Anda di halaman 1dari 66

PENGANTAR MANAJEMEN BIAYA

STRATEGIK
TUGAS MATA KULIAH

MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK


DOSEN PENGAMPU :
Dr. Syamsu Alam, SE., M.Si., CA
Hj. Nurfadillah, SE., M.Ak

DISUSUN OLEH

HASTINA
02320140286

PROGRAM STUDI AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MUSLIM
INDONERSIA
OKTOBER 2016
1

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala rahmat
yang diberikan-Nya sehingga tugas Makalah yang berjudul
PENGANTAR MANAJEMEN BIAYA STRATEGI ini dapat saya selesaikan.
Makalah ini saya buat sebagai kewajiban untuk memenuhi tugas.
Dalam kesempatan ini, penulis menghaturkan terimakasih yang
dalam kepada semua pihak yang telah membantu menyumbangkan
ide dan pikiran mereka demi terwujudnya makalah ini. Akhirnya saran
dan kritik pembaca yang dimaksud untuk mewujudkan kesempurnaan
makalah ini penulis sangat hargai.
Penulis

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL.............................................................

KATA PENGANTAR............................................................

ii

DAFTAR ISI.....................................................................

ii

ABSTARCT.......................................................................

iv

BAB 1 PENDAHULUAN......................................................

A. Latar Belakang dan MAsalah....................................


B. Permasalahan.........................................................
C. Tujuan dan Kegunaan..............................................

1
2
2

BAB II TINJAUAN PUSTAKA................................................

BAB III PEMBAHASAN......................................................

A. AKUNTANSI MANAJEMEN DAN PERANAN MANAJEMEN


BIAYA SRATEGIK...................................................... 5
B. LINGKUNGAN BISNIS KONTEPORER........................... 43
C. TEKNIK MANAJEMEN KONTEPORER........................... 45
D. LINGKUNGAN PROFESIONAL MANAJEMEN BIAYA......... 51
BAB IV PENUTUP............................................................. 52
A. KESIMPULAN........................................................... 52
B. SARAN.................................................................... 53
DAFTAR PUSTAKA............................................................ 54

ABSTARCT
Management strategy is a vital component, which is an
indispensable means for the preparation of the planning and strategy
of the company in achieving its goals.
Broadly speaking, management strategies are aimed at making
the company's strategy, in order to create a competitive advantage
for the company. There are two indicators to assess a company's
competitive advantage include the accounting performance indicators
and economic performance.
Accounting performance indicators is a step to assess whether the
financial performance of a company is good or not, using the
company's financial performance parameters which include:
profitability ratio, liquidity ratio, leverage ratio, actibity ratio dan
market ratio.
Economic performance indicators used to measure a company's
competitive advantage is obtained through the analysis of economic
performance which also includes the cost of capital.
Strategic management is a process to produce a wide range of
strategic decisions and actions that will support the achievement of
corporate goals.

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang dan Masalah
Sejarah kebangkitan Industri modern dimulai pada tahun
1820-30 atau yang sering disebut dengan Revolusi Industri.
Kebangkitan itu mengakibatkan berkembangnya penemuanpenemuan baru pada bidang teknologi, seperti pembangunan
konstruksi jalan raya, subway, proses produksi, sampai
penggunaan komputer dan robot-robot pada bidang manufaktur.
Dampak lebih lanjut dari perkembangan teknologi itu adalah
perkembangan organisasi dan kegiatan bisnis pada tahun 1990-an.
Dengan sebelum 1990-an persaingan merupakan kegiatan
pembuatan produk sebanyak-banyaknya atau lebih dikenal dengan
periode produksi masal, strategi kegiatan produksi lebih ditunjukan
kearah internal perusahaan yang bertujuan untuk memperoleh
efisiesnsi produksi. Baik preferensi manajerial, perilaku, maupun
persepsi semuanya berorientasi pada mental prorudksi. Dari aspek
politik, strategi bisnis seperti ini memerlukan proteksi secara ketat
terhadap serangan dari luar, selain itu agar perusahaan dapat
bersaing dengan kompetitornya dan tetap exsis, maka perusahaan
memerlukan manajemen strategi. Dimana perusahaan perlu
perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian
berbagai keputusan dan tindakan strategis perusahaan dalam
mencapai keunggulan kompetitifnya.1
Manajemen
merupakan
proses
mengkoordinir
kegiatan
pekerjaan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.
Proses disini menggambarkan fungsi-fungsi yang sedang berjalan
atau kegiatan utama yang dilakukan oleh manajer, yaitu mulai dari
fungsi merencanakan, mengorganisisr, memimpin, hingga fungsi
mengendalikan. Sedangkan efisiensi (tepat guna) menggambarkan
tingkat kemubajiran sumber daya yang rendah, yaitu perolehan
output atau hasil yang maksimal dengan penggunaan input yang
seminimal mungkin, mengingat terbatasnya sumber daya, seperti
sumber daya manusia, sumber daya financial maupun sumber
daya asset lainnya.
Efektivitas (tepat sasaran) mencerminkan pencapaian
sasaran, yaitu melakukan segala sesuatu dengan benar, yang
membantu organisasi mencapai sasarannya. Jadi, jika efisiensi
1 Freddy Rangkuti, ANALISIS SWOT, (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka
Utama,2014),1.
1

mengacu pada penggunaan sarana (sumber daya) untuk


menyelesaiakan susuatu, maka efektivitas mengacu pada hasil
akhir, yaitu pencapaian sasaran organisasi.2
Menurut chandler dalam Freddy Rangkuti (2014:3), Strategi
merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam
kaitannya dengan tujuan janka panjang, program tindak lanjut,
serta prioritas alokasi sumber daya.
Manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan
dan tindakan manjerial yang dihasilkan dari proses formulasi dan
implementasi rencana dengan tujuan untuk mencapai keunggulan
kompetitif. Dengan kata lain manajemen strategi merupakan
proses
perencanaan,
pengarahan,
pengorganisasian
dan
pengendalian berbagai keputusan dan tindakan strategis
perusahaan dengan tujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif
(Freddy Rangkuti (2014:64)
Berdasarkan uraian permasalahan-permasalahan di atas,
serta mengingat pentingnya manajemen strategi dalam
pengelolaaan suatu perusahaan, maka penulis mengangkat judul
KONSEP MANAJEMEN STRATEGIK.
B. Permasalahan
a. Kenapa
manajemen
strategi
perlu
dilakukan
didalam
perusahaan?
b. Apa tujuan dilakukannya manajemen stratergi?
c. Bagaimana proses manajemen strategi dilakukan?
C. Tujuan dan Kegunaan
a. Tujuan
a) Untuk mengetahui alasan dilakukannya manajemen strategi
dalam perusahaan;
b) Untuk mengetahui tujuan dilakukannya manajemen strategi
c) Untuk mengetahui proses manajemen strategi
b. Kegunaan
a) Dapat mengetahui alasan dan pentingnya dilakukan
manajemen strategi
b) Dapat menambah dan mengembangkan pengetahuan dan
wawasan mahasiswa, khususnya dalam hal manajemen
strategi.

2 Hery, Cara cepat dan Mudah Memahami Pengantar Manajemen,


(Yogyakarta:2013),7.
2

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

Akuntansi
Manajemen atau Akuntansi
Manajerial adalah
sistem
akuntansi yang berkaitan dengan ketentuan dan penggunaan
informasi akuntansi untuk manajer atau manajemen dalam suatu
organisasi dan untuk memberikan dasar kepada manajemen untuk
membuat keputusan bisnis yang akan memungkinkan manajemen
akan lebih siap dalam pengelolaan dan melakukan fungsi kontrol.
Berbeda dengan Informasi Akuntansi keuangan, Informasi Akuntansi
manajemen adalah:

Dirancang dan dimaksukan untuk digunakan oleh pihak


manajemen dalam organisasi sedangkan informasi Akuntansi
keuangan dimaksudkan dan dirancang untuk pihak eksternal
seperti kreditur dan para pemegang saham;

Biasanya rahasia dan digunakan oleh pihak manajemen dan


bukan untuk laporan publik;

memandang ke depan, bukan sejarah;


Dihitung dengan mengacu pada kebutuhan manajer, sering
menggunakan sistem informasi manajemen, bukan mengacu pada
standar akuntansi keuangan.

Hal ini disebabkan karena penekanan yang berbeda: informasi


akuntansi manajemen digunakan dalam sebuah organisasi, biasanya
untuk pengambilan keputusan.
Menurut Chartered Institute of Management Accountants (CIMA),
akuntansi manajemen adalah "proses identifikasi, pengukuran,
akumulasi, analisis, penyusunan, interpretasi, dan komunikasi
informasi yang digunakan oleh manajemen untuk merencanakan,
mengevaluasi dan pengendalian dalam suatu entitas dan untuk
memastikan sesuai dan akuntabilitas penggunaan sumber daya
tersebut. Akuntansi manajemen juga meliputi penyusunan laporan
keuangan untuk kelompok non-manajemen seperti pemegang saham,
kreditur, badan pengatur dan otoritas pajak "(Istilah resmi CIMA).

The American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)


menyatakan bahwa akuntansi manajemen sebagai praktik meluas ke
tiga bidang berikut:

Manajemen Strategi - Memajukan peran akuntan manajemen


sebagai mitra strategis dalam organisasi.

Manajemen Kinerja - Mengembangkan praktik pengambilan


keputusan bisnis dan mengelola kinerja organisasi.

Manajemen Risiko - Berkontribusi untuk membuat kerangka


kerja dan praktik untuk mengidentifikasi, mengukur, mengelola
dan melaporkan risiko untuk mencapai tujuan organisasi.

Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) menyatakan


bahwa "Seorang akuntan manajemen harus mampu menerapkan
pengetahuan profesional dan keterampilannya dalam penyusunan
dan penyajian informasi keputusan keuangan dan lainnya yang
berorientasi sedemikian rupa untuk dapat membantu manajemen
4

dalam merumusakan kebijakan, perencanaan dan pengendalian


pelaksanaan pengoperasian. "Akuntan manajemen oleh karena itu
dilihat sebagai "pencipta nilai" antara akuntan. Mereka jauh lebih
tertarik melihat ke depan dan mengambil keputusan yang akan
memengaruhi masa depan organisasi, daripada rekaman sejarah dan
kepatuhan (menjaga nilai) aspek profesi. Pengetahuan dan
pengalaman akuntansi manajemen dapat diperoleh dari berbagai
bidang dan fungsi dalam suatu organisasi seperti manajemen
informasi, perbendaharaan, audit efisiensi, pemasaran, penilaian,
penetapan harga, logistik, dan lainnya.

BAB III
PEMBAHASAN
A. AKUNTANSI MANAJEMEN DAN PERANAN MANAJEMEN BIAYA
STRAREGIK
Menurut Hansen & Mowen, (2000) pengambilan keputusan yang
mempengaruhi posisi bersaing jangka panjang perusahaan secara
eksplisit harus mempertimbangkan elemen stratejik dari keputusan.
Elemen stratejik yang paling penting bagi perusahaan adalah
pertumbuhan dan kelangsungan perusahaan. Pengambilan keputusan
stratejik melibatkan pemilihan di antara alternatif strategi dengan
sasaran pemilihan strategi, atau strategi-strategi yang memberikan
keyakinan yang memadai bagi perusahaan mengenai pertumbuhan
dan kelangsungan jangka panjang. Kunci untuk mencapai sasaran ini
adalah untuk memenangkan keunggulan pesaing. Manajemen biaya
stratejik adalah penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan
mengidentifikasikan strategi yang unggul yang akan menghasilkan
keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
1. Proses Manajemen Strategi

Berdasarkan dari Definisi Manajemen Strategi diatas, proses


dalam Manajemen
Strategimeliputi
beberapa
tahapan:
Pengamatan Lingkungan, Perumusan Strategi, Impelmentasi
Strategi, Evaluasi Strategi
Karena percepatan daya saing global, mengurangi siklus
hidup produk, cepat kemajuan teknologi, dan antar- rantai
pasokan organisasi, biaya manajemen telah menjadi kritis
kelangsungan
hidup
keterampilan
bagi
banyak
perusahaan. Biaya Strategis manajemen adalah penerapan biaya
teknik manajemen untuk secara bersamaan meningkatkan posisi
strategis perusahaan dan mengurangi biaya (Cooper dan
Slagmulder, 1998a). Selain itu, Grundy (1996) menyatakan
bahwa manajemen biaya strategis menawarkan lebih Proses
koheren untuk mengelola biaya untuk kedua keuntungan
finansial dan kompetitif.
Grundy,
telah memberikan
kontribusi yang signifikan
terhadap manajemen yang lebih efektif nilai pemegang saham,
perubahan organisasi, dan untuk meminimalkan dampak
buruk politik
organisasi.
Karena
tujuan
biaya
strategis
manajemen adalah untuk mengurangi biaya sementara
bersamaan memperkuat strategis posisi perusahaan, tidak bisa,
seperti tradisional akuntansi manajemen, membatasi diri baik
empat dinding pabrik atau batas-batas perusahaan (Cooper dan
6

Slagmulder, 1998). Dengan demikian, biaya harus dianalisis


sehubungan dengan baik internal maupun sumber daya
eksternal dan pelanggan, bersama dengan produk. Sebuah
pendekatan holistik dan integratif biaya manajemen memberikan
perusahaan
kemampuan
untuk
memeriksa
pola
biaya
berdasarkan tujuan organisasi, organisasi kebutuhan dan
kemampuan, dan persyaratan pelanggan.
Ada dua persyaratan utama untuk mencapai tujuan biaya
strategis manajemen: pertama, pendekatan sistematis untuk
menganalisis biaya dalam kaitannya dengan tujuan organisasi,
kebutuhan dan kemampuan dalam konteks pelanggan
persyaratan, dan kedua, biaya pendekatan manajemen yang
memfasilitasi holistik, integratif pemeriksaan biaya relatif
terhadap dasar organisasi tujuan dan sasaran. TOC menyediakan
dasar untuk mengembangkan manajemen biaya sistem yang
bersifat global, integratif, dan strategis di alam
Perumusan Manajemen Strategik

Perumusan manajemen strategi perusahaan bisa meliputi


pengembangan misi usaha, mengidentifikasikan sebuah
peluang dan ancaman dari eksternal, mengukur serta
menetapkan kelemahan maupun kekuatan internal perusahaan,
menetapkan sasaran jangka panjang, menimbang alternatif
lain, dan memilih strategi khusus yang akan diterapkan pada
kasus
kasus
tertentu
Cakupan perumusan strategi meliputi obyek baru yang akan
dikerjakan,
obyek
usaha
yang
akan
ditingggalkan,
mengalokasikan sumber daya baik itu financial ataupun non
finansial,
memutuskan
apakah
dibutuhkan
sebuah
pengembangan
aktivitas
ataukah
diversifikasi
produk,
memutuskan pasar domestik atau internasional, dibutuhkan
merger atau akuisis apa tidak, menghindar dari akuisisi
perusahaan oleh perusahaan pesaing. karena tidak ada
perusahaan yang memiliki sumber daya yang tak terbatas,
maka sebuah strategi harus berani untuk memutuskan suatu
strategi alternatif yang bisa memberikan dampak yang positif
yang terbaik supaya memberi keuntungan yang maksimal bagi
perusahaan. Sebuah strategi harusnya memberi keunggulan
komparatif dan pada akhirnya bisa memberikan keunggulan
yang kompetitif dalam jangka panjang, hal itu haruslah menjadi
penting bagi manajemen strategi.
7

