La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
10
12
12
12
13
14
15
2.1.5 LES DONNES SUR L'TAT DES STOCKS ET LES PARAMTRES DE PLANIFICATION
16
16
17
17
2.2.1 LA PLANIFICATION DES BESOINS MATIRES (MRP) ET LA PLANIFICATION DES RESSOURCES DE PRODUCTION (MRP II)
18
18
2.2.3 LES FONCTIONNALITS DE PLANIFICATION ET DE GESTION DES STOCKS SOUS LE SYSTME ERP
18
19
19
19
22
22
II
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
3.1.1 LE PROGRAMME OPRATOIRE
22
23
3.1.3 LES DONNES SUR L'TAT DES STOCKS ET LES PARAMTRES DE PLANIFICATION
23
24
26
26
26
28
28
29
30
31
32
32
33
4.5.1 LA DEMANDE
33
4.5.2 LA PROGRAMMATION
33
35
35
36
36
5.1.1 LA DEMANDE
36
5.1.2 LA PROGRAMMATION
36
38
38
39
40
42
42
43
44
44
45
III
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
SECTION VI - IMPLANTATION
46
46
46
48
50
52
CONCLUSION ET SYNTHSE
54
RFRENCES
56
IV
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
14
15
17
24
34
FIGURE 6 - SIMULATION DES PROCESSUS DE GESTION AVEC LE SYSTME MRP AU BLOC DU CH DE LA SAGAMIE
37
39
47
49
TABLEAU 2 - VOLUTION DES DONNES RELATIVES AUX ACTIVITS CHIRURGICALES AU QUBEC (1980-1994)
TABLEAU 6 - COMPARAISON DES TAUX DE ROTATION OBTENUS ET DES OBJECTIFS VISS EN 1989, SELON LA TAILLE DES
CH
TABLEAU 7 - TAUX DE ROTATION DES STOCKS, DISTRIBUTION DES PERFORMANCES RECENSES EN 1982
TABLEAU 8 - COMPARAISON DES TAUX DE ROTATION DU BLOC OPRATOIRE EN 1994, SELON LA TAILLE DES CH
10
20
22
26
27
27
27
28
TABLEAU 16 - TAUX DE ROTATION DES STOCKS RECENSS POUR LE SECTEUR DE LA SANT (RAPPEL)
28
29
30
31
40
41
41
TABLEAU 23 - EFFETS DE L'IMPLANTATION DU SYSTME MRP SUR LES TCHES QUOTIDIENNES DES ACHETEURS
43
TABLEAU 24 - RSUM DES BNFICES LIS AU SYSTME MRP AU BLOC OPRATOIRE POUR LE CH DE LA SAGAMIE
55
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Introduction1
Le systme qubcois de la sant a connu des transformations majeures au cours des dernires
annes. Le gouvernement a effectu d'importantes compressions des ressources consenties ce
rseau. L'effort a touch tous les intervenants du milieu. Les diffrents dcideurs du secteur de
la sant doivent donc revoir leurs faons de faire en vue de dgager des conomies tout en
maintenant ou en amliorant le service aux usagers. Cette remise en question des pratiques
tablies ne sapplique pas uniquement loffre de soins mais touche galement les activits de
soutien (buanderie, administration et alimentation) ainsi que les activits de gestion des
approvisionnements.
Dans cette optique, une rcente enqute amricaine rvle quun des maillons de la chane
logistique interne, le bloc opratoire, peut tre une source dconomies importantes (Patterson,
1998). Selon cette tude, les frais d'exploitation du bloc opratoire reprsentent gnralement la
seconde source de dpenses dun hpital aprs la pharmacie.
Par ailleurs, au Qubec, les dpenses annuelles en matire de fournitures mdicales et
chirurgicales du bloc opratoire sont, en moyenne, suprieures aux salaires2 ncessaires la
ralisation de ces interventions (tableau 1).
Tableau 1 - Donnes sur la composition des cots d'une chirurgie au Qubec (1997-1998) 3
Type de dpenses
Fournitures
Main-d'uvre
Cot moyen
308 $
297 $
Maximum observ
1 244 $
1 300 $
Minimum observ
78 $
187 $
Nos travaux ont galement conduit une conclusion importante quant la pertinence de l'tude
de ces dpenses. Un bref coup d'il aux statistiques des vingt dernires annes concernant
l'activit chirurgicale au Qubec dmontre que les cots totaux de ces services augmentent
1
La ralisation de ce document a t rendue possible grce la participation de nombreux collaborateurs: JeanFranois Cloutier et Michel Schinck de SIBN; plusieurs intervenants du Complexe hospitalier de la Sagamie, dont
Jacques Bergeron, Catherine Rat, Esther Girard et Jocelyn Sirois; Micheline Douville de l'Association des Hpitaux
du Qubec ainsi que Denis Thomassin des Systmes informatiques CHCA inc. Le temps et les renseignements qu'ils
ont bien voulu nous fournir ont permis d'explorer de nombreuses pistes et d'approfondir plusieurs enjeux. Nous
dsirons galement remercier Martin Beaulieu, professionnel de recherche (Groupe CHANE, HEC) et Jean-Philippe
Blouin, chercheur associ (Groupe CHANE, HEC) pour leur contribution l'enrichissement du texte ainsi que la
direction de la qualit de la communication (HEC), et tout spcialement Marie-va DeVillers, pour les prcieux
conseils terminologiques.
2
Le manuel des normes et pratiques de gestion, Tome 1, du ministre de la Sant et des Services sociaux dfinit
clairement les lments de ce poste de charge (#6260). Le calcul des salaires inclut tous les intervenants du bloc
opratoire salaris de l'tablissement (salaires, avantages et charges sociales) l'exception des honoraires des
mdecins.
3
Donnes de base tires de l'tat des dpenses des blocs opratoires du Qubec (AHQ, 1999). Les cots moyens ont
t calculs comme suit: total des dpenses des 92 blocs opratoires affichant plus de 4 000 heures de main-d'uvre
en personnel (fournitures :123 466 104 $, salaires : 118 972 419 $), divis par le nombre total d'interventions dans la
province (400 815). Les minimums et les maximums taient disponibles directement dans le rapport.
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
considrablement avec le temps. De plus, la population crot, l'ge moyen augmente et le nombre
de chirurgies par millier d'habitants a plus que tripl. Le rseau de la sant qubcois effectue
quatre fois plus d'interventions qu'en 1980 (tableau 2).
Dans ce contexte, une meilleure gestion des ressources au bloc opratoire constitue, a priori, un
enjeu important et ce, plus particulirement au niveau des ressources matrielles.
Tableau 2 - volution des donnes relatives aux activits chirurgicales au Qubec (1980-1994) 4
Anne
(fin priode)
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
ge moyen
(annes)
29,2
30,0
30,9
31,8
32,7
33,5
34,4
35,3
N.D.
N.D.
Nombre de
chirurgies
95 044
160 736
213 141
233 625
251 182
272 090
286 244
328 692
390 362
400 815
Chirurgies
par 1000 hab.
14,56
24,35
32,03
34,69
36,62
38,75
40,01
45,11
N.D.
N.D.
Face ces constatations, l'application des concepts et des techniques de gestion ayant contribu
l'amlioration des performances en matire de gestion des stocks dans divers secteurs devient
pertinente. Parmi les diffrents systmes de gestion, la planification des besoins matires5
(MRP)6 se prsente comme un outil particulirement performant. Les rsultats obtenus par
plusieurs entreprises industrielles depuis les annes 70 tmoignent de son efficacit. De plus,
diffrentes tudes dmontrent que cette technique serait effectivement applicable au secteur de la
sant (Steinberg et al., 1982; Showalter, 1987).
Ce document entend donc explorer les enjeux entourant l'implantation du systme MRP au bloc
opratoire. Pour y parvenir, notre quipe de projet a entrepris diffrentes activits de recherche :
recension des crits, entrevues avec diffrents intervenants du secteur de la sant au Qubec et
observations au Complexe hospitalier de la Sagamie situ Chicoutimi. Le choix de ce site a t
propos la suite de deux vnements importants qui se sont drouls en 1998 dans cet
tablissement :
4
Donnes et statistiques de base tires de Statistiques Canada (1999) et de la base de donnes MED-ECHO
(ministre de la Sant et des Services sociaux, 1999). Le nombre de chirurgies par millier d'habitants a t calcul
comme suit : nombre de chirurgies divis par la population multipli par 1000.
5
Il est intressant de noter que dans le secteur de la sant, on emploie la notion de gestion du matriel et non celle de
gestion des matires. Le terme "matriel" dsigne un ensemble d'appareils et de fournitures ncessaires la bonne
marche de l'entreprise alors que les "matires" sont des intrants qui entrent dans un systme de production en vue
d'tre transforms en extrants. Dans cette dfinition de matriel, on sous-entend donc la notion de service (Beaulieu
et Landry, 1999). Dans ce rapport, nous utiliserons toutefois l'expression planification des besoins matires
puisqu'elle est une expression consacre qui, en gestion des stocks, dsigne une technique particulire.
6
Abrviation de l'expression originale anglaise Material Requirements Planning qui est aussi couramment utilise
en franais.
Copyright 1999, HEC
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
En tudiant les pratiques ayant cours dans cet tablissement de sant, nous entendons mettre en
lumire certains lments critiques la mise en place dune approche de la planification des
besoins matires (MRP) dans un tel contexte. Nous identifierons galement les bnfices pour les
diffrents intervenants et preneurs de dcisions associs au bloc opratoire. Plus spcifiquement,
nous aborderons les sujets suivants :
I - La gestion du matriel dans le secteur de la sant
En se basant sur les crits qui traitent des tudes et recherches sur la gestion des stocks dans le
secteur de la sant, la premire partie de ce cahier de recherche montre qu'il y a effectivement des
motifs importants pour envisager l'application d'outils de gestion des ressources matrielles plus
labors dans le secteur hospitalier.
