu y cmo el ambiente en el cual vivimos se articula para
nosotros en objetos diferentes entre s21.
Y luego hace hincapi en la correspondencia -o mejor en la falta de
correspondencia, cuando sta ocurre- entre la realidad fsica y la realidad
perceptiva o fenomnica, a la que adjudica diversas causas22. En esta falta de
correspondencia y en el inters que para los decisores tiene conocer esto es donde
concentramos nuestro trabajo. A la vez en este campo se mencionan a las
ilusiones23, tema que no profundizaremos.
Es muy interesante el enfoque de LEO POSTMAN, quien dice que: Existe
una notable falta de coincidencia acerca del modo en que se define el trmino
percepcin y las maneras adecuadas de investigarlo24.
Acerca de esta dificultad para definir percepciones Postman hace clara
referencia a cinco tendencias fundamentales que l encuentra en los autores
contemporneos, de las que nosotros rescatamos para este enfoque la
fenomenologa y parcialmente otras dos ideas: la identificacin de las disposiciones
perceptuales por acciones convergentes y la percepcin como proceso inferencial
25
. En el caso de las dos ltimas mencionadas las tomamos como guas
metodolgicas, pero con grandes adaptaciones a nuestras necesidades. Es decir
que consideramos sus propuestas bsicas y las adaptamos al ncleo de nuestro fin.
En consecuencia no desarrollaremos aqu estas posiciones. Slo citaremos
conceptos que s son de nuestro especial inters. Por ejemplo, encontramos una
gran coincidencia con los psiclogos de la Gestalt y sus seguidores, para quienes
los datos bsicos de la percepcin se dan en la descripcin fenomenolgica. Tan as
que consideran al mtodo fenomenolgico como esencial para el
descubrimiento de las leyes configuracionales de la percepcin26.
Estos -los seguidores de la Gestalt-, apoyados en el mtodo fenomenolgico,
parten de la siguiente pregunta: Cmo ha de determinarse entonces la percepcin
ajena?27. Es notable que esta misma pregunta -por supuesto con otro sentido formal
21
KANIZSA, GAETANO; Gramtica de la Visin. Percepcin y Pensamiento ; Edit. PAIDOS; Buenos

Aires; 1986; pg 11.
22
Ibid, pg 12.
23
IMBRIANO ET AL; op. cit.; llaman ilusiones a una interpretacin deformada de una experiencia sensorial;
una percepcin errnea de un objeto. En cambio, definen alucinacin (segn BALL) como la percepcin sin
objeto. Ver pg 22 y ss.
24
POSTMAN, LEO; Percepcin y Aprendizaje ; Ediciones Nueva Visin; Buenos Aires,1974; pg 27.
25
Ibid, pg 28. A partir de esa pgina y hasta la pgina 62, el autor explica las cinco posiciones y las variables
en la definicin de percepcin. Para nuestro trabajo, no debemos olvidar que an estamos en el enfoque
psicolgico.
26
Ibid, pg 28.
27
Ibid, pgs 28 y 29.
42
Tcnica APER
e instrumental-, pero considerada como eje del proceso de investigacin, fue

nuestra hiptesis de trabajo. Es por ello que hacemos especial mencin de esta
escuela de pensamiento.
Pero avancemos con unos pocos aspectos propios de las percepciones
psicolgicas, si cabe esta denominacin.
c. Comportamiento y reaccin frente a las percepciones
Sigamos a Vernon, pues agrega ms pao al ropaje cuando al comentar lo
qu sucede cuando esa imagen, ese archivo -como enfocbamos inicialmente una
percepcin-, ya est elaborado y registrado en nuestra mente:
La percepcin es rpida y precisa, y el observador podr reaccionar
prontamente, sin mayor deliberacin y de la manera apropiada,
despreocupndose inmediatamente de la situacin. En verdad, es posible que
todo el proceso se cumpla sin que haya conciencia de l. [...] En realidad, en
todas las innumerables actividades especializadas que ejecutamos en el curso
ordinario de nuestra vida, la percepcin del medio circundante conduce
automticamente a la forma apropiada de conducta, sin necesidad de que
reflexionemos acerca de lo que estamos percibiendo, de cmo se llama, o de lo
que debemos hacer al respecto 28.
Sin embargo, cuando se producen experiencias incongruentes -en funcin de
las imgenes que poseemos- o inesperadas, existe una fuerte tendencia a
ignorarlas, por lo menos en la conducta habitual del hombre. Y cuando no es posible
hacerlo -es decir que debemos enfrentar lo distinto o raro, o bien la sorpresa-,
tendemos a conjeturar acerca de las circunstancias.
Al dedicarnos a las conjeturas tratamos de guiarnos con experiencias
pasadas de situaciones similares y por lo que esperamos o deseamos ver en el
momento actual29. En otras palabras el peso de nuestra experiencia, de lo que
conocemos, es muy grande y genera una cierta inercia en la captacin e
interpretacin de situaciones o cosas nuevas, o simplemente distintas a lo habitual.
Aparece aqu el papel de los prejuicios, la subjetividad del marco referencial
de cada individuo, la seguridad frente a lo ignoto y todo otro tipo de componentes
psquicos, racionales, pseudo-racionales o irracionales, de entornos, herenciales y
diversos condicionantes. Con especial referencia a los entornos recordaremos que:
[...] en la vida cotidiana los hechos no se presentan aislados de los dems
aspectos de la situacin. Los objetos aparecen en contornos apropiados. [...] Los
28
29
VERNON, op. cit., pgs 31 y 32.

