La Cultura Organizacional en La Estabilidad

Universidad Rafael Landvar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA ESTABILIDAD

LABORAL (ESTUDIO REALIZADO EN LUBRICANTES LA
CALZADA S.A.)
TESIS
Zulma Eloisa Caldern Angel
Carn 2177604
Quetzaltenango, junio de 2013

Universidad Rafael Landvar

Facultad de Humanidades
LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA ESTABILIDAD

LABORAL (ESTUDIO REALIZADO EN LUBRICANTES LA
CALZADA S.A.)
TESIS
Presentada a Coordinacin de Facultad de
Humanidades
Por:
Zulma Eloisa Caldern Angel
Previo a conferirle en el grado acadmico de:
Licenciada
El ttulo de
Psicloga Industrial/Organizacional
Quetzaltenango, junio de 2013
Autoridades de la Universidad Rafael Landvar

del Campus Central
Rector
Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.
Vicerrectora Acadmica
Doctora Lucrecia Mndez de Penedo
Vicerrector de Investigacin
y Proyeccin Social
Padre Carlos Cabarrs Pellecer S. J.
Vicerrector de Integracin Universitaria
Padre Eduardo Valds Barra S. J.
Vicerrector Administrativo
Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General
Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Humanidades
Decana
M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos
Vicedecano
M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretaria
M.A. Lucrecia Arriaga
Directora del Departamento

de Psicologa
M.A. Georgina Mariscal de Jurado

de Educacin
M.A. Hilda Daz de Godoy

De Psicopedagoga
M.A. Romelia Irene Ruz Godoy
Directora del Departamento de

Ciencias de la Comunicacin
Licda. Nancy Avendao
Director del Departamento

de Letras y Filosofa
M.A. Eduardo Blandn Ruz
Representantes de Catedrticos
ante Consejo de Facultad
M.A. Marlon Urizar Natareno

Lic. Leslie Sechel Vela
Miembros del Consejo

Director de Campus
Arquitecto Manrique Senz Caldern
Subdirector de Integracin
Universitaria
Msc. P. Jos Mara Ferrero Muiz S. J.
Subdirector de Gestin General
Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Sols S. J.
Subdirector Acadmico
Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Subdirector Administrativo
MBA. Alberto Axt Rodrguez
Asesor
Licenciado Axel Nicomedes Hernndez Enrquez
Revisora de Fondo
M.A. Evelin Maribel Girn Sanchz
Agradecimientos
A Dios:
Luz divina que me ilumina da a da llenndome de

sabidura y fortaleza para poder llevar a cabo los
propsitos en mi vida guindome siempre a reflexionar
y escoger las mejores opciones para llegar a culminar
mis metas.
A mis Padres:
Por ser pilares en mi vida, su apoyo incondicional, sus

sabios consejos; que fortalecen mi vida para ser la
persona que soy llena de fortaleza y triunfos que no
hubiera podido alcanzar sin su apoyo.
A mis Hijos:
Mi razn de vivir por la paciencia y el no haber estado

en todo momento con ustedes los amo.
A Hermanos:
Por el apoyo moral y el cario que siempre he recibido

de ustedes.
A mis Amigas:
Marielos, Marisela, Raquelita, Lucrecia Juanta, por

todos los momentos que pasamos juntas las llevare en
mi corazn gracias por su apoyo.
A mis Asesores:
Axel Hernndez y Evelin Girn por su gua y paciencia

en el proceso de la investigacin.
Dedicatoria
A Dios:
Que con su gua me permiti llegar al final de mi

carrera y llegar a cumplir mis metas.
A mis Padres:
Con todo mi amor y agradecimiento eterno por sus

consejos y esfuerzo para que lograra salir adelante
especialmente a mi mamita por sus sabios consejos
por ella soy la profesional que no podr ver, siempre
estar en mi corazn.
A mis Hijos:
Como ejemplo de mi esfuerzo y perseverancia y que

a pesar de las circunstancias nunca es tarde para
logar lo que queremos los amo.
A mis Hermanos:
Por su apoyo constante y el amor fraternal que nos

tenemos.
A mis Compaeros
de Estudio:
Por todos los momentos buenos y malos que pasamos

juntos, el trabajo en equipo a todos ellos con un
abrazo fuerte y que este final sea el principio de
muchos triunfos a lograr en
profesionales.
nuestras vidas como
ndice
Pg.
I.
INTRODUCCIN ...................................................................................
1.1
Cultura Organizacional ..........................................................................
11
1.1.1
Definicin ...............................................................................................
11
1.1.2
Entorno Organizacional .........................................................................
12
1.1.3
Comportamiento Organizacional ...........................................................
13
1.1.4
Caractersticas de la Cultura Organizacional .........................................
13
1.1.5
Caractersticas Diferenciadoras de una Cultura Organizacional............
16
1.1.6
Culturas Fuertes y Culturas Dbiles ......................................................
17
1.1.7
Tipos de Culturas Organizacionales ......................................................
20
1.1.8
Sistema de Valores................................................................................
20
1.1.9
Importancia de los Valores ....................................................................
21
1.1.10
Valores Compartidos .............................................................................
21
1.1.11
El Clima Psicolgico ..............................................................................
22
1.2
Estabilidad Laboral ................................................................................
23
1.2.1
Definicin ...............................................................................................
23
1.2.2
Las Personas .........................................................................................
23
1.2.3
Enfoque de las Diferencias Individuales ................................................
24
1.2.4
La Motivacin Individual y Satisfaccin en el Trabajo............................
26
1.2.5
Satisfaccin en el Puesto ......................................................................
26
1.2.6
Cmo Pueden los Empleados Expresar su Insatisfaccin .....................
29
1.2.7
Pertenencia de las Personas .................................................................
30
1.2.7.1
Diversidad Laboral .................................................................................
31
1.2.7.2
Satisfaccin Laboral ..............................................................................
31
1.2.7.3
Actitudes ................................................................................................
32
1.2.8
Identidad e Identificacin .......................................................................
32
1.2.9
Identidad Organizacional .......................................................................
33
1.2.10
Anlisis de la Autoimagen .....................................................................
33
1.2.11
Estrategia de Recursos Humanos .........................................................
34
1.2.12
La Motivacin Humana ..........................................................................
39
1.2.13
La Motivacin en los Empleados ...........................................................
40
1.2.14
El Comportamiento Humano en las Organizaciones .............................
40
1.2.15
Fundamentos para Entender el Comportamiento en el Trabajo ............
42
1.2.16
Reciprocidad entre Individuo y Organizacin ........................................
43
II.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................
46
2.1
Objetivos ................................................................................................
46
2.1.1
General ..................................................................................................
46
2.1.2
Especficos ............................................................................................
46
2.2
Hiptesis ................................................................................................
47
2.3
Variables de Estudio ..............................................................................
47
2.3.1
Conceptualizacin de Variables............................................................
47
Cultural Organizacional .........................................................................
47
Estabilidad Laboral ................................................................................
47
2.3.2
Operacionalizacin de Variables ...........................................................
48
2.4
Alcances y Lmites .................................................................................
48
2.5
Aporte ....................................................................................................
49
III.
MTODO ...............................................................................................
50
3.1
Sujetos...................................................................................................
50
3.2
Instrumento ............................................................................................
50
3.3
Procedimiento ........................................................................................
51
3.4
Diseo ...................................................................................................
53
3.5
Metodologa Estadstica ........................................................................
54
IV.
RESULTADOS ......................................................................................
56
V.
DISCUSIN DE RESULTADOS ...........................................................
60
VI.
PROPUESTA ........................................................................................
65
VII.
CONCLUSIONES ..................................................................................
72
VIII.
RECOMENDACIONES .........................................................................
73
IX.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .....................................................
74
X.
ANEXOS ...............................................................................................
78
Resumen
El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo dar a conocer las razones para
descubrir si la cultura organizacional afecta la estabilidad laboral, segn la percepcin
de un grupo de colaboradores de una empresa de venta de lubricantes y bateras para
carro la Calzada S.A. de Retalhuleu. La muestra de estudio est conformada por un
nmero de 26 colaboradores que tienen un mnimo de un ao de laborar en la empresa.
La primera variable de la investigacin es Cultura Organizacional, que por medio de la
cual se realizar un estudio para saber si afecta la estabilidad laboral de los
colaboradores dentro de la organizacin, teniendo como factores de estudio aspectos
externos e internos que puedan en su efecto causar inestabilidad laboral a los
colaboradores.
El instrumento que se utilizar en el estudio es la escala de Likert, es una clase de