Pendekatan Hybrid untuk biaya manajemen


Dalam upaya untuk menggabungkan manfaat yang
ditawarkan dengan biaya berbasis aktivitas dan pendekatan
berbasis kendala pengelolaan atas tradisional Pendekatan,
beberapa peneliti dan perusahaan menggabungkan beberapa
metodologi menjadi sistem manajemen biaya hybrid. Kee
(1995)
mengembangkan
model
yang
menggambarkan
bagaimana Teori Kendala (TOC) mungkin terintegrasi dengan
kegiatan berbasis biaya. Model yang dihasilkan menangkap
interaksi antara biaya, sumber daya fisik, dan kapasitas
kegiatan produksi.
Model ini memungkinkan campuran produksi yang optimal
untukditentukan dari evaluasi simultan Data ABC dan atribut
fisik proses produksi. Selain itu, memfasilitasi mengidentifikasi
aktivitas hambatan yang membatasi produksi perusahaan
peluang dan dapat menyebabkan kelebihan sumber daya
dalam produksi perusahaan lain kegiatan. Analisis sensitivitas
dapat digunakan untuk memperkirakan keuntungan yang
mungkin diperoleh dari menghilangkan kendala dan
mengidentifikasi set berikutnya kegiatan yang akan menjadi
bottleneck sebagai kendala sebelum lega.
Baxendale dan Gupta (1998) menganalisis integrasi
berbasis kegiatan pengelolaan biaya dan TOC dengan layarpencetakan kustom bisnis. Fritzsch (1998) meneliti aktivitasberbasis biaya dan TOC sehubungan dengan mereka asumsi
implisit mengenai waktu cakrawala. Penulis menyimpulkan
bahwa TOC muncul sebagai alat keputusan jangka pendek
sementara berdasarkan aktivitas penetapan biaya memiliki
utama
aplikasi
dalam
perencanaan
strategis
dan
pengendalian. Untuk mendamaikan dilema ini, Fritzsch
menawarkan pendekatan terpadu menggabungkan unsur dari
kedua metode. Akhirnya, Cooper dan Slagmulder (1999)
berpendapat bahwa sementara peta profitabilitas yang
diciptakan oleh kegiatan- sistem biaya berbasis kuat strategis
alat, mereka didasarkan pada biaya tujuan umum dirancang
untuk memusatkan perhatian manajerial, tidak langsung
mendukung
keputusan. Untuk
membuat
keputusan,
perusahaan harus mengkonversi penggunaan sumber daya
biaya berdasarkan aktivitas analisis menjadi informasi yang
berkaitan dengan pasokan sumber daya. Para penulis
berpendapat bahwa konversi dari penggunaan sumber daya ke
sumber daya Informasi pasokan sangat penting ketika
perubahan yang diusulkan dalam penggunaan sumber daya
diprediksi oleh sistem biaya berdasarkan aktivitas tidak
dicerminkan oleh perubahan setara dalam pasokan sumber
daya. Ketika manajemen menerima bahwa batas kapasitas
8

yang ada, mereka harus sensitif terhadap kemacetan. Untuk


mengakomodasi kemacetan, penulis menyimpulkan bahwa
yang terbaik solusinya adalah dengan menggunakan Teori
Kendala untuk mengidentifikasi campuran jangka pendek
optimal produk yang dapat diproduksi.
Mengimplementasi Strategi
Sering disebut juga tahapan dari aktivitas manajemen
strategi. Dalam tahap mengimplementasikan strategi ini
perusahaan menetapkan tujuan atau sasaran perusahaan
tahunan, menyusun kebijakan, memotivasi para karyawan dan
mengalokasikan sumber daya agar strategi yang telah disusun
bisa dijalankan. Implementasi strategi ini meliputi budaya yang
mendukungg
pengembangan
perusahaan,
menyiapkan
anggaran, memanfaatkan system informasi, memotivasi
sumber daya manusia supaya mau menjalankan dan bekerja
sebaik mungkin. Implementasi strategi membutuhkan disiplin
dan kinerja yang tinggi serta imbalan jasa yang mencukupi.

Mengevaluasi dan Pengawasan Strategi

Evaluasi dan Pengawasan strategi adalah tahap akhir didalam


proses manajemen strategi. seluruh strategi adalah subyek
moditifikasi di masa mendatang, sebab berbagai faktor baik
eksternal maupun internal akan terus mengalami sebuah
perubahan.
Evaluasi Strategi meliputi beberapa hal:

Mereview faktor faktor ekternal dan internal yang


merupakan dasar bagi setiap strategi yang sedang
dijalankan
Mengukur kinerja yang sudah dijalankan
Mengambil sebuah tindakan perbaikan apabila terjadi
ketidak sesuaian

Evaluasi strategi ini sangat dibutuhkan bagi perusahaan karena


suatu kesuksesan usaha yang diraih saat ini bukan menjadi
keberhasilan dimasa mendatang. Bahkan seringkali kesuksesan
usaha pada masa sekarang bisa memunculkan persoalan yang
9

baru dan berbeda. Pun demikian bila mengalami kegagalan,


maka persoalan yang baru muncul dan harus dihadapi supaya
bisa menghidupkan kembali aktivitas bisnis yang telah gagal
Didalam perusahaan besar, proses perumusan (formulasi)
strategi, implementasi, pengevaluasian dan pengawsan strategi
ada tiga tingkatan hierarki, tingkatan corporate, tingkat divisi
serta tingkatan fungsional.
Prinsip Manajemen Strategi

Prinsip Manajemen Strategi Dibagi menjadi:

Perencanaan Strategi Merembes (menembus), seluruh


manajer diberbagai divisi harus belajar untuk berfikir secara
strategis, seluruh tingkat managerial akan terlibat didalam
manajemen strategi dengan berbagai cara tertentu. tiap pola
dan cara yang akan dipakai berbeda namun masih mengarah
pada sasaran yang sama, tujuan yang ditetapkan
Perencanaan Komprehensif, maksudnya adalah perencanaan
yang berdasarkan pada kebutuhan serta pengembangan
bisnis, tidak dibuat dengan asal asalan

Kompenen Proses Manajemen Strategis

Ada beberapa komponen dalam proses manajemen strategi,


diantaranya:

Misi Organisasi (perusahaan), merupakan gambaran


tujuan tentang keberadaan perusahaan. misi ini meliputi
type, ruang lingkup serta karakteristik tindakan yang akan
dijalankan
Tujuan, tujuan merupakan hasil akhir dari sebuah
kegiatan. disini akan ditegaskan hal apa ayang akan
10

digapai, kapan waktunya, dan berapa yang harusnya


dicpai.
Strategi, merupakan suatu keterampilan atau ilmu dalam
memenangkan sebuah persaingan. persaingan adalah
perebutan konsumen (pangsa pasar) dan konsumen
setiap saat akan mengalami perubahan, maka strategi
hendaknya dikelola dengan sedemikian rupa supaya
tujuan perusahaan bisa tercapai
Kebijakan, kebijakan merupakan cara dalam mencapai
sasaran perusahaan. kebijakan mencakup garis pedoman,
aturan-aturan dan prosedur untuk menyokong usaha
pencapaian sasaran atau tujuan yang sudah ditetapkan
Profil Perusahaan, menggambarkan kondisi perusahaan
baik itu keuangan, sumber daya manusia (SDM) dan
sumber daya fisik lainnya.
Lingkungan Eksternal, merupakan seluruh kekuatan yang
akan memberikan pengaruh terhadap pilihan strategi
serta mendifinisikan kondisi kompetisinya
Lingkungan Internal, lingkungan internal mencakup
seluruh unsur bisnis yang terdapat pada perusahaan
Analisa Strategi dan Pilihan, hal ini ditujukan kepada
keputusan dalam investasi untuk masa mendatang
Strategi Unggulan, merupakan rencana umum serta
komprhensif atas semua aktivitas utama yang ditujukan
pada usaha pencapaian sasaran dalam lingkungan yang
bersifat dinamis
Strategi Fungsional, adalah penjabaran strategi umum
yang nantinya dijalankan oleh divisi

11

Landasan Dasar untuk Manajemen Strategi

Manajer strategi harus bisa menganalisa fungsi utama


dari bisnis yang ada dan mengerti cara mempengaruhi suatu
proses manajemen strategi dan mengetahui bagaimana cara
mengintegrasikan-nya. Manfaat hubungan fungsi bisnis dengan
proses manajemen strategi tak bisa diabaikan. Umumnya ada 3
fungsi utama binis:

Fungsi Produksi

Fungsi Pemasaran

Fungsi Keuangan

Selain tiga diatas masih ada fungsi yang lainnya seperti SDM
(sumber daya manusia), pengembangan dan riset, serta
hubungannya dengan masyarakat. kesemua fungsi memiliki
pengaruh
langsung
yang
sangat
besar
pengaruhnya
terhadap Manajemen Strategi
Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan Bersaing
Untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan
bersaing
diantaranya
dapat
dilakukan
dengan
cara
meningkatkan:
a. Keunggulan Bersaing
Menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya
yang sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau
menciptakan nilai yang setara dengan biaya yang lebih
rendah dibandingkan pesaing.
b. Nilai Pelanggan
Perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realisasi
anggaran) dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan
pelanggan). Apa yang pelanggan terima dari pada sekedar
tingkatan kinerja yang diberikan produk. Apa yang diterima
dinamakan total produk.
c. Total Produk
12

Rentang yang lengkap dari manfaat berwujud dan tidak


berwujud yang diterima pelanggan dari produk yang dibeli,
karenanya realisasi pelanggan mencakup karakteristik
dasar dan spesial dari produk, pelayanan, mutu, instruksi
penggunaan, reputasi, merek, dan faktor-faktor lain yang
diangap penting bagi pelanggan.
d. Biaya Purna Jual
Pengorbanan pelanggan mencakup biaya pembelian
produk, waktu dan usaha yang dicurahkan untuk
memperoleh dan mempelajari penggunaan produk
tersebut, dan biaya purna jual, yaitu biaya penggunaan,
mempertahankan dan membuang produk tersebut.
Mengembangkan Strategi
Memperoleh Posisi Stratejik

yang

Kompetitif

untuk

Penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan


mengidentifikasi strategi yang unggul yang akan menghasilkan
keunggulan
bersaing
yang
berkelanjutan.
Karenanya pengambilan keputusan strategik melibatkan
pemilihan di antara alternative strategi dengan sasaran
pemilihan strategi, atau strategi-strategi yang memberikan
perusahaan keyakinan yang memadai mengenai pertumbuhan
dan kelangsungan jangka panjang. Kunci untuk mencapai
sasaran ini adalah untuk memenangkan keunggulan bersaing.
Menciptakan
Bersaing

dan

Mempertahankan

Keunggulan

Keunggulan
bersaing adalah
menciptakan
nilai
pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih
rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang
setara dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing.
Nilai pelanggan adalah perbedaan antara apa yang
diterima pelanggan (realisasi pelanggan) dan apa yang
pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan). Apa yang
pelanggan terima lebih daripada sekedar tingkatan dasar
kinerja yang diberikan produk. Apa yang diterima dinamakan
total produk.
Total produk adalah rentang yang lengkap dari manfaat
berwujud dan tidak berwujud yang diterima pelanggan dari
produk yang dibeli. Karenanya, realisasi pelanggan mencakup
karakteristik dasar dan spesial dari produk, pelayanan, mutu,
13

instruksi pengguna, reputasi, merek, dan factor-faktor lain


yang dianggap penting bagi pelanggan. Pengorbanan
mencakup biaya pembelian produk, waktu dan usaha yang
dicurahkan untuk memperoleh dan mempelajari penggunaan
produk
tersebut,
danbiaya
purna
jual yaitu
biaya
penggunaan, mempertahankan dan membuang produk
tersebut.
Ada dua strategi umum yang mampu memberikan
keunggulan bersaing yang berkesinambungan, yaitu
(1) Strategi biaya rendah, dan
(2) Strategi diferensiasi
Tujuan dari strategi biaya rendah adalah untuk memberikan
nilai yang sama atau lebih bik kepada pelanggan dengan biaya
yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Pada dasarnya. Jika
nilai pelanggan didefinisikan sebagai perbedaan antara
realisasi
dan
pengorbanan,
strategi
biaya
rendah
meningkatkan nilai pelanggan dengan meminimalisasi
pengorbanan pelanggan.
Strategi diferensiasi, di sisi lain, berusaha keras untuk
meningkatkan nilai pelanggan dengan meningkatkan apa yang
diterima pelanggan (realisasi pelanggan). Keunggulan bersaing
diciptakan dengan memberikan sesuatu kepada pelanggan
yang tidak diberikan oleh para pesaing. Karenanya
karakteristik produk harus diciptakan yang membuat produk
tersebut berbeda dari para pesaingnya. Perbedaan ini dapat
terjadi dengan menyesuaikan produk sehingga berbeda dari
norma atau dengan mempromosikan beberapa atribut
berwujud atau tidak berwujud dari produk
Menurut Michael Porter, (1985) konsep strategi kompetitif
dapat dijelaskan dengan tiga jenis strategi kompetitif utama
yaitu: keunggulan dalam cost (cost leadership), deferensiasi,
dan fokus. Perusahaan melakukan tiga tahap analisis strategi
kompetitif untuk mengidentifikasikan strategi kompetitifnya.
a. Strategi Keunggulan Cost
Keunggulan pada cost produksi merupakan strategi
perusahaan menghadapi pesaingnya dengan cara
memproduksi produk dan jasa pada cost yang paling
rendah. Strategi ini muncul dari produktivitas dalam
proses pemanufakturan dan penghematan tenaga kerja
langsung. Contohnya, inovasi teknologi dalam proses
pemanufakturan
dan
penghematan
tenaga
kerja
langsung.
14

Kelemahan utamanya adalah kecenderungan untuk


mereduksi biaya yang dapat menjatuhkan permintaan
terhadap
produk
dan
jasa,
contohnya
dengan
menghilangkan model-model penting.
b. Strategi Deferensiasi
Strategi deferensiasi diimplementasikan dengan cara
menciptakan persepsi pelanggan bahwa produk atau jasa
yang dihasilkan perusahaan bersifat unik, dalam hal
tertentu yang penting, biasanya kualitas yang lebih tinggi.
Banyak perusahaan yang melakukan deferensiasi
dihampir semua industri, termasuk industri mobil,
elektronik, dan peralatan industri.
Kelemahan
utamanya
adalah
terletak
pada
kecenderungan perusahaan untuk menurunkan biaya
produk atau mengabaikan rencana pemasaran yang
agresif dan kontinyu, kecenderungan tersebut dapat
menjatuhkan kekuatannya.