Ibid, pg 38.
43
Tcnica APER
hechos se suceden en una secuencia temporal continua, y podemos as predecir

lo que ocurrir probablemente, fundndonos en lo que ha ocurrido en el pasado
inmediato30.
Tal expresin, nacida en este caso en la psicologa, suele ser lenguaje
habitual de otras disciplinas orientadas a la toma de decisiones, no ya como
premisa conceptual, sino como proceso o forma de encarar ciertos estudios. Para
mejorar este proceso analtico hemos trabajado en el criterio de percepciones que
hemos presentado.
Vale mencionar que una de las ltimas etapas del proceso de elaboracin de
una percepcin es la clasificacin. No nos detendremos en este aspecto, pero es
fundamental remarcar que cuando se emplean en conjunto estas clasificaciones y lo
que se percibe, que sin dudas est asociado en tiempo y espacio con un hecho
dado, podremos desarrollar conjeturas razonables sobre lo que luego suceder 31.
As creemos y confiamos en que las cosas se comportarn de un modo
razonable y significativo; vale decir que, si conocemos y comprendemos lo
suficiente una clase de situacin, podremos predecir ms o menos correctamente lo
que suceder, y, lo que es an ms importante, sabremos cul es la reaccin ms
indicada ante ello.32
Pero tambin los comentarios agregados y las referencias marcadas nos
apuntan claramente en nuestra necesidad de indagar en el tema de percepciones
tal como lo hemos concebido; es decir en la relacin sujeto-sujeto y en apoyo a las
necesidades de los decisores.
II: DESEOS, NECESIDADES Y OTRAS MOTIVACIONES EN LA PERCEPCIN
A lo largo de innumerables experiencias se ha detectado que diferentes
motivaciones influyen de distinta manera en el proceso perceptual. En una primera
aproximacin, si tenemos objetos dentro de un campo complejo, la precisin y
claridad con que se los percibe parecieran tener relacin con el inters de los
sujetos en percibirlos 33.
En el campo de los intereses de los observadores o perceptores se ha
experimentado mucho, inclusive en un campo particular de estos intereses llamados
de tipo social, en el cual juegan conceptos, prejuicios y otros elementos a los que de
manera comn y general podemos reconocer -en sus extremos- como racismo,
30
31
32
33
Ibid, bid.
Ibid, pg 39.
Ibid, bid.
Ibid, pg 205.
44
Tcnica APER
fundamentalismo, fanatismo, etc., pero que en la vida comn y sin llegar a esos
lmites, tienen mucha influencia en la percepcin 34.
Adems del inters -que de por s es un confuso concepto no muy bien
definido y menos consensuado- juegan a veces condicionantes muy fuertes, tales
como la necesidad o la expectativa 35.
Otro aspecto que debe considerarse es el conjunto de valores que el
individuo tiene y que pueden ser de los ms diversos, tales como estticos,
religiosos, sociales, caritativos, filosficos, cientficos, etc. Esta tenencia de valores
hace que el individuo adquiera un lxico, un lenguaje particular, y que concentre
ms su capacidad perceptual en aquellos aspectos coincidentes con sus valores 36
y con su lenguaje; es decir con lo que entiende y tiene sentido e importancia para l.
Tambin se han analizado profundamente otros campos de las percepciones.
Uno ms de ellos es el impacto de lo que podramos denominar genricamente
estados de nimo. Es obvio que diferentes estados de nimo, por las causas que
fueren, generan distintas percepciones o distintos matices. Las depresiones, la
euforia, el optimismo o el pesimismo son condicionadores de las percepciones.
Asimismo, en el caso de la concreta existencia de una necesidad, es probable que
el individuo necesitado perciba algo que pudiera satisfacerle, si considera probable
su aparicin 37. Aqu puede llegar a la ilusin, slo condicionado por la necesidad.
Nosotros agregamos otro motivador, que es la urgencia, y que como ya se explic,
produce grandes alteraciones perceptuales.
Tambin se han realizado estudios acerca del efecto de xitos y fracasos en
las percepciones. Un resultado exitoso predispone positivamente al individuo,
mejora y acelera su proceso perceptivo. Por el contrario un fracaso predispone mal,
lo hace ms lento, menos receptivo y tambin menos perceptivo. Inclusive en este
ltimo caso se ha visto un significativo aumento de conjeturas equivocadas tras un
fracaso 38.
A modo de sntesis del aporte psicolgico a las percepciones veamos parte
de las conclusiones de Vernon:
[...] (se ha demostrado) con claridad que la percepcin no es de ningn modo un
proceso simple y directo, carente de ambigedad, sino que est sometida a
muchas variaciones e interrupciones. [...] En el curso de su vida el individuo
aprende a percibir ms y ms correctamente, especialmente cuando lo gua
34
35
36
37
38
Ibid, pg 210 y 211.