medida compuesta con la intencin de mejorar los niveles en la investigacin social
mediante el uso de categoras de respuestas estandarizadas.
La investigacin a realizar es de tipo descriptivo estudia, interpreta y refiere que es un

campo de estudio amplsimo, utiliza relaciones, correlaciones estructuradas, variables
independientes y dependientes.
Tambin se utilizara la frmula de Rotacin de personal que son datos que se recopilan
para encontrar la fluctuacin de personal dentro de una empresa, si el ndice es muy
bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organizacin y si se
presenta elevado o con fluidez se transmite inestabilidad a los colaboradores dentro de
la organizacin.
I.
INTRODUCCIN
En la medida que avanza el siglo XXI, se habla de varias tendencias econmicas y

demogrficas que causan un gran impacto en la cultura organizacional de las
organizaciones; las nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las
organizaciones y las instituciones tanto pblicas, como privadas se debatan en la
urgente necesidad de orientarse hacia los avances y adentrarse en el estudio de esta
cultura. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener
como referencia el mundo.
La organizacin es la expresin de una realidad cultural, y estn llamadas a vivir en un

mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico,
o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites
formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias,
ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve como marco de referencia a los miembros

de la organizacin y dan la pauta acerca de cmo las personas deben conducirse en
sta y de qu forma impacta a los colaboradores en su estabilidad laboral. Desde un
punto de vista general, podra decirse que las organizaciones comprometidas con el
xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para
mantener
un aprendizaje continuo y as poder darles a sus colaboradores una
estabilidad laboral permanente dentro de la misma.
Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al

cambio y que este se produzca como consecuencia del aprendizaje de su filosofa.
Implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entindase
que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al
cambio con una amplia visin hacia la innovacin.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han
fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es menos cierto, que la
falta de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en
sus funciones, ya que no se comparte la filosofa de la organizacin
los valores,
creencias y objetivos; estos llegan a provocar desacuerdos entre gerencia, subalternos

y operarios; con lo cual la inestabilidad laboral lleva a la organizacin a un cambio
constante de personal, porque dentro de la organizacin no esta establecida una cultura
organizacional con la cual los colaboradores se identifiquen y quieran hacerla suya.
Por la importancia de sus temas a continuacin se presenta la opinin de varios
autores,
Cruz (2005) en su artculo el diagnstico de la cultura organizacional, disponible en

internet, comenta que para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir
los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por los valores, creencias,
percepciones bsicas, que se concretan en las manifestaciones dentro de
las
organizaciones a travs de procedimientos; organigramas, tecnologa, informacin,

ritos, conductas, hbitos, comportamientos, forma de expresin oral, gestual, escrita,
clima, cohesin grupal y motivacin. Se cont con la implicacin del personal de la
organizacin en el estudio de la cultura organizacional ya que son un factor necesario,
porque el mismo est dirigido a la comprensin de los complejos procesos que se dan
en las organizaciones para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las
mismas.
Este tipo de estudio tiene como objetivo la bsqueda de mejoras organizacionales en

correspondencia con la visin proyectada, por lo que el mismo crear determinadas
condiciones para viabilizar el cambio cultural en la organizacin para lograr la
estabilidad laboral. Se lleg a la conclusin que se debe, contar con una alta direccin
que sean modelos positivos (marcan conductas). Crear o remplazar ritos, hbitos
seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que adopten los valores nuevos
deseados. Redisear los procesos de aprendizaje en concordancia con los valores

deseados, como sostn de la visin.
As como tambin se recomienda, cambiar el sistema de recompensas para fomentar

que se acepten los nuevos valores. Remplazar las normas no escritas por reglas y
reglamentos de estricto cumplimiento. Mover las subculturas existentes por medio de
una gran rotacin de empleados. Trabajar con consenso por medio de la participacin,
clima de confianza, compromiso.
Contreras (2007) en su artculo cultura organizacional en una Institucin Privada de