II - Introduction la planification des besoins matires
Cette section a comme objectif principal de familiariser le lecteur avec le fonctionnement d'un
systme MRP, d'identifier les intrants ncessaires son application, de situer l'outil au sein des
systmes d'information actuels et de prsenter les bnfices qui peuvent tre anticips la suite
d'une implantation russie.
III - MRP au bloc opratoire
Cette section fait tat des crits et des informations qui concernent l'application de la planification
des besoins matires au bloc opratoire. Les principaux paramtres spcifiques au secteur y sont
numrs.
IV - Le cas du Complexe hospitalier de la Sagamie
Cette section propose une synthse des informations recueillies et des entrevues ralises au
Complexe hospitalier de la Sagamie. Les donnes financires, les niveaux de stocks, les
indicateurs de performance et les processus actuels y sont prsents.
V - MRP au bloc opratoire du CH de la Sagamie
Cette section simule une application des concepts recenss au cas spcifique du CH de la
Sagamie. Les bnfices potentiels pour les diffrents intervenants et preneurs de dcisions y sont
prsents.
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
VI - Implantation
Cette section dcrit brivement les aspects qui devraient tre considrs lors d'une ventuelle
implantation de la planification des besoins matires au bloc opratoire.
VII - Les pistes de recherche potentielles
Finalement, cette dernire section soulve et propose des pistes de recherche qui pourraient faire
suite cette tude exploratoire.
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Selon le Dr Richard Marchand, de l'Institut de cardiologie de Montral, l'expression unit de soins peut tre utilise
pour dsigner le bloc opratoire. En effet, de nos jours, l'expression fait rfrence une entit administrative ayant
son propre budget et une autonomie oprationnelle plutt qu' l'hbergement et l'alitement des malades, selon
l'ancienne acceptation. Comme dans la plupart des hpitaux nord-amricains le bloc opratoire est dsormais une
entit autonome qui n'est plus sous la tutelle du dpartement de chirurgie ou d'autres dpartements, on peut ainsi le
qualifier d'unit de soins sans crer de confusion.
9
Sauf exception, les stocks aux units de soins sont considrs comme tant dj imputs aux dpenses. Seuls les
produits et fournitures du magasin sont considrs comme tant des actifs.
Copyright 1999, HEC
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
devrait normalement attnuer l'ampleur des stocks ncessaires au bon droulement des
oprations. Cependant, cette affirmation soulve des interrogations quant aux tablissements de
sant situs en rgion.
1.1.1 L'importance des stocks au bloc opratoire
Les principaux crits et tudes qui traitent de la gestion des stocks dans les tablissements de
sant dmontrent galement que le bloc opratoire est une unit de soins o les stocks sont
relativement importants (Richardson, 1990).
Une enqute amricaine rvle effectivement que le bloc est une unit o les stocks sont les plus
levs dans tout ltablissement de sant (ASHMM, 1994). Le tableau 3 reprend quelques-unes
des donnes de cette tude. Ces chiffres, et principalement les pourcentages, montrent le poids
important des stocks du bloc opratoire dans un tablissement de sant.
Tableau 3 - Comparaison du niveau des stocks (bloc vs global) selon la taille du CH
Taille
0-49 lits
95 147 $
328 120 $
28,9
Source: ASHMM, 1994.
Bloc opratoire
Hpital
Ratio (%)
50-99 lits
218 981 $
650 658 $
33,7
100-199 lits
392 343 $
998 684 $
39,3
200-299 lits
692 253 $
1 612 537 $
42,9
300-399 lits
902 501 $
2 493 176 $
36,2
400-499 lits
1 306 801 $
3 644 039 $
35,9
500 + lits
2 042 939 $
6 160 964 $
33,2
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Les raisons qui pourraient expliquer et lgitimer le phnomne sont donc nombreuses, mais il
faut toutefois tenir compte du fait que cette pratique gnre des cots supplmentaires
substantiels.
1.1.3 Les cots de stockage
Nous pouvons considrer que les cots de stockage affectent les frais d'exploitation d'un
tablissement de sant sous quatre aspects prcis (Giunipero et Law, 1989) :
1.
2.
3.
4.
En ce qui a trait aux donnes recenses, Reisman (1983) cite une tude mene par l'American
Hospital Association qui affirme que les cots de stockage des tablissements de sant se situent
entre 27 % et 41 % de la valeur moyenne des stocks (tableau 4).
Tableau 4 - Ventilation des cots de stockage des tablissements de sant
Types de cots
Financement10
Dsutude
Entreposage
Gestion
Pertes et vols
TOTAL
Le cot de financement demeure une donne trs variable et fortement dpendante de la conjoncture, de la priode
et de la rgion pour laquelle les cots de stockage sont calculs. Parmi la ventilation suggre par Reisman, cet
lment est particulier et doit ncessairement faire l'objet d'une actualisation.
Copyright 1999, HEC
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
le pourcentage des dpenses relies aux approvisionnements par rapport aux dpenses
totales (ratio);
les dpenses d'approvisionnement par jour d'hospitalisation des patients (ratio);
les dpenses d'approvisionnement par admission (ratio);
le niveau des dpenses d'acquisition.
Stocks:
Tout comme Ryan (1986), Giunipero et Law (1989) font galement tat d'une trs mauvaise
comprhension des indicateurs de performance de la gestion des stocks et des
approvisionnements dans le secteur de la sant en gnral. Lors de leur tude sur l'application du
taux de rotation des stocks par les gestionnaires des hpitaux amricains, 21 % des rpondants le
mesuraient correctement alors que prs de 50 % n'tablissaient aucun objectif en la matire
(tableau 5).
Tableau 5 - Utilisation du taux de rotation et fixation d'objectifs en 1989, selon la taille du CH
Taille
% qui utilisent l'indicateur
0-150 lits
151-300 lits
301-500 lits
500 + lits
(n1=50)
(n2=28)
(n3=16)
(n4=13)
38 %
75 %
81 %
92 %
11
Ces indicateurs pourraient majoritairement tre adapts au contexte du bloc opratoire pour valuer leur
performance. Certaines mesures perdent toutefois de leur sens dans le contexte du bloc opratoire et des activits de
chirurgie.
12
Nombre de jours de consommation reprsents par le niveau des stocks.
13
La consommation annuelle divise par le niveau moyen des stocks.
14
Les cots relis au financement, la dsutude, l'entreposage et la gestion.
Copyright 1999, HEC
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
31 %
57 %
78 %
84 %
Nous concentrerons donc nos recherches sur l'indicateur de performance pour lequel les crits
fournissent le plus d'informations et de cas : le taux de rotation des stocks.
1.2.2 Les niveaux de performance recenss
L'tude de Giunipero et Law (1989) prsente des rsultats intressants en ce qui concerne les taux
de rotation enregistrs en milieu hospitalier. L'tude ne fait pas rfrence aux rsultats obtenus
spcifiquement au bloc opratoire, mais donne tout de mme une ide gnrale de la performance
et des objectifs viss par les hpitaux (tableau 6).
Tableau 6 - Comparaison des taux de rotation obtenus et des objectifs viss en 1989, selon la taille des CH
Taille
0-150 lits
151-300 lits
301-500 lits
500 + lits
(n1=50)
(n2=28)
(n3=16)
(n4=13)
7,83
9,67
8,70
9,26
9,69
11,41
10,33
11,73
Reisman (1984) cite une tude semblable, moins rcente, mene par la Croix Bleue en 1982.
L'tude ne prcise cependant pas la taille des tablissements et ne mentionne pas les objectifs de
la direction en matire de performance (tableau 7).
Tableau 7 - Taux de rotation des stocks, distribution des performances recenses en 1982
Taux de rotation des stocks
(milieu de l'intervalle)
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
18,0
20,0
22,0
24,0
26,0
Moyenne pondre: 8,0
L'tude de l'ASHMM (1994) fournit des donnes qui sont plus spcifiques nos proccupations.
Elle dmontre que les stocks au bloc opratoire ne semblent pas tre grs aussi efficacement
quailleurs dans l'hpital. Le tableau 8 compare les taux de rotation des stocks de l'unit
opratoire avec ceux du magasin central. Les rsultats dmontrent nettement quil y a une
accumulation plus importante de stocks au bloc opratoire.
Copyright 1999, HEC
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Tableau 8 - Comparaison des taux de rotation du bloc opratoire en 1994, selon la taille des CH
0-49 lits
1,0
8,1
Source: ASHMM, 1994.
Taille
Bloc opratoire
Magasin central
50-99 lits
2,7
6,5
100-199 lits
4,4
9,8
200-299 lits
3,8
16,3
300-399 lits
5,1
14,1
400-499 lits
3,8
11,8
500 + lits
4,6
13,1
Tous ces rsultats confirment que la gestion des stocks dans les tablissements de sant, et plus
particulirement au bloc opratoire, n'atteint pas les rsultats escompts. Ammer (1983) propose
d'ailleurs qu'un taux de rotation des stocks de 12,0 devrait tre un objectif minimal pour les
fournitures mdicales et chirurgicales, la pharmacie, la radiologie et les laboratoires. Il ajoute que
ce taux devrait tre de 20,0 lorsqu'il s'agit des fournitures dittiques et de la nourriture15.
La rponse nos interrogations de dpart confirme que les stocks du bloc opratoire sont
importants et qu'ils pourraient tre grs d'une faon plus efficace.
En vertu des niveaux qui sont actuellement atteints par les tablissements de sant, ces objectifs, noncs il y a
prs de vingt ans, semblent toujours offrir un dfi pertinent.