Ibid, pg 207.
Ibid, pg 209 y 214.
Ibid, pg 206 y 207.
Ibid, pg 217 y 218.
45
Tcnica APER
algn inters, o cuando ha recibido una educacin especial. Pero los mismos
efectos del conocimiento y de la experiencia pueden producir una percepcin
selectiva y dirigir la atencin hacia objetos y hechos sobre los cuales se ha
adquirido un conocimiento especial. La consecuencia es que no hay dos
observadores que perciban la misma escena de la misma manera, y que ellos
pueden discrepar considerablemente respecto de la naturaleza y el contenido de
aqulla39 .
Cerramos aqu estos comentarios del enfoque psicolgico de las
percepciones. Hemos podido comprobar que es un campo frtil, complejo,
multifactico y crtico para definir y encuadrar sus conceptos, ideas, proposiciones y
leyes. Sin embargo nuestra investigacin lo hizo, y as puede acercar herramientas
prcticas, que fueron descriptas con el basamento terico mnimo suficiente para su
fundamentacin.
39
Ibid, pg 249. Otros conceptos interesantes desde dicha pgina hasta el final del captulo.
46
Tcnica APER
ANEXO 2
LAS PERCEPCIONES:
PREOCUPACIN DE MUCHOS AUTORES
Hemos hecho una introduccin al asunto de las percepciones desde una
visin psicolgica en el Anexo 1. Sin embargo no somos los primeros en
preocuparnos por las percepciones en diferentes campos. ltimas. Mencionadas
explcita o implcitamente, basndose en los argumentos tradicionales de la
psicologa o avanzando hacia una posicin cercana a la nuestra, legiones de
autores han hecho mencin del tema y han alertado sobre los problemas y riesgos
de no tratarlo seriamente.
A modo de simple corroboracin y con el objeto de compartir
argumentaciones que fueron utilizadas como vehculo de nuestras hiptesis de
trabajo, citaremos frases y conceptos de algunos de los investigadores consultados.
a. Jean Guitton
Comencemos con un pensador de fuste. En su inmortal obra40 hace
innumerables referencias las ms de las veces, de manera implcita o indirecta- a
este tema. En particular nos dice que:
Y as vemos [...] al poltico consumado que [...] se eleva por encima de lo militar,
lo econmico o de lo poltico, para entrar en el dominio del pensamiento humano
en busca de los valores supremos 41 .
Y luego, hablando de la guerra, nos alerta de la siguiente manera -debemos
estar atentos al extrapolar los argumentos de Guitton al amplio campo del conflicto,
la negociacin y -con todo derecho- al ms general de la interaccin-:
Lo que complica an ms el problema, es que la voluntad que se me opone no
se limita a actuar en mi contra como la lucha animal entre dos fieras. Esa
voluntad trata, por detrs de la ma, de llegar a mi pensamiento, de conocer mi
informacin, mis hiptesis, la imagen que me hago de mi adversario. Acta
sutilmente para crear una apariencia, una falsa realidad. Engaa. Debe engaar.
[...] Pero si el otro tiene el deber de engaarme y, por mi parte, tengo tambin la
obligacin de engaarlo, entonces el problema se complica. La guerra es, por
convencin, el campo de las ilusiones recprocas. Debo hacer fracasar ilusiones y
40
41
GUITTON, JEAN; El Pensamiento y la Guerra ; Instituto de Publicaciones Navales; Buenos Aires; 1972.
Ibid, pg 101.
47
Tcnica APER
al mismo tiempo crearlas. Qu hacer?[...] Me identifico con el engaoso