Educacin
Superior en Zacatecas, publicado en internet argumenta que, esta
investigacin se realiz en enero de 2006, mediante una encuesta a 34 trabajadores del

rea administrativa de dicha institucin que se encuentran distribuidos en 15
departamentos.
El objetivo de la misma es describir la cultura organizacional que presenta actualmente

el rea administrativa de una institucin privada de educacin superior en Zacatecas,
Mxico. Su estudio metodolgico y sus observaciones empricas pueden abordarse
desde diferentes puntos.
Para describir los fenmenos organizacionales que conforman la cultura organizacional,

en esta investigacin se utiliz como mtodo un cuestionario auto aplicado que mide
rasgos de conducta, valores y opiniones; estructurado con preguntas cerradas y
escalas tipo Likert de frecuencia y grado de acuerdo (donde el uno representa el
extremo desfavorable y el cinco la respuesta ms favorable). La variable cultura
organizacional se mide con los resultados de tres componentes o sub-escalas de
medicin.
Se lleg a la conclusin que definitivamente la cultura organizacional no es tangible,

tampoco muestra una realidad objetiva, pero se puede llegar a su descripcin mediante
3
la observacin y estudio de algunos de sus elementos; por lo tanto, la cultura

organizacional no puede decretarse y esperar una misma reaccin de quienes
conforman el sistema. El estudio de la percepcin siempre variar en resultados
precisamente por el alto grado de subjetividad que lo caracteriza.
A los investigadores de los fenmenos organizacionales se les sugiere no perder de

vista la influencia de la comunicacin interna en la formacin de las percepciones que
describen el clima organizacional y que ayudan a la conformacin de un sistema
cultural.
Para estudios posteriores relacionados con el tema de estudio, se recomienda que se

incluya en la muestra a todos los departamentos que se relacionan con la empresa que
sea el objeto de estudio, esto para permitir un mejor balance de las percepciones
internas sobre la propia organizacin.
Mendoza (2008) en su tesis Descripcin de los factores que determinan la cultura

organizacional de una empresa familiar, de acabado de interiores, comenta que al igual
que una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de
todos los miembros de la organizacin, si las personas se comprometen y son
responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite.
Se trabaj con el 100% de la poblacin, es decir 70 colaboradores, quienes estn

comprendidos entre las edades de 18 a 55 aos, de gnero masculino y femenino. La
investigacin se realiz en todos los departamentos de la empresa y en todos los
niveles jerrquicos.
Por tal razn el objetivo de esta investigacin es contar con una descripcin de los
factores que determinan la cultura organizacional. Se recab la informacin de acuerdo
con los objetivos planteados y tomaron en cuenta los elementos de estudio, el
instrumento que se utiliz fue una escala de Likert, la cual determin cules son los
4
factores predominantes dentro de la cultura de la empresa. El instrumento fue diseado

por la autora de esta investigacin, el cual consta de 36 reactivos, los cuales estn
clasificados en los siguientes factores: confianza, comunicacin, ideologa, actitud,
colaboracin y valores, el mismo fue validado por tres expertos. Las conclusiones que
se tienen de la presente investigacin son las siguientes:
1. Se describieron los factores que determinan la cultura organizacional,
2. Se elabor el cuestionario que permiti medir la frecuencia con la cual se viven los
factores de cultura en la organizacional,
3. Los factores que se hacen presentes para determinar la cultura organizacional son
confianza, comunicacin, ideologa, actitud, colaboracin y valores,
4. Se elabor un plan que permitir la mejora de la cultura de la organizacional,
3. Se recomienda implementar una campaa para dar a conocer a sus empleados los
valores e ideologa de la empresa,
4. Implementar y dar seguimiento al plan de mejora propuesto,
5. Integrar y hacer partcipes a los colaboradores por medio de la capacitacin de los
factores que integran la cultura de la empresa,
6. Hacer una revisin peridica de los logros obtenidos de acuerdo a los objetivos
planteados.
Giarratana (2008), en su artculo La cultura organizacional, que aparece en la revista de

Gerencia.com, menciona que es el conjunto de valores e ideas sociales, as como las
creencias que los miembros de una organizacin llegan a compartir, como las
conductas y normas con las cuales la gente pera, para alcanzar objetivos
generalmente compartidos. En general es posible identificar al menos, dos subsistemas
culturales en la organizacin.
La Cultura Formal consiste en expresiones idealizadas de lo que debera ser, los

valores, creencias y comportamientos de los miembros,
La Cultura Informal contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad.
Cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el fundador, es
decir, la empresa ver reflejada en ella la personalidad de su creador; as como los
elementos humanos tambin contribuyen a la formacin de la cultura, de igual forma a
su transmisin entre los distintos miembros que integran la empresa.
Fernndez (2011) en su artculo Cultura Organizacional: PowerPoint a la gestin, de la

revista ser humano y trabajo, disponible en internet, menciona que la cultura no es
ajena a la persona, porque la persona es la cultura.
Empricamente, el concepto cultura organizacional abarca la dinmica a travs de la

cual una organizacin interpreta necesidades, decide estrategias, gestiona procesos y
maximiza rentabilidad.
Esta dinmica de interpretar, decidir, gestionar y maximizar, la materializan las

personas que la integran a todo nivel de la organizacin, y pueden leerse, a la sazn,
como la forma en que dichas personas gozan y/o padecen a la organizacin de la que
forman parte.
La cultura organizacional se visualiza a travs de la manera de gestionar y mediante los

comportamientos, conocimientos, decisiones de negocio y compromisos individuales
grupales de quienes la integran.
Esta parte visible es, en realidad, el efecto de cmo lo de algunos llaman factores
moldeadores primarios de una cultura misin, visin, valores, mitos, principios, normas
son percibidos, valorados y experimentados por las personas miembros de la
organizacin.
Linares (2011) en su tesis Razones para mantener la estabilidad laboral, segn la

percepcin de un grupo de colaboradores de horario nocturno en tiendas de
conveniencia.
La muestra estuvo conformada por supervisores, cajeros y gondoleros,

6
los cuales laboran en las distintas cadenas de tiendas de conveniencia, en un horario

nocturno, que da inicio a las 19:00 hrs., y finaliza a las 3:00 hrs., se toma en cuenta que
el horario podra variar. Tiene como objetivo dar a conocer las razones para mantener
la estabilidad laboral, segn la percepcin de un grupo de colaboradores de horario
nocturno en tiendas de conveniencia ubicadas en la ciudad capital de Guatemala.
El instrumento que identific las razones para mantener la estabilidad laboral fue una
entrevista individual semiestructurada elaborada por la investigadora; la misma estuvo
conformada por siete bloques de preguntas; las cuales estuvieron dirigidas a determinar
si los beneficios, el rea geogrfica, el conformismo, el crecimiento laboral, la
remuneracin econmica, el horario, determinan la estabilidad laboral en la empresa.
Las conclusiones son que las razones para mantener la estabilidad laboral, que
sobresalieron entre los sujetos fueron
la remuneracin econmica, el crecimiento
laboral, clima laboral agradable, los beneficios recibidos por parte de la organizacin.
As mismo se concluy que el principal motivo para que los sujetos permanezcan
estables en la organizacin es el factor monetario, es el principal ingreso para satisfacer
sus necesidades bsicas y de sus familias. El crecimiento dentro de la empresa ha
determinado la estada de los sujetos que han subido de puesto, as como el ambiente
agradable entre los compaeros ya que se apoyan entre si como grupo.
Se recomienda que los propietarios o administradores realicen cada ao una evaluacin