Copyright 1999, HEC
10
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Il s'agit d'un logiciel qui offre trois modules prcis: le OR Scheduler qui gre la programmation
opratoire, le OR Supplier qui permet de contrler les stocks ainsi que les listes de prfrences et
le OR Reporter qui permet de rassembler l'information pertinente la prise de dcision et la
gestion.
Limplantation de ce systme a permis dobtenir les bnfices suivants :
Une augmentation de la productivit par une rduction des stocks et une rduction des
pertes de charges suite une meilleure utilisation de la capacit des salles dopration.
Ces deux lments se sont traduits par des gains financiers la productivit des salles
dopration : une augmentation de 10,8 % des heures dutilisation, une augmentation de
7,5 % des interventions et une augmentation de 1 % des heures disponibles16. On remarque
une augmentation de la rotation des stocks de 2,2 3,3. L'tude met aussi en lumire une
rduction des stocks de 160 217 $ aprs la premire anne dimplantation du systme, une
rduction des frais de financement estime 24 032 $ ainsi qu'un dlai de rcupration
infrieur un an, soit 247 jours.
Cet exemple nous porte donc croire qu'il y a effectivement un potentiel d'amlioration
considrable qui pourrait tre atteint par le recours des techniques de gestion des stocks plus
efficaces dans le secteur de la sant.
De faon prliminaire, nous pouvons affirmer que le systme MRP constituerait une base
intressante par rapport aux diffrentes options envisageables pour le bloc opratoire.
16
Dans le contexte amricain, cette augmentation de lactivit au bloc opratoire se traduit par une augmentation des
revenus pour ltablissement de sant. Prcisons galement que dans le cas du TGH, cette augmentation concide
avec une augmentation du nombre de salles de 12 22.
11
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Cette section introduit un vocabulaire, des acronymes et des concepts techniques spcifiques la gestion de la
production et des stocks. Au besoin, vous pouvez vous rfrer au Dictionnaire de la Gestion de la Production et des
Stocks, ACGPS, HEC, ditions Qubec/Amrique Presses HEC (1993) afin d'obtenir une dfinition prcise des
termes utiliss.
12
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
d'un produit fini ou dans la livraison d'un service. Dans un tel cas, la demande de ces articles est
dite dpendante du nombre de produits finis ou de services qui seront livrs.
Exemple de demande dpendante :
Un exemple simple pour fins dillustration serait celui de la demande de pieds pour la
fabrication de tables. Comme nous savons que chaque table ncessite 4 pieds, la demande
totale de pieds sera fonction du nombre total de tables fabriques sur une priode donne.
Si nous prvoyons la fabrication de 100 tables, le nombre total de pieds requis sera de 400.
Toujours selon le mme auteur, la demande indpendante fait rfrence aux produits finis18 et/ou
aux services livrs aux clients. D'une faon gnrale, ces derniers seront vendus ou livrs plutt
que d'tre utiliss comme intrants d'autres produits et services. Il n'existe donc aucune relation
de dpendance qui permettrait d'tablir et de planifier le nombre d'units ou de livraisons requises
pour une priode donne.
Exemple de la demande indpendante :
Dans lexemple prcdent, la demande indpendante correspond au nombre de tables
prvu.
La demande indpendante rpond des relations complexes entre le march, le cycle de vie, la
technologie, les efforts de marketing, la concurrence et beaucoup d'autres facteurs qui ne
permettent pas d'tablir avec certitude la demande pour une priode donne (Beckman et al.,
1984). Ainsi, la planification des produits et services demande indpendante fait appel des
outils de prvision de toutes sortes.
2.1.2 Le processus de planification des besoins matires
Le plan des besoins matires est tabli partir de quatre principaux intrants :
Ainsi, pour un composant donn (ici les pieds de table), les besoins bruts sont calculs partir
des commandes (ou lancements) planifies des produits finis (ici les tables) grs par le plan
directeur de production20 (voir ltape A - figure 1). Cest la nomenclature qui indique la quantit
de chaque composant ncessaire la fabrication des produits finis. Les besoins nets ou les
pnuries potentielles sont ensuite calculs en soustrayant, pour une priode donne, les besoins
bruts du stock disponible et des rceptions programmes (commandes en cours de ralisation) (B
figure 1). Finalement, en fonction dun ensemble de paramtres de planification (dlai, taille de
18
Quoique certains articles puissent tre considrs la fois comme produits finis et comme composants selon
l'usage (ex. : pices de remplacement), nous prfrons ici conserver une certaine simplicit travers les explications.
19
Master Production Schedule. Le PDP est un programme de fabrication exprimant les dcisions de fabrication des
produits finis soumis une demande indpendante.
20
Pour un composant situ un niveau infrieur de la nomenclature, les besoins bruts seront calculs partir des
commandes planifies des articles parents (cest--dire des articles de niveaux suprieurs de la nomenclature).
Copyright 1999, HEC
13
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
lot, stock de scurit, etc.) le systme MRP gnre des commandes planifies auxquelles
correspondent des rceptions planifies de faon rpondre aux besoins nets exprims et ainsi
viter toute rupture de stock (C - figure 1).
Figure 1 - Reprsentation du processus MRP (grilles PDP et MRP)
Commandes planifies
70
70
52
68
68
72
A
En main:
Stock de scurit:
Dlai:
Taille de lot:
320
3 semaines
500
Semaines
1
Besoins bruts
280
(1)
Rceptions programmes
Stock disponible projet
B
320
40
280
500
208
272
272
288
260(2)
52
280(3)
(4)
220
500
220
280
500
Besoins nets
Rceptions planifies
Commandes planifies
500
500
(4) 272 - 52
14
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Proud (1994) dcrit les symptmes d'une mauvaise gestion du PDP comme suit :
Table modle X
Plateau W
(1 unit)
Pied Y
(4 units)
21
Le choix de l'horizon de planification est dterminant pour les oprations d'une entreprise. Il doit tre assez long
pour permettre aux gestionnaires, tout d'abord, de dceler les variations et les tendances de la demande globale, et
ensuite de permettre la mise en place des moyens ncessaires pour rpondre aux variations (Nollet et al., 1994).
22
Ce concept correspond l'horizon minimum l'intrieur duquel les changements apports au PDP doivent tre
approuvs. Puisqu'ils entraneront potentiellement des cots supplmentaires pour contourner les contraintes
imposes par les dlais normaux. Plus un changement de programme survient dans une priode rapproche de sa
ralisation, plus ce changement sera difficile ou coteux (Nollet et al., 1994).
Copyright 1999, HEC
15
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
2.1.5 Les donnes sur l'tat des stocks et les paramtres de planification
Les donnes sur l'tat des stocks fournissent les informations relatives aux quantits et la
disponibilit des produits ou des composants. La qualit de ces donnes dpend, entre autres, du
contrle qu'exerce le systme d'information sur les deux aspects suivants (Plossl, 1994) :
Les rceptions : ce sont les livraisons de matriel des diffrents fournisseurs de l'organisation.
Les fournisseurs peuvent tre externes ou internes selon que le produit est achet, transfr ou
fabriqu. Ces transactions doivent tre enregistres de faon adquate et en temps rel.
Les consommations : ce sont les utilisations des diffrents articles en stock. Ces transactions
incluent galement les transactions lies la mauvaise qualit des articles ou leur
obsolescence. Ces informations doivent galement tre enregistres de faon rigoureuse et en
temps rel pour que les niveaux de stocks reprsentent adquatement la ralit. Les points
d'enregistrement de la consommation du systme d'information devraient toujours tre le plus
prs possible de la consommation relle des produits dans le processus de production.
ces informations sajoutent un ensemble de paramtres de planification, dont les dlais, la taille
de lot et le stock de scurit. Ces donnes doivent tre mises jour de faon rgulire.
Toutefois, fournir les renseignements ncessaires au systme d'information n'est pas une finalit
qui assure le plein rendement de l'outil de gestion. Plossl (1994) spcifie qu'une des conditions
essentielles l'application de la logique de planification MRP est un haut niveau d'intgralit des
donnes. Elles doivent tre exactes, compltes et jour si une organisation veut atteindre le plein
potentiel de l'outil de planification. L'intgralit des donnes du programme directeur de
production, des nomenclatures de produits et des niveaux de stocks sont particulirement vitales
selon lui. Il ne suffit pas de dceler les erreurs et de les corriger, mais plutt d'identifier et de
corriger les causes primaires des problmes entourant ces trois lments importants pour le
systme MRP.
Bohl (1999) confirme l'importance de ces donnes et ajoute que plusieurs entreprises se dotent de
systmes de planification performants, mais que ces derniers ne rpondent pas ncessairement
toutes les questions. Entre autres, il est fortement recommand aux organisations de se doter des
outils et des politiques ncessaires pour maintenir les informations de base du systme jour. Il
fournit galement des dtails quant l'exactitude des donnes : des nomenclatures de produits
justes 98 % et des donnes sur l'tat des stocks exactes au moins 95 %.
2.1.6 Les principaux extrants de la planification des besoins matires
partir des diffrents intrants prsents, le systme MRP gnre des commandes (ou
lancements) planifies qui, leur tour, serviront aux calculs des besoins bruts des articles de
niveaux infrieurs de la nomenclature ou, pour les composants ou les matires premires achets,
serviront dintrants au processus dachat. Outre les commandes planifies, le systme MRP
gnre galement un ensemble de messages dintervention et de rapports qui permettent de porter
lattention du planificateur toute situation ncessitant une action de sa part (figure 3).
16
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Intrants
Commandes
Prvisions
Mises jour
Traitement
Extrants
Messages dintervention
Plan directeur
de production
(PDP)
Commandes planifies
Rceptions
programmes
Nomenclatures
de produits et/ou
de services
Systme
MRP
Rapports danomalies
Rapports de planification
Rceptions
Consommations
Rapports de contrle
des performances
23
24
17
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Cf section 2.1 pour une description du fonctionnement de la planification des besoins matires.