c. Strategi Fokus
Strategi ini diimplementasikan dengan cara memberi
target kepada perusahaan, perhatian yang serius pada
segmen pasar tertentu, misalnya melalui jenis pelanggan,
lini produk dan geografi. Strategi ini digunakan untuk
memilih peluang pasar dimana persaingannya tidak ketat
atau perusahaan memiliki keunggulan kompetitif karena
teknologi atau bentuk lain dari deferensiasi.
Kelemahannya adalah peluang bisa saja tiba-tiba hilang
karena adanya perubahan teknologi dalam industri atau
adanya perubahan pada selera pelanggan.
Kerangka, Hubungan, dan Kegiatan Rantai Nilai (Value
Chain)
Menurut Blocher (2002) kerangka rantai nilai adalah
suatu pendekatan pendorong untuk memahami kegiatan
perusahaan yang penting secara strategis. Dasar dari
kerangka rantai nilai adalah pengakuan adanya hubungan
yang kompleks dan saling keterkaitan di antara kegiatan baik
di dalam maupun di luar perusahaan. Ada dua jenis hubungan
15

yang harus dianalisis dan dipahami : hubungan internal dan


hubungan eksternal.
Internal linkage adalah hubungan diantara kegiatan yang
dilakukan dalam bagian rantai nilai perusahaan. Sebaiknya,
External linkage menjelaskan hubungan kegiatan rantai nilai
perusahaan
yang
dilakukan
dengan
pemasok
dan
pelanggannya. Hubungan eksternal terdiri dari dua jenis yaitu
hubungan pemasok dan hubungan pelanggan.
Selain itu terdapat kegiatan dan pendorong organisasi
dimana kegiatan yang menentukan struktur organisasi dan
proses bisnis. Aktivitas operasional adalah kegiatan hari ke
hari yang dilakukan sebagai hasil dari struktur dan proses yang
dipilih oleh organisasi.
Organizational cost driver (pendorong biaya organisasi)
adalah faktor struktural dan prosedural yang menentukan
struktur biaya jangka panjang dari suatu perusahaan sehingga
pendorong biaya organisasi memegang peranan yang sangat
penting pada strategi pengurangan biaya apapun. Operational
cost driver adalah faktor-faktor yang mendorong biaya
operasional kegiatan. Pendorong ini mencakup faktor-faktor
seperti jumlah suku cadang, jumlah perpindahan, jumlah
produk, jumlah pesanan pelanggan, dan jumlah produk yang
dikembalikan.
Kegiatan organisasi ada dua jenis : struktural dan
prosedural. Kegiatan struktural adalah kegiatan yang
menentukan struktur ekonomi perusahaan yang mendasari.
Kegiatan prosedural adalah kegiatan yang mendefinisikan
proses suatu organisasi dan secara langsung berhubungan
dengan kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan
dengan berhasil. Pendorong biaya organisasi dijelaskan dalam
dua kategori, berhubungan dengan dua jenis kegiatan :
pendorong biaya struktural dan pendorong biaya prosedural.
Tabel 2.1
Pendorong Biaya Struktural
Kegiatan struktural
Pendorong biaya struktural
Membangun pabrik sentralisasi Jumlah pabrik, skala, tingkat
Menyusun struktur manajemen Gaya dan filosofi manajemen
Pengelompokan karyawan
Jumlah dan jenis unit kerja
Kompleksitas
Jumlah lini produk, jumlah
proses yang unik, jumlah
bagian yang unik
Integrasi vertikal
Membeli daya, menjual daya
Menyeleksi dan menggunakan Jenis proses teknologi
16

teknologi proses
Sumber: Blocher (2002)
Tabel 2.2
Pendorong Biaya Prosedural
Kegiatan Prosedural
Pendorong
biaya
prosedural
Menggunakan karyawan
Tingkat keterlibatan
Memberikan mutu
Pendekatan manajemen mutu
Menyediakan tata letak pabrik
Efisiensi tata letak pabrik
Merancang dan memproduksi Konfigurasi produk
produk
Menyediakan kapasitas
Utilitas kapasitas
Sumber: Blocher (2002)
Perbedaan structural cost driver dan executional cost
driver yaitu : Structural cost driver (pendorong biaya
struktural) adalah kegiatan yang menentukan struktur
ekonomi perusahaan yang mendasari sedangkan execitional
cost driver (pendorong biaya eksesional) adalah kegiatan yang
mendefinisikan proses suatu organisasi dan secara langsung
berhubungan dengan kemampuan suatu organisasi untuk
melaksanakan dengan berhasil.
Misalnya : Bagaimana karyawan diorganisasikan dan berapa
banyak karyawan yang digunakan untuk mempengaruhi
struktur biaya jangka panjang suatu organisasi.
Analisis Rantai-Nilai
Analisis yang dilakukan untuk mendapat pemahaman
lebih baik atas detil strategi kompetitif organisasi JADI, CSFs
harus ada dan diimplementasikan untuk tiap tahap operasi
Dua tahapan analisis rantai nilai:
1. Identifikasi aktivitas rantai nilai di tingkat yang serendah
mungkin
2.
Kembangkan keunggulan
kompetitif
dengan cara
mengurangi biaya atau menambah nilai

Manfaat analisis rantai nilai: Membantu organisasi


memahami secara lebih baik kelebihan kompetitifnya dengan
menganalisis proses apa yang menambah nilai meliputi
aktivitas upstream (sebelum manufacturing atau operasi) dan
downstream
Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif maka
perusahaan harus mempertimbangkan hal-hal berikut:
1. Apa (strategi) keunggulan kompetitif perusahaan?
17

2. Dimana perusahaan dapat menambah nilai bagi pelanggan?


3. Dimana perusahaan dapat mengurangi biaya
4. Apakah ada proses-proses yang terkait ? (eksploitasi kaitan
antar proses)
Analisis rantai nilai mengidentifikasi hubungan internal
dan eksternal yang dihasilkan dalam pencapaian perusahaan
baik kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi (manapun
yang ditentukan akan membentuk keunggulan bersaing yang
dapat bertahan). Pemanfaatan hubungan tergantung pada
analisis bagaimana biaya dan faktor non-keuangan lainnya
dapat bervariasi sesuai dengan berbagai kelompok kegiatan
yang berbeda yang dipertimbangkan. Sifat rantai nilai
tergantung ada sifat industri dan berbeda-beda untuk
perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang
tidak berorientasi pada laba. Rantai-nilai untuk industri
pemanufakturan disajikan pada gambar berikut ini:
Aliran Pengembangan Produk
Desain
Perolehan Bahan
Pemanufakturan: Perakitan,
Pengujian, dan Pengepakan
Pergudangan dan Distributor
Penjual Eceran
Pelayanan Pelanggan

Sumber: Hartanto dan Zulkifli (2002); Gambar 2.1 Rantai -Nilai


pada Industri Pemanufakturan
Penentuan di bagian mana perusahaan berada dari total
rantai-nilai
merupakan
analisis
stratejik,
bedasarkan
pertimbangan terhadap keunggulan kompetitif yang ada pada
setiap perusahaan yaitu kondisi dimana perusahaan dapat
diberikan nilai terbaik untuk pelanggan utama dengan biaya
serendah mungkin. (Blocher, 2002).
Pemanfaatan Hubungan Internal
Hubungan dengan kegiatan eksternal pada perusahaan
dapat pula dimanfaatkan. Memanfaatkan hubungan hubungan
eksternal berarti mengelola hubungan ini sehingga baik
perusahaan maupun pihak eksternal menerima peningkatan
18

manfaat. Kegiatan sebelum dan sesudah produksi harus


dikenali dan dimanfaatkan.
Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa
hubungan antara kegiatan dinilai dan digunakan untuk
mengurangi biaya dan meningkatkan nilai. Misalnya kegiatan
desain produk dan pengembangan terjadi sebelum produksi
dan terkait dengan kegiatan produksi. Cara produk tersebut
didesain mempengaruhi biaya produksi.
Bagaimana biaya produksi terpengaruh membutuhkan
pengetahuan mengenai pendorong biaya, jika insinyur desain
mengetahui bahwa jumlah suku cadang merupakan pendorong
biaya untuk berbagai kegiatan produksi (penggunaan bahan,
penggunaan tenaga kerja langsung, penanganan bahan dan
pembelian, merupakan contoh dari kegiatan dimana biaya
dapat dipengaruhi oleh jumlah suku cadang). Insinyur tersebut
melakukan desain ulang produk sehingga produk tersebut
memiliki lebih sedikit suku cadang sehingga akan mengurangi
biaya produksi.
Pengetahuan tentang hubungan internal ini digunakan
oleh pengusaha Jepang untuk menurunkan jumlah suku
cadang
pada
VCR
sebesar
50%.
Pengurangan
ini
memungkinkan mereka mengurangi harga VCR dari $1300
menjadi $298.
Kegiatan desain juga terkait dengan kegiatan jasa dalam
rantai nilai perusahaan, dengan memproduksi produk dengan
suku cadang yang lebih sedikit terdapat lebih sedikit
kemungkinan kesalahan pada produk, dan karenanya lebih
sedikit biaya yang berhubungan dengan kesepakatan garansi.
Biaya reparasi produk juga menurun karena dengan suku
cadang yang lebih sedikit berarti prosedur perbaikan menjadi
lebih sederhana.
Analisis Hubungan Internal
Sebuah perusahaan memproduksi beragam produk
medis berteknologi tinggi. Satu dari produk tersebut memiliki
20 suku cadang. Insinyur desain telah diberitahu bahwa jumlah
suku cadang merupakan pendorong kegiatan yang penting
(pendorong biaya operasional) dan mengurangi jumlah suku
cadang akan mengurangi permintaan untuk berbagai kegiatan
di bawahnya dalam rantai nilai.

19

Berdasarkan masukan ini insinyur desain menghasilkan


konfigurasi baru untuk produk tersebut yang hanya
membutuhkan delapan suku cadang. Manajemen ingin
mengetahui pengurangan biaya yang dihasilkan oleh desain
baru. Mereka berencana mengurangi harga per unit dengan
penghematan per unit. Saat ini 10.000 unit diproduksi.
Pengaruh desain baru pada permintaan akan empat kegiatan
dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 2.3
Pengaruh desain baru pada permintaan akan empat kegiatan
Perminta
Pendoron
Perminta
Kapasit
an yang
Kegiatan
g
an
as
Diharapk
kegiatan
Sekarang
an
Penggunaan Jumlah
bahan baku bagian
200.000 200.000
80.000
Jam kerja
Penggunaan
tenaga
tenaga kerja
langsung
10.000
10.000
5.000
Jumlah
Pembelian
pemesana
n
15.000
12.500
6.500
Jumlah
Perbaikan
produk
dengan
yang
garansi
rusak
1.000
1.000
500
Sumber: Hansen & Mowen (2000)
Data biaya:
Penggunaan bahan = $3 per suku cadang yang digunakan,
tidak ada biaya tetap kegiatan.
Penggunaan tenaga kerja = $12 per jam tenaga kerja
langsung, tidak ada biaya tetap kegiatan.
Pembelian: tiga pegawai dengan gaji, masing-masing
memperoleh gaji tahunan $30.000, tiap pegawai mampu
memproses 5000 pesanan pembelian, biaya variabel kegiatan
$0,50 per pesanan pembelian yang diproses untuk formulir,
prangko, dan lain-lain.
Garansi: dua agen reparasi, masing-masing digaji $28.000
per tahun; tiap agen reparasi mampu memperbaiki 500 unit
per tahun, biaya variabel kegiatan $20 per produk yang
diperbaiki.

20

Berdasarkan informasi pada tabel dan data biaya,


potensi penghematan yang dihasilkan oleh desain baru
sebagai berikut:
Penurunan Biaya dari Pemanfaatan Hubungan Internal
Penggunaan bahan baku = (200.000-80.000) $3
=
$360.000
Penggunaan tenaga kerja = (10.000-5000) $12
=
$
60.000
Pembelian = ($30.000 + $0,50 (12500-6500)
=
$
33.000
Perbaikan dgn garansi= ($28.000 + $20 (800-500) =
$
34.000
Jumlah penghematan
$487.000
Jumlah Unit
10.000
Penghematan/unit
$ 48,70
Memanfaatkan Hubungan Eksternal
Perusahaan tidak dapat mengabaikan interaksi antara
kegiatan rantai-nilainya dengan rantai nilai dari pemasok dan
pembelinya. Memanfaatkan hubungan eksternal berarti
mengelola hubungan ini sehingga baik perusahaan maupun
pihak eksternal menerima peningkatan pemanfaatan.
Pemasok
memberikan
masukan
dan,
sebagian
konsekuensinya, dapat memiliki pengaruh yang besar pada
kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi pengguna.
Misalnya, asumsikan perusahaan mengadopsi pendekatan
gugus kendali mutu untuk melakukan diferensiasi dan
mengurangi biaya mutu secara keseluruhan. Gugus Kendali
mutu merupakan pendekatan untuk mengelola mutu dan
mengharuskan produksi produk tanpa cacat. Mengurangi
cacat, pada gilirannya mengurangi total biaya yang
dikeluarkan pada kegiatan mutu.
Contoh numerik:
Misalkan perusahaan Thompson memproduksi suku
cadang presisi untuk 11 pembeli utama. Sistem biaya berdasar
kegiatan digunakan untuk membebankan biaya produksi pada
produk.
Perusahaan mengenakan harga tiap pesanan pelanggan
dengan menambahkan biaya pemenuhan pesanan pada biaya
21

produksi dan kemudian menambahkan 20% kenaikan harga


(untuk menutupi segala biaya administrasi ditambah laba).
Biaya pemenuhan pesanan sejumlah $606.000 dan
sekarang dibebankan sebanding dengan volume penjualan
(diukur dari jumlah suku cadang yang terjual). Dari 11
pelanggan, 1 rekening untuk 50% penjualan dan 10 sisanya
untuk 50% lainnya. Sepuluh pelanggan lebih kecil membeli
suku cadang dalam jumlah kira-kira sama. Pesanan yang
dilakukan oleh pelanggan yang lebih kecil juga kira-kira
berukuran sama. Data keterkaitan dengan kegiatan pelanggan
Thompson adalah sebagai berikut:

Tabel 2. 4
Data Kegiatan pelanggan Thompson
Uraian
Pelangga Sepuluh
n Besar
Pelanggan
Terkecil
Unit yang dibeli
500000
500.000
Pesanan yang Diterima
Biaya Produksi

$3.000.00
0
pemenuhan $303.000

Alokasi
biaya
pesanan
Biaya pesanan per unit

$0.606

200
$300.000
$303.000
$0.606

Sumber: Hansen & Mowen (2000)


Diasumsikan pelanggan besar mengeluhkan harga yang
dikenakan dan mengancam memindahkan bisnisnya ke tempat
lain. Pelanggan mengajukan penawaran dari pesaing
Thompson yakni $0,50 tiap suku cadang lebih murah
dibandingkan harga yang dikenakan Thompson.
Thompson
meyakini
bahwa
sistem
biaya
ABC
membebankan biaya produksi secara tepat, lalu menyelidiki
pembebanan biaya pemenuhan pesanan dan menemukan
bahwa jumlah pesanan penjualan yang diproses merupakan
pendorong biaya yang jauh lebih baik dibandingkan jumlah
suku cadang yang dijual.
Permintaan kegiatan diukur dengan jumlah pesanan
penjualan, dan biaya pemesanan seharusnya dibebankan pada
pelanggan dengan mengenakan tarif kegiatan $3.000 per
pesanan ($606.000/202 pesanan). Dengan menggunakan tarif
22

ini pelanggan besar seharusnya dikenakan $6.000 untuk biaya


pemenuhan pesanan.
Selama ini pelanggan besar dikenai biaya tambahan
$297.000 tiap tahun, atau sekitar $0,59 per suku cadang.
($297.000/500.000 unit). Pengenaan tambahan 20% atas
biaya menghasilkan harga $0,71 lebih tinggi (1,2x$0,59)
Dibantu dengan informasi ini, manajemen Thompson
segera menawarkan untuk menurunkan harga yang dikenakan
pada pelanggan besar setidaknya sebesar $0,50, oleh
karenanya satu manfaat bagi pelanggan besar adalah koreksi
harga. Hal ini juga menguntungkan Thompson karena koreksi
harga diperlukan untuk mempertahankan setengah dari
bisnisnya
sekarang.
Kesulitannya
Thompson
harus
mengumumkan kenaikan harga untuk pelanggannya yang
lebih kecil.
Mengidentifikasi pendorong biaya yang tepat (jumlah
pesanan yang diproses) menunjukkan hubungan antara
kegiatan pemenuhan pesanan dan perilaku biaya. Pesanan
kecil sering membebankan biaya pada Thompson, yang
kemudian dipindahkan pada semua pelanggan melalui
penggunaan alokasi volume penjualan.
Jumlah pesanan yang menurun akan menurunkan biaya
pemenuhan pesanan Thompson. Mengetahui hal ini Thompson
dapat menawarkan rabat (potongan) harga pada pesanan
yang lebih besar. Menggandakan ukuran pesanan dari
pelanggan kecil akan memotong jumlah pesanan sebesar 50%,
menghemat $300.000 bagi Thompson. Hampir cukup untuk
membuat tidak perlu menaikkan harga jual pada pelanggan
kecil.
Pesanan yang lebih besar dan jarang akan menurunkan
permintaan kegiatan internal lainnya, seperti penyetelan
peralatan dan penanganan bahan. Pengurangan permintaan
pada kegiatan lain akan menghasilkan pengurangan biaya
lebih lanjut dan tambahan potongan harga membuat
Thompson lebih bersaing. Dapat dikatakan memanfaatkan
hubungan pelanggan dapat membuat penjual dan pelanggan
menjadi lebih baik.