sobre la escala salarial para brindar a los colaboradores un sueldo justo y competitivo
dentro del mercado laboral. As mismo los propietarios de los establecimientos
continen
desarrollando acciones por medio de las cuales los administradores de las
tiendas de conveniencia traten adecuadamente a los trabajadores.
As mismo los propietarios de las distintas tiendas de conveniencia, desarrollen talleres

o capacitaciones de inters para los trabajadores y que a su vez conlleven beneficios
7
para la empresa y de esta forma poder tener al talento humano, brindndole la

importancia necesaria en el crecimiento integral de los trabajadores.
Tobar (2004) en su tesis relacin del decreto 7-2000 y el decreto 37-2001 en la

estabilidad laboral del personal operativo que laboran en empresas de confeccin,
dentro de la ciudad capital.
Como sujetos de estudio se seleccionaron las empresas dedicadas a la industria de la

confeccin.
Por conveniencia del estudio se encuesto a todas las empresas que
integran la poblacin, de las cuales 70 respondieron el cuestionario, las cuales formaron

la muestra de estudio.
Tiene como objetivo conocer si la promulgacin de los decretos 7-2000 y 37-2001, por
medio de los cuales se da un incremento al valor de la bonificacin incentivo, tuvieron
alguna relacin con la estabilidad de los trabajadores guatemaltecos a nivel operativo,
que laboran en empresas dedicadas a la industria textil ubicadas dentro de la ciudad
capital.
Para la recopilacin de informacin se utiliz un cuestionario, el cual fu aplicado a los

gerentes de recursos humanos o a quienes cumplan con la funcin de administracin
del personal en las empresas. El cuestionario fue distribuido al total de la poblacin,
quedan como integrantes de la muestra aquellas empresas que si respondieron dicho
cuestionario. En conclusin segn los resultados obtenidos la principal medida
adaptada por los empresarios fue la reduccin de personal, al quedar en segundo plano
la reduccin de los salarios base de contratacin.
As mismo se recomienda que, los empresarios deberan considerar anualmente un

rango dentro del presupuesto que pueda soportar situaciones inesperadas que afecten
el rubro salarial; se considera entre sus proyecciones para nuevo ao un incremento
salarial a sus empleados, que independientemente de los decretos gubernamentales

este vigente y aplicable.
Socorro (2004) en su artculo estabilidad laboral otro paradigma que cambia, publicado
en la revista de gerencia.com comenta que garantizar la estabilidad laboral de los
empleados ha sido una de las consignas ms importantes que han enarbolado juristas,
laboralistas, sindicalistas y polticos desde que se comprendi la importancia social que
posee y otorga el trabajo como fuente de ingresos y garante de la economa familiar e
individual, y eso no se discute.
Resulta incompleto suponer que la estabilidad laboral depende de manera exclusiva de

la responsabilidad que tienen los empresarios de asegurarse que los despidos habrn
de hacerse nicamente en circunstancias justificadas o de la tenencia o no del empleo
por parte de los trabajadores; esto ocurre, sencillamente porque ninguno de los dos
elementos anteriores ofrece una verdadera garanta de estabilidad.
Dnde est la responsabilidad del empleado? Es que acaso no posee tambin su

cuota parte en la estabilidad laboral? En otras palabras, la estabilidad laboral debera
ser entendida como la responsabilidad compartida que posee tanto el patrono como el
empleado o el candidato de asegurar su participacin efectiva en el ambiente laboral
mientras ambas partes garanticen la adicin de valor a los procesos, productos o
servicios que ofrezcan o generen.
Macroeconoma y proteccin social (2007) en su seminario estabilidad laboral comenta

que, el estudio se realiz con tres grupos de trabajadores los que tenan empleo menos
de un ao, los que tenan ms de diez aos de antigedad y aquellos con mas de 20.
Con el objetivo de analizar las diferencias en la relacin entre permanencia en el
empleo y productividad en los principales pases de la Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE)
El anlisis de los datos de 13 pases europeos revel que la estabilidad laboral tiene un
efecto positivo en la productividad por lo menos hasta 13.6 aos. Despus disminuyen
los beneficios del aumento del promedio de antigedad en la productividad sectorial.
Sin embargo, si se consideran los salarios y la productividad, parece haber an un
beneficio en retener a los trabajadores mas de 13.6 aos, hasta que lo salarios sean
superiores a la productividad. Estos datos generales podran sufrir variaciones por
sector o por pas, y de manera an ms importante, a nivel individual, por lo cual no es
posible afirmar que esta sea el periodo de tiempo ideal para mantener un trabajador.
Calvo (2004)
en el estudio publicado, se buscan buenos empleos. Los mercados
laborales en Amrica Latina. El estudio se realiz con la comparacin en pases de

Latinoamrica, en el cual se observa que la proteccin de la estabilidad del empleo est
inversamente correlacionada con el nivel ingresos, como objetivos de las leyes
laborales de Amrica Latina. El objetivo de esta investigacin es fomentar la estabilidad
laboral de las leyes de estabilidad laboral, cabra suponer que los pases con mayor
grado de proteccin del empleo tuvieran tasas ms bajas de rotacin de la mano de
obra.
Se concluy que al comparar estas tasas entre pases no se observa este efecto. De
igual forma esta correlacin parece indicar que los pases pobres compensan la falta de
mercados de seguros o sistemas estatales de seguro de desempleo con disposiciones
obligatorias en materia de proteccin de estabilidad del empleo. Se recomienda la regla
de oro,
de la estabilidad;
es la duracin indefinida del contrato laboral, cuya
terminacin queda sustrada de la voluntad del empleador, el que solo puede ponerle
trmino por causa justificada, regulada por la ley de cada pas.
10
1.1. Cultura Organizacional
1.1.1. Definicin
Robbins (2010) afirma que la cultura organizacional es un sistema de significados

compartidos por los miembros de una organizacin, que la distinguen de otras. Si se
examina con atencin, este sistema es un conjunto de caractersticas bsicas que
valora la organizacin.
De las investigaciones se desprende que hay siete
caractersticas bsicas que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una

organizacin.
Innovacin y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para que
sean innovadores y corran riesgos,
Minuciosidad.
Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud,
capacidad de anlisis y atencin a los detalles,
Orientacin a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados

ms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos,
Orientacin a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en

cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin,
Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades laborales se organizan en

equipos ms que individualmente,
Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que
despreocupadas,
Estabilidad. Cualidad de estable (que mantiene el equilibrio, no cambia o permanece

en el mismo lugar durante mucho tiempo).
Casi todas las organizaciones grandes tienen unas culturas dominantes y numerosas
sub culturas tales como
11
-Cultura dominante:
Cultura que expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros
de la organizacin.
-Sub culturas:
Viniculturas en las organizaciones, por lo regular definidas por la divisin de
departamentos y la separacin geogrfica.
-Valores Centrales:
Valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin.
Uno de los factores ms importantes de la cultura organizacional es el comportamiento