adversario. Y deduzco lo que yo hara, si decidiera engaarme a m mismo ... 42.
Por ltimo Guitton es tajante cuando, al mencionar la primaca de la poltica
sobre lo militar, define que el soldado vive en un medio espacio-temporal, y que en
cambio el poltico habita, opera y se desenvuelve en un medio intelectual,
psquico43. Esta aseveracin es directamente esencial para nuestros trabajos en
percepciones y en escenarios.
b. Luciano Tomassini y colaboradores
Cercano el fin del Siglo XX Tomassini y sus colaboradores escriben un
interesante libro sobre la poltica internacional en el mundo que nos toca vivir44.
Tambin en ese texto hay muchas referencias al tema que nos motiva. En especial
al encarar los nuevos desafos de la poltica exterior45 nos comenta -entre otras
cosas- lo siguiente:
1. El cambio es el estado normal de las relaciones internacionales.
2. Este cambio es permanente; en mltiples direcciones paralelas, y se origina como
la evolucin de la realidad misma.
3. El mundo moderno y el sistema internacional son crecientemente complejos.
4. La mayor complejidad va acompaada con el incremento de actores.
5. El contrapunto de los ltimos aos es entre el aumento de la incertidumbre y la
necesidad de previsin.
6. La urgencia y la complejidad de los problemas son grandes y van en aumento.
Ello implica la necesidad de desarrollar una visin donde la interaccin entre los
diversos factores pueda apreciarse en forma integrada.
7. Los pases formulan sus polticas exteriores a la luz de sus distintas visiones
sobre las relaciones internacionales.
8. Se aprecian significativas diferencias de enfoque en las polticas exteriores.
42
Ibid, pg 105 y ss.

Ibid, pgs 122 y 123.
44
TOMASSINI, LUCIANO (comp) et al; La Poltica Internacional en un Mundo Postmoderno ; Grupo
Editor Latinoamericano; Buenos Aires; 1991.
45
Ibid, captulo X, pgs 241 a 266. Citas particulares en pgs 241 a 243 y 257.
43
48
Tcnica APER
9. Refirindose a los temas de una probable agenda internacional, menciona que la

primera fase es la forma en que el tema es percibido. Luego debe refinarse dicha
percepcin, explicitando las motivaciones emocionales o polticas que contiene, y
por ltimo deben agregarse a la percepcin oficial otras percepciones sobre el
mismo asunto de otros sectores de inters.
Es evidente que el tema de percepciones y el riesgo que los errores
perceptuales tienen para la interaccin internacional y la elaboracin de polticas
exteriores preocupan a Tomassini y sus colegas. En particular de los puntos 5 a 9,
puede deducirse claramente este problema. Y estas preocupaciones son fcil y
juiciosamente extrapolables a la casi totalidad de las situaciones interactivas,
incluso las domsticas y familiares.
c. Anbal Romero
Este prestigioso profesor, analista y escritor venezolano que aquilata
numerosas publicaciones, hace referencia explcita al tema de percepciones en su
libro La Sorpresa en la Guerra y la Poltica46, donde dedica el captulo 3 a este
tema, entre otros.
En dicho captulo vincula las percepciones -vistas desde la ptica psicolgica
sensorial preferentemente- con la base de la estructuracin y armado de los
paradigmas de las personas y sociedades. Y por ltimo hace referencia a la
importancia de las percepciones y los paradigmas resultantes en el campo de la
inteligencia estratgica47.
Debido a su interesante contenido, que apoya nuestro objeto de
investigacin, preferimos mencionar este escrito, ya que agregar slo algunas citas
sera una irrespetuosa amputacin a su idea general.
d. Peter F. Drucker
Huelgan los comentarios acerca del prestigio de Drucker. Su prolfica
produccin literaria, dirigida en su mayor parte al mundo empresario, es parte del
material trascendente de consulta en muchos pases y empresas.
De su obra, y en relacin con el tema que nos ocupa, hemos seleccionado
uno de sus libros: La Administracin en una poca de Grandes Cambios48, en el
que hace interesantsimas referencias al saber como nueva forma del poder, a las
modificaciones estructurales y conceptuales de las empresas modernas, desde los
46
ROMERO, ANIBAL, La Sorpresa en la Guerra y la Poltica: Editorial PANAPO, Caracas, 1992.