23

Isu Stratejik Lainnya


Perusahaan mengalami keberhasilan dengan mengadopsi
dan mengimplementasikan salah satu dari strategi-strategi
yang telah diuraikan diatas. Berikut ringkasan dari aspek
khusus dari strategi kompetitif disajikan pada tabel berikut.

Aspek
Target
Stratejik
Dasar
Keunggulan
Kompetitif
Lini Produk
Tekanan
Produksi

Tekanan
Pemasaran

Tabel. 2.5
Strategi Kompetitif
Cost Leadership
Deferensiasi
Lintas Sektoral Pasar
Lintas Sektoral Pasar
Biaya Terendah dalam Produk atau Jasa yang
Industri
Unik
Pemilihan
yang
Terbatas
Biaya
Serendah
Mungkin
dengan
Kualitas yang Tinggi
dan Tampilan Produk
Harga Jual Rendah

Bervariasai, Model yang


terdeferensiasi
Inovasi
dalam
Hal
Deferensiasi Produk

Harga
Tinggi
dan
Inovatif,
tampilan
produk
yang
terdeferensiasi

Sumber: Harnanto dan Zulkifli (2003)


Disamping satu strategi yang secara umum dominan,
sebagian besar perusahaan tampaknya juga menerapkan dua
atau lebih dari strategi-strategi tersebut pada saat yang sama,
contohnya dengan mengkombinasikan strategi cost leadership
dan deferensiasi. Meskipun demikian, perusahaan yang
menerapkan dua atau lebih dari strategi-strategi tersebut
biasanya akan berhasil jika perusahaan tersebut dapat
mencapai salah satu dari strategi-strategi yang dipilihnya. Hal
ini sering terjadi pada suatu perusahaan yang sudah berhasil
dalam hal deferensiasi, kemudian melebarkan sayap untuk
untuk hal-hal yang berada diluar keahliannya, dimana terdapat
persaingan yang ketat.
Cara lain yang bisa menyebabkan perusahaan hanya
berhenti di tengah saja adalah ketika perusahaan melakukan
pengembangan strateginya dari strategi yang satu ke strategi
yang lainnya sejalan dengan perkembangan perusahaan
tersebut. Seringkali perusahaan yang pada awalnya
merupakan perusahaan yang kecil dan sukses melalui strategi
deferensiasi atau fokus yang efektif dan produknya sudah
24

mapan dipasaran, kemudian sejalan dengan pertumbuhan


perusahaan, perusahaan tersebut mulai mengubah strateginya
dengan cost leadershipsebagai cara untuk mencapai
keberhasilan.
Perusahaan
harus
berhati-hati
dalam
mengidentifikasikan tahap-tahap ini dalam pertumbuhannya
dan harus mengadaptasikan secara tepat ke dalam strategi
perusahaan. (Hernanto & Zulkifli, 2003)
Faktor-faktor
Factors)

Keberhasilan

Kritis

(Critical

Succsess

Menurut Harnanto dan Zulkifli (2003), Identifikasi strategi


kompetitif untuk perusahaan tertentu dapat diterapkan dalam
tiga tahap yaitu:
Tahap 1: Melakukan analisis stratejik terhadap perusahaan
dengan menggunakan analisis SWOT. Apa saja
kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang serta
tantangannya? Menentukan strategi dan faktor-faktor
keberhasilan kritis yang dimiliki perusahaan.
Tahap 2: Mengembangkan ukuran yang relevan dan dapat
dipercaya untuk faktor-faktor keberhasilan kritis yang
telah diidentifikasikan pada tahap pertama.
Tahap 3: Mengembangkan sistem informasi kos stratejik untuk
mendukung stratejik perusahaan secara keseluruhan
dan untuk melaporkan faktor-faktor keberhasilan
kritis kepada para manajer yang sesuai.
Penjelasan secara singkat
kompetitif, sebagai berikut:

masing-masing

tahap

strategi

Tahap pertama merupakan prosedur sistematis untuk


mengidentifikasikan faktor-faktor keberhasilan kritis (critical
success factors) yang dimiliki oleh perusahaan meliputi
kekuatan dan kelemahan internalnya, dan peluang serta
ancaman yang bersifat eksternal. Kekuatan (strengths) adalah
keahlian dan sumber daya utama yang dimiliki oleh
perusahaan. Keahlian (skills) atau kompetensi yang secara
khusus dimiliki olah perusahaan yang disebut core
competencies. Konsep core competencies merupakan
konsep yang penting karene hal itu menunjukkan keunggulan
kompetitif yang signifikan yang dimiliki perusahaan dan juga
dapat digunakan untuk membentuk strategi perusahaan
secara keseluruhan. Sebaliknya, kelemahan menunjukan
kekurangan perusahaan dalam keahlian tertentu, yang relatif
dimiliki oleh perusahaan pesaing.
Analisis SWOT mengarahkan analisis strategik dengan
cara memfokuskan perhatian pada kekuatan (strengths),
25

kelemahan (weakness), peluang (opportunities), dan ancaman


(threats) yang merupakan hal yang kritis bagi keberhasilan
perusahaan. Dengan melakukan identifikasi secara hati-hati
pada faktor keberhasilan kritis (critical success factor), para
eksekutif dan manajer dapat menemukan perbedaanperbedaan pandangan. Tujuan utama dari analisis SWOT,
adalah
mengidentfikasi
strategi
perusahaan
secara
keseluruhan dan critical success factor (CSFs), dan sebagai
awal untuk pengembangan pemufakatan (konsensus) diantara
para eksekutif dan para manajer terkait.
Tahap kedua bertujuan untuk menentukan ukuran yang
spesifik
sehingga
memungkinkan
perusahaan
untuk
memonitor perkembangannya dan mencapai tujuan strategik
perusahaan. Dalam pengembangan ukuran CSFs harus
melibatkan studi secara hati-hati terhadap proses bisnis
perusahaan.
Pengembangan
produk,
pemanufakturan,
pemasaran, manajemen dan fungsi keuangan harus dilihat
untuk menetukan spesifikasi fungsi-fungsi ini dalam
memberikan kontribusi untuk langkah terakhir dalam
pengukuran CSFs perusahaan.
Tahap ketiga adalah mengembangkan sistem informasi
biaya strategik untuk mendukung strategi perusahaan secara
keseluruhan dan untuk melaporkan critical success factor
kepada manajer yang sesuai. Penentuan awal sistem informasi
strategik adalah mempertimbangkan indentifikasi terhadap
strategi kompetitif. Jika CSFs sudah diidentifikasi dan diukur,
langkah akhir adalah pengembangan sistem informasi
strategik untuk mengukur dan melaporkan CSFs tersebut. Hal
ini sering dilakukan dalam bentuk balanced scorecard.
Balanced scorecard merupakan laporan manajemen biaya
yang meringkas CSFs untuk menarik perhatian manajemen
dalam pencapaian keberhasilan kompetitif. Gambar berikut
menyajikan balanced scorecard yang menberikan tindakan
manajemen untuk mencapai keberhasilan kompetitif.

26

2. Ukuran Kinerja Keuangan


(Apakah laba meningkat?)

1. Keputusan Pelanggan
(Apakah persentase ketepatan
waktu pengiriman meningkat?)

Keberhasilan
Kompetitif

4. Prose Bisnis Intenal


(Apakah produktivitas
meningkat?)

3. Inovasi dan Pembelajaran


(Berapa banyak hak paten yang
ditunda pada tahun ini?)

Sumber: Blocher (2002); Gambar 2.2 Balanced Scorecard untuk

pencapaian keberhasilan kompetitif


Pertimbangan terakhir adalah pengembangan dan
pelaporan CSFs harus dihubungakan dengan tujuan keuangan
perusahaan. Contoh, jika kualitas merupakan tujuan
perusahaan (coorperate goal), maka tingakat pengembalian
garansi merupakan CSFs yang relevan dengan kualitas,
kemudian
sistem
informasi
strategik
seharusnya
mengembangkan informasi yang relevan tentang biaya dan
manfaat penurunan tingakat pemgembalian garansi. Hal lain
yang perlu diperhatikan yaitu apa dampak tingkat
pengembalian garansi terhadap laba jangka pendek dan laba
jangka panjang? Manajemen strategik perusahaan meminta
para manajer untuk membuat CSFs dan memotitor
perkembangannya dalam mencapai tujuan strategik dengan
cara melihat tujuan profitabilitas jangka pendek maupun
jangka panjang, dengan menggunakan sistem informasi
strategik.

27

Rantai Nilai Industri


Rantai nilai industri adalah suatu rangkaian keterkaitan
dari kegiatan pencipta nilai dari bahan baku hingga
pembuangan produk jadi oleh pelanggan pengguna akhir.
Mengikuti strategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya
mengharuskan manajer untuk memahami kegiatan yang
memberikan kontribusi pada pencapaian mereka. Keberhasilan
mengikuti strategi ini mengharuskan suatu pemahaman
mengenai rantai nilai industri.
Manajemen Biaya Daur Hidup
Manajemen Biaya Daur Hidup adalah pendekatan yang
berhubungan
dengan
tindakan
yang
diambil
yang
menyebabkan produk didesain, dikembangkan, diproduksi,
dipasarkan, dioperasikan, dipelihara, dan dibuang sehingga
akan dapat memaksimalkan laba perusahaan.
Sudut Pandang Daur Hidup Produk
Merupakan waktu dimana produk mulai diproses,
dirancang, digunakan sampai produk tersebut ditinggalkan. Usia
menghasilkan pendapatan adalah waktu suatu prodk
menghasilkan pendapatan untuk perusahaan. Suatu produk
memulai usia menghasilkan pendapatannya pada saat
penjualan produk pertama. Usia dapat dikonsumsi, adalah
panjang waktu dimana suatu produk melayani kebutuhan
pelanggan.
Perbedaan Sudut Pandang Pemasaran, Konsumen, dan
Produksi

Sudut Pandang Pemasaran


Sudut pandang pemasaran menggambarkan pola penjualan
umum dari suatu produk saat produk tersebut melalui tahapan
daur hidup yang berbeda. Tahapan ini terdiri dari, Tahap
Pengenalan, Pertumbuhan, Mapan, dan Penurunan.
a.
Tahap Pengenalan
Tahap ini ditandai dengan kegiatan pra-produksi dan mulai
produksi, dimana fokusnya adalah memperoleh kedudukan
dalam pasar.
b.
Tahap Pertumbuhan
Yaitu periode waktu dimana penjualan meningkat dengan laju
yang meningkat.
28

c.
Tahap Mapan
Yaitu periode waktu di mana penjualan meningkat dengan
laju menurun. Pada akhirnya kemiringan (dari kurva
penjualan) pada tahap mapan menjadi netral dan kemudian
menjadi negatif padaTahap Penurunan.

Sudut Pandang Produksi


Sudut pandang produksi daur hidup produk mendefinisikan
tahapan daur hidup berdasarkan perubahan dalam jenis
kegiatan yang dilakukan. Sudut pandang produksi menekankan
biaya daur hidup, dimana sudut pandang pasar menekankan
pada
perilaku
pendapatan
penjualan. Biaya
Daur
Hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk
untuk seluruh daur hidupnya. Biaya ini mencakup penelitian
( pembuatan konsep ), pengembangan ( perencanaan, desain,
dan pengujian ), produksi ( kegiatan konversi ), dan pendukung
logistik ( iklan, distribusi, garansi, pelayanan pelanggan,
perbaikan produk, dan lain-lain ).

Sudut Pandang Konsumen


Seperti daur hidup produksi, tahapan daur hidup konsumsi
berhubungan dengan kegiatan. Kegiatan ini membentuk empat
tahap : pembelian, pengoperasian, pemeliharaan, dan
pembuangan. Sudut pandang daur hidup yang dapat
dikonsumsi menekankan pada kinerja produk pada harga
tertentu. Harga mengacu pada biaya kepemilikan, yang
mencakup elemen berikut : biaya pembelian, biaya operasi,
biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan. Maka, total
kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh harga pembelian dan
biaya pasca-pembelian.

Sudut Pandang Interaktif


Program manajemen biaya daur hidup yang kmprehensif harus
memperhatikan
beragam
sudut
pandang
yang
ada.
Pengamatan ini menghasilkan definisi komprehensif, terpadu
dari manajemen biaya daur hidup. Manajemen biaya daur
hidup terdiri dari tindakan yang diambul yang menyebabkan
produk didesain, dikenbangkan, diproduksi, dipasarkan,
didistribusikan, dioperasikan, dipertahankan, diperbaiki, dan
dibuang
sehingga
laba
daur
hidup
dimaksimalkan.
Memaksimalkan laba daur hidup berarti produsen harus
memahami dan mengkapitulasi hubungan yang terdapat
antara tiga sudut pandang daur hidup. Setelah hubungan ini
dipahami,
maka
tindakan
yang
mengambil
peluang
29

peningkatan
dilakukan.

pendapatan

dan

pengurangan

biaya

dapat

Hubungan antara sudut pandang daur hidup


Sudut pandang pemasaran menyangkut sifat dari pola
penjualan selama daur hidup proyek tersebut, yaitu sudut
pandang berorientasi pendapatan. Namun, sudut pandang
produksi menekankan kegiatan internal yang diperlukan untuk
mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan melayani
produk. Tahap produksi ada untuk mendukung tujuan penjualan
dari tahap pemasaran. Pendukung penjualan ini membutuhkan
pengeluaran sumber daya, maka daur hidup produksi dapat
digambarkan sebagai sudut pandang sebagai sudut pandang
beorientasi beban.
Daur hidup konsumsi menyangkut kinerja produk dan harga.
Kemampuan memperoleh pendapatan dan tingkat pengeluaran
sumber daya keduanya berhubungan dengan kinerja produk
dan harga. Produsen harus memperhatikan apa yang diterima
pelanggan dan apa yang pelanggan berikan. Maka, daur hidup
konsumsi dapat digambarkan sebagai sudut pandang
berorientasi nilai pelanggan.
Daur hidup pendek
Perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal penting
dan harga harus diatur secara tepat untuk menutupi semua
biaya daur hidup dan memberikan pengembalian yang baik.
Perhitungan biaya berdasarkan kegiatan digunakan untuk
mendukung perencanaan daur hidup yang baik. Dengan
memilih pendorong biaya secara hati-hati, insinyur desain dapat
termotivasi untuk memilih desain yang meminimalkan biaya.

