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GROWTHTOOLS

tm

Ferramentas do Plano em uma Pgina para expanso do seu Negcio

Pessoas: Plano Pessoal em Uma Pgina (PPUP)


Pessoas: Quadro de Responsabilidades das Funes
Pessoas: Quadro de Responsabilidades dos Processos
Estratgia: Pontos Fortes, Pontos Fracos, Tendncias
Estratgia: Sete Camadas
Estratgia: Plano Estratgico em uma Pgina
Estratgia: Resumo da Viso
Execuo: Quem, O Que, Quando (QOQ)
Execuo: Checklist dos Hbitos de Scaling Uptm

ES

TR

AT
G
IA

EX
E

Dinheiro: Estratgias para Acelerar a Gerao de Dinheiro


Dinheiro: O Poder de Um

PE

SO

U
C

HE
D IN

I RO

Elementos Bsicos das 4D de Gazelles


Chegar a resultados

Um mtodo comprovado de crescimento utilizado por milhares de empresas em crescimento para


obter RESULTADOS.

Impulsionador (com Aceleradores)


Coaching Conselheiros, Consultores, Coaches
Aprendizagem Educao Executiva Contnua (EEC)
Tecnologia Sistemas de Controladoria Empresarial

Exigncias

(Equilbrio)

Pessoas (Reputao) Funcionrios, Clientes, Acionistas


Processo (Produtividade) Fazer/Comprar, Vender, Manuteno de Registros

Disciplinas

(Rotinas)

Prioridades A Coisa Mais Importante


Dados / Mtricas Qualitativas / Quantitativas
Ritmo de Reunies Diria, semanal, mensal, trimestral, anual

Decises

(As Perguntas Certas)

Pessoas Felicidade / Prestao de Contas


Estratgia Receitas / Crescimento
Execuo Lucro / Tempo
Dinheiro Oxignio / Opes

Resultados
2x Fluxo de Caixa 3x Rentabilidade 10x Valor do Negcio Mais Tempo!

Gazelles Growth Toolstm v3.3 09.14.15 (PRT)

A ser utilizado pelos Gazelles International Coaches. 2015 Gazelles, Inc.

Se precisar de assistncia, por favor contate-nos atravs do coaches@GICoaches.com.

Pessoas: Plano Pessoal em Uma Pgina (PPUP)

Data _________________

Realizaes

Rituais

Riqueza (R$)

Comear

Comear

Comear

Comear

Parar

Parar

Parar

Parar

90 Dias (Aes)

1 Ano (Atividades)

10-25 Anos (Aspiraes)

Relacionamentos

FINANAS

ATIVIDADE FSICA

AMIGOS

FAMLIA

Nome _______________________________________________________

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Pessoas: Quadro de Responsabilidades das Funes


1
2
3
4

Nomeie uma pessoa responsvel por cada funo-chave.


Responda as quatro perguntas na parte inferior da pgina em relao a cada nome (s) que voc listou para cada funo.
Liste indicadores-chave para cada funo.
Pegue seus relatrios financeiros de Lucros/Perdas (L&P), Balancete, e Fluxo de Caixa e nomeie uma pessoa
para cada linha/item definido, e depois, defina os resultados esperados respectivamente para cada funo.

3
Pessoa
Responsvel

Funes

Indicadores para prever


o desempenho futuro

(KPI - Indicadores-Chave de Desempenho)

Resultados

(itens no L/P ou Balancete)

Chefe da Empresa
Marketing
I & D / Inovao
Vendas
Operaes
Tesouraria
Controlador
Informtica
Recursos Humanos
Desenvolvimento de Talentos /
Aprendizagens
Ouvidoria para os clientes

Chefes de Unidades de Negcios


__________________________
__________________________
__________________________
__________________________

Identifique: 1. Se houver mais de uma pessoa em uma cadeira, 2. Se uma pessoa estiver em mais de uma
cadeira 3. Cadeiras vazias, 4. Pessoas que voc recontrataria entusiasticamente?

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Pessoas: Quadro de Responsabilidades dos Processos


1 Identificar 4-9 processos que impulsionam o seu negcio.
2 Atribuir a algum a responsabilidade especfica para cada processo.
3 Fazer Lista de Indicadores-Chave de Desempenho (KPIs) para cada processo (melhor, mais rpido, mais barato).
2

1
Pessoa Responsvel

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3
Nome do Processo

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KPIs (Melhor, Mais Rpido, Mais Barato)

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Estratgia: Pontos Fortes, Pontos Fracos, Tendncias

Tendncias
Quais so as mudanas significativas em: tecnologia, distribuio, inovao de produtos, mercados, consumidores e
tendncias sociais ao redor do mundo que podem afetar a sua indstria ou o seu negcio?

