MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Kelompok 2
Imbalan Eksekutif: kontroversi yang terus berlangsung
Permasalahan belakangan ini yang sering menjadi pusat perhatian yaitu
mengenai pemberian gaji kepada eksekutif dalam hal ini pejabat tingkat tinggi.
Bahkan Selain itu banyaknya perusahaan-perusahaan yang bersifat global yang
berpindah-pindah antar negara, sebelumnya telah menanam investasi pada negara
yang ditinggalkan mengakibatkan masalah pemberian imbalan terhadap eksekutif
untuk para manajer yang menerima paket pembayaran ekspatriat makin meningkat.
EXPATRIATE PAY (PEMBAYARAN EKSPATRIAT)
Tidak banyak organisasi yang menggunakan tenaga kerja asing atau
ekspatriat untuk mengisi posisi dalam manajemen hingga ke posisi penting mereka
sendiri, hal ini akan mengganggu tenaga kerja yang ada di negara sendiri
Sistem kompensasi ekspatriat
Sebagian imbalan lahir dari negosiasi. Kesulitan pada pendekatan ini
terdapat pada tarif pasar tenaga kerja (labour market), pajak, biaya barang-barang
dan pelayanan pemerintah beserta imbalan yang sesuai keinginan. Pekerja dibujuk
menjadi ekspatriat dengan keuntungan-keuntungan atau nilai lebih seperti
pendapatan yang lebih tinggi dibandingkan di negara asal, penyediaan fasilitas di
negara tempat ia bekerja seperti rumah, mobil dan sopir.
Pendekatan neraca
Adalah suatau pendekatan untuk mencapai suatu efek yang diinginkan.
Tujuan dari pendekatan ini ialah menjaga supaya ekspatriat atau tenaga kerja asing
ini tetap ada dengan cara pemberian hadiah-hadiah tambahan. Perhitungan neraca
dibagi jadi pajak-pajak pendapatan, perumahan, dan biaya-biaya terkait, barang,
jasa, bidang, serta tabungan keuntungan. Ekspatriat akan mendapakan keuntungan
dari kedua negara asal dan negara tempat ia ditugaskan..
Propil-propil ekspatriat

Ekspatriat merupakan pekerjaan yang khusus dan cenderung di spesialkan.

Ekspatriat biasanya dipekerjakan dalam jangka waktu yang panjang, dalam
pekerjaannya ini ekspatriat mempraktikkan bagaimana manajemen di negara
asalnya. Pekerja ini biasanya seoarang menejer dengan karir menengah, Keluarga
ekspatriat juga mendapat perlakuan khusus karena berpengaruh pada ekspatriat itu
sendiri. Tidak sedikit negara yang mempekerjakan ekspatriat manajer yang sedang
berkembang dibandingkan dengan yang sudah ahli karena ingin yang lebih murah.

Kelompok 3
Pengembangan Kepemimpinan (Leadership Development)
Pengembangan kepemimpinan menurut

McCauley et al. 1998 adalah

diorentasikan terhadap membangun kapasitas untuk melibatkan anggota organisasi

didalam peran kepemimpinan dan memprosesnya untuk mangantisipasi tantangan
yang belum dapat dilihat. Adapun program-program tiga komponen utama yaitu
penilaian, tantangan dan dukungan.
Ciri kunci untuk mendesain, mengembangkan, dan menyampaikan programprogram pengembangan kepemimpinan telah dirangkum di didalam proses lima
tahap yaitu memilih hadirin yang dijadikan target, mengembangkan kompetensikompetensi organisasi dan pipa saluran kepemimpnan, membangun rencana
pengembangan individu, menggunakan inisatifinisiatif pengembagan, implementasi
dan pemeliharaan yang terus berkelanjutan. Adapun perubahan didalam program
program pengembangan kepemimpinan yaitu adanya perubahan peningkatan,
pelatihan kepemimpinan, adanya ketersediaan.
Legal Aspects(Aspek-Aspek Legal)
Di dalam kebijakan-kebijakan MSDM yang mengatur hubungan kontrak
para pekerja akan diambil dari berbagi macam sumber seperti : undang-undang,
hokum-hukum yang di buat oleh hakim, kebijakan pemerintah, serta arahan dan
regulasi eropa., Dan dalam kontrak pekerjaan memiliki empat persyaratan antara
lain. Yang pertama disepakati dengan cepat, kedua persyaratan yang disepakati
secara implicit, ketiga kesepakatan kolektif, dan terakhir aturan-aturan pekerjaan.