30

Akuntansi manajemen adalah suatu profesi yang melibatkan


kemitraan dalam pengambilan keputusan manajemen, menyusun
perencanaan san sistem manjemen kinerja, serta menyediakan
keahlian dalam pelaporan keuangan dan pengendalian untuk
membantu
manajemen
dalam
memformulasikan
dan
mengimplementasikan suatu strategi organisasi.
Manajemen biaya dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Filosopi dalam upaya perbaikan teus-menerus dalam peningkatan
pelayanan dengan biaya rendah
2. Sikap proaktif/kebiasaan yang mendasarkan bahwa setiap biaya
produksi (keluaran) merupakan hasil keoutusan manajemen
3. Teknik/rangkaian teknik dalam menentukan/mencapai organisasi.
Fungsi manajemen biaya:
1) Manajemen strategis, yang merupakan pengembangan posisi
kompetitif sehingga keunggulan kompetitif dapat menyebabkan
kesuksesan yang berkesinambungan.
2)

Perencanaan dan pengambilan keputusan, yang meliputi


penganggaran dan perencanaan laba, pengelolaan arus kas dan
keputusan-keputusan lain yang berkaitan dengan operasi
perusahaan.
3) Pengendalian manajemen dan operasional,
a) Pengendalian operasional :para manajer menengah memonitor
para
manajer
operasional
dan
karyawan.
b) Pengendalian manajemen : evaluasi terhadap para manajer
tingkat menengah oleh para manajer diatasnya.
4)

Penyusunan laporan keuangan, manajemen tunduk pada


persyaratan pelaporan yang dikeluarkan industri sejenis,
kelompok professional yang relevan.

Menurut Ismail Solihin (2012:64) pengertian manajemen


strategi bila dikaitkan dengan terminology manajemen, maka
manajemen strategi didefinisikan sebagai proses perencanaan,
pengarahan (directing), pengorganisasian dan pengendalian berbagai
keputusan dan tindakan stratergis perusahaan dengan tujuan untuk
mencapai keunggulan kempetitif.
Dalam hal ini strategi dipahami bukan hanya sebagai berbagai
cara untuk mencapai tujuan, melainkan mencakup penentuan
berbagai tujuan itu sendiri.
Strategi dipahami pula sebagai sebuah pola yang mencakup
didalamnya baik strategi yang direncakanak dan maupun strategi
yang pada awalnya tidak dimaksudkan oleh perusahaan, tetapi
menjadi strategi yang dipertimgangkan bahkan dipilih oleh
perusahaan untuk dimplementasikan.
31

Kasus Nokia merupakan salah satu kasus yang menarik, dimana


perusahaan mengubah bisnis utama perusahaan yang semula
bergerak dalam industri kertas menjadi perusahaan yang bergerak
dalam bisnis komunikasi. Perubahan cakupan usahan ini tentu saja
akan diikuti dengan perubahan misi dan tujuan perusahaan, yang
mana perubahan misi dan tujuan perusahaan ini merupakan bagian
integral dari strategi yang dilakukan oleh Nokia untuk memperoleh
keunggulan kompetitif secara berkelanjutan yang tidak akan
diperoleh bila perusahaan ini tetap bergerak pada industri kertas.
Perubahan orientasi usaha Nokia tidak terlepas dari adanya
peluang baru akibatr adanya perkembangan teknologi digital dan
teknologi komunikasi nirkabel (wireless). Munculnya peluang tersebut
telah mengubah strategi Nokia dan memunculkan pilihan strategi
baru untuk bergerak pada industry telekomunikasi.
Manajemen strategi berkenaan dengan pengelolaan berbagai
keputusan stragegis, yakni berbagai keputusan manajerial yang akan
mempengaruhi keberadaan perusahaan dalam jangka panjang.
Keputusan strategis dapat diambil oleh manajemen puncak
pada tingkat korporasi maupun pada tingkat unit bisnis (divisi).
Keputusan strategis pada tingkat korporasi bagi perusahaan yang
memiliki beberapa unit usaha, akan diterjemahkan ke dalam berbagai
keputusan strategis pada tingkat unit usaha. Sebagai contoh
keputusan Coca-Cola untuk mendefiniskan ulang usahanya pada
tingkat korporasi dilakukan melalui akusisi perusahaan Dasani (air
mineral) dan akuisisi Minute Mai (minuman sari buah).
Keputusan strategis tidak akan memiliki arti apapun seandainya
keputusan strategis tersebut tidak diterjemahkan kedalam tindakan
strategis.
Tindakan strategis meupakan implementasi dari berbagai
keputusan strategis yang telah ditetapkan perusahaan. Tindakan
strategis sendiri dapat didefinisikan sebagai berbagai tindakan
majajerial yang akan mempengaruhi keberadaan perusahaan dalam
jangkan panjang.
Tujuan Manajemen Strategik
Strategi yang dikembangkan perusahaan melalui proses
manajemen strategi bertujuan untuk menciptakan keunggulan
kompetitif bagi perusahaan. Beberapa indikator yang dapat dijadikan
acuan untuk menilai keunggulan kompetitif perusahaan antara lain
mencakup indikator-indikator kinerja akuntansi dan kinerja ekonomi
(Barney dan Hastery,2008, dalam Ismail Solihin,2012).
32

Melalui analisis terhadap laporan keuangan sebuah perusahaan,


maka akan diperoleh informasi mengenai kinerja akuntansi sebuah
perusahaan baik dilihat dari sisi profitabilitas maupun rasio-rasio
keuangan. Dengan membandingkan kinerja akuntansi sebuah
perusahaan dengan perusahaan-perusahaan lainnya dalam satu
industri, maka akan dapat diperoleh gambaran mengenai kinerja
perusahaan dibandingkan dengan pesaing, yakni apakah perusahaan
memiliki keunggulan kompetitif ataukah tidak.

Untuk menilai apakan kinerja keuangan suatu perusahaan baik


atau tidak, manajer puncak suatu perusahaan biasanya akan melirik
pada lima ukuran utama kinerja keuangan perusahaan, yaitu
profitable ratio, liquidity ratio, leverage ratio, activity ratio dan market
ratio. Rasio-rasio tersebut dihitung dengan mengunakan bahan-bahan
perhitungan yang ada pada laporan keuangan perusahaan yakni
neraca dan laporan rugilaba.
PROFITABILITY RATIO
termasuk kedalam alat ukur profitabilitas perusahaan
antara lain adalah return on investment (ROI) yang dirumuskan
sebagai berikut :
Return on investment =

net profit
total asset

Rasio ini mengukur seberapa baik manajer perusahaan


menggunakan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan
laba.
LIQUIDITY RATIO
Rasio likuiditas menunjukan sejau mana perusahaan
memiliki asset/aktiva lancer yang dapat digunakan untuk
menutupi kewajiban jangka pendek yang akan jatuh tempo.
Termasuk dedalam rasio ini antara lain current ratio dan quick
ratio.
Current ratio =

current assets
current liabilities

Rasio ini mengukur sejauh mana perusahaan emiliki asset


lancer yang dapat digunakan untuk menutupi utang jangka
pendek yang segera jatuh tempo.
Quick ratio =

(current assetsinventory )
current liabilities
33

Rasio ini menunjukan sejau mana perusahaan dapat


membayar kewajiban jangka pendeknya yang jatuh tempo
dengan menggunakan asset lancar tanpa harus menjual
persediaan sebagai salah satu bagian asset lancar.

LEVERAGE RATIO
Rasio ini mengukur berapa besar utang yang digunakan
oleh perusahaan untuk mendanai total asset. SEmakin besar
utang yang digunakan maka semain besar pula resiko yang
akan dihadapi perusahaan dalam memenuhi kewajiban
kotraktual dengan para kreditor. Tetapi disisi lain, penggnaan
utang juga dapat memperbesar tingkat penembalian yang
diperoleh perusahaan dibandingkan bila seluruh asset
perusahaan didanai degan modal sendiri. Dengan demikian
dalam leverage ratio mengandug resiko sekaligus kemungkinan
peningkatan pengembalian yang akan diperoleh perusahaan
melalui penggunaan utang (gitman, 2006:62 dalam Ismail
Solihin 2012:68)
Beberapa rasio yang termasuk kedalam kelompok leverage
ratio antara lain debt ratio dan times interest earned ratio.
Debt ratio =

total liabilities
total asset

Ratio ini mengukur proporsi total asset yang didanai oleh


utang, dimana semakin besasr rasionya maka semakin besar
pula proporsi dana pihak lain yang digunakan oleh perusahaan
untuk menghasikan laba.
Time interest earned ratio =

earning before interest and taxes


interest

Rasio ini mengukurkemampuan perusahaan


membayar kewajiban bunga yang timbul akibat
34

untuk
utang

sepanjang jangka waktu pinjaman. Semakin besar nilai


rasionya, maka semakin baik kemampuan perusahaan untuk
memenuhi kewajiban kontraktualnya dalam bentuk pembayaran
bunga secara berkala.
ACTIVITY RATIO
Rasio ini mengukurberapa cepat berbagai akun yang ada
dalam neraca terutama yang berbentuk akun lamcar dapat
berubah menjadi perjualan atau kas. Berbagai akun lancar yang
dimaksud mencakup persediaan, piutang dan utang lancar
(Gitman, 2006 dalam Ismail Solihin, 2012). Beberapa contoh
rasio keuangan yang termasuk kedalam activity ratio antara lain
: Inventory turnover dan average collection period.
Inventory turnover =

cost of goods sold


inventory

Rasio ini mengukur tingkat efisiensi yang dilakukan oleh


manajer dalam mengubah persediaan menjadi penjualan.
Semakin tinggi rasio ini maka semakin sering persediaan
perusahaan berubah menjadi penjualan dan semakin kecil rasio
ini maka hal itu berarti semakin lama persediaan perusahaan
berada dalam bentuk persediaan sebelum dapat terjual.
Average collection period =

account recervable
average sales per day

Rasio ini mengukur berapa lama waktu yang diperlukan


oleh perusahaan untuk dapat menagih piutang dari para debitor
yang memberli secara kredit. Bila rasio average collection
period masih berada dibawah jangka waktu kredit yang
diberkkan perusahaan, maka perusahaan dapt dikatakan
efektifdalam melakukan manajemen piutang. Tetapi bila rasio
average collection period lebih lama dibandingkan jangk waktu
ktedit yang diberikan, maka dapat dikatakan bahwa perusahaan
tidak efektif dalam mengelola manajemen pituangnya.
MARKET RATIO
Rasio ini dihitung dengan menghubungkan nailai pasar
perusahaan yang tercermin dari harga jual saham perusahaan
dipasar sat ini dengan nilai-nilai akuntansi tertentu. Rasio ini
akan memberikan gambaran mengenai seberapa baik investor
di pasar modal menilai kinerja dan resiko perusahaan saat ini.
Berapa rasui yang sering digunakan untuk kategori market ratio
antara lain price earnig ratio (P/E ratio) dan Market/Book ratio
(M/B ratio)

35

(P/E ratio) =

Market price per share of common stock


earning per share

Rasio ini mengukur jumlah uang yang bersedia


dibayarkan oleh investor untuk setiap rupiah penadapatan
perusahaan, maka hal tersebut menujukkanbahwa investor
berani membayar setiap rupiah laba (earning) perushaan
dengan jumlah uang yang lebih besar.
(M/B Ratio) =

Market price per share of common stock


Book value per share of common stock

Rasio ini mengukur sejauh mana investor menilai kinerja


perusahaan dengan melihat hubungan antara nilai pasar saham
perusahaan dengan nilai bukunya. Senakin tinggi rasio M/B
maka hal tersebut menunjukan bahwa investor memiliki
kepercayaan terhadap
perusahaan yang tercermin dari
kesediaan mereka membayar saham perusahaan lebih tinggi
dibanding nilai bukunya.
RAsio-rasion keuangan tersebut akan memiliki rti apabila rasio
keuangan suatu perusahaan dibandingkan dengan perusahaan
lain yang bergerak dalam inrustri yang sama. Sebagai contoh
bila perusahaan memperoleh ROU lebih besar dibandingkan
dengan ROI yang diperoleh rata-rata perushaan lainnya dalam
satu indstri, maka dapat dikatakan bahwa perushaan memiliki
superior return.