de las personas, quienes al final, vienen a formar la misma. Segn 13 investigaciones
las personas influyen y van a conformar ideales entre si mismos, conforman as grupos
con similares comportamientos.
1.1.2. Entorno Organizacional
Harold (2001) refiere que
cultura y entorno de las organizaciones enfoque en el
desarrollo de los individuos las organizaciones espirituales reconocen el mrito y valor

de los individuos. No solo dan empleo, sino que tratan de crear culturas en las que los
trabajadores crezcan y aprendan.
Confianza y franqueza las organizaciones
espirituales se caracterizan por la confianza mutua, la honestidad y la franqueza.
El entorno general comprende las condiciones econmicas, polticas y legales,

socioculturales demogrficas, tecnolgicas y mundiales que pueden incidir en la
organizacin. Los cambios en cualquiera de estos mbitos no tienen por lo regular un
efecto tan acusado como los cambios del entorno inmediato, pero los gerentes deben
tenerlos presentes planean, organizan, dirigen y controlan.
12
1.1.3. Comportamiento Organizacional
Robbins (2004) comenta que es un campo de estudio en el que se investiga el

impacto de individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la
eficacia de tales organizaciones.
La comunicacin en las organizaciones es uno de los temas centrales del

comportamiento organizacional, junto con reas de estudio como el poder, procesos de
grupos, aprendizaje, motivacin, percepcin, conflictos y estrs. Sin embargo, el nivel
de pertenencia de los miembros de una organizacin, influye ante sus actitudes
positivamente.
1.1.4. Caractersticas de la Cultura Organizacional
Cant (2002) refiere que existen nueve caractersticas primarias que concentran la
esencia de la cultura organizacional.
La identidad de sus miembros El grado en que los empleados se identifican con la

organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos,
nfasis del grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a

personas,
Enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administracin toman en cuenta

las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin,
La integracin de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la

organizacin funcionen de forma coordinada e independiente,
El control.
El uso de reglamentos, procesos y supervisin directa para controlar la
conducta de los individuos,
13
Tolerancia al riesgo.
El grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados,
Los criterios para recompensar. Cmo se distribuyen las recompensas, como los
aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y
por su antigedad, favoritismos u otros factores ajenos al rendimiento,
El perfil hacia los fines o los medios. De qu manera la administracin se perfila

hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para
alcanzarlos,
El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organizacin controla y

responde a los cambios externos.
Por su parte Newstrom (2007) explica que la cultura organizacional es el conjunto de

supuestos, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una
organizacin.
Esta cultura puede haber sido creada en forma deliberada por sus
miembros clave, o se puede simplemente haber evolucionado al paso del tiempo.

Representa un elemento fundamental del entorno laboral en el que los empleados
realizan su trabajo. Esta idea de cultura organizacional es algo intangible, ya que no se
puede ver, ni tocar, pero est presente y es permanente. Como el aire en un cuarto,
rodea y afecta todo lo que sucede en una organizacin.
Como es un concepto
dinmico de sistemas, la cultura tambin se ve afectada por casi todo lo que ocurre en
la organizacin.
Con el paso del tiempo la cultura de una organizacin se perpeta debido a la

tendencia a atraer y conservar personas que se ajustan a sus valores y creencias. As
como la gente puede elegir moverse a cierta regin por caractersticas geogrficas,
como sus patrones de temperatura, humedad y lluvia, los empleados tambin gravitan
hacia la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo, lo cual permite
un buen ajuste entre la empresa y el empleado.
14
As mismo, Robbins y Coulter (2000) afirman que la cultura organizacional es un

sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organizacin y
que determina en buena medida cmo se comportan entre ellos con la gente de afuera.
Representa una percepcin comn de los miembros que influyen en su conducta. En
toda organizacin hay valores, smbolos, ritos, mitos y usos que han evolucionado con
el tiempo. Esos valores y experiencias determinan en gran parte lo que perciben los
empleados y cmo reaccionan a su mundo. Al enfrentase a problemas o dificultades,
la cultura de la organizacin influye en lo que pueden hacer y en su manera de
conceptuar, definir, analizar y resolver los problemas.
Mencionan las siguientes siete caractersticas principales, que en conjunto, captan la

esencia de la cultura de una organizacin.
1. Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a

ser innovadores y asumir riesgos,
2. Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren
precisin, anlisis y atencin al detalle,
3. Orientacin a los resultados. El grado hasta donde la administracin se enfoca en los
resultados o consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para
alcanzarlos,
4. Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas
toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la
organizacin,
5. Orientacin al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo estn
organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos,
6. Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de
calmada,
7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el
mantenimiento del Status quo en lugar de insistir en el crecimiento.
15
Cada una de estas caractersticas existe en un continuo de bajo a alto. De modo que la
evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas permite bosquejar
un cuadro integrado de la cultura organizacional. Este cuadro se convierte en la base
de la percepcin de conocimiento compartido que tienen los miembros respecto de la
organizacin, la forma como se realizan las cosas y la forma como se supone deben
comportarse los miembros.
1.1.5. Caractersticas Diferenciadoras de una Cultura Organizacional
Guerrero (2002) menciona que existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las
cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales se destacan las
siguientes
Iniciativa individual. El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen

los individuos.
Tolerancia del riesgo.
El grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
Control Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar
el comportamiento de los empleados.
Identidad e integracin. Grado en que los miembros se identifican con la organizacin

como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia
profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una
manera coordinada.
Sistema de incentivos. El grado en el que los incentivos (aumentos de salario,

promociones) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales
como la antigedad, el favoritismo.
16
Tolerancia del conflicto. El grado en el que los empleados son animados a airear los
conflictos y las crticas de forma abierta.
Modelo de comunicacin. El grado en el que las comunicaciones organizativas estn

restringidas a la jerarqua formal de autoridad.
1.1.6. Culturas Fuertes y Culturas Dbiles
Newstron (2007) comenta que se ha vuelto cada vez ms popular diferenciar entre las
culturas fuertes y las dbiles. El argumento que se sostiene es que las culturas fuertes
tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado y estn relacionadas ms
directamente con una menor rotacin del personal.
En una cultura fuerte, se sostienen con ms intensidad y se comparten ampliamente los

valores centrales de la organizacin. Mientras ms miembros acepten los valores
centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, ms fuerte ser la cultura. En
consistencia con esta definicin, una cultura fuerte tendr una gran influencia en el
comportamiento de sus miembros debido a que el alto grado en que se comparte y la
intensidad crean un clima interno de alto control de comportamiento.
Un resultado especfico de una cultura fuerte debera ser una menor rotacin de
empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros
acerca de lo que representa la organizacin. Tal unanimidad de propsito propicia la
cohesin, la lealtad y el compromiso organizacionales. A su vez estas cualidades
disminuyen la propensin del empleado a desertar de
la organizacin. Por
contrapartida, una cultura dbil tiene exactamente las caractersticas opuestas.
Se vive en un mundo turbulento, que impone cambios frecuentes a las organizaciones.