18
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
intgr du type ERP. Ainsi, chaque produit ou groupe de produits peut faire l'objet d'une
paramtrisation particulire et spcifique en fonction de la situation. C'est notamment le cas pour
le systme ERP SAP R/3 qui a t implant au CH de la Sagamie en 1998.
26
Oliver Wight Companies regroupe quelques entreprises spcialises dans la formation et limplantation de systme
MRP II/ERP. Les cas prsents sont tirs de documents promotionnels.
27
Nous avons choisi de ne pas citer les bnfices relis l'augmentation du volume des ventes puisqu'ils ne sont pas
pertinents notre terrain d'tudes.
Copyright 1999, HEC
19
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Bnfices identifis
Rduction des stocks
Amlioration du service la
clientle
Amlioration de la
productivit de la MOD
Amlioration de la
productivit de la maind'uvre indirecte
Amliorations potentielles
Cas recenss
Ilsco: rduction de 30 %
Allergan: rduction de 40 %
EFCO: rduction de 30 %
American Sterilizer: 97 %
Allergan: 99 %
Clarkson: 98 %
Bimba Manufacturing: 95 %
5 10 % en fabrication industrielle
25 40 % en assemblage de
composants
Haworth: 50 % de gains
Wright Line: 40 % de gains
Boeing: 25 % de gains
Diminution de l'obsolescence
Amlioration de la qualit
Rduction prs de 75 %.
Diminution des
consommations non planifies
Sources: Wight (1982 et 1984), Beddick (1983), Horivitz (1983), The Wight Line (1994 et 1996) et autres tudes de
cas provenant d'expriences recenses par The Oliver Wight Companies (entre 1980 et 1998).
20
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
L'analyse cots-bnfices du projet devrait donc s'appuyer sur des arguments bien contrls par
l'organisation et, de prfrence, facilement et clairement quantifiables.
Landvater (1993) affirme que la plupart des analyses ne font que justifier les besoins financiers
d'un changement ou d'une implantation. Selon lui, pour la plupart des entreprises ayant entrepris
une implantation MRP II, la vraie motivation vient plutt d'un important besoin d'amliorer les
faons de faire de l'organisation ou du march.
21
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
le programme opratoire, que l'on peut associer au plan directeur de production (PDP),
qui contient toutes les interventions planifies ainsi que les temps requis pour chacune des
salles dopration;
les listes de prfrences des mdecins, que l'on peut associer aux nomenclatures, qui
listent les fournitures utiliser lors des interventions;
les donnes sur l'tat des stocks du bloc opratoire et les paramtres de planification.
Motifs de perturbations
Annulation de lintervention
Ajout dune intervention
Retard dans le commencement de la 1re intervention de la journe
Priorit accorde aux urgences
Changement de geste opratoire
Modification de lordonnancement des patients dans une salle
Indisponibilit de la salle prvue entranant un changement de salle
Source: Pierre, 1998.
28
22
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Par ailleurs, ces derniers auteurs ont aussi abord un aspect intressant concernant les paramtres
relatifs au matriel mdical et chirurgical ncessaire aux interventions. Une classification a t
dveloppe, et les catgories nonces sont les suivantes :
des fournitures qui ne peuvent tre utilises qu'une seule fois (ex. : seringues);
des instruments qui peuvent tre recycls et rutiliss (ex. : scalpels);
un nombre limit d'quipements de haute technologie (ex. : scanners).
Cette classification pourrait permettre, entre autres, de dfinir des lments spcifiques la
gestion des diffrents types de matriels utiliss. Bien que la planification des besoins matires
(MRP) pourrait tre applique chacune et/ou toutes ces catgories, des diffrences majeures
distingueraient leur paramtrisation individuelle au sein des systmes d'information (par exemple
29
Une intervention chirurgicale est caractrise par l'acte poser et la technique opratoire utilise.
23
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
: des contraintes sont particulires chacune des trois catgories, les effets des perturbations au
programme ont des impacts diffrents sur leur gestion respective et la notion de capacit est
variable d'un type de matriel l'autre).
Mme s'il est important de souligner ces diffrences, notre tude du bloc opratoire du CH de la
Sagamie portera uniquement sur la premire catgorie numre : les fournitures mdicales et
chirurgicales. Nos observations ne nous permettent pas de traiter en dtail les aspects relis aux
quipements en salle et aux instruments qui doivent transiter par la centrale de strilisation.
Cration du
programme
opratoire
Gnrer
les besoins
chirurgicaux
Gnrer les
commandes
planifies
Crer
le programme
de strilisation
Non
Capacit
ok ?
Oui
Confirmer
le programme
24
Fichier des
listes des
prfrences
Donnes sur
ltat des stocks
et paramtres
de planification
Capacit de
la centrale de
strilisation
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Cette figure pourra donc servir de modle notre application de la planification des besoins
matires au Complexe hospitalier de la Sagamie. Nous ne traiterons cependant pas des aspects
entourant la centrale de strilisation pour les raisons que nous avons dj mentionnes.
25
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Nombre
d'tablissements
Nombre de
chirurgies
Dpenses de
fournitures mdicales
et chirurgicales
(dollars)
3
3
3
1
2
1
3
1
2
1
1
1
70
26 970
29 985
28 475
6 066
18 536
9 929
16 396
12 713
13 718
4 170
13 477
8 612
211 768
11 406 662
11 284 985
9 822 182
7 541 488
5 719 217
5 256 055
5 095 188
4 213 552
3 903 591
3 884 093
3 407 542
2 799 558
49 131 991
92
400 815
TOTAUX
30
Cette capacit est le nombre de lits indiqu sur le permis de l'tablissement. Elle comprend la pouponnire et
l'institut psychiatrique Rolland Saucier (une centaine de lits).
31
Statistiques tires de l'tat des dpenses des blocs opratoires du Qubec (AHQ, 1999) et de la base de donnes
MED-ECHO (MSSS, 1999)
Copyright 1999, HEC
26
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Total
% du total
80 063 234
5 082 816
3 788 520
2 185 259
949 757
961 151
354 227
12 232 887
75,8 %
4,8 %
3,6 %
2,1 %
0,9 %
0,9 %
0,3 %
11,6 %
Pour cette mme priode, les stocks globaux moyens de l'tablissement atteignaient un grand
total de 2 643 508 $. De ce montant, 13,5 % taient relis directement au bloc opratoire. Les
dtails sont prsents au tableau 13.
Tableau 13 - tat des stocks du CH de la Sagamie au 31 mars 199832
Lieu ou type
Dpartements (diverses units de soins)
Mdicaments (pharmacie)
Prothses
Bloc opratoire (divers)
Laboratoires
Ateliers (entretien)
Fournitures mdicales et chirurgicales (magasin central)
Lingerie
Formules mdicales
Denres alimentaires
Divers (autres)
Total
% du total
550 337
502 109
364 846
357 944
235 060
230 403
120 525
106 737
63 029
16 476
96 042
20,8 %
19,0 %
13,8 %
13,5 %
8,9 %
8,7 %
4,6 %
4,0 %
2,4 %
0,6 %
3,6 %
2 643 508
Comme nous n'avons pas eu accs l'valuation relle des cots de stockage de l'tablissement
de sant (dsutude, entreposage, gestion et pertes), nous avons utilis la ventilation suggre par
l'tude de Reisman (1983) pour valuer provisoirement ces cots (tableau 14).
Tableau 14 - valuation des cots de stockage du CH de la Sagamie (1997-1998)33
Types de cots
Financement34
Dsutude
Entreposage
Administration et gestion
Pertes et vols
28 635
25 056
17 898
10 738
7 159
TOTAL
32
89 486
33
27
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Rsultats actuels
Pourcentage des dpenses relies aux approvisionnements par rapport aux dpenses totales
Dpenses d'approvisionnement par jour d'hospitalisation des patients
Dpenses d'approvisionnement par admission (intervention)
Niveau des dpenses d'acquisition
Valeur des stocks maintenus
Temps d'puisement des stocks38
Taux de rotation
Cots de stockage (financement, entreposage, dsutude, perte et gestion)
Exactitude des stocks
ND
NA
ND
2 467 500 $
357 944 $
36 jours
6,89
89 486 $
ND
Calculer ces indicateurs est simple, mais encore faut-il les comparer d'autres rsultats pour en
valuer la performance relle. Malheureusement, le seul indicateur pour lequel nous avons des
donnes spcifiques au secteur de la sant est le taux de rotation des stocks. Nous avons rsum
les donnes qui ont t exposes prcdemment dans ce rapport au tableau 16.
Tableau 16 - Taux de rotation des stocks recenss pour le secteur de la sant (rappel)
tude
13,10
10,33
8,00
ND
4,60
ND
ND
6,89
Les rsultats observs au CH tudi (6,89) sont donc trs loin du minimum de 12 tours/an
suggr par Ammer (1983), mais ils sont meilleurs que la moyenne amricaine observe (4,60).
Nous pouvons cependant confirmer qu'il y a place pour l'amlioration dans la gestion des stocks
du bloc opratoire de la Sagamie.
28
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Nos recherches, effectues pendant le mois de mars 1999, fournissent des rsultats diversifis
(tableau 17).