36

Indikator lainnya yang digunakan untuk mengukur keuangan


kompetitif perusahaan diperoleh melalui analisi kinerja ekonomi yang
didalamnya mencakup biaya modal. Perusahaan memilikia dua
sumber utama modal, yakni dari para penanam modal dan para
pemberi pinjaman. Modal yang berasal dari para pemberi pinjaman
akan menimbulkan biaya utang, sedangkan modal yang berasal dari
para penanam modal akan menimbulkan biaya ekutias. Secara
bersama-sama, komponen biaya modal tersebut akan membentuk
apa yang disebut sebagai biaya modal rata-rata tertimbang.
Perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitip bila
perusahaan memperoleh tingkat pengembalian investasi yang lebih
besar dari biaya modalnya dibanding dengan perusahaan lain dalam
satu industri. Perusahaan yang memperoleh tingkat pengembalian
lebih besar dari biaya modalnya akan lebih mudah untuk memperoleh
tambahan modal karena baik para penanam modal maupun para
pemberi pinjaman akan berebut untuk menambah dana bagi
perusahaan seperti itu.
Karena modal merupakan sumber daya ekonomi yang terbatas,
maka perusahaan harus berupaya untuk dapat memaksimalkan nilai
kekayaan para pemegang saham dengan menjalankan bisnis pada
bidang usaha yang menghasilkan tingkat pengembalian yang
menarik. Hal ini diwujudkan baik pada tataran strategi korporat, yakni
dengan melakukan diversifikasi pada berbagai usaha yang akan dapat
memaksimalkan nilai perusahaan, maupun pada tataran strategi unit
bisnis, yaitu dengan menetapkan besaran economic value added
(EVA) yang harus diperoleh oleh suatu unit bisnis agar unit bisnis
tersebut memberi kontribusi bagi pencapaian maksimalisasi nilai
perusahaan pada tingkat strategi korporat.
1. Proses Manajemen Strategik
Manajemen strategi merupakan sebuah proses untuk
menghasilkan berbagai keputusan dan tindakan stragetis yang
akan menunjang pencapaian tujuan perusahaan. Pada saat
melakukan kegiatan manajemen strategi, para manajer
perusahaan akan mengolah input yang diperoleh melalui
evaluasi terhadap misi, tujuan, dan strategi yang dimiliki
perusahaan saat ini serta analisis terhadap lingkungan internal
(melalui analisis ini perusahaan akan dapat mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan sumber daya perusahaan) dan analisis
lingkungan eksternal perusahaan (melalui analisis ini,
perusahaan dapat mengidentifikasi sejumlah peluang dan
ancaman). Melalui pengolahan input tersebut, perusahaan akan
dapat merumuskan misi dan tujuan. Selanjutnya perusahaan
dapat memilih alternatif strategi yang dianggap paling baik
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Manajemen
strategi juga berkaitan dengan proses implementasi dan
pengendalian strategi yang dibuat pada level korporasi, level
bisnis dan level fungsional.
37

Pearce dan Robinson (2005:3) dalam Ismail Solihin


(2012:71) memberikan pejelasan lebih lengkap mengenai
berbagai tugas penting yang harus dilakukan manajemen
puncak perusahaan sebagai pihak yang memiliki inisiatif untuk
melakukan proses manajemen strategi. Menurut mereka,
terdapat Sembilan tugas penting dalam menerapkan proses
manajemen strategi, yaitu :
1. Menyusun misi perusahaan, termasuk didalamnya penyataan
mengenai maksud pendirian perusahaan, filosofi perusahaan
dan tujuan perusahaan.
2. Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal dan
kemampuan perusahaan.
3. Melakukan
penilaian
terhadap
lingkungan
eksternal
peusahaan yang mencakup didalamnya penilaian terhadap
situasi persaingan dan konteks usaha secara umum uang
akan mempengaruhi efektivitas perusahaan dalam mencapai
tujuan.
4. Melakukan analisis terhadap alternatif pilihan strategi
perusahaan dengan membandingkan kesesuaian antara
sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan lingkungan
yang dihadapi perusahaan.
5. Melakukan identifikasi terhadap alternatif pilihan strategi
yang diinginkan melalui evaluasi msing-masing pilihan
strategi disesuaikan dengan misi dan tujuan perusahaan.
6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut strategi
utama yang paling memungkinkan untuk mencapai tujuan
perusahaan.
7. Membuat tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang
mendukung pencapaian tujuan jangka panjang dan strategi
utama.
8. Melakukan implementasi strategi terpilih melalui anggaran
alokasi sumber daya yang dibutuhkan, dimana dalam alokasi
sumber daya ini terdapat penekanan pentingya keselarasan
antara tugas, manusia, struktur organisasi, dan teknologi
yang digunakan serta system imbalan yang diterapkan.
9. Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan
strategi sebagai input yang akan digunakan dalam
pembuatan keputusan dimasa mendatang.
2. Perkembangan Konsep Manajemen Strategi
Whelen dan Hunger (2004:3-4) dalam Ismail solihin
(2012:72) menjelaskan perkembangan konsep manajemen
strategi melalui empat tahap, yaitu sebagai berikut :
1. Perencanaan Keuangan Dasar
38

Pada tahap ini manajer mulai membuat perencanaan


yang serius terutama pada saat mereka diminta mengajukan
anggaran untuk tahun berikutnya. Proyeksi-proyeksi
diusulkan tanpa didukung dengan analisis yang memadai
dan sebagian informasi yang digunakan untuk analisis
berasal dari dalam perusahaan.
Rencana operasi yang sangat sederhana ini hanya
merupakan bentuk manajemen strategi yang semu meski
untuk mempersiap-kannya sangat menghabiskan waktu.
Aktivitas normal perusahaan biasanya tertunda untuk
beberapa minggu sewaktu para manajer memeras ide untuk
mengusulkan anggaran baru tersebut. Jangka waktu untuk
perencanaan ini biasanya berlaku satu tahun.
2. Perencanaan Berbasis Peramalan
Karena pembuatan anggaran tahunan dianggap kurang
berguna dalam menstimulasi perencanaan jangka panjang,
maka para manajer selanjutnya berupaya untuk mengajukan
rencana lima tahun. Selain menggunakan informasi internal
untuk membuat perencanaan jangka panjang, para
manajerpun berupaya untuk mengumpulkan berbagai
informasi
dari
lingkungan
perusahaan.
Berdasarkan
informasi-informasi yang dimiliki, para manajer berusaha
membuat ekstrapolasi terhadap trend yang ada saat ini
terhadap jangka waktu lima tahun mendatang.
Tahap ini juga sangat menyita waktu, seringkali
penyusunan rencana ini menguras aktivitas manajer selama
satu bulan penuh untuk memastikan bahwa anggaran yang
diajukan cocok antara yang satu dengan yang lainnya.
Proses pembuatan rencana yang dibuat akan melibatkan
dana dalam jumlah yang besar. Rapat yang masing-masing
pihak berusaha mencari pembenaran terhadap asumsiasumsi yang mereka buat. Jangka waktu untuk perencanaan
ini biasanya berlaku untuk tiga sampai lima tahun.
3. Perencanaan Strategis
Frustasi dengan situasi konflik politik didalam
perusahaan, sementara pada saat yang sama diperoleh
suatu kenyataan bahwa rencana lima tahunan yang dibuat
tidak berjalan efektif, maka manajemen puncak kemudian
mengambil kendali terhadap proses perencanan dengan
mmulai kegiatan perencanan strategis. Melalui kegiatan ini
perusahaan berusaha untuk menigkatkan kemampuannya
dalam memberikan tanggapan terhadap perubahan pasar
dan persaingan dengan melakukan proses berpikir secara
strategis. Kegiatan perencanaan diambil alih dari manajer
yang memiliki level rendah dan mengkonsentrasikan
39

pembuatan rencan strategis kepada para staf perencana.


Perusahaan sering juga menggunakan tenaga konsultan
yang memberikan berbagai teknik baru dan inovatif yang
akan
digunakan
oleh
para
staf
perencan
untuk
mengumpulkan
informasi
dan
memperkirakan
kecenderungan pada masa yang akan datang. Selain
konsultan, perusahaan juga banyak mamanfaatkan jasa
mantan ahli strategi militer untuk membetuk unit intelejen
persaingan.
Konsep perencanaan strategis didasari oleh pemikiran
bagaimana perusahaan membuat perencanaan jangka
panjang dengan memperkirakan perubahan-perubahan yang
akan terjadi dalam lingkungan perusahaan selama beberapa
tahun mendatang. Setelah perusahaan berhasil meramalkan
perubahan-perubahan tersebut, selanjutnya perusahaan
akan menyesuaikan sumber daya internal yang harus dimiliki
untuk memanfaatkan peluang usaha yang ada di lingkungan
eksternal serta mengantisipasi berbagai ancaman yang akan
dihadapi perusahaan dalam jangka panjang.
Sebagai sebuah model perencanaan, perenanaan
strategis mengalami masa pasang surut. Model ini pernah
sangat popular pada tahun 70-an dan mulai banyak
ditinggalkan pada akhir tahun 80-an setelah terbukti banyak
perusahaan besar tidak dapat menigkatkan kinerja secara
signifikan dengan menggunakan model perencanaan ini.
Selain itu model perencanaan strategis untuk sementara
waktu kalah bersaing dengan model Porter maupun model
Hamel dan Prahalad atau model perencanaan lainnya yang
mampu memberikan jawaban atas perencanaan perusahaan
jangka penjang untuk meraih keunggulan kompetitif yang
tercermin dari peningkatan posisi kompetitif perusahaan di
pasar.
4. Manajemen Strategi
Menyadari bahwa rencana strategis terbaikpun tidak
akan berguna tanpa adanya input dan komitmen dri manajer
pada level yang lebih rendah, maka manajer puncak pada
tahap selanjutnya membentuk kelompok perencana yang
terdiri dari para manajer dan karyawan kunci pada berbagai
jenjang manajemen yang berasal dari berbagai departemen
dan kelompok kerja. Mereka mengembangkan dan
mengintegrasikan serangkaian rencana strategis dengan
tujuan mencapai tujuan utam perusahaan.
Konsep manajemen strategi memperoleh momentum
keber-hasilan sebagai model pengembangan strategi
perusahaan pada era 90-an dimana banyak perusahaan
40

berskala besar merasakan manfaat dari penerapan


manajemen strategi. Hal ini antara lain disebabkan karena
konsep
manajemen
strategi
telah
mengalami
penyermpurnaan dibanding konsep pendahulunya.
Perencanaan strategis mengalami perbaikan, konsep
manajemen strategi menekankan pada skenario masa depan
yang paling mungkin untuk dicapai dengan disertai strategi
kontinjensi untuk setiap skenario. Dalam hal ini rencana
strategis lima tahunan telah diganti dengan pemikiran
strategis pada segenap jenjang organisasi, dimana proses
berpikir secara strategis ini dilakukan sepanjang tahun.
Sementara
dalam
konsep
perencanaan
strategis,
manajemen puncak lebih menekankan usahanya pada
peramalan masa depan secara sempurna dan merumuskan
strategi berdasarkan peramalan tersebut dimana peramalan
yang dimaksud memiliki horizon waktu jangka panjang.
Dalam pelaksanaannya, kegiatan manjemen strategi
melibatkan manajer-manajer dari level yang lebih rendah
dan personel kunci dalam pengembangan rencana strategis.
Hal ini bertujuan agar rencana strategi yang dibuat
mendapatkan komitmen secara luar dari sumber daya
manusia perusahaan. Dengan demikian kendati manajemen
puncak masih merupakan pihak yang mengambil inisiatif
bagi pembuatan rencana strategis, tetapi strategi yang
diusulkan dapat datang dari bagian manapun dalam
organisasi perusahaan. Hal ini berbeda dengan penerapan
konsep perencanan strategis, yang mana pembuatan
rencana strategis hanya dilakukan oleh manajemen puncak
perusahaan, sehingga strategi yang muncul juga didominasi
oleh strategi yang berasal dari manajemen puncak.
Dalam manajemen strategi terjadi penyebaran
informasi strategis secara lebih luas kepada para manajer
dan personel kunci dari berbagai level manajerial yang
terlibat dalam pembuatan rencana strategis. Hal ini berbeda
dengan kegiatan perencanaan strategis, dimana informasi
strategis hanya dimiliki oleh pimpinan puncak perusahaan.
Manajemen biaya stratejik sangat penting untuk
keberhasilan perusahaan atau organisasi. Tekanan yang
timbul dari adanya kompetisi global, inovasi teknologi dan
perubahan-perubahan dalam proses bisnis menyebabkan
manajemen biaya menjadi lebih penting dan dinamis
dibanding sebelumnya. Para manajer harus berpikir secara
kompetitif dan untuk dapat melakukan hal tersebut mereka
membutuhkan strategi. Mereka perlu berfikir tentang jangka
panjang dan integrative/menyeluruh. Tekanan stratejik juga
membutuhkan
pemikiran
yang
integratif/menyeluruh,
41

sehingga mampu mengindentifikasi dan memecahkan


masalah dari sudut pandang yang bersifat lintas fungsi
(cross functional). Fungsi bisnis sering diidentifikasi sebagai
pemasaran, produksi, keuangan dan akuntasi/controllership.
Fungsi tersebut bukan dipandang sebagai permasalahan,
seperti permasalah produksi, permasalahan pemasaran dan
permasalahan akuntansi dan keuangan, pendekatan yang
menyeluruh/integratif menggabungkan keahlian dari semua
fungsi secara simultan dengan menggunakan tim yang
bersifat lintas fungsi. Pendekatan yang integratif diperlukan
dalam lingkungan yang dinamis dan kompetitif. Perhatian
perusahaan
difokuskan
pada
pemuasan
kebutuhan
pelanggan, dan semua sumber daya perusahaan, dari
semua fungsi, diarahkan untuk tujuan tersebut. Manajemen
biaya stratejik merupakan pengembangan informasi
manajemen biaya untuk membantu fungsi manajemen
utama, yaitu menejemen stratejik.
Objek biaya merupakan sesuatu atau aktivitas
diakumulasikan. Lima jenis objek biaya adalah :
1.
2.
3.
4.
5.

dimana

Produk atau kelompok produk yang saling berhubungan


Jasa
Departemen
Proyek
Tujuan strategis

42

biaya

Jumlah total biaya untuk suatu objek biaya dipengaruhi oleh cost
driver. Cost driver merupakanfaktor-faktor yang mempunyai efek
terhadap perubahan level biaya total untuk suatu objek biaya.
Ilmu organisasi merupakan ilmu yang penting dimiliki, karena dalam
kehidupan kita tidak lepas dari organisasi. Di mulai dari lingkungan
yang sederhana dari keluarga, hingga struktur yang rumit seperti
organisasi pemerintahan.
Namun Menurut Berelson dan Steiner(1964:55) sebuah organisasi
memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1.

Formalitas, merupakan ciri organisasi sosial yang menunjuk


kepada adanya perumusan tertulis daripada peratutanperaturan, ketetapan-ketetapan, prosedur, kebijaksanaan,
tujuan, strategi, dan seterusnya.
2. Hierarkhi, merupakan ciri organisasi yang menunjuk pada
adanya suatu pola kekuasaan dan wewenang yang
berbentuk piramida, artinya ada orang-orang tertentu yang
memiliki kedudukan dan kekuasaan serta wewenang yang
lebih tinggi daripada anggota biasa pada organisasi
tersebut.
3. Besarnya dan Kompleksnya, dalam hal ini pada umumnya
organisasi sosial memiliki banyak anggota sehingga
hubungan sosial antar anggota adalah tidak langsung
(impersonal), gejala ini biasanya dikenal dengan gejala
birokrasi.
4. Lamanya (duration), menunjuk pada diri bahwa eksistensi
suatu organisasi lebih lama daripada keanggotaan orangorang dalam organisasi itu.
Ada juga yang menyatakan bahwa organisasi sosial, memiliki
beberapa ciri lain yang behubungan dengan keberadaan organisasi
itu. Diantaranya dalah:
1. Rumusan batas-batas operasionalnya(organisasi) jelas.
Seperti yang telah dibicarakan diatas, organisasi akan
mengutamakan pencapaian tujuan-tujuan berdasarkan
keputusan yang telah disepakati bersama. Dalam hal ini,
kegiatan operasional sebuah organisasi dibatasi oleh
ketetapan yang mengikat
berdasarkan kepentingan
bersama, sekaligus memenuhi aspirasi anggotanya.
2. Memiliki identitas yang jelas. Organisasi akan cepat diakui
oleh masyarakat sekelilingnya apabila memiliki identitas
yang jelas. Identitas berkaitan dengan informasi mengenai
organisasi, tujuan pembentukan organisasi, maupun tempat
organisasi itu berdiri, dan lain sebagainya.
3. Keanggotaan formal, status dan peran. Pada setiap
anggotanya memiliki peran serta tugas masing masing
sesuai dengan batasan yang telah disepakati bersama.
43

Tipe Organisasi dan Bentuk Organisasi


Kegiatan organisasi ada dua jenis : struktural dan prosedural. Kegiatan
struktural adalah kegiatan yang menentukan struktur ekonomi
perusahaan yang mendasari. Kegiatan prosedural adalah kegiatan yang
mendefinisikan proses suatu organisasi dan secara langsung
berhubungan dengan kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan
dengan berhasil. Pendorong biaya organisasi dijelaskan dalam dua
kategori, berhubungan dengan dua jenis kegiatan pendorong biaya
struktural dan pendorong biaya prosedural.
Perbedaan structural cost driver dan executional cost driver yaitu :
Struktural cost driver ( pendorong biaya struktural ) adalah kegiatan
yang menentukan struktur ekonomi perusahaan yang mendasari
sedangkan execisional cost driver ( pendorong biaya prosedural ) adalah
kegiatan yang mendefinisikan proses suatu organisasi dan secara
langsung berhubungan dengan kemampuan suatu organisasi untuk
melaksanakan dengan berhasil.
Misalnya : Bagaimana karyawan diorganisasikan dan berapa
banyak karyawan yang digunakan untuk mempengaruhi struktur biaya
jangka panjang suatu organisasi.