Ibid, Captulo 3 Paradigmas, Percepcin e Inteligencia Estratgica, pgs 49 a 81.
48
DRUCKER, PETER F., La Administracin en una Epoca de Grandes Cambios, Editorial
Sudamericana, Buenos Aires, 1996.
47
49
Tcnica APER
paradigmas tradicionales a las llamadas organizaciones basadas en la informacin,

o dicho de otra forma, el pasaje del modelo de mando al modelo del saber49.
Slo haremos una cita de este autor, en la que creemos est condensado su
pensamiento acerca de las percepciones:
Los nuevos empresarios son monomanacos. Los directivos son sintetizadores
que amalgaman recursos y tienen la capacidad de oler las oportunidades y el
momento idneo para actuar. Hoy la percepcin es ms importante que el
anlisis 50.
e. Edward De Bono
Otro conocido autor, a quien podemos atribuirle el enorme mrito de haber
avanzado increblemente en temas tales como el pensamiento lateral, y que
adems es un sostenedor de la creatividad, hace innumerables referencias al tema
de percepciones.
Resumir sus conceptos es ocioso, ya que constituyen obras completas.
Dentro del espritu de este captulo slo mencionaremos la fuerza de sus ideas en
dos de sus muchos libros. El primero que citaremos es El Pensamiento Creativo,
en el que, adems de diversas menciones en el texto, dedica un captulo al tema51.
El segundo se llama Lgica Fluida. En l De Bono hace un interesante
estudio de las percepciones, vinculndolas con su tesis de creatividad y
pensamiento lateral52.
Tomaremos slo sus palabras al comienzo del texto:
[...] la percepcin es tan real como cualquier otra cosa. [...] De hecho, la
percepcin es la nica realidad para la persona. Por regla general, la percepcin
no es una realidad compartida, ni tampoco se puede cotejar con el mundo
exterior, pero es ciertamente real 53.
49
Ibid, pg 16 y subsiguientes, pues es uno de los temas centrales de todo el libro.

Ibid, pg 17.
51
DE BONO, EDWARD; El Pensamiento Creativo; Ediciones Paidos, Buenos Aires, 1994;
CaptuloPercepcin y Procesamiento, pgs 101 a 108.
52
DE BONO, EDWARD; Lgica Fluda; Ediciones Paids, Buenos Aires, 1996
53
Ibid, pg 19.
50
50
Tcnica APER
Frederick H. Hartmann
El autor que ahora comentamos en su magnfica obra Las Relaciones
Internacionales54 hace especficos comentarios sobre percepciones en las
relaciones internacionales y especialmente en el diseo de las polticas exteriores
de los estados. De alguna manera vemos que existe una cierta coincidencia -por lo
menos al marcar la importancia del tema- con la obra ya mencionada de Tomassini.
De Hartmann slo citaremos parte de sus referencias al tema, cuando en su
anlisis acerca de las dificultades de definir -o si se prefiere decidir- sobre una
poltica exterior -que conlleva inexorablemente los problemas de la interaccin con
otros actores- se plantea una serie de interrogantes, para luego sintetizarlos de la
siguiente manera:
La precisin con que se conduzca este juego de adivinanzas depender de dos
factores: 1) hasta qu punto las hiptesis corresponden a la naturaleza real de
las relaciones internacionales; 2) el grado de exactitud con que se juzguen las
percepciones de la situacin de los otros actores 55.
Precisamente nuestra teora est orientada, con especial nfasis, a lograr
una adecuada respuesta al punto 2) de Hartmann.
g. Arthur S. Hoffman (comp) y Bryant Wedge
En el libro de Hoffman, l y los dems autores se refieren de una u otra forma
al tema. Mencionaremos aqu el captulo 3 de Wedge, del que extraemos algunos
prrafos elocuentes.
Todos llevamos en nuestros cerebros un esquema del mundo; conjunto de
presunciones y esperanzas que guan nuestros actos. [...] ..en realidad, nuestras
esperanzas son tan fuertes y tan persistentes que vemos el mundo de acuerdo
con ellas y desarrollamos en consecuencia una visin que crea su propia
realidad. [...] Las convenciones compartidas, los hbitos de razonamiento y
comunicacin, las creencias y lealtades -que varan de pas a pas y que se nos
inculcan y fortalecen mediante todos los instrumentos del Estado nacional
moderno- se adentran en el individuo y determinan su interpretacin de la
realidad. [...] El ajuste de los asuntos entre naciones exige zanjar estas
diferencias de perspectiva en forma tal que entendamos realmente las
intenciones de otras naciones y de sus dirigentes, y a la vez seamos entendidos
correctamente por ellos 56.
54
HARTMANN, FREDERICK H.; Las Relaciones Internacionales ; Instituto de Publicaciones Navales;