Tableau 17 - Statistiques et donnes sur le programme opratoire du CH de la Sagamie, mars 1999
Spcialit observe
Nombre
Perturbations
Nombre
d'interventions
d'interventions
programmes Urgences Ajouts Annulations
ralises
Niveau de
performance
atteint
39
ORL
Ophtalmologie
Chirurgie cardiaque
Psychiatrie
Gyncologie
Plastie
Chirurgie maxillo-facial
Urologie
Orthopdie
Chirurgie vasculaire
Chirurgie gnrale
Chirurgie thoracique
Neurochirurgie
Anesthsie
149
151
22
54
133
37
11
76
85
23
95
12
27
52
6
2
0
0
26
8
4
26
40
8
54
7
13
13
0
4
1
3
0
0
0
2
0
2
0
0
0
20
3
8
2
6
13
3
0
2
3
4
5
1
5
6
152
149
21
51
146
42
15
102
122
29
144
18
35
79
94 %
91 %
86 %
83 %
71 %
70 %
64 %
61 %
49 %
39 %
38 %
33 %
33 %
25 %
927
207
32
61
1105
moy. pondre:
67%
39
Lors de l'tude, les intervention taient programmes sur une priode variant entre 16 h et 5 jours avant leur
ralisation.
40
Cette mthode de calcul du niveau de performance est particulirement svre lorsqu'elle est compare aux
mthodes proposes par les crits sur le sujet. David W. Buker and Associates Inc. (1980 et 1988) suggrent
notamment de calculer cet indicateur partir de la variance des perturbations. Un calcul qui, adapt au contexte,
prendrait la forme suivante:
performanc e (%) =
Cette mthode d'valuation, selon nous, minimiserait cependant l'effet des changements rels, puisqu'un programme
pourrait obtenir une note parfaite tout en ayant subi un trs grand nombre de perturbations; lorsque la somme des
urgences et des ajouts est gale au nombre d'annulations, la variance devient nulle. Ce qui implique galement qu'il
est toujours prfrable de raliser plus d'activits que ce que le programme opratoire planifie alors que ce n'est pas
le cas. La programmation ne doit pas tre considre comme un minimum atteindre en matire de production, mais
plutt comme un outil permettant de contrler et de grer le droulement des activits.
Notons enfin que dans la mesure o l'on voudra ventuellement se comparer d'autres centres hospitalier, l'important
est de demeurer constant dans l'application d'une mthode particulire dans le temps et travers le rseau.
29
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Plastie
Chirurgie vasculaire
Chirurgie thoracique
Neurochirurgie
Chirurgie gnrale
Ophtalmologie
Gyncologie
Urologie
Chirurgie maxillo-facial
ORL
Chirurgie cardiaque
Orthopdie
Autres
Psychiatrie
Anesthsie
TOTAUX
264
89
11
49
364
208
262
209
51
314
21
154
29
ND
ND
17
4
5
8
13
25
31
18
8
25
5
14
6
ND
ND
2025
179
6,4 %
4,5 %
45,4 %
16,3 %
3,6 %
12,0 %
11,8 %
8,6 %
15,7 %
8,0 %
23,8 %
9,0 %
20,7 %
ND
ND
Nombre de cas
non programms
Dure moyenne
de l'attente (mois)
247
85
6
41
351
183
231
191
43
289
16
140
23
ND
ND
8,9
7,0
5,5
5,2
4,6
4,4
4,1
4,0
3,4
3,2
3,2
2,9
1,4
ND
ND
1846
41
moy. pondre:
4,7
Moins de 20 % des cas selon la responsable des admissions au Complexe hospitalier de la Sagamie.
Donnes et statistiques de base tires du rapport "Chirurgies, Liste d'attente" mis par le dpartement des
admissions du Complexe Hospitalier de la Sagamie et destin la Rgie Rgionale de la Sant du Saguenay/Lac StJean. Le nombre de cas en attente a t calcul en additionnant les cas en attente (colonne 1 du rapport) des
chirurgies d'un jour et des chirurgies avec hospitalisation pour chacune des spcialits. Les nombres de cas
programms et non programms ont t compils de la mme faon (colonnes 2 14 pour les non programms et 15
pour les programms). L'attente moyenne a t calcule en considrant la distribution du nombre de patients par
priode de temps d'attente.
42
30
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Spcialit observe
Chirurgie gnrale
Orthopdie
Gyncologie
Anesthsie
Urologie
Neurochirurgie
Chirurgie vasculaire
Ophtalmologie
Plastie
ORL
Psychiatrie
Chirurgie thoracique
Chirurgie maxillo-facial
Chirurgie cardiaque
TOTAL ET MOYENNES
Nombre de
perturbations
observes
Proportion des
perturbations
de type urgence
Proportion des
perturbations
de type ajout
Proportion de
perturbations
de type annulation
59
43
39
39
30
18
14
14
11
9
9
8
4
3
92 %
93 %
67 %
33 %
86 %
72 %
57 %
14 %
73 %
67 %
0%
88 %
100 %
0%
0%
0%
0%
51 %
7%
0%
14 %
29 %
0%
0%
33 %
0%
0%
33 %
8%
7%
33 %
16 %
7%
28 %
29 %
57 %
27 %
33 %
67 %
12 %
0%
67 %
300
69 %
11 %
20 %
Il est important de noter que les mdecins ont un contrle officiel complet sur les variables
entourant les changements au programme. Ils peuvent, effectivement et thoriquement, modifier
la programmation leur gr, sans restrictions ou rgles formelles provenant des responsables de
la planification43.
43
Notons qu'au Complexe hospitalier de la Sagamie, mme si ils n'en sont pas tenus officiellement, plusieurs
chirurgiens collaborent de bon gr avec le dpartement des admissions en n'utilisant pas ce droit pour la planification
trs court terme. Ce qui expliquerai les excellents rsultats obtenus par certaines spcialits.
Copyright 1999, HEC
31
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Ces donnes et ces faits confirment qu'il y a lieu de s'interroger sur la faon dont les perturbations
doivent tre gres pour le programme directeur du bloc opratoire, puisqu'elles sont trs
nombreuses dans certaines spcialits.
au magasin du bloc opratoire, des produits ayant t livrs directement par les fournisseurs et
qui sont effectivement considrs comme tant des stocks de l'unit. Ils sont grs selon la
technique min/max;
galement au magasin du bloc opratoire, des produits fournis par le magasin central et qui
ont dj t imputs aux activits du bloc opratoire. Ces produits ne sont plus considrs
comme tant en stock puisqu'ils ont t thoriquement consomms leur sortie du magasin
central. Ils sont grs de faon visuelle selon le jugement et l'exprience du magasinier du
bloc;
en salle de chirurgie, des rserves de produits fournis par le magasin du bloc opratoire. Ces
articles ne sont galement plus considrs comme tant en stock. Ils sont grs selon diverses
techniques informelles par le personnel infirmier.
32
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Ce dernier problme n'est cependant pas spcifique au CH de la Sagamie mais plutt l'ensemble
du rseau de sant de la province. CHCA, fournisseur d'Opra, fait tat de plusieurs tentatives
pour standardiser cette codification mais un manque d'organisation, de consensus et de rigueur
semble toujours faire chouer les projets en cette matire.
Les listes de prfrences existent mais ne sont pas jour et leur format est de type "papier" pour
l'instant. Des intervenants font mention d'une tentative d'informatisation, mais rien n'est
rellement disponible officiellement. Le module Cardex n'est pas install ou en voie de l'tre.
Les niveaux de stocks des diffrents produits ne sont galement pas toujours jour et ne
reprsentent pas la situation relle. Des quantits importantes de produits sont dduites des
quantits en main (imputs aux dpenses) et sont tout de mme conserves au magasin du bloc et
en salle d'opration.
44
33
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Besoin
opratoire
Diagnostic
Admission
Urgence
ou
priorit ?
NON
OPRA
Liste dattente
des chirurgies
lectives
MOYENNE: 4.7 mois
OUI
Programme
opratoire
HORIZON: 1 5 jours
Bloc opratoire
Vrification
quotidienne
Rserves de matriel aux salles de chirurgie
Archives
LIVRAISONS
SAP R/3
Magasin du bloc
Systme
dinformation
relatif aux
stocks
Magasin central
MIN/MAX
OUI
Message
dintervention ?
NON
Fournisseurs
Bons de
commande
X
Rception
Consommation
34
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
seront par la suite traites par le dpartement des archives pour en faire rapport au Ministre de la
Sant et des Services Sociaux pour fins de contrle budgtaire et pour certaines statistiques.
4.5.3 Les besoins en matriel
Les interventions du bloc donnent naissance diffrents besoins en matriel. Que la chirurgie soit
urgente ou lective, les besoins en fournitures mdicales et chirurgicales sont combls par les
stocks du magasin du bloc opratoire. Ces derniers feront souvent l'objet d'une pr-consommation
et sont stocks en petites quantits dans les salles de chirurgies afin que le personnel n'ait pas se
soucier de l'approvisionnement pendant la ralisation des interventions. Certains des stocks en
salle forment des rserves qui peuvent durer plusieurs jours, voire plusieurs semaines. Cependant,
le principal point de consommation des fournitures spcifiques au bloc opratoire demeure le
magasin, et ce, mme si la consommation relle lie au besoin peut tre dcale dans le temps. Le
personnel infirmier et le magasinier profitent des priodes moins achalandes pour regarnir les
stocks en salles afin de se prparer aux futures interventions.
4.5.4 La gestion des stocks et des approvisionnements
Comme nous l'avons dj spcifi, les stocks spcifiques au bloc opratoire sont grs selon la
technique du min/max. Chaque fois qu'une consommation est enregistre au magasin par le
prpos, le systme d'information recalcule une nouvelle quantit en main pour le produit et la
compare au seuil minimal. Si le systme ne gnre alors aucun message d'intervention, le
processus prend fin. Si, au contraire, le systme gnre un message d'intervention, le service des
approvisionnements en est inform et prend les mesures ncessaires pour lancer un ordre
d'approvisionnement auprs du fournisseur afin de regarnir les stocks du produit concern.
