Anda di halaman 1dari 3

Pada tahun 1999, terjadi 2 kali pergantian pimpinan Nucor yaitu Ken Iverson dan John Correnti.

Penggantinya adalah David Aycock (68 tahun) yang merupakan pemegang saham terbesar.
Permasalahan: arahan strategi perusahaan dalam jangka panjang.
Alasan:
1. Permintaan terhadap baja di AS secara keseluruhan hanya meningkat kurang dari 1,5% per tahun.
2. Pangsa pasar yang dapat di ambil alih oleh Nucor dari perusahaan-perusahaan kecil lainnya
sangatlah terbatas.
3. Banyak perusahaan meniru ide-ide yang selama ini dimiliki oleh perusahaan kecil.

Akibat: impor baja yang berbiaya rendah berhasil menembus pasar AS pada tahun 1999
Perubahan strategi yang diajukan oleh dewan pimpinan:
1. Melakukan akuisisi
2. Masuk ke pasaran global
3. Membangun tanur tinggi
4. Diversifikasi produk untuk masuk ke wilayah-wilayah di luar cabang produksi baja.
5. Menambah lapisan-lapisan baru organisasi
6. Mengubah komposisi dewan perusahaan.
2. Permasalahan
Berikut pembahasan dari permasalahan yang ada:
1. Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar agar
selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana Anda mengevaluasi pergantian dalam
strateginya secara spesifik?
Ya, setuju karena pada dasarnya strategi dapat berubah, lingkungan organisasi dapat berubah dan
efektivitas serta efisiensi aktivitas organisasi juga bisa berubah sesuai dengan keadaan dan masalah
yang terjadi. Dalam hal ini Nucor harus mempertimbangkan apa yang sedang terjadi sekarang dan
apa yang mungkin terjadi pada masa depan dan dalam lingkungan organisasi. Oleh karena itu, Nucor
membuat keputusan yang sesuai dengan sasaran, rencana strategis, dan kemampuan dengan faktorfaktor lingkungan untuk menghadapi permasalahan yang terjadi.
Perubahan-perubahan yang terjadi:
a. Melakukan akuisisi. Bermula dari akhir tahun 1998, manajemen Nucor memutuskan untuk membeli
pabrik yang sudah ada dibandingkan membuat baru, dan mulai mencari kemungkinan mengenai
akuisisi, mengingat pabrik dapat dibeli dengan harga yang murah, hanya membeli peralatan yang
diperlukan, dan dijalankan dengan biaya yang bersaing atau bahkan lebih murah. Nucor memilih cara
populer untuk tumbuh yaitu dengan melakukan akuisisi. Menurut Aycock dengan anjloknya harga baja
pada tahun 1999, dia percaya bahwa perusahaan bisa memperoleh harga yang pantas dan bisa
mendapatkan sejumlah perusahaan untuk di akuisisi, termasuk di antaranya adalah Gallatin Steel di
Kentucky. Sampai saat ini Nucor berhasil mengakuisisi beberapa perusahaan seperti Auburn Steel,
Birmingham Steel, ITEC steel, Steel and Connecticut Marion Steel Corporation, David J.Joseph Co dan
Harris Steel.
b. Ekspansi Global. Baja tidak lagi sekedar komoditi untuk pasar lokal dan produk harus bersifat
global. Pertumbuhan Nucor di masa depan akan tergantung dari kemampuannya menerobos pasaran
Amerika Latin dan Asia dengan menggandeng mitra-mitra lokal dengan cara joint venture. Saat ini
Nucor bekerja sama dengan Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) untuk menciptakan dan
menjalankan proyek yang ramah lingkungan. Nucor tidak menggunakan pohon eucalyptus sebagai
bahan bakar untuk membuat batu bara, karena akan merusak lingkungan. Namun, Nucor