Buenos Aires; 1986.
55
Ibid, pg 76. Ver al respecto el Captulo 4 Poltica Exterior completo, pgs 73 a 92.
56
HOFFMAN, ARTHUR S. (compilador); Las Comunicaciones en la Diplomacia Moderna; Publicado
originalmente en 1968 en EEUU; Edit. Distribuidora Argentina; Buenos Aires; 1976. Este es un interesante
51
Tcnica APER
Obviamente existe una notable coincidencia entre los autores y una gran
preocupacin por resolver -de la mejor manera posible- semejante desafo.
h. Mario Bunge
Queremos terminar este Anexo con un pensador que ha sido para nosotros
fuente de sabidura. En una de sus ltimas obras Bunge encara con una visin
amplia, actual y realista, lo que l mismo llama sistemas sociales. Y, desde su visin
filosfica, reflexiona con crudeza y certeza acerca de diferentes tpicos.
A modo de cierre de este trabajo, transcribimos un prrafo:
Los estudiosos de la sociedad tratan no slo de hechos objetivos sino tambin
de nuestras percepciones de los mismos, de modo que se las ven tanto con
hechos y enunciados subjetivos como con hechos y enunciados objetivos. Sin
embargo, en la medida en que se ajustan a los cnones de la ciencia, todos los
enunciados, incluso los que se refieren a los enunciados subjetivos de otras
personas, sern objetivos 57.
Podramos seguir interminablemente esta rica coleccin de referencias. Pero
no es el objeto principal del trabajo.
estudio de los procesos comunicacionales en la interaccin internacional. Adems, CHARLES FRANKEL en el

Captulo 2 Relaciones Educacionales y Culturales, bajo el subttulo Mundos de la Realidad
Nacional ; pgs 38 y ss, hace una clarsima referencia a los problemas de percepciones y las dificultades y
compromisos con la comunicacin. Tambin se encuentran referencias directas al tema en otros captulos del
libro. En el mismo, WEDGE, BRYANT, Anlisis de las Comunicaciones y Diplomacia Total, Captulo 3,
pgs 38 y 39. Ver al respecto la totalidad del Captulo.
57
BUNGE, MARIO; Sistemas Sociales y Filosofa ; Editorial Sudamericana; Buenos Aires; 1995; pg 176.
52

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2) En dicho asunto cul es el beneficio que espera obtener. Es este beneficio

V VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TCNICA

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VI: FRONTERAS DE LA TCNICA

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I: ENFOQUE PSICOLGICO DE PERCEPCIN

Ibid. Ver todo el comienzo.

Es importante esta aseveracin, pues en ella encontramos una enorme

IMBRIANO ET AL, op. cit. pgs 19 y 20.

Una ciencia de la percepcin slo puede comenzar en el momento en el cual nos

KANIZSA, GAETANO; Gramtica de la Visin. Percepcin y Pensamiento ; Edit. PAIDOS; Buenos

e instrumental-, pero considerada como eje del proceso de investigacin, fue

VERNON, op. cit., pgs 31 y 32.

hechos se suceden en una secuencia temporal continua, y podemos as predecir

Ibid, pg 210 y 211.

al mismo tiempo crearlas. Qu hacer?[...] Me identifico con el engaoso

Ibid, pg 105 y ss.

9. Refirindose a los temas de una probable agenda internacional, menciona que la

ROMERO, ANIBAL, La Sorpresa en la Guerra y la Poltica: Editorial PANAPO, Caracas, 1992.

paradigmas tradicionales a las llamadas organizaciones basadas en la informacin,

Ibid, pg 16 y subsiguientes, pues es uno de los temas centrales de todo el libro.

HARTMANN, FREDERICK H.; Las Relaciones Internacionales ; Instituto de Publicaciones Navales;