Quoique ce processus soit effectif pour les fournitures spcifiques au bloc opratoire, il existe une
procdure diffrente pour les produits communs d'autres units de soins. Ces derniers sont
conservs en stock par le magasin central et font l'objet d'une pr-consommation lorsqu'ils entrent
au magasin du bloc opratoire. L'approvisionnement de ces articles est laiss au jugement du
prpos au magasin du bloc qui doit rgulirement vrifier manuellement leurs niveaux de stocks.
Comme ces produits sont considrs comme tant dj consomms, il ne font l'objet d'aucun
enregistrement lorsqu'ils sont rquisitionns par le personnel infirmier. Leur niveau et quantit en
main ne sont donc pas disponibles au sein du systme d'information et leur consommation est
aussi dcale dans le temps par rapport au moment prcis du besoin.
La gestion des stocks du bloc pourrait donc tre qualifie de ractive, puisqu'il doit y avoir
consommation pour que le processus d'approvisionnement soit enclench. L'utilisation des
nomenclatures et leur organisation sont trs peu dveloppes.
35
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Le logiciel Opra offre d'ailleurs des fonctionnalits spcifiques qui permettent l'utilisation de ces donnes ces
fins.
45
36
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Figure 6 - Simulation des processus de gestion avec le systme MRP au bloc du CH de la Sagamie
Besoin
opratoire
Diagnostic
Admission
Urgence
ou
priorit ?
NON
OPRA
Liste dattente
des chirurgies
lectives
OUI
Programme
opratoire
HORIZON: dterminer
Bloc opratoire
Vrification
quotidienne
Systme de rapprovisionnment
en fonction du programme opratoire
Archives
( determiner)
SAP R/3
LIVRAISONS
Magasin du bloc
Cardex
Systme
Systme
dinformation dinformation
relatif aux
relatif aux
stocks
listes de
prfrences
MRP
Magasin central
OUI
Message
dintervention ?
NON
Fournisseurs
Bons de
commande
X
Rception
Consommation
37
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
46
Les case carts sont des chariots contenant le matriel ncessaire une intervention prcise. Son contenu est dict
par la liste de prfrences.
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38
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Fournisseurs
MSSS et
Rgie Rgionale
Personnel
administratif
Patients
Personnel
infirmier
Chirurgiens
Approvisionnements
A la lumire des bnfices recenss travers les crits, des mises en garde et de l'information qui
a t recueillie sur le terrain, nous avons dtermin quatre principaux bnfices potentiels dont
nous traiterons de faon plus dtaille au cours des prochaines sous-sections. Ces bnfices sont :
1. La rduction des stocks de fournitures mdicales et chirurgicales (nous avons dj
expliqu les diffrents effets que le systme MRP peut avoir sur le niveau des stocks et les
dpenses encourues, les rsultats et les conomies sont quantifiables);
2. la rduction des cots d'acquisition des fournitures mdicales et chirurgicales (ce
bnfice est probablement celui qui affecte le plus concrtement le potentiel d'activits
ralisables partir des budgets du bloc opratoire, les rsultats et les conomies sont
quantifiables);
3. l'amlioration de la productivit de la main-d'uvre directe et indirecte (ce bnfice a
des impacts potentiels sur l'efficience et l'efficacit de toutes les tches et responsabilits du
bloc opratoire, les rsultats et les conomies sont partiellement quantifiables);
4. l'augmentation du niveau de service (ce dernier bnfice correspond diffrents concepts
: disponibilit du matriel, efficience accrue des processus affectant les intervenants et les
patients et disponibilit de l'information, les rsultats et les conomies sont difficilement
quantifiables).
39
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Amlioration de la productivit
de la main-d'oeuvre
directe et indirecte
Augmentation
du niveau
de service
Pour ces deux premiers intervenants, les conomies financires sont probablement les bnfices
qui traduiraient le mieux l'efficacit qui pourrait tre obtenue la suite d'une application de MRP
au bloc opratoire puisqu'ils reprsentent le pouvoir dcisionnel en matire d'investissements
dans le secteur.
Selon les hypothses que nous avons tablies (ventilation des cots de stockage et applicabilit
des bnfices recenss dans le secteur industriel au secteur de la sant), les conomies financires
peuvent difficilement tre values de faon prcise. C'est pourquoi nous avons choisi de les
reprsenter sous la forme d'un intervalle allant du scnario le plus pessimiste47 au plus
optimiste48. Alors, d'une faon approximative, et sous toute rserve, pour le CH de la Sagamie
les conomies potentielles lies au systme MRP au bloc opratoire se situent entre 169 000 $
et 1 150 000 $ annuellement. Ces calculs s'tablissent comme suit.
Le premier bnfice quantifiable est la rduction des stocks de fournitures mdicales et
chirurgicales au bloc opratoire. La section 2.3.1 faisait tat de rductions variant de 20 35 %
selon les diffrents cas recenss. Nous avons donc simul les effets de ces variations au tableau
20 en exposant tout d'abord la situation actuelle du CH de la Sagamie. Sont ensuite calculs les
niveaux de stocks concordants, les taux de rotation, le temps d'puisement, les cots de stockage
et leurs rductions potentielles.
Tableau 20 - Effets de la rduction des stocks du bloc opratoire du CH de la Sagamie
Niveau de
rduction
des stocks
Niveau
des stocks
(en dollars)
Taux de
rotation
des stocks
(simulation)
Temps
d'puisement
des stocks49
Cots de
stockage
(en dollars)
conomies annuelles
sur les cots
de stockage
(en dollars)
Actuel
20 %
25 %
30 %
35 %
357 944
286 355
268 458
250 560
232 663
6.89
8.61
9.19
9.85
10.61
36
29
27
25
23
89 486
71 589
67 114
62 640
58 166
17 897
22 372
26 846
31 320
La section 2.3.1 qui traite des bnfices recenss l'utilisation de la planification des ressources
de production (MRP II) faisait galement tat d'amliorations relies la productivit de la maind'uvre variant de 5 40 %. Le mme processus de simulation a t appliqu aux salaires totaux
47
En considrant les niveaux les moins levs en matire de cots et de bnfices (les bornes infrieures ont t
considres pour le calcul de chaque cot ou bnfice). Par exemple, la rduction des stocks se situe entre 20 % et 35
%; nous avons considr 20 %.
48
En considrant les niveaux les plus levs en matire de cots et de bnfices.
49
Calcul sur 250 jours ouvrables.
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40
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
du bloc opratoire et deux types de rsultats peuvent tre identifis : une augmentation de la
capacit thorique ou des conomies financires. Les rsultats de cette simulation sont
disponibles au tableau 21.
Tableau 21 - Effets de l'amlioration de la productivit au bloc du CH de la Sagamie
Niveau d'amlioration
de la productivit
Actuel
5%
10 %
20 %
30 %
40 %
8 612
9 042
9 473
10 334
11 195
12 056
123 375 $
246 750 $
493 500 $
740 250 $
987 000 $
1%
2%
3%
4%
5%
27 996 $
55 991 $
83 986 $
111 982 $
139 978 $
Puisque nous n'avons pas identifi les cots relatifs l'implantation de MRP au bloc opratoire, il
est donc impossible de calculer de dlais de rcupration prcis. Nous pouvons cependant
affirmer que le budget potentiel du projet, en considrant une priode de recouvrement de 3 ans,
pourrait se situer au maximum entre 500 000 $ et 3 500 000 $ pour le CH de la Sagamie53.
50
L'augmentation de la capacit thorique est calcule sur la base du nombre de chirurgies effectues en 1997-1998,
soit 8 612. L'hypothse est que ce nombre a t limit principalement par la capacit lie au personnel et qu'une
augmentation de la productivit aurait comme consquence de l'augmenter. Cet exercice est toutefois thorique
puisque les diffrentes spcialits du bloc opratoire fonctionnenent prsentement l'intrieur d'enveloppes
budgtaires fermes qui limitent le nombre d'interventions pouvant potentiellement tre pratiques. Les contraintes
de capacit sont effectivement lies au personnel, mais galement au matriel ncessaire pour effectuer les
interventions. Et, comme nous l'avons mentionn en introduction, les cots lis au matriel sont souvent suprieurs
aux cots en personnel.
51
Le calcul est bas sur des salaires totaux de 2 467 500 $.
52
Le calcul est bas sur une consommation annuelle de 2 799 558 $ en fournitures mdicales et chirurgicales
53
Le dlai de rcupration se calcule normalement en divisant le cot total d'un projet par les conomies annuelles
anticipes : Dlais de rcupration (en annes) = Cot total / conomies annuelles.
tant donn que nous n'avons pas le cot total, nous pouvons poser un dlai dsir pour rcuprer les investissements
lis au projet (par exemple 3 ans) et la variable de l'quation devient alors le cot total : Cot total ( maximum) =
conomies annuelles x 3.
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41
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Amlioration de la productivit
de la main-d'oeuvre
directe et indirecte
Augmentation
du niveau
de service
Les patients profiteraient aussi de l'application du systme MRP au bloc opratoire. Sous toutes
rserves, les consquences pourraient tre les suivantes :
Amlioration de la productivit
de la main-d'oeuvre
directe et indirecte
Augmentation
du niveau
de service
Reisman (1984) identifie les mdecins comme tant les principaux consommateurs de fournitures
mdicales et chirurgicales. Ces intervenants, bien que relativement moins sensibles aux cots que
d'autres, sont gnralement intolrants face aux ruptures et aux manques de matriels.
L'anticipation des besoins rels est une des amliorations qui pourrait constituer le bnfice le
plus apprci par cet important groupe. En effet, le systme MRP constitue un outil de rduction
des niveaux de stocks, mais assure galement que les articles qui seront ncessaires aux
oprations seront disponibles temps et en quantit suffisante. La diminution des consommations
non-planifies va dans le mme sens.