Ahora bien, si se han de producir cambios organizacionales, interesa identificar en
primer lugar los factores que lo motivan. Sin entrar en enumeraciones exhaustivas, se
17
sealan a
los que ms corrientemente los causan en la realidad y que son
mencionados tambin con mayor frecuencia por la bibliografa y los expertos.
-Factores Externos.
-El mundo cambiante que se vive, en general.
-Los mercados, cada vez ms turbulentos, innovadores y globalizados.
-El ritmo exponencial de cambio tecnolgico, que incide decisivamente en las

organizaciones, con sus constantes exigencias en materia gerencial y transformaciones
originadas por la automatizacin.
-Los recursos, que tanto ofrecen nuevas opciones como se acenta su escasez (lo que
da lugar a acciones para evitar el desperdicio que tienen un sensible impacto en la
organizacin, como los programas de calidad total y la produccin justo a tiempo.
- Factores Internos.
-Estrategias innovadoras de la direccin.
-Problemas y conflictos internos, que a veces tratan de soslayarse se toma a los

empleados como chivos expiatorios, pero que, en definitiva, suelen terminar en cambios
organizacionales.
-Las acciones de los agentes de cambio.
Hay distintas clases de cambio organizacional. La bibliografa y la evidencia emprica

ofrecen un buen nmero de categorizaciones sobre el particular, algunas de las cules
guardan similitudes entre s. A ttulo de ejemplo, se citan las siguientes.
18
-Segn su motivacin
Cambio compulsivo. En su forma ms comn, el cambio es compulsivo. Nace de la

comprobacin de que el progreso est hecho de cambios y deduce que todo cambio
es progreso. No necesita un modelo de cambio o un objetivo explcito, el cambio es
suficiente en s mismo.
Cambio imitativo El cambio imitativo sigue un modelo pero contina sin objetivo. Si
nuestros competidores cambian sus estructuras, se debe hacer otro tanto para
poder ser siempre competitivos.
Cambio creador.
Es la esencia de la estrategia, motor de las estructuras de la
empresa. Requiere un objetivo y un modelo, esto es, un concepto integrado de la

empresa en su medio.
-Segn su origen.
Cambio inducido. Es aqul que se origina en el seno de la organizacin,
Cambio no planeado,
Es el que se produce principalmente por la influencia del contexto.
-Segn su magnitud.
Cambio a gran escala,
Cambios menores,
-Segn su ritmo.
Cambio gradual o paulatino,
Cambio radical,
19
- Segn su enfoque.
Cambio estructural y/o tecnolgico Habr de ejercer considerable presin en los

miembros de la empresa.
Cambio teraputico Consistente en aconsejar y alentar a agentes de la

organizacin para que modifiquen sus actitudes y comportamiento de acuerdo con
algn modelo que se proponga.
1.1.7. Tipos de Culturas Organizacionales
Cant (2002) comenta que la mayor parte de las organizaciones grandes tiene una
cultura dominante y diversas subculturas. Una cultura dominante expresa los valores
centrales que comparte la gran mayora de los miembros de la organizacin.
Al hablar de cultura organizacional se habla de cultura dominante. Las subculturas

dentro de la organizacin reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten
sus miembros. Se encuentran definidas por la denominacin de departamentos y la
divisin geogrfica.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo
estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional

como variable independiente disminuira mucho porque no existira una interpretacin
uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
1.1.8. Sistema de Valores
Robbins (2004) refiere que a partir de las diferentes definiciones sobre los valores
organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la investigacin, se puede
considerar relevante lo sealado por Monsalve (1989) citado por el autor, al enfocar
este proceso desde la siguientes perspectivas aprender el valor a travs del pensar,
reflexionar, razonar y comprender, ensear el valor a travs de su descripcin,
20
explicacin, ejemplificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un hbito,

entendido ste, como la integracin del conocimiento.
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad

para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversin en
pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que
siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de
actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada
elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin.
1.1.9. Importancia de los Valores
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las

acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la
organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin.
Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad
concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representa una opcin con
bases ideolgicas con las bases sociales y culturales. Los valores deben ser claros,
iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin,
para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos
los miembros con la organizacin.
1.1.10. Valores Compartidos
Chiavenato (2002) refiere que la parte ms visible de la cultura organizacional es donde

estn los patrones y estilos de comportamiento de los empleados, es la ms fcil de
cambiar. No obstante, los valores compartidos y los supuestos desarrollados durante la
historia de la organizacin son la parte ms difcil de cambiar.
21
Las diferencias culturales pueden convertirse en uno de los problemas ms cruciales de

la empresa y en particular para la administracin de organizaciones 19 multinacionales
y multiculturales, ya sean pblicas o privadas. En respuesta a estos problemas y como
forma de actuar estratgica y eficazmente dentro de las empresas se ha notado un
considerable aumento en el inters por la cultura organizacional a partir de la dcada de
los ochenta. Las organizaciones exitosas adoptan culturas no slo flexibles, si no
sensibles para adaptar las diferencias sociales y culturales de sus empleados.
1.1.11. El Clima Psicolgico
Guisar (2004) comenta que el clima socio-psicolgico organizacional se define como un

conjunto de propiedades del ambiente laboral percibidas directamente o indirectamente
por los empleados, que se supone constituye una fuerza que influye en la conducta del
empleado. Es la atmsfera de trabajo de la organizacin tal y como es percibida y
experimentada por los integrantes de la organizacin. Este aspecto abarca el sentir y la
manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y la calidad de la
cultura organizacional y de sus valores. Es, en definitiva, la manera cmo la gerencia y
los empleados individualmente o en grupos se comportan en la organizacin.
El clima organizacional tiene un gran impacto en el funcionamiento de la organizacin y

requiere ser potenciado para tratar de desarrollar aquellos elementos que puedan
redundar en que sea lo ms positivo posible y que sus miembros lo perciban como
favorable, lo cual influye considerablemente no solo en los resultados econmicos de la
organizacin, sino tambin en el desarrollo personal de sus miembros, aspecto a veces
olvidado, pero de gran peso en la actividad laboral.
1.1.12. La Calidad de Vida
Esta categora ha sido definida como la calidad de las condiciones de vida de una
persona, como la satisfaccin experimentada por la persona con dichas condiciones
22
vitales y esencialmente como la combinacin de componentes objetivos y subjetivos, es