Pontos Fortes / Competncias Fundamentais

Pontos Fracos

Quais so os pontos fortes inerentes organizao que


tm sido a fonte do seu sucesso?

Quais so os pontos fracos inerentes organizao que


no so susceptveis mudana?

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Estratgia: Sete Camadas

Nome da Organizao:

Palavras que identificam voc e o tornam nico (na mente dos clientes)

Caixa de Areia e Promessas da Marca


Quem/Onde
(Clientes Principais)

O Que
(Produtos e Servios)

Promessas da Marca

KPIs

Garantia da Promessa da Marca (Mecanismo Cataltico)

Estratgia descrita em uma s Frase (a chave para ganhar dinheiro)

Atividades nos diferenciam (3-5 Coisas como fazer)

Fator-X (10x-100x Vantagem Oculta)

Lucro por X Impulsionador do Lucro Econmico

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BHAG (Objetivo para os prximos 10-25 anos)

BHAG uma marca registrada de Jim Collins e Jerry Porras

Estratgia: Plano Estratgico em Uma Pgina

Nome da Organizao:

Pessoas (Impulsionadores de Reputao)

Funcionrios
Clientes
Acionistas

1. _______________________________

1. _______________________________

1. _______________________________

2. _______________________________

2. _______________________________

2. _______________________________

3. _______________________________

3. _______________________________

3. _______________________________

VALORES/CRENAS
FUNDAMENTAIS

SEU PROPSITO

METAS (3 a 5 ANOS)

OBJETIVOS (1 ANO)

(Porqu)

(Onde)

(O Que?)

(Deve ou No Deve)
Data Futura

Fim do Ano

Receitas

Receitas

Lucro

Lucro

Valor no Mercado/ Participao de Mercado / Caixa

Valor em mercado/
Participao de Mercado

Caixa de Areia

Margem Bruta
Caixa
Tempo mdio de
Recebveis
Rotatividade do
inventrio

Receita / Empregado

Aes
Para viver os Valores, os
Propsitos, BHAG

Principais Impulsionadores/
Capacidades

Iniciativas-Chave

Profit per X

N Crtico: Pessoas ou Balancete

KPIs de Promessa da Marca

BHAG

Entre verde e vermelho

N Crtico: Processos ou L/P

Promessas da Marca

Entre verde e vermelho

Pontos Fortes/ Competncias Fundamentais

Pontos Fracos

1. __________________________________________________

1. __________________________________________________

2. __________________________________________________

2. __________________________________________________

3. __________________________________________________

3. __________________________________________________

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A ser utilizado pelos Gazelles International Coaches. 2015 Gazelles, Inc.

BHAG uma marca registrada de Jim Collins e Jerry Porras

Seu Nome:

Data:

Processos (Impulsionadores de Produtividade)

Produzir / Comprar

Vender

Atualizao dos Registros

1. _______________________________

1. _______________________________

1. _______________________________

2. _______________________________

2. _______________________________

2. _______________________________

3. _______________________________

3. _______________________________

3. _______________________________

AES (TRIMESTRE

TEMA.

SUA RESPONSABILIDADE

(Como)

(Trim. / Anual)

(O Que / Quando)

Trim. No #

Prazo

Receitas

Objetivo Mensurvel / N Crtico

Seus KPIs

Objetivo

Suas Prioridades no Trimestre

Prazo

Lucro
Valor em Mercado /
Participao de Mercado

Nome do Tema
Margem Bruta

Caixa
Dias prom. de Contas a
Receber

Dias de Inventrio

Receita/Emp.

Desenho do Painel Controle


Rochas

Quem

Descreva ou desenhe um croqui do


seu painel nesse espao

3
4

N Crtico Pessoas ou Balancete

Entre verde e vermelho

N Crtico Processos ou L/P

Comemorao

N Crtico Pessoas ou Balancete

Recompensa

Entre verde e vermelho

Entre verde e vermelho

N Crtico Processos ou L/P

Entre verde e vermelho

Tendncias
1. __________________________________________________

4. __________________________________________________

2. __________________________________________________

5. __________________________________________________

3. __________________________________________________

6. __________________________________________________

Gazelles Growth Toolstm v3.3 09.14.15 (PRT)

A ser utilizado pelos Gazelles International Coaches. 2015 Gazelles, Inc.