Secara garis besar organisasi dapat dibedakan menjadi dua macam,


yaitu organisasi formal dan organisasi informal. Pembagian tersebut
tergantung pada tingkat atau derajat mereka terstruktur. Namur
dalam kenyataannya tidak ada sebuah organisasi formal maupun
informal yang sempurna.
Organisasi Formal
Organisasi formal memiliki suatu struktur yang terumuskan dengan
baik, yang menerangkan hubungan-hubungan otoritasnya,
kekuasaan, akuntabilitas dan tanggung jawabnya. Struktur yang
ada juga menerangkan bagaimana bentuk saluran-saluran melalui
apa komunikasi berlangsung. Kemudian menunjukkan tugas-tugas
terspesifikasi bagi masing-masing anggotanya. Hierarki sasaran
organisasi formal dinyatakan secara eksplisit. Status, prestise,
imbalan, pangkat dan jabatan, serta prasarat lainya terurutkan
dengan baik dan terkendali. Selain itu organisasi formal tahan lama
dan mereka terencana dan mengingat bahwa ditekankan mereka
beraturan, maka mereka relatif bersifat tidak fleksibel. Contoh
organisasi formal dalah perusahaan besar, badan-badan
pemerintah, dan universitas-universitas (J Winardi, 2003:9).
Organisasi Informal
Keanggotaan pada organisasi-organisasi informal dapat dicapai
baik secara sadar maupun tidak sadar, dan kerap kali sulit untuk
menentukan waktu eksak seseorang menjadi anggota organisasi
44

tersebut. Sifat eksak hubungan antar anggota dan bahkan tujuan


organisasi yang bersangkutan tidak terspesifikasi. Contoh
organisasi informal adalah pertemuan tidak resmi seperti makan
malam bersama. Organisasi informal dapat dialihkan menjadi
organisasi formal apabila hubungan didalamnya dan kegiatan yang
dilakukan terstruktur dan terumuskan. Selain itu, organisasi juga
dibedakan menjadi organisasi primer dan organisasi sekunder
menurut Hicks:
Organisasi Primer, organisasi semacam ini menuntut
keterlibatan secara lengkap, pribadi dan emosional
anggotanya. Mereka berlandaskan ekspektasi rimbal balik
dan bukan pada kewajiban yang dirumuskan dengan eksak.
Contoh dari organisasi semacam ini adalah keluarga-keluarga
tertentu.
Organisasi Sekunder, organisasi sekunder memuat
hubungan yang bersifat intelektual, rasional, dan kontraktual.
Organisasi seperti ini tidak bertujuan memberikan kepuasan
batiniyah, tapi mereka memiliki anggota karena dapat
menyediakan alat-alat berupa gaji ataupun imbalan kepada
anggotanya. Sebagai contoh organisasi ini adalah kontrak
kerjasama antara majikan dengan calon karyawannya dimana
harus saling setuju mengenai seberapa besar pembayaran
gajinya.
BENTUK-BENTUK ORGANISASI
a. Bentuk Organisasi Garis
b. Bentuk Organisasi Fungsional
c. Bentuk Organisasi Garis dan Staf
d. Bentuk Organisasi fungsional dan Staf
1. Organisasi Garis
Oleh Henry Fayol (Paris), Bentuk organisasi yang paling
sederhana dan paling tua, digunakan di kalangan militer dengan
jumlah karyawan yang masih sedikit dan saling kenal, dan
spesialisasi kerja yang belum begitu tinggi.
Kelebihan
a. kesatuan komando baik karena pimpinan berada di atas
satu tangan
b. proses pengambilan keputusan berjalan dengan cepat.
c. Solidaritas karyawan tinggi karena saling kenal.
Kekurangan
a. jika sang pemimpin tidak mampu maka akan mudah jatuh
b. ada kecendrungan bertindak otokratis
c. kesempatan berkembang terbatas
2. Organisasi Fungsional
45

Oleh F.W. Taylor, Pimpinan-pimpinan yang ada tidak mempunyai


bawahan yang jelas karena setiap pimpinan mempunyai wewenang
memberik komando sepanjang ada hubungannya dengan fungsi
atasan tersebut.
Kebaikan
a. Pembagian tugas jelas
b. Spesialisasi karyawan dapat dikembangkan dan digunakan
dengan maksimal
c. Digunakan tenaga ahli dalam berbagai bidang sesuai
dengan fungsi-fungsinya.

Keburukan
a. Spesialilsasi menyebabkan susah tour of duty
b. Karyawan mementingkan bidangnya sehingga
melaksanakan koordinasi.

sukar

3. Organisasi Garis dan Staf


Oleh Harrington Emerson, Biasanya digunakan oleh organisasi
besar dengan daerah kerja yang luas dengan bidang tugas yang
beraneka ragam serta rumit. Memiliki satu atau lebih tenaga staf
tenaga ahli yang memberi saran atau nasihat.
Kebaikan
a. Dapat digunakan oleh tenaga organisasi sebesar apapun
dan sekompleks apa pun.
b. Keputusan yang matang dan sehat dapat diperoleh karena
adanya tenaga ahli.
c. Dapat mewujudkan The right man in the right place.
Keburukan
a. Solidaritas sukar diwujudkan karena tidak saling kenal
b. Koordinasi kadang sukar diterapkan karena terlalu luasnya
organisasi
4. Organisasi Staf dan Fungsional
Merupakan kombinasi organisasi staf dan funsional, memiliki
kekurangan dan kelebihan seperti halnya organisasi staf dan
fungsional.
Hasil Analisa Materi di atas adalah bahwa Ilmu organisasi
merupakan ilmu yang penting dimiliki. Itu semua dapat di mulai
dari lingkungan yang kecil ataupun sederhana seperti keluarga,
hingga struktur yang tingkatnya lebih besar atau rumit seperti
organisasi pemerintahan yang ada.
46

Pada dasarnya organisasi hanya memiliki 4 ciri-ciri yaitu :


1. Mempunyai Tujuan dan Sasaran untuk dicapai dalam Organisasi,
Karena tanpa ada tujuan dan sasaran dalam suatu organisasi
maka organisasi itu tidak akan berjalan dengan baik serta tanpa
arah yang jelas.
2.

Mempunyai aturan yang harus ditaati oleh anggota dari


Organisasi tersebut, Jadi didalam berorganisasi ada aturan
tertentu dan yang dimana harus dipatuhin dan tidak boleh untuk
dilanggar.

3. Mempunyai pembagian kerja atau bisa disebut juga kerjasama,


Jadi dalam berorganisasi kita harus melakukan sesuatu secara
kerjasama sesama anggota yang ada didalam organisasi untuk
kesejahteraan bersama.
4. Ada yang mengkoordinasi tugas dan wewenang, Maksudnya disini
adalah setiap anggota organisasi pasti mempunyai tugas atau
wewenang yang dimiliki yang berbeda dan itu semua butuh
kordinasi diantara anggota lainnya.
Jadi, dari beberapa ciri organisasi yang telah dikemukakan kita akan
mudah membedakan yang mana dapat dikatakan organisasi dan
yang mana tidak dapat dikatakan sebagai sebuah organisasi.

47

B. LINGKUNGAN BISNIS KONTEPORER


a.

Lingkungan Bisnis Global


Perkembangan penting yang mendorong perubahan yang
meluas dalam lingkungan bisnis kontemporer adalah
pertumbuhan pasar dan perdagangan internasinal. Para
manajer dan pemilik perusahaan paham akan pentingnya
untuk mengejar penjualan dan aktivitas produksi di negara
lain, juga untuk mengejar manfaat melakukan investasi

b.

Teknologi Informasi dan Pemanufakturan


Supaya lebih kompetitif dalam menghadapi kompetisi
global yang semakin ketat, perusahaan di negara lain
mengadopsi teknologi informasi dan pemfakturan yang
baru. . Seperti metode persediaan just in time inventory untuk
mengurangi
biaya
penyimpanan
persediaan,
dana
penggunaan mesin berteknologi tinggi.

c.

Fokus pada Pelanggan


Perubahan kunci dalam lingkuangan bisnis adalah
meningkatnya harapan pelanggan (customer expectation)
terhadap fungsionalitas dan kualitas produk. Akibatnya siklus
hidup produk (product life cycle) menjadi lebih pendek,
sehingga perusahaan berusaha untuk menambah model baru
dan produk baru secepat mungkin, oleh karena itu,
meningkatkan intensitas persaingan secara keseluruhan.
Nilai produksi untuk pelanggan mengubah orientasi manajer
dari produksi baiya rendah dan kuantitas besar ke arah
kualitas, pelayanan, ketepatan waktu penyerahan dan
kemamapuan untuk merespon pada harapan pelanggan
terhadap model yang spesifik. Faktor keberhasilan kritis (the
critical success factors) sekarang ini berorentasi pada
pelanggan. Praktik-praktik manajemen biaya juga berubah;
laporan manajemen biaya sekarang ini memasukkan pula
ukuran tentang preferensi pelanggan dan kepuasan
pelanggan.

d.

Organisasi Manajemen
Organisasi manajemen telah berubah dalam merespon
perubahan pemasaran dan produksi karena fokusnya adalah
kepuasan pelanggan, maka tekanannya telah berubah
dari ukuran kinerja yang bersifat keuangan dan berbasis laba
menjadi ukuran kinerja yang berorientasi pada pelanggan,
bersidat non keuangan, seperti kualitas dan pelayanan.
48

49

e.

Pertimbangan social, politik, dan budaya bisnis


Perubahan lingkungan social , politik, dan budaya bisnis
mencakup tenaga kerja yang lebih menghormati etika yang
terdiri atas berbagai ras, dan pembaruan rasa tanggungjawab
yang etis diantara manajer dan karyawan.

50

C. TEKNIK MANAJEMEN KONTEPORER


a.

Kartu skor berimbang (balanced scorecard) dan


Strategi Map, melaporkan kinerja perusahaan dengan:
kinerja keuangan, kepuasan pelanggan, proses bisnis intenal,
inovasi dan pembelajaran), Penggunaan Informasi strategis,
baik informasi keuangan maupun nonkeuangan, laporan
akuntasi mengenai kinerja perusahaan sekarang ini sering
kali berdasarkan factor factor keberhasilan dalam empat
dimensi yang berbeda, yaitu :
- Kinerja keuangan , mengukur profitabilitas dan nilai pasar.
- Kepuasan pelanggan, mengukur kualitas , pelayanan, dan
rendahnya biaya, diantaranya, sebagai indicator seberapa
baik perusahaan memuaskan pelanggan .
- Proses bisnis internal. Mengukur efisiensi dan efektivitas
perusahaan dalam memproduksi barang atau jasa.
- Inovasi dan pembelajaran. Mengukur kemampuan
perusahaan dalam mengembangkan dan memanfaatkan
sumber daya manusia untuk mencapai tujuan strategis saat
ini dan masa mendatang.
Laporan akuntansi berdasarkan empat dimensi yang disebut
dengan balance score, konsep dari balance score merebut
kekuatan yang luas, keuangan dan non keuangan, dari semua
factor yang menyumbangkan keberhasilan perusahaan dalam
mencapai tujuan strategic. Balance scorecard menyediakan
basis analisis lebih lengkap dari pada hanya menggunakan
data keuangan saja. Oleh karena itu, penggunaan nalaced
score merupakan unsure kritis dari semua pendekatan yang
menjadikan perusahaan bersaing kompetitif.
Contoh perusahaan dell computer yang memperoleh
keuntungan dengan memperhatikan 4 dimensi informasi yang
di atas juga.
Laporan akuntansi berdasarkan empat dimensi yang disebut
dengan balance socr, konsep dari balance score merebut
kekuatan yang luas, keuangan dan nonkeuangan, dari semua
faktor yang menyumbangkan keberhasilan perusahaan dalam
mencapai tujuan stratejik. Balance scorecard menyediakan
basis analisis lebih lengkap dari pada hanya menggunakan
data keuangan saja. Oleh karena itu, penggunaan balaced
score merupakan unsur kritis dari semua pendekatan yang
menjadikan perusahan bersaing kompetitif.

51

Peta strategi adalah diagram sebab-akibat dari hubungan


yang ada di BSC. Manfaat Peta Strategi:
1.

Menunjukkan pencapaian CSFs di suatu perspektif


seharusnya berdampak pada pencapaian tujuan perspektif
lainnya
2. Perspektif keuangan adalah perspektif penting di peta
strategi karena kinerja keuangan adalah tujuan utama dari
kebanyakan organisasi pencari laba
3. Keberhasilan di area perspektif lainnya akan secara langsung
mengarah pada perbaikan kinerja keuangan dan peningkatan
nilai bagi pemegang saham/investor

Sustainability adalah perspektif kelima BSC bagi banyak


perusahaan saat ini. Merupakan keseimbangan antara tujuan
jangka panjang dan pendek di ketiga dimensi kinerja
perusahaan, yaitu ekonomi, sosial dan lingkungan Laporan
lingkungan hidup harus menggunakan Environmental
Performance Indicator (EPI) EPI ini meliputi tiga hal:
52

1.

Operasional (mengukur gangguan atas lingkungan/isu


ketaatan pada regulasi)
2. Manajemen (usaha untuk mengurangi dampak atas
lingkungan)
3. Kondisi lingkungan (mengukur kualitas lingkungan)
b.

Rantai
nilai
(value
chain),
alat
analisi
untuk
mengidentifikasi langkah spesifik untuk menyediakan barang
dan jasa yang kompetitif bagi pelanggan

c.

Perhitungan biaya dan manajemen berdasarkan


aktivitas (activity-based coseting-ABC), Activity based
costing (ABC) digunakan untk meningkatkan akurasi analisis
biaya dengan memperbaiki cara penelusuran biaya ke objek
biaya. ABC digunakan untuk berbagai objek biaya yang
berbeda-beda, yaitu produk secara individu, kelompok produk
yang saling berhubungan dan pelangan secara individual.
Activity based management (ABM) menggunakan analisis
53

aktivitas untuk meningkatkan pengendalian operasional dan


pengembalian manajemen. Meskipun pada beberapa waktu
yang lalau ABC dan ABM telah diterapkan, tetapi baru pada
akhir-akhir ini ABC dan ABM diterapkan secara luas. Teknik ini
terutama bermanfaat jika operasi perusahaan bersifat
kompleks dengan jenis produk banyak dan proses
pemanukfakturan atau tahap-tahap dalam penyediaan jasa
banyak / komplek.
d.