Manajemen Styles (Gaya Manajemen)

Purcell dan session mengidentifikasikan lima jenis gaya ideal utama dari
manajemen tenaga kerja, yaitu :
1. tradisionalis : bermusuhan dengan serikat pekerja dan mengeksploitasi
para pekerja.
2. Paternalis yang canggih : bermusuhan degan serikat pekerja dan
memiliki sikap kepemimpinan yang berdasakan hubungan antara
pemimpin dan yang dipimpin terhadap para pekerja.
3. Konstitusionalis yang canggih : Keterlibatan serikat/manajemen yang
semua langkah langkahnya harus sesuai hukum sesuai hak dan kewajiban
yang terlibat.
4. Konsultatif modern yang canggih : kemitraan yang ekstensif dengan
serikat pekerja/manajemen di dalam pemecahan masalah bersama dan
tawar menawar yang terintegrasi dengan penekanan yang lebih sedikit
terhadap pembuatan kesepakatan yang legal.
5. Modern standar : serikat pekerja diakui tetapi hubungan hubungan
industri pada intinya merupakat pendekatan memadamkan kebakaran
yang reaktif untuk menyelesaikan perselisihan pada saat masalah timbul.
Motivation And Rewards (Motivasi Dan Imbalan)
Dalam pendapat Maslow, Herzberg dan Alfie Kohn mengenai motivasi
bahwa uang tidak memberikan motivasi terhadap kinerja pekerjaan atau bahwa hal
tersebut akan

memotivasi orang-orang untuk berfokus kepada uang itu sendiri

dibandingkan dengan kinerja. Adapun mengenai imbalan dimana pada kenyataannya

uang memang berpengaruh untuk memotivasi kinerja.
Teori-Teori Motivasi terdapat teori menurut Maslow dan Herzberg yaitu
mengenai teori-teori kebutuhan yang mengungkapkan bahwa kebutuhan yang
dibawa sejak lahir akan menggerakkan perilaku. Terdapat pula pembayaran Insentif
pada umumnya setiap tahun dalam setiap imbalan yang diperoleh pekerja tidak
berpengaruh didalam gaji tetap atau sama halnya gaji tetap dari pekerja tidak
berubah.
Organisational Learning ( Pembelajaran Oraganisasi)

Organisasi disini bukan hanya memfasilitasi pembelajaran untuk para

pekerja individu, melainkan juga sebagai pelajar. Dari pembelajaran ke organisasi
yang belajar Organisasi merupakan sebuah kekuatan untuk menghubungkan
pembelajaran dengan manajemen pengetahuan dengan melalui pengembangan dan
pelatihan. Berbagai macam perspektif mengenai pembelajaran organisasi dimana
proses dari pembelajaran organisasi terdiri dari cara belajar, cara bekerja bersama
dan harus disiplin seperti disiplin dalam hal penguasaan personal, model-model
mental, visi yang dibagi bersama, pembelajaran tim dan berfikir sistem.
Kelompok 4
Assesment
Seperti yang telah diketahui, penilaian dapat dipandang sebagai sebuah
aktivitas khusus dan dapat melibatkan sumber daya dari luar,yang memiliki
spesialisasi. Oleh karna itu, penilaian dapat dikatakan sebagai sebuah bagian dimana
manajemen termasuk didalamnya(manajemen kinerja).Dari presfektif MSDM itu
sendiri, pada dasarnya kinerja berada pada tingkat manifes apapun dan dengan
demikian dapat kita kelola dan ditingkatkan sejauh yang dapat akses. Hal ini
menyiratkan kebenaran tanpa mempertimbangkan komteks nasional,organisasi atau
ragional tanpa kita mempertimbangkan apakah kita sedang membicarakan hal yang
menyangkut MSDM. Misalnya ketika kita ingin memulai sebuah bisnis keluarga
atau sebuah usaha,didalam sebuah usaha yang hanya berskala kecil,dan menengah
yang sudah mapan dan perusahaan multinasional yang berpengaruh secara global.
Best Pactice
*

ADA BEBERAPA MACAM YANG DAPAT DIURAIKAN ADALAH ..