decir, la calidad de las condiciones de vida de una persona junto a la satisfaccin que
sta experimenta con ella.
Por ltimo, se toma como la combinacin de las condiciones de vida y la satisfaccin

personal ponderadas por la escala de valores, aspiraciones y expectativas personales.
Por supuesto, la organizacin tiene gran influencia en este elemento y deber atender a
la manera como sus trabajadores se sienten al respecto y determinar qu acciones
pueden promoverse para mejorar la calidad de vida de sus miembros.
1.2. Estabilidad Laboral
1.2.1. Definicin
Ramrez y Cajigas (2004) comentan que la estabilidad laboral, entendida como la

cantidad de tiempo promedio que permanece un empleado en una misma empresa
aunque cambie de cargos, es cuestin de doble va, pues se rompe una estabilidad por
causa del empleado o el empleador, aunque sobre la decisin de uno u otro gravitan
costos distintos.
Los emprendedores precisan conocer cul es el tiempo medio que permanecen los
trabajadores claves en los niveles de operario medio o superior en las empresas, como
mecanismo de evaluacin y control preventivo.
1.2.2. Las Personas
Chiavenato (2000) refiere que las personas planean, organizan, dirigen y controlan las
empresas para que funcionen y operen. Sin personas no existe organizacin.
Toda
organizacin est compuesta de personas de las cuales dependen para alcanzar el

xito y mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad bsica
23
de las organizaciones y, en especial, de la ARH. La ARH tiene diversas vertientes para

estudiar a las personas las personas como personas (dotadas de caractersticas
propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, y objetivos
motivaciones
y objetivos individuales) y las personas como recursos (dotados de
habilidades, capacidades, destrezas y
conocimientos necesarios para la tarea
organizacional).
1.2.3. Enfoque de las Diferencias Individuales
Una persona es diferente de otras en muchos sentidos y tiene distintas capacidades,
personalidad, valores y necesidades.
A lo largo del siglo pasado, los psiclogos
efectuaron miles de estudios que tenan por objeto saber ms de estas diferencias.
Aqu se describir una visin popular de la manera en que las diferencias individuales
afectan la motivacin y la satisfaccin de los empleados.
Este enfoque parte del
supuesto de que las necesidades de los empleados marcan la diferencia en su

motivacin y satisfaccin.
-Tipos de necesidades:
Una necesidad es un sentimiento poderoso de que existe una deficiencia en algn
aspecto de la vida de una persona, la cual produce una tensin incmoda. Esta tensin
se convierte en la fuerza que motiva al individuo y lo lleva a emprender acciones para
satisfacer la necesidad, reducir la tensin y disminuir la intensidad de la fuerza que le
motiva.
-Pirmide de las necesidades:
El psiclogo Abraham Maslow
pensaba que las personas tienen cinco tipos de
necesidades, las fisiolgicas (en base) las de seguridad, afiliacin, estima y

autorrealizacin (en la cima). Las orden en una forma de pirmide de las necesidades
la cual describe el orden en que las personas tratan de satisfacer sus deseos. Lo
primero de satisfacer las necesidades est en la base.
Conforme una persona ve
satisfecho cada nivel de necesidades, su motivacin pasa a satisfacer el siguiente nivel

de necesidades en orden ascendente.
24
PIRAMIDE DE LAS NECESIDADES
SATISFACCION Y
FRUSTRACION Y
PROGRESION
REGRESION
Autorrealizacin
Estima
Afiliacin
Seguridad
Fisiolgicas
Las necesidades fisiolgicas se refieren a la comida, la vestimenta y el abrigo, y las

personas tratan de satisfacerlas antes que todas las dems.
La necesidad de seguridad se refiere al deseo de seguridad y estabilidad y a la

ausencia de dolor, amenaza y enfermedad.
Algunos trabajadores expresan sus
necesidades de seguridad como el deseo de tener un empleo estable con prestaciones

mdicas, de desempleo y jubilaciones adecuadas. Es probable que estas personas se
sientan frustradas con las prcticas flexibles actuales para el manejo de personal (por
ejemplo nfasis en los trabajadores temporales para no tener que proporcionarles
prestaciones). Otros trabajadores expresan sus necesidades de seguridad como el
deseo de tener un trabajo que aumenta sus competencias y garantiza un empleo a
largo plazo y este inters suele ser ms importante que recibir un sueldo ms alto.
Las necesidades de afiliacin se refieren a un deseo de amistad, amor y pertenencia.

Los empleados que tienen muchas necesidades de afiliacin, disfrutan al trabajan cerca
de otras personas. Los empleados que tienen pocas necesidades de afiliacin tal vez
estn contentos al trabajar solos. Si una organizacin no satisface las necesidades de
25
afiliacin, un empleado podra presentar su insatisfaccin en trminos de un ausentismo

alto, baja productividad, comportamientos relacionados con el estrs y hasta una crisis
emocional.
Las necesidades de estima se refieren al deseo de tener respeto por si mismo. Un

sentimiento de logros personales y el reconocimiento de otros. A fin de satisfacer estas
necesidades, las personas buscan las oportunidades de tener logros, promociones,
prestigio y estatus, que son smbolos de su competencia y vala personal.
Las necesidades de autorrealizacin
se refieren al deseo de tener reconocimiento
personal, satisfaccin personal y realizacin de todo el potencial del individuo.
1.2.4. La Motivacin Individual y Satisfaccin en el Trabajo
Werther (2001) comenta que existe apoyo total de todos los niveles gerenciales y en
especial de los que estn en la cpula directiva, los departamentos de personal de
orientacin activa buscan maneras de demostrar el xito de programas parciales de
mejoramiento del entorno laboral.
En qu momento es posible comprobar que se obtuvo tanto un mejor nivel de

satisfaccin personal del personal como ciertos logros financieros, el departamento de
personal tiene a su disposicin argumentos de poderosa efectividad para convencer a
los directivos que todava abrigan dudas
1.2.5. Satisfaccin en el Puesto
Werther (2001) comenta que el trmino satisfaccin en el puesto se refiere a la actitud

general de un individuo hacia su puesto. Una persona con un alto nivel de satisfaccin
en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que esta insatisfecha
con su puesto tiene actitudes negativas hacia l. En el momento en que la gente habla
26
de actitudes, lo ms frecuente es que se refiere a la satisfaccin en el puesto. De