L'augmentation de la productivit lie au personnel permettrait galement aux mdecins
spcialistes de profiter pleinement de MRP au bloc opratoire. Sous toutes rserves,
l'accroissement du temps opratoire disponible permettrait d'augmenter le volume des activits
chirurgicales, une situation qui, selon diffrents intervenants, pourrait tre apprcie par
plusieurs.
42
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Amlioration de la productivit
de la main-d'oeuvre
directe et indirecte
Augmentation
du niveau
de service
Outre les avantages financiers prcdemment cits au niveau de la gestion des stocks, les
intervenants du service des approvisionnements du Complexe hospitalier, et plus spcifiquement
les acheteurs, pourraient considrer l'implantation du systme MRP comme un moyen de
recentrer leurs tches sur les vritables fonctions de base : l'analyse et la ngociation.
Selon Ashley (1982) , un systme MRP performant serait en mesure d'identifier les besoins assez
longtemps l'avance pour permettre aux agents d'approvisionnement (acheteurs) de planifier
plus long terme, de slectionner de meilleurs fournisseurs, d'exiger des niveaux de qualit prcis
et de ngocier de meilleurs prix. Il s'agit d'une transformation de tche totale, si on la compare
avec la situation actuelle o le service des approvisionnements doit frquemment travailler
rgler des situations de crise rapidement.
Une tude cite par Vollmann et al. (1988) dfinit concrtement ces changements de la faon
suivante (tableau 23) :
Tableau 23 - Effets de l'implantation du systme MRP sur les tches quotidiennes des acheteurs
4,0
1,5
1,0
0,8
0,5
0,2
8,0
Activits
heures/jour
1,5
1,5
1,5
1,5
1,0
1,0
8,0
Il faut cependant rappeler qu'une proportion importante des fournitures seraient toujours gres
par les techniques plus traditionnelles de gestion des stocks dans l'tablissement. Il faut donc
garder l'esprit que nous relevons ces bnfices pour le matriel du bloc opratoire qui serait
gr par le systme MRP et non pour l'ensemble des biens qui sont acquis par le service des
approvisionnements.
Cette nouvelle situation, comme nous l'avons vu, permettrait donc au service des
approvisionnements de viser une rduction des cots d'acquisition des fournitures mdicales et
chirurgicales du bloc opratoire du CH de la Sagamie de prs de 100 000 $ annuellement. Grce,
notamment, des possibilits d'ententes plus long terme qui pourraient prendre la forme de
contrats prvoyant des livraisons successives selon des conditions stipules d'avance et
dclenches par des appels de livraison en fonction de la demande relle (Ashley,1982).
43
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Amlioration de la productivit
de la main-d'oeuvre
directe et indirecte
Augmentation
du niveau
de service
Le cas du Tampa General Hospital met en lumire un lment majeur pour le personnel infirmier
: l'augmentation de la satisfaction quant la gestion de l'information relie au matriel. Une
affirmation qui est soutenue par Kowalski (1991) qui prcise qu'une bonne partie du travail actuel
de ces intervenants est consacre la gestion des fournitures mdicales et chirurgicales. La
rduction des efforts consacrs ces activits leur permettrait de passer beaucoup plus de temps
avec les patients et ainsi augmenter la qualit des services offerts. En d'autres termes, une
occasion d'utiliser pleinement leurs formation et habilets spcifiques pour ainsi augmenter leur
satisfaction face au travail. Toujours selon le mme auteur, cette pratique pourrait permettre aux
tablissements de sant de recruter du personnel de haute qualit et de rduire le taux de
roulement y tant associ.
De plus, la diminution des cots aurait ncessairement un impact sur leur budget disponible. Nos
entrevues nous ont galement permis de constater que le moral de ces intervenants est affect par
les rationalisations de ressources qu'ils ont connues au cours des dernires annes.
5.2.6 Le personnel administratif des admissions et du bloc opratoire
RSUM DES BNFICES TOUCHANT LE PERSONNEL ADMINISTRATIF
Rduction des stocks
de fournitures
mdicales et chirurgicales
Amlioration de la productivit
de la main-d'oeuvre
directe et indirecte
Augmentation
du niveau
de service
planificateur;
agent de planification des besoins
matires;
agent de suivi des besoins matires;
analyste matires;
agent d'ordonnancement;
44
rpartiteur;
agent de prvisions;
responsable des nomenclatures;
etc.
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Les prposs aux admissions et les responsables de la planification et du suivi des activits du
bloc opratoire devront donc se partager ces nouvelles fonctions essentielles qui pouseront des
formes particulires la livraison de services de chirurgies et au domaine de la sant54.
5.2.7 Les fournisseurs
RSUM DES BNFICES TOUCHANT LES FOURNISSEURS
Rduction des stocks
de fournitures
mdicales et chirurgicales
Amlioration de la productivit
de la main-d'oeuvre
directe et indirecte
Augmentation
du niveau
de service
Les fournisseurs qui seront en mesure de se montrer flexibles et qui pourront rpondre ce
nouveau type de demande et de gestion des approvisionnements d'une faon efficiente, pourraient
considrer le systme MRP comme une occasion d'accrotre de faon importante leurs volumes
d'affaires auprs des hpitaux qui tenteront l'aventure. L'exemple de l'implication de Source
mdicale au Credit Valley Hospital (CVH), un tablissement de la rgion de Toronto, dmontre
que les fournisseurs de fournitures mdicales et chirurgicales embotent dj le pas et prvoient
des intrts majeurs utiliser la programmation des activits comme base leur programme de
distribution au bloc opratoire55. Pour ces intervenants situs en amont, il est clair que plus les
blocs opratoire deviendront aptes anticiper, planifier et communiquer leurs besoins en
ressources matrielles de faon efficace, plus les fournisseurs seront en mesure d'offrir un niveau
de service lev en matire d'approvisionnement des fournitures mdicales et chirurgicales,
moindre cot.
54
La liste a t donne titre d'exemple de postes et fonctions ncessaires l'utilisation du systme MRP. Il ne faut
pas comprendre que tous ces postes seront crs la suite d'une implantation de la planification des besoins matires
au bloc opratoire, mais plutt que certaines nouvelles responsabilits devront tre assumes et que les processus et
tches devront tre rviss.
55
Dans le cas du CVH, le bloc opratoire transmet ses besoins au fournisseur 48 heures l'avance par voie
lectronique du lundi au vendredi. Les commandes sont prpares par intervention et emballes dans des bacs prvus
cette fin le jour mme de la rception de la commande. Les bacs sont livrs le lendemain au quai de rception de
l'tablissement et sont ensuite achemins au bloc opratoire o les fournitures seront places sur les chariots
spcifiques (case carts) aux interventions programmes.
45
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Section VI - Implantation
Dans le contexte qubcois, l'utilisation du systme MRP au bloc opratoire demeure un projet
exploratoire. L'implantation d'une telle solution pour la gestion des stocks de cette unit de soins
amnerait cependant les responsables envisager la mise en uvre du projet partir de deu
x
principaux critres : les facteurs de succs qui sont spcifiques la situation du CH tudi et ceux
qui sont gnralement reconnus comme tant des incontournables en matire d'implantation de
systme de planification des besoins matires (MRP) et/ou de planification des ressources de
production (MRP II).
Le logiciel de gestion des activits du bloc opratoire Opra doit pouvoir communiquer avec
l'outil MRP de SAP R/3. Une interface doit ncessairement tre cre.
Une codification standard des chirurgies doit tre mise sur pied et utilise par les diffrents
intervenants lis ces activits (mdecins, bloc, admissions, ...).
Le module Cardex d'Opra, qui structure les informations sur les listes de prfrences, doit
tre implant et demeurer fonctionnel.
CHCA propose une mthode de codification et d'organisation en trois points qui couvrent les
principales variables lies au sujet : le diagnostic ou l'acte chirurgical poser, la technique
opratoire utilise et le chirurgien concern.
D'une faon plus dtaille, la dtermination de ces variables amne les usagers travailler
partir d'une base de donnes interactive qui permet l'assemblage de blocs prdfinis. Le
matriel ncessaire une intervention prcise est toujours fonction de ces trois variables
considres simultanment. Le simple fait de modifier l'une d'elles ne change pas la liste
complte mais seulement un bloc en particulier. La figure 8 dmontre comment la
codification gnrale des listes de prfrences peut tre effectue selon cette mthode.
46
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Codification gnrale:
Le code de la
technique opratoire
utilise fournit
une partie du
matriel ncessaire.
Le code du
chirurgien qui
est impliqu fournit
une partie du
matriel ncessaire.
Les techniques de gestion des stocks doivent tre paramtrisables de faon indpendante aux
diffrents entrepts et/ou magasins. Un mme produit doit pouvoir tre gr selon le point de
commande ou MRP selon sa localisation56. A priori, selon les rponses que nous avons
obtenues des spcialistes de SIBN, il devrait normalement tre possible de le faire si les
magasins sont considrs comme tant dans des "divisions" diffrentes. Par contre, cette
question demeure un point important approfondir puisque cette faon de procder pourrait
entraner de nouveau problmes lis la gestion de l'information et la paramtrisation de
R/3 la base.
Les paramtres entourant les approvisionnements et la gestion des stocks doivent tre tablis
pour tous les produits qui sont susceptibles d'tre grs par le systme MRP (dlais, politiques
de lotissement, stocks de scurit,)
Les donnes collectes par le rapport de vrification quotidienne doivent tre enregistres de
faon pouvoir tre utilises travers de nouvelles applications lies la gestion des
capacits et aux prvisions en matire de perturbations (urgence, ajouts et annulations).
56
47
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Un horizon de planification optimal doit tre valu. La priode de un cinq jours en vigueur
actuellement n'est probablement assez tendue pour permettre la gestion pro-active des stocks
et pour pouvoir ragir aux remaniements causs par les frquents changements au programme
opratoire.