Pemberi tugas atau pekerjaan pada seseorang dapat memberikan suatu

kewenangan terhadap keputusan yang akan mendukung suatu para pekerja.

Para pemimpin perusaahan harus melihat kondisi dan berkomitmen tinggi

karena jika terjadi tenaga kerja yang melampui batas yang tidak sesuai
dengan biaya yang ada. Maka harus jeli dalam mengambil keputusan

Para pemberi kerja harus jelas dan efektif serta efisien dalam merekrut
anggota staf tersebut

Para pemberi kerja tidak boleh menitikberatkan pada kontrak-kontrak kerja

yang memberikan dampak buruk bagi pekerja.
Collective bergaining
Tawar menawar kolektif adlah sebuah metode dimana perwakilan pkerja dan

pemberi kerja mengatur syarat-syarat yang mengatur hubungan di dalam pekerjan.

Dengan mengatur syarat-syarat mengenai hubungan di dalam pkerjaan melalui
tawar menawar kolektif maka para pekerja dan serikar-serikat memiliki kemampuan
untuk mengontrol dan mengelolah dan perbedaan pendapat. Berdasarkan pandangan
orang tawar menawar kolektif bertindak sebagai fungsi ekonomi terhadap serikatserikat pekerja dan manajemen dalam menegoisasikan hal-hal yang menyangkut
harga dari pekrja pada sebuah indutri atau perusahaan.
Kehadiran bersama dari konflik dan kerja sama didalam tawar menaawar
kolektif. Sebagai contoh, manajemen dapat mengharapkan fleksibilitas yang lebih
besar dari para pekerja..Pada negara-negara seperti amerika ,inggris dan australia
terdapat penekanan yang lebih besar terhadap tawar-menawar lokal. Salah satu
alasan utama untuk pelaksanaan bentuk tawar-menawar tampaknya didasari oleh
keuntungan terhadap para pemberi kerja.
Tawar-menawar kolektif terdapat pada berbagai tingkat dan melayani
berbagai macam tujuan yang berbeda-beda sepeti fungsi ekonomi,pemerintah dan
demokrasi. Pada saat cakupan ruang lingkup dari tawar-menawar telah menurun
diberbagai negara,sebaliknya dunegara-negara lain tetap relatif stabil.
Manajemen Konflik
Konflik didalam hubunganhubungan didalam pekerjaan (employment
relations) acap kali merupakan sesuatu yang vertical pada dasarnya, yaitu pada saat
para pekerja mempertanyakan atau menolak keputusan yang buat oleh para pemberi
kerja, hal ini merupakan sesuatu yang bersifat simbolis dari sebuah tantangan yang
sangat jelas terhadap kewenangan da kekuasaan manajerial. Hal-hal tesebut
merupakan proses hubungan-hubungan didalam pekerjaan yang bersifat terpusat
kepada kekuasaan, yang dimana mengirimkan pesan yang kuat bahwa konflik
kemungkinan besar akan hadir.