Se precisar de assistncia, por favor contate-nos atravs do coaches@GICoaches.com.

Estratgia: Resumo da Viso


VALORES FUNDAMENTAIS

PROPSITO

PROMESSAS DA MARCA

BHAG

PRIORIDADES ESTRATGICAS
3-5 Anos

1 Ano

Trimestre


SEU NOME

Seus KPIs

Objetivos

N Crtico: Pessoas ou Balancete

Suas Prioridades no Trimestre

Prazo

Entre verde e vermelho

N Crtico: Processos ou L/P


4
3

Gazelles Growth Toolstm v3.3 09.14.15 (PRT)

Entre verde e vermelho

A ser utilizado pelos Gazelles International Coaches. 2015 Gazelles, Inc.

BHAG uma marca registrada de Jim Collins e Jerry Porras

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Execuo: Quem, O Que, Quando (QOQ)

Quem

Gazelles Growth Toolstm v3.3 09.14.15 (PRT)

O Que

A ser utilizado pelos Gazelles International Coaches. 2015 Gazelles, Inc.

Quando

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Execuo: Checklist dos Hbitos de Scaling Uptm


1.



A equipe executiva saudvel e est alinhada.


l Os membros da equipe compreendem as diferenas entre eles, suas prioridades e estilos.
l A equipe se rene com frequncia (semanal melhor) para desenvolver pensamento estratgico.
l A equipe participa de educao executiva (mensals e recomendado).
l A equipe capaz de se envolver em debates construtivos e nos quais todos os membros se sintam confortveis de
participar.

2.



Todos esto alinhados com a prioridade #1 que precisa ser realizada nesse trimestre para que a empresa avance.
l Um Nmero Crtico est identificado para levar a empresa para frente neste trimestre.
l 3-5 Prioridades (Rochas) que suportam o Nmero Crtico so identificadas e classificadas para o trimestre.
l Um Tema Trimestral e Comemorao / Recompensa so anunciados a todos os funcionrios para trazer vida ao Nmero Crtico.
l O Tema Trimestral e Nmero Crtico so publicados em toda a empresa e os empregados esto cientes do progresso a cada semana.

3. Um ritmo de comunicao est estabelecido e as informaes se movem rapidamente em toda a empresa e com preciso.

l Todos os empregados participam de uma reunio diria.

l Todas as equipes tm uma reunio semanal.

l O Comit Executivo e os gerentes intermedirios se encontram cada ms para um dia de aprendizado, resoluo de
temas importantes, e transferncia de DNA

l O Comit Executivo e a gerentes intermedirios fazem uma reunio anual e trimestral fora do escritrio para trabalhar nas 4 Decises.
4. Cada rea da organizao tem uma pessoa responsvel por garantir que as metas sejam cumpridas.

l O quadro de Responsabilidades para cada Funo est completo (pessoas certas, fazendo as coisas certas, de maneira certa).

l Os relatrios financeiros tm uma pessoa atribuda a cada item por linha.

l Cada um dos 4-9 processos no Quadro de Responsabilidades dos Processos tm algum que responsvel por eles.

l Se os conhecimentos internos no existem para cada um dos impulsionadores/capacidades-chave necessrios para os
prximos 3-5 anos, ento tem um especialista correspondente no Conselho Consultivo.
5. Existe um processo de feedback e de coleta de informaes das ideias dos empregados para identificar oportunidades.

l Todos os executivos (e gerentes intermedirios) tm uma conversa sobre o que Parar/Iniciar/Continuar com pelo menos
um funcionrio semanalmente.

l Os pontos de vista das conversas com funcionrios so compartilhadas na reunio semanal da equipe executiva.

l Sugestes dos funcionrios sobre os obstculos e as oportunidades esto sendo coletados semanalmente.

l Uma equipe de gerentes intermedirios responsvel pelo processo de fechamento do ciclo em todos os obstculos e
oportunidades encontrados.
6. Relatrios e anlises de feedback dos clientes so feitos com a mesma frequncia e preciso que os relatrios financeiros.

l Pelo menos semanalmente, todos os executivos (e gerentes intermedirios) tm uma conversa semanal
(com as 4 Perguntas) com um cliente ou usurio final.

l Os pontos de vista das conversas com clientes so compartilhados na reunio semanal da equipe executiva.