menggunakan teknologi HIsmelt untuk proses pembuatan besi dengan kualitas yang tinggi yang
sudah dikembangkan selama 10 tahun oleh Rio Tinto Group. Nucor dapat menggunakan teknologi ini
karena memiliki 25% dari kepemilikan perusahaan. Selain itu baru-baru ini Nucor berencana
melakukan joint venture dengan Duferco Swiss Group untuk memproduksi baja batangan di Italia.
c. Membangun tanur-tanur tinggi. Tanur-tanur tinggi dapat mengatasi kelemahan-kelemahan yang
nantinya akan bersifat membahayakan begitu perusahaan-perusahaan mulai tumbuh. Sebuah tanur
tinggi dapat menghilangkan ketergantungan pada pasar, logam-logam sisa yang tidak stabil. Nucor
juga menginvestasikan pembuatan pabrik baru. Pada tahun 2006, Nucor menyatakan untuk
mendirikan fasilitas baru untuk menghasilkan sistem bangunan yang terbuat dari besi di Brigham City,
Utah. Pabrik ini memberikan kapasitas 45ribu ton, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan biayanya
sebesar $27 juta. Pada tahun yang sama, Nucor juga menyatakan untuk membangun pabrik besi di
Memphis, Tennessee, untuk memproduksi besi potongan dengan kualitas khusus. Biaya untuk pabrik
ini diperkirakan $230 juta, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan berkapasitas 850 ribu ton per
tahun.
d. Diversifikasi produk di luar baja. Menurut Aycock basis perusahaan dapat diperluas di luar sektor
baja wilayah-wilayah manufaktur lainnya di mana model Nucor akan bekerja.
e. Jajaran baru di level manajemen. Besarnya perusahaan, cukup menjelaskan bahwa atasan tidak
bisa mengetahui semua yang terjadi. Setiap eksekutif tingkat tinggi harus membawahi tidak lebih dari
tujuh orang manajer pabrik yang memberikan laporan. Artinya adalah untuk mengurangi kekeliruankekeliruan dan memonitor biayanya. Tetapi walaupun Nucor menambah jajaran baru di level
manajemen Nucor tetap mempertahankan manajemen yang terdesentralisasi namun tidak murni
desentralisasi, yang membuat karyawan mampu membuat kualitas tanpa kompromi, pelayanan
responsif dan harga yang kompetitif.
f. Merekrut orang-orang di luar perusahaan. Merekrut orang-orang di luar perusahaan pada November
1999, para direktur yang berasal dari luar perusahaan berjumlah sekitar dua pertiga dari jumlah
angota dewan Nucor.

2. Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya yang unik di


bawah arahan strategi yang baru?
Dengan adanya perubahan strategi maka akan diikuti oleh perubahan struktur. Tetapi Nucor memiliki
sistem pengendalian dan budaya yang unik dan sekaligus merupakan kekuatan yang besar bagi Nucor
sehingga dapat bertahan sampai saat ini. Namun pada masa kepemimpinan Ken Iverson manajemen
perusahaan sangatlah terdesentralisasi sehingga karena memiliki begitu banyak kekuasaan di masingmasing divisi tidak ada visi rencana strategis jangka panjang untuk Nucor. Setelah Iverson pensiun,
para direksi baru menyadari masalah ini dan mulai mengembangkan sebuah rencana. Lalu munculah
sentralisasi di Nucor, yang telah mendorong arus sukses dan memastikan tulang punggung yang solid
untuk mendukung unit bisnis yang berbeda. Jadi Nucor tetap berdasarkan manajemen yang
desentralisasi namun tetap ada sentralisasi karena desentralisasi total tanpa koordinasi dan
kepemimpinan dari puncak, jelas tidak diinginkan.karena pada dasarnya tujuan organisasiintegrasi
efisien dari subunit untuk mencapai sasaran organisasi lewat rencana strategis akan gagal tanpa
kendali tersentralisasi. Norma, nilai, dan pemahaman yang dimiliki bersama (budaya) dari anggota
beberapa organisasi mendukung pengendalian yang ketat di puncak. Sejarah suatu organisasi
membantu menciptakan budaya yang ada sekarang. Manajer di perusahaan yang tumbuh dengan
cepat lewat akuisisi akan belajar untuk hidup dengan kebebasan yang lebih besar dari perusahaan
yang diakuisisi. Mungkin dengan adanya akuisisi, jajaran baru di level manajemen serta adanya
recruitment orang-orang luar ke dalam perusahaan akan membuat suatu situasi yang tidak nyaman .
Karyawan merasa terancam karena perubahan radikal dalam budaya organisasi. Perubahan demografi
di tempat kerja telah menimbulkan kegelisahan bagi beberapa anggota yang termasuk angkatan tua.
Untuk menangani masalah ini perusahaan dapat mendirikan sebuah forum untuk membantu individu

mau menerima perubahan dalam organisasi.

3. Maukah Anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?


Ya, Aycock merupakan CEO yang mempunyai strategi-strategi untuk Nucor dalam menghadapi
persaingan serta memiliki inovasi dan ide-ide baru dalam mengembangkan strategi tersebut yang
akan membuat Nucor maju. Dan saat ini Nucor dapat terus maju dan berkembang berkat ide Aycock
yang mendukung akuisisi serta perubahan lainnya di bawah kepemimpinannya.