L'laboration d'une politique de limites de priode57 doit tre considre. Bien que la nature
des services offerts ne permette pas d'empcher tout changement, un mcanisme graduel et
progressif de disposition de la capacit pourrait tre mis en place pour structurer la gestion
des perturbations au programme.
Le systme Opra, de la firme CHCA, propose d'ailleurs une amorce de solution aux
problmes soulevs par les perturbations au programme opratoire. La gestion des capacits
disponibles et l'autorisation de modifications court terme, autres que pour les urgences, sont
au cur de cette solution.
Il est premirement propos que la disponibilit du temps opratoire non programm de
chaque chirurgien ou de chaque spcialit soit restreinte (en %) partir des priodes qui sont
juges critiques pour l'approvisionnement ou pour l'organisation des ressources58 ncessaires
aux interventions. Le temps disponible, qui n'est toujours pas programm quelques jours
avant le jour j, peut ainsi tre distribu des chirurgiens ou des spcialits qui ont des cas
prts tre enregistrs59 au programme et pour lesquels il est encore temps de planifier les
ressources requises. On vite ainsi que les chirurgiens ne transmettent leurs cas qu' la
dernire minute aux prposs l'admission et que les diffrents intervenants concerns par la
gestion des ressources soient dbords par de frquentes urgences. La figure 9 prsente un
exemple.
57
Rappelons que les limites de priode correspondent aux intervalles l'intrieur desquels les changements au
programme doivent tre contrls et autoriss.
58
Nous n'avons pas de donnes prcises sur l'tendue potentielle de ces priodes, et notre exemple fait tat de
donnes fictives.
59
Comme le service des approvisionnements a besoin d'une certaine priode de temps pour procder l'acquisition
du matriel et la prparation d'autres ressources, on s'assure ainsi de pouvoir utiliser le temps disponible d'une
faon efficace.
Copyright 1999, HEC
48
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
24 h
INTERVENTION
Le temps
opratoire
non programm
nest plus
disponible
48 h
72 h
96 h et +
20 %
50 %
100 %
du temps
opratoire
non programm
reste
disponible
du temps
opratoire
non programm
reste
disponible
du temps
opratoire
non programm
reste
disponible
Une proposition semblable est aussi applicable pour les demandes d'ajouts ou d'annulations
qui proviennent des chirurgiens. Une certaine priode doit tre isole de ce genre de
perturbations. Ces dernires devraient tre limites ce qui est plus difficilement prvisible :
les urgences et les annulations motives par des raisons majeures.
La mise sur pied d'une fonction de prvision de la demande est ncessaire. Des statistiques
sur la typologie et l'origine des urgences permettraient une meilleure comprhension et une
anticipation plus juste des perturbations.
La recension des crits (Ryan, 1986) nous a aussi appris que l'utilisation d'indicateurs de
performance en matire de gestion des stocks et des approvisionnements n'est pas trs dveloppe
dans les tablissements de sant. Le traitement des informations qui est actuellement effectu
correspond beaucoup plus des besoins de contrles budgtaires et financiers qu' l'valuation de
l'atteinte de performances prcises par les activits de gestion. Les systmes d'information qui
Les commentaires recenss suggrent que les diffrents champs disponibles au sein d'Opra ne sont pas toujours
utiliss de faon rendre possibles certaines analyses ou fonctionnalits supplmentaires.
60
49
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
sont aujourd'hui en place au sein des hpitaux permettent toutefois d'accumuler des donnes qui
pourraient tre utilises ces fins. Les diffrents dpartements concerns par la performance du
systme MRP doivent donc dterminer les indicateurs appropris, les mesurer de faon rgulire
et se fixer des objectifs atteindre. Cette pratique constitue un facteur de succs incontournable
pour le projet de la planification des besoins matires au bloc opratoire. Ryan (1986) spcifie
d'ailleurs qu'en matire de gestion des stocks, il est impossible d'amliorer la performance si on
ne peut tout d'abord la mesurer.
La cration et la mise jour des listes de prfrences doit tre trs rigoureuse. La nomination de
responsables, la mise sur pied de procdures formelles et l'instauration de moyens de contrle
efficaces font partie des processus qui sont primordiaux pour le systme MRP au bloc opratoire.
Plusieurs postes et fonctions doivent tre crs ou rviss pour effectuer les diffrentes tches de
gestion qui entourent le systme MRP.
Bien que la formation soit un lment qui est aussi mentionn parmi les facteurs de succs
spcifiques au systme MRP, nous croyons que son intgration au sein des processus courants de
planification doit ncessairement faire partie d'une stratgie cohrente en matire d'amlioration
continue.
Les processus de mise jour des niveaux des stocks doivent faire l'objet de procdures formelles
et de contrles frquents. Nous avons vu que l'exactitude des ces informations est primordiale
pour le succs du systme MRP.
Les processus d'valuation de la performance des fournisseurs doivent aussi tre trs rigoureux
afin de s'assurer que la chane d'approvisionnement profite des meilleurs partenariats possibles
pour intgrer ces nouveaux modes de fonctionnement et de communication des besoins.
Une citation de Plossl (1994; p.15) vient confirmer la pertinence des deux derniers points de cette
sous-section, tout en rsumant concrtement le projet de la planification des besoins matires au
bloc opratoire:
If you can't control what is put in and taken out, you can't control an inventory.
If you can, you don't need the inventory.
50
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Au niveau plus spcifique du bloc opratoire, le seul terrain d'exprimentation demeure le cas du
Tampa General Hospital prcdemment cit. Il semble que l'on puisse y appliquer les mme
conditions puisqu'on y retrouve des lments contenus dans cette liste (notamment 1, 2, 3, 6 et 7).
Prcisons que lquipe de projet regroupait du personnel provenant du bloc opratoire, de la
centrale de strilisation, de lingnierie, de la finance et de linformatique (Erb et al., 1989).
51
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Bien que nous ayons dj trait amplement de ces deux sujets dans notre rapport, l'laboration de
questions ou de pistes de recherche prcises demeure un exercice complmentaire essentiel ce
que nous avons pu recenser, observer, dcrire, analyser et schmatiser.
Alors, d'une faon succincte, les principales questions et pistes de recherche lies ces deux
grands titres sont :
Les intrants, la paramtrisation et les processus de gestion ncessaires l'utilisation du systme
MRP au bloc opratoire :
Quels sont les niveaux de performance minimaux atteindre en matire de programmation
opratoire pour permettre l'application de la planification des besoins matires?
Comment pourraient s'organiser la cration et les processus de mise jour d'une codification
standardise des interventions chirurgicales pour les tablissements qubcois?
Comment pourraient s'organiser la cration et les processus de mise jour des listes de
prfrences au sein des blocs opratoires?
Quelles sont les fonctionnalits qui sont spcifiques et ncessaires un exercice de
planification des besoins matires aux blocs opratoires qubcois?
Comment peut-on amliorer la performance du programme opratoire? Comment peut-on
grer les nombreuses perturbations (urgences, ajouts et annulations) typiques ce contexte?
Quel est l'horizon de planification optimal? Quelles sont les politiques de gestion des
changements (limites de priode) qui seraient les plus appropries?
Quels sont les indicateurs de performance qui seraient les mieux adapts au contexte de la
gestion des stocks et des approvisionnements des blocs opratoires qubcois? De quelle faon
peut-on s'en servir pour dfinir les paramtres impliqus et amliorer la gestion du matriel
l'aide du systme MRP?
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La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
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La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Conclusion et synthse
En guise de conclusion et de synthse aux informations prsentes dans ce rapport, nous pouvons
faire certaines affirmations concernant ce projet exploratoire :
Nous avons premirement fait le point sur l'tat des dpenses dans le secteur de la sant et plus
spcifiquement pour le bloc opratoire. Les cots sont en progression alors que la demande
d'interventions augmente d'une faon rgulire depuis plus de 20 ans.
Les stocks de fournitures mdicales lis aux activits de chirurgie sont maintenus des niveaux
qui limitent l'amlioration des performances mesurables par des indicateurs. Le potentiel est
pourtant lev.
Nous avons aussi expliqu le fonctionnement et la logique d'un systme de planification des
besoins matires et dmontr son applicabilit au bloc opratoire. Les intrants, les conditions et
les facteurs de succs sont recenss et connus.
Les lments critiques de ce projet sont :
Les bnfices qui peuvent tre anticips par chacun des intervenants ont t valus et expliqus
de faon simple et raliste en conservant un point de vue trs prudent. Ces bnfices, mis en
commun, reprsentent des niveaux substantiels d'conomies et d'augmentation d'efficacit. Ils se
situent entre 169 000 $ et 1 150 000 $ annuellement pour le Complexe hospitalier de la Sagamie.
Le tableau 24, qui figure la page suivante, prsente un rsum des bnfices pour chaque type
d'intervenants.
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La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Tableau 24 - Rsum des bnfices lis au systme MRP au bloc opratoire pour le CH de la Sagamie
Fournisseurs
Personnel administratif
Personnel infirmier
Approvisionnements
Chirurgiens
Patients
INTERVENANTS CONCERNS
Bnfices
Exemples de rsultats
Amlioration de la productivit
de la main-d'oeuvre
directe et indirecte
Augmentation
du niveau
de service
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- Augmentation de la capacit : de 5 % 40 %.
- Rduction potentielle des dpenses :
de 123 000 $ 987 000 $ annuellement.
- Les infirmires dirigent leurs efforts vers les soins et
consacrent leur temps aux patients.
- Planification plus efficace des ressources
- Augmentation de la qualit des conditions priphriques
aux interventions.
- Disponibilit du matriel requis (temps, lieu et quantit).
- Le temps et les ressources sont diriges vers le patient.
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
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