l Todos os funcionrios esto envolvidos na coleta de dados dos clientes.

l Uma equipa de gerentes intermedirios responsvel pelo processo de fechar o ciclo em todo o feedback dos clientes.
7. Os Valores/Crenas fundamentais e o Propsito esto vivos na organizao.

l Os Valores /Crenas fundamentais so descobertos e o Propsito articulado, e ambos so conhecidos por todos os funcionrios.

l Todos os executivos e gerentes intermedirios se referem aos valores fundamentais e propsito ao dar elogios ou reprimendas.

l Processos e atividades de RH so alinhados com os valores fundamentais e o Propsito (contratao, introduo
inicial, avaliaes, reconhecimento, etc.).

l As aes so identificadas e implementadas a cada trimestre para fortalecer os Valores Fundamentais e o Propsito da organizao.
8.



Os funcionrios podem expressar os seguintes componentes-chave da estratgia da empresa com preciso.


l O progresso do Objetivo do BHAG (Big Hairy Audacious Goal) monitorado e visvel.
l Os Clientes Principais - o seu perfil existe em 25 palavras ou menos.
l As 3 Promessas da Marca e os KPIs correspondentes Promessa da Marca so relatados semanalmente.
l Discurso de elevador - Existe uma resposta convincente para a pergunta O qu sua empresa faz?

9.




Todos os funcionrios podem responder quantitativamente se eles tiveram um bom dia ou semana
(coluna 7 do Plano Estratgico de Uma Pgina).
l 1 ou 2 Indicadores de Desempenho-Chave (KPIs) so relatados semanalmente para cada funo / pessoa.
l Cada funcionrio tem um Nmero Crtico que se alinha com o Nmero Crtico da empresa para o trimestre (linha de viso clara).
l Cada indivduo / equipe tem 3-5 Prioridades / Rochas trimestrais que se alinham com os interesses da empresa.
l Todos os executivos e gerentes intermedirios tem um coach (ou um coach de pares) para cobrar mudanas no seus comportamentos gerenciais.

10. Os Planos da empresa e seu desempenho esto visveis para todos.



l Uma sala de anlises estabelecida para as reunies semanais (fsicas ou virtuais).

l Os Valores Fundamentais, o Propsito e as Prioridades so estampados em toda a empresa.

l Painis so visveis em todas as partes, exibindo progresso atual dos KPIs e Nmeros crticos.

l H um sistema em vigor para o acompanhamento e gesto das prioridades da cascata dos KPIs.
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Dinheiro: Estratgias para Acelerar a Gerao de Dinheiro

Ciclo de Converso do Dinheiro (CCD)

Ciclo de Vendas

Ciclo de Entrega

Ciclo de Faturamento e Pagamento

Melhore o
Encurte o
Modelo de
Elimine os Negcios
Tempo dos
erros
& Lucros e
Ciclos
Perdas (L/P)

Ciclo de Produo &


Ciclo de Inventrio

Maneiras para melhorar seu Ciclo de Vendas


1
2
3
4
5

Maneiras para melhorar sua Produo e Ciclo de Inventrio


1
2
3
4
5

Maneiras para melhorar seu Ciclo de Entrega


1
2
3
4
5

Maneiras para melhorar seus Ciclos de Faturamento e Pagamento


1
2
3
4
5

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Dinheiro: O Poder de Um
O Seu Poder de Um

Fluxo de Caixa Lquido R$ EBIT R$

Sua Posio Financeira Atual


O Seu Poder de Um

As mudanas que
Impacto Anual sobre
voc gostaria de fazer o Fluxo de Caixa $

Aumento de Preo - %

1
%

Impacto no
EBIT R$

1
Reduo de Custos Administrativos % %

Reduo dos Dias das Contas Devedoras Dias


1

Reduo dos Dias de Estoque


Aumento de Volume - %

1
%

Reduo CVP - %

1
%

1
Dias

Aumento dos Dias Pagos a Credores

1
Dias

Impacto do Seu Poder de Um


O Seu Poder de Um

Sua Posio Ajustada


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Fluxo de Caixa Lquido R$ EBIT R$

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14

ANOTAES:

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15

Se podemos ajud-lo com a aplicao


dos Hbitos de Scaling UpTM, seu
planejamento anual ou para construir o
Plano Estratgico em Uma PginaTM para
o seu negcio, por favor contate-nos em
coaches@GICoaches.com