Intelijen bisnis (business intelligence), pendekatan


implementasi strategi dengan menggunakan data untuk
memahami, menganalisi kinerja bisnis.

e.

Perhitungan biaya berdasar target (target costing),


Merupakan alat yang secar langsung muncul dari adanya
persaingan pasar yang ketata dalam banyak industri. Target
costing menentukan biaya yang diharapkan untuk suatu
produk berdasarkan harga yang kompetitif, sehingga produk
tersebut akan dapat memperoleh laba yang diharapkan. Jadi
biaya ditentukan oleh harga. Perusahaan yang menggunakan
target costing harus sering mengadopsi ukuran-ukuran
penurunan biaya yang ketat atau merancang ulang produk
atau proses produksi supaya dapat memenuhi harga yang
ditentukan pasar dan tetap dapat memperoleh laba.
Target Cost = harga yang ditentukan pasar laba yang
diharapkan

f.

Perhitungan biaya selama siklus hidup produk (lifecycle costing), Merupakan teknik manajemen yang
digunakan untuk mengindentifikasikan dan memonitor biaya
produk selama siklus hidup produk. Siklus hidup meliputi
semua tahap dari perancangan produk dan pembelian bahan
sampai pada pengiriman dan pelayanan produk jadi. Tahaptahap meliputi ;

1. Riset dan pengembangan.


2. Perancangan produk termasuk membuat prototype,
melakukan target costing, dan pengujian.
3.
Produksi/pembuatan,
inspeksi,
pengepakam
dan
penggudangan.
4. Pemasaran, promosi dan distribusi.
5. Penjualan dan pelayanan.
g.

Penentuan tolok ukur (benchmarking), Merupakan


proses dimana perusahaan mengidentifikasikan faktor
keberhasilan kritis (criticalsuccess factors), mempelajari
tentang praktik-praktik terbaik yang pernah dilakukan
olehperusahan lain (atau unit lain di dalam perushaan) dan
kemudian mengimplementasikanperbaikan-perbaikan dalam
54

proses perusahaan untuk mencapai kineja yang sama dengan


parapesaingnya.
h.

Perbaikan
proses
bisnis
(business
process
improvement-BPI), manajer dan pekerja berkomitmen
terhadap program perbaikan

i.

Manajemen kualitas total (total quality managementTQM),


Merupakan
teknik
di
mana
manjemen
mengembangkan kebijakan-kebijakan dan praktik-praktik
untuk meyakinkan bahwa produk dan jasa perusahaan
memenuhi harapan pelanggan. Pendekatan ini meliputi
peningkatan fungsionalitas produk (functionality), kehandalan
(realibility), ketahanan (durability) dan kemudhan produk
untuk diperbaiki (servicebility). Hal penting yang perlu
diperhatikan adalah menyadari bahwa kualita s dalam konsep
TQM merupakan konsep yag luas, lebih luas dibandingkan
dengan kualitas menurut konsep yang luas, leibh luas
dibandingkan dengan kualitas menurut konsep konvensional,
yang hanya dianggap sebagai ukuran kehandalan (reliability).
Manajemen biaya digunakan untuk menganalisis konsekuensi
biaya dari berbagai pilihan desain untuk TQM dan untuk
mengukur dan melaporkan berbagai aspek kualitas, termasuk
di dalamnya misalnya kegagalan produksi dan cacat produksi,
pemborosan bahan dan tenaga kerja, jumlah permintaan
untuk perbaikan dan sifat keluhan dari pelanggan, biaya
jaminan dan pengembalian produk.

j.

Lean accounting, aliran nilai untuk mengukur manfaat


keuangan dari kemajuan perusahaan

k.

Teori kendala (theory of constraints-TOC), Merupakan


teknik stratejik untuk membantu perusahaan secara efektif
meningkatkan faktor keberhasilan kritis yang sangat penting
waktu siklus, yaitu lamanya bahan diubah menjadi produk
selesai / produk jadi. Konsep kunci dalam TOC adalah
thoughtput, kemampuan perusahan untuk menghasilkan kas
melalui penjualan atau sama dengan penjualan dikurangi
bahan yang dibutuhkan dalam produk yang terjual.
Thoughput dapat diperbaiki secara langsung dengan
meningkatkan kecepatan produk diproses sampai dengan
dijual.
Dalam pasar global yang kompetitif, kemampuan untuk
mempunyai thougput lebih cepat merupakan fator sukses
kritis. Banyak manajer mengungkapkan bahwa fokus pada
kecepatan dalam pendekatan TOC merupakan hal yang
55

sangat penting. Mereka menilai bahwa kecepatan terpenting


yang
perlu
diperhatikan
adalah
kecepatan
untuk
pengembangan produk, pengiriman produk dan proses
pemanufakturan/produksi. Pesaing global mendapati bahwa
harapan pelanggan terhadap kecepatan pengembangan
produk dan ketepatan waktu pengiriman semakin tinggi.
Banyak perusahan yang pesanannnya dilkakukan melalui
surat, termasuk penjual produk-produk komputer, pakaian
dan
barang-barang
konsumsi
lainnya
menganggap
membuktikan bahwa janji tentang pengiriman yang tepat
waktu kadang-kadang merupakan satu-satunya cara untuk
menjual
produk.
Sejak
persaingan
semakin
tajam
perusahaan-perusahaan saling bersaing untuk menyediakan
produk dan jasa dengan kualitas yang istimewah
l.

Kesinambungan
usaha
perusahaan
(enterprise
sustainability), kesinambungan antara jangka pendek dan
panjang.

m.

Manjemen
risiko
perusahaan
(enterprise
risk
management), mengolah risiko yang dapat berdampak
negatif /positif pada perusahaan.

Mengembangkan Strategi Kompetitif


a.

Kepeminpinan biaya
Kepemimpinan biaya (cost leadership) adalah strategi
dimana perusahaan mengungguli competitor dalam
menghasilkan produk atau jasa dengna biaya yang
paling rendah. Kelemahannya cenderung memotong
biaya yang dapat menjatuhkan permintaan terhadap
produk atau jasa, contohnya dengan menghilangkan
fitur-fitur penting.

b.

Diferensiasi
Diferensiasi merupakan strategi bersaing dimana
perusahaan sukses dengan cara mengembangkan dan
mempertahankan nilai unik produk atau jasa menurut
persepsi
konsumen.
Kelemahannya
cenderung
perusahaan merusak kekuatannya dengan berusaha
menurunkan biaya atau mengabaikan perlunya memiliki
rencana pemasaran yang terus-menerus dan agresif
untuk menekankan diferensiasi.

Lima langkah pengambilan keputusan strategi:


1) Menentukan isu strategis di sekitar masalah
2) Mengidentifikasi tindakan alternative
3) Memperoleh informnasi dan melakukan analisa dan
alternative
56

4) Berdasarkan strategi dan analisis, memilih dan


mengimplementasikan alternative yang diharapkan.
5) Memeberikan evaluasi yang berkelanjutan tentang
efektivitas implementasi dalam tahap 4.

57

D. LINGKUNGAN PROFESIONAL PADA MANAJEMEN BIAYA


Organisasi Profesional
Lingkungan profesional akuntan manajemen dipengaruhi oleh
dua jenis organisasi-yaitu seperangkat pedoman dan peraturan
yang berhubnang dengan praktik-praktik akuntasi manajemen,
dan hal-hal lan yang dapat meningkatkan profesionalisme dna
kompetensi
akuntan
manajemen.
Kelompok pertama, meliputi sejumlah lembaga-lembaga
pemerintah federal, seperti internal revenue service, yang
menyusun pedoman penentuan harga pokok produk untuk tujuan
perpajakan, dan the federal trade commission, yang bertujuan
untuk membantu pengembangan praktik-praktik yang kompetitif
dan melindungi terhadap perdagangan profesi, membatasi tarip
traktik profesi dan memberi persyaratan bahwa tarip harus
ditentukan berdasarkan biaya, the federal trade commission juga
mensyaratkan adanya jalur pelaporan bisnis. Selanjutnya the
securities and exchange commission memberikan pedoman dan
peraturan yang berkaitan dengan pelaporan keuangan; hal ini
secara langsung memberikan cara bagi akuntan manajemen
untuk menentukan biaya produk/harga pokok produk.
Kelompok organisasi lainnya yang mendukung pertumbuhan
profesionalisme dalam praktik-praktik akuntansi manajemen.The
institute of management accountant merupakan organisasi yang
mengutamakan pada keperluan akuntan manajemen di Amerika
Serikat.
Sertifikat Profesional Ada tiga jenis sertifikat yang relevan untuk
akuntan manajemen:
1. Certified Management Accountant (CMA) yang dikeluarkan
oleh institute of Management Accountants, yang dapat
diperoleh jika lulus ujian kualifikasi dan memenuhi
persyaratan tentang latar belakang dan pengalaman
secara memuaskan, ujian tersebut meliputi empat bidang
pengetahuan yang relevan dengan praktik akuntansi
manajemen, yaitu (1) ilmu ekonomi, keuangan dan
manajemen; (2) akuntansi dan pelaporan keuangan; (3)
analisis pelaporan dan manajemen dan (4) sistem informasi
dan analisis keputusan
2.

Certified Financial Manager (CFM) yang merupakan


program IMA. Program ini dimaksudkan untuk memperluas
pertanggungjawaban manajer keuangan, seperti misalny
the chief financeal officer (kepala bagian keuangan). Ujian
untuk sertifikat ini meliputi topik-topik yang berhubungan
dengan manajemen keuangan perusahaan.
58

3. Certified Public Accountant (CPA) seperti pada CMA dan


CFM, the CPA diperoleh jika lulus ujian kualifikasi yang
dipersipakan oleh CPA, dan memenuhi persayatan tentang
latar belakang tertentu, pendidikan dan pengalaman.

59

BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Seperti yang sudah dipaparkan diatas, bahwa manajemen
strategi merupakan suatu komponen yang sangat vital, yakni
suatu alat yang sangat dibutuhkan dalam rangka penyusunan
perencanaan dan strategi perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Secara garis besar manajemen strategi bertujuan untuk
menyusun strategi perusahaan guna menciptakan keunggulan
kompetitif bagi perusahaan. Terdapat dua indicator untuk menilai
keunggulan komptetitf perusahaan antara lain menckup indicator
kinerja akuntansi dan kinerja ekonomi.
Indikator kinerja akuntansi merupakan suatu langkah untuk
menilai apakah kinerja keuangan suatu perusahaan baik atau
tidak, dengan menggunakan parameter kinerja keuangan
perusahaan yaitu meliputi : profitability ratio, liquidity ratio,
leverage ratio, actibity ratio dan market ratio.
Indikator kinerja ekonomi digunakan untuk mengukur
keunggulan kompetitif perusahaan diperoleh melalui analisis
kinerja ekonomi yang didalamnya mencakup biaya modal.
Manajemen strategi merupakan sebuah proses untuk
menghasilkan berbgai keputusan dan tindakan strategis yang akan
menunjang percapaian tujuan perusahaan.
Terdapat Sembilan tugas penting dalam menerapkan proses
manajemen strategi, yaitu :
1. Menyusun misi perusahaan, termasuk didalamnya penyataan
mengenai maksud pendirian perusahaan, filosofi perusahaan
dan tujuan perusahaan.
2. Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal dan
kemampuan perusahaan.
3. Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal peusahaan
yang mencakup didalamnya penilaian terhadap situasi
persaingan dan konteks usaha secara umum uang akan
mempengaruhi efektivitas perusahaan dalam mencapai tujuan.
4. Melakukan analisis terhadap alternatif pilihan strategi
perusahaan dengan membandingkan kesesuaian antara sumber
daya yang dimiliki perusahaan dengan lingkungan yang
dihadapi perusahaan.
5. Melakukan identifikasi terhadap alternatif pilihan strategi yang
diinginkan melalui evaluasi msing-masing pilihan strategi
disesuaikan dengan misi dan tujuan perusahaan.
6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut strategi
utama yang paling memungkinkan untuk mencapai tujuan
perusahaan.
7. Membuat tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang
mendukung pencapaian tujuan jangka panjang dan strategi
utama.
60

8. Melakukan implementasi strategi terpilih melalui anggaran


alokasi sumber daya yang dibutuhkan, dimana dalam alokasi
sumber daya ini terdapat penekanan pentingya keselarasan
antara tugas, manusia, struktur organisasi, dan teknologi yang
digunakan serta system imbalan yang diterapkan.
9. Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi
sebagai input yang akan digunakan dalam pembuatan
keputusan dimasa mendatang.
Menurut Whelen dan Hunger (2004:34) dalam Ismail Solihin
(2012:72-74) perkembangan konsep manajemen strategi melalui
empat tahap, yaitu sebagai berikut :
1. Perencanaan keuangan dasar
2. Perencanaan berbasis peramalan
3. Perencanan strategi
4. Manajemen strategi
B. Saran
Demikian materi yang kami paparkan, tentunya masih
banyak kekurangan dan kelemahannya, karena terbatasnya
pengetahuan dan kurangnya rujukan atau referensi yang ada
hubungannya dengan judul makalah ini. kami banyak berharap,
para pembaca dapat memberikan kritik dan saran yang
membangun kepada penyusun demi sempurnanya makalah ini dan
penulisan makalah di kesempatan-kesempatan berikutnya.
Semoga makalah ini berguna bagi penulis pada khususnya juga
para pembaca pada umumnya.

61

DAFTAR PUSTAKA

http://zainme.blogspot.co.id/2014/04/manajemen-biaya-danstrategi.html
http://stategiccostmanajement.blogspot.co.id/
http://rizkypratama95.blogspot.co.id/2014/10/ciri-ciri-organisasi-sertatipe-dan.html
http://jihadiraki.wordpress.com/2013/10/06/ciri-ciri-dan-unsurorganisasi/
https://sudrajatnurarifin.wordpress.com/2013/06/19/tipe-bentukorganisasi/
http://permadiputra.wordpress.com/2012/11/12/organisasi-tipebentuk-struktur-skema-organisasi/
http://yusup-doank-2.blogspot.co.id/2011/10/manajemen-biaya-danstrategi.html
http://tiaraps.blogspot.co.id/2014/03/makalah-konsep-dasarmanajemen-biaya.html
http://dokumen.tips/documents/manajemen-biaya-strategik.html
Hery.2013.Cara
Cepat
dan
Mudah
Memahami
Pengantar
Manajemen.Yogyakarta:Gava Media;
RAngkuti,
Freddy.2014.Analisis
SWOT.Jakarta.PT
Gramedia
PustakaUtama;
Solihin, Ismail.2012.Manajemen Strategik.Jakarta:Erlangga.
https://www.academia.edu/13005726/MANAJEMEN_STRATEGI
http://dokumen.tips/download/link/manajemen-biaya-stratejik-final
http://dewifitriasari.dosen.narotama.ac.id/files/2012/06/PPTPertemuan-1.pdf
http://dedysuarjaya.blogspot.co.id/2010/09/manajemen-biayastrategi.html
http://nichonotes.blogspot.co.id/2015/02/manajemen-strategi.html
http://riskymahira.blogspot.co.id/2013/06/strategic-cost-managementscm-jurnal.html

62