Kelompok 5
CONTRACT OF EMPYLOYMENT (KONTRAK PEKERJAAN)
Dalam kehidupan yang ada di muka bumi ini yang diperankan oleh seluruh
makhluk hidup, terutama manusia yang berperan penting untuk beradaptasi dengan
lingkungan di sekitarnya. Tujuan manusia di muka bumi ini adalah untuk bertahan
hidup. Untuk mencapai tujuan tersebut manusia perlu adanya beberapa hal agar
mampu mencapai segalanya seperti halnya pekerjaan
Bagaimana pekerjaan itu mampu berjalan sesuai dengan visi dan misi yang
ada pada perusahaan atau badan usaha lainnya ? yaitu dengan adanya sebuah
kontrak pekerjaan. Yang mana kontrak pekerjaan disini adalah kesepakatan antara
para pekerja dengan perusahaan tersebut. Agar apa yang ingin dicapai daam
perusahaan tersebut bisa berjalan secara efisien dan efektif.
Pelatihan Manajemen Lintas Budaya
Dapat saya simpulkan dari ahli Black dan Mentenhall yang menyatakan
bahwa ada tiga aspek utama yang digunakan sebagai teori pembelajran sosial
sebagai dasar ilustrasi pembelajaran dan pelatihan diberbagai budaya yaitu :
1. Dimensi Diri Sendiri menjadi diri sendiri itu menjadi aspek yang sangat
penting dalam segi motivasi kecerdasan budaya
2. Dimensi Hubungan pelatihan tingkah laku atau hubungan iti tidak sama dengan
pelatihan bahasa atau tidak sama pada saat melakukan jabat tangan, begitu pula
dengan teknik-teknik meniru mimik
3. Pada akhirnya dimensi persepsi yang fungsinya menyadarkan para manajer
informasi mengenai pandangan dunia dan terdensi kongnitif dari anggota-anggota
budaya yang lain
Desain Program Metodologi dan Efektivitas Pelatihan Manajemen Lintas
Budaya
Banyaknya budaya-budaya nasional yang berbeda-beda dalam praktik
MSDM dapat terus hidup, bahasa merupakan faktor kuat didalam konteks berbagai
budaya maka sebab dari itu mendesain program-program pelatihan manajemen lintas
budaya seseorang itu harus memahami mengenai budaya-budaya nilai-nilai dan
bahasa-bahasa lokal karna akan dampak yang diakibatkan oleh faktor-faktor tersebut
terhadap gaya belajar para manajer yang bergabung dan pada akhirnya akan
mempengaruhi struktur dan kurikulum dari program, sama halnya metodogi
penyampaian
CULTURAL EMOTIONAL INTELLIGENCE ( KECERDASAN BUDAYA
DAN EMOSIONAL)
1. Motivasi dari kecerdasaan budaya
Diri senidir yang mengarahkan diri seseorang agar beradaptasi terhadap
lingkungan yang baru karna sumber daya tidak cukup memiliki kecerdasan

budaya yang tinggi karna disebabkan oleh kesadaran yang tidak mungkin adanya
fleksibilitas.
2. Perilaku Kecerdasan Budaya
Dapat dipahami kemampuan seseorang untuk mendapatkan tingkah laku yang
pantas bagi budaya karna perilaku kecerdasan budayanya
DEVELOPMENT (PENGEMBANGAN)
Pegembangan adalah proses yang dilakukan untuk mengembangkan
pengetahuan, keahlian, kemampuan perkerja serta kompetensi yang dikembangkan
melalui pelatihan dan pengembangan, pembelajaran organisasi, manajemen
kepemimpinan dan manajemen pengetahuan untuk kepentingan peningkatan
pekerjaan.
Penilaian kebutuhan merupakan tahap yang paling awal di dalam
pembelajaran, jika penilaian buruk pengembangan pekerjaan tidak akan berhasil
untuk mencapai hasil dan keuntungan bagi perusahaan. Berikut dibawah ini tahapantahapan penilaian kebutuhan yaitu :
1. Tahapan Penilaian
Tahapan ini mencankup tiga rangkaian analisis yaitu :
a. Analisis Organisasi adalah memahami dengan baik karakteristik organisasi
untuk menentukan usaha-usaha apa yang diperlukan dalam penenuhan
kebutuhan organisasi.
b. Analisis Pelatihan Pekerjaan dan tugas adalah memahami apa yang harus
dipelajari agar para pekerja dapat bekerja dengan efektif.
c. Analisi Personel adalah untuk menentukan kebutuhan pelatihan pekrjaan
untuk para pekerja.
2. Tahap Pengukuran
Dimana sebuah organisasi telah berhasil melakukan analisis terhadap infromasi
yang didapat untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan maupun tanpa pelatihan
bagi pengembangang Sumber Daya Manusia (SDM) yang secara umum
dibutuhkan oleh organiganisasi.
3. Tahap Evaluasi
Dimana dalam tahapan ini mencakup 2 proses yaitu: (1) untuk mengukur tingkat
keberhasilan dan (2) untuk mendesain dan menentukan perubahan apa yang
terjadi selama inisiatif penelitian dan pengembangan. Tahap evaluasi berfokus
kepada desain yang perlu ditaksir jika perubahan telah terjadi. Sebagai ringkasan
analisis, pengukuran, dan evaluasi kebutuhan pengembangan sumber daya
manusia dari sebuah perusahaan itu dapat menyediakan sebuah fondasi yang baik
untuk implementasi pada tahap berikutnya dari inisiatif pelatihan dan
pengembangan, program-program pengembangan kepemimpinan dan aktivitasaktivitas manajemen personel serta membangun perkembangan budaya
pembelajaran dari sebuah organisasi.