hecho, los dos trminos se utilizan de manera intercambiable. A causa de la gran
importancia los investigadores del CO le han dado a la satisfaccin en el puesto,
revisaremos algunos trminos.
-Satisfaccin y productividad:
Se realizaron diversas revisiones en las dcadas de 1950 y 1960 os que abarcaban
decenas de estudios en los que se trataba de establecer la relacin entre la satisfaccin
y la productividad. Estas revisiones no pudieron encontrar una relacin consistente. En
la dcada de 1990, aunque los estudios estn lejos de haber perdido su ambigedad,
podemos obtener algunas conclusiones de la evidencia. Los primeros puntos de vista
sobre la relacin satisfaccin-desempeo pueden resumirse en la afirmacin de que un
trabajador feliz es un trabajador productivo.
Mucho del paternalismo mostrado por los administradores en los aos treinta, cuarenta,
cincuenta se produjo una formacin de equipos de boliche de la compaa y uniones de
crdito, das de campo de toda la compaa, servicio de consejera para los empleados,
capacitacin de los supervisores para hacerlos sensibles a las preocupaciones de los
subordinados se haca tener contentos a los trabajadores.
La productividad de un empleado en puestos a ritmo de mquina, por ejemplo, est

mucho ms influida por la velocidad de la mquina que por su nivel de satisfaccin. El
nivel del puesto tambin parece ser una importante variable moderadora.
Las
correlaciones satisfaccin-desempeo son ms fuertes para los empleados de mayor

nivel.
Se puede tambin
esperar que la relacin fuera ms apropiada
para los
individuos en posiciones profesionales, de supervisin y administracin.
Otro tema importante en el tema de la satisfaccin-productividad es la direccin de la

flecha causal. La mayor parte de los estudios sobre esta relacin utilizaban diseos de
investigacin que no podan probar la causa y el efecto. Estudios que controlaron esta
27
posibilidad indican que la conclusin ms vlida es que la productividad conduce a la

satisfaccin, ms que a la inversa.
Si uno hace un buen trabajo, se siente
intrnsecamente bien por ello. Adems, en el supuesto que la organizacin recompensa

la productividad, su mayor productividad debe incrementar el reconocimiento verbal, el
nivel de sueldo y las probabilidades de ascenso.
A su vez, estas recompensas
incrementan el nivel de satisfaccin en el puesto.
-Satisfaccin y ausentismo:
Se encuentra una relacin consistente negativa entre la satisfaccin y el ausentismo.
Aunque tiene sentido que los trabajadores insatisfechos falten ms al trabajo, otros
factores tienen un impacto sobre la relacin y reducen el coeficiente de correlacin. Las
organizaciones que proporcionan prestaciones generosas por enfermedad estimulan a
sus empleados incluso a que ellos estn ms satisfechos a tomarse das libres.
En el supuesto que las personas tengan un nmero razonable de intereses diversos,

puede encontrar que su trabajo es satisfactorio y sin embargo, faltar al trabajo para
disfrutar de un fin de semana de tres das, broncearse en un caluroso en un da de
verano, o ver la serie mundial en televisin, si pudiera tener esos das gratis sin que le
impongan sanciones. Al igual que con la productividad, los factores externos pueden
actuar para reducir la correlacin.
-Satisfaccin y rotacin:
La satisfaccin tambin se relaciona negativamente con la rotacin, pero la correlacin
es ms fuerte que la que se encuentra en el caso de ausentismo.
No obstante,
nuevamente otros factores como condiciones del mercado de trabajo, las expectativas
sobre oportunidades alternas de trabajo y la permanencia en la organizacin, son
restricciones importantes para la decisin real de dejar el trabajo actual.
La evidencia indica que el moderador importante de la relacin satisfaccin- rotacin es

el nivel de desempeo del empleado. Para expresarlo ms precisamente, el nivel de
28
satisfaccin menos importante es predecir la rotacin de los que tienen un desempeo

superior.
Por qu? La organizacin suele realizar esfuerzos considerables para
conservar a esta gente.
Reciben incrementos de sueldo, reconocimiento verbal,
mayores oportunidades de ascensos, etctera.

aplicarse a los que tienen un desempeo pobre.
Exactamente lo opuesto tiende a

Las organizaciones hacen pocos
intentos por conservarlos.
Incluso puede haber presiones sutiles para hacer que se vayan. En consecuencia,
cabra esperar que la satisfaccin en el puesto es ms importante para influir en los
empleados de desempeo pobre para que permanezcan en la organizacin, que en los
de desempeo superior.
probable
que
los
Independientemente del nivel de satisfaccin, es ms
ltimos
permanezcan
en
la
organizacin,
porque
recibir
reconocimientos y otras recompensas les hace tener ms razones para quedarse.
1.2.6. Cmo Pueden los Empleados Expresar su Insatisfaccin
La insatisfaccin del empleado puede expresarse de varias formas. Por ejemplo, ms

que renunciar, los empleados pueden quejarse, insubordinarse, robar propiedad de la
organizacin o desatender una parte de sus responsabilidades en el trabajo. En la
figura de abajo ofrece cuatro respuestas que difieren entre si en dos dimensiones.
Constructividad/destructividad y actividad/pasividad. Estas se definen como.
Salida:
Comportamiento dirigido a dejar la organizacin. Incluye buscar un nuevo empleo
adems de la renuncia.
Voz:
Intento activo y constructivo de mejorar las condiciones. Incluye la sugerencia de
mejoramiento, la discusin de problemas con los superiores y alguna forma de
actividad sindica.
29
Lealtad:
Espera pasiva pero optimista de que mejoren las condiciones. Incluye hablar en
favor de la organizacin ante las crticas externas y confiar en que la organizacin y
su administracin harn lo correcto.
Negligencia:
Permitir pasivamente que empeoren las condiciones. Incluye el ausentismo o
retrasos crnicos, esfuerzos pequeos y un mayor porcentaje de errores.
Respuestas a la insatisfaccin en el puesto.
Activa
Salida
Voz
Destructiva
Constructiva
Negligencia
Lealtad
Pasiva
1.2.7. Pertenencia de las Personas
Robbins (2004) refiere el sentido de pertenecer a una institucin hace que el trabajador
se sienta a gusto en ella, desarrolle su actividad con alegra, ante cualquier situacin
que pudiera ser comprendido. Conforme el tamao aumenta, las oportunidades de
participacin e interaccin social disminuyen, al mismo tiempo, el hecho de tener ms
miembros tambin propicia la disensin el conflicto y la formacin de subgrupos, que
hacen que pertenecer al grupo sea menos agradable.
30
Uno de los retos ms importantes y extensos que enfrentan hoy las organizaciones es
adaptarse a personas que son diferentes. El trmino con que se refiere a este reto es
1.2.7.1. Diversidad Laboral
El autor menciona que, en tanto que la globalizacin se centra en las diferencias entre
personas de distintos pases, la diversidad laboral atae a las diferencias entre
personas del mismo pas. La diversidad laboral significa que las organizaciones se han
hecho ms heterogneas en trminos de raza, etnia, gnero, y otros.
Ahora los empleados no dejan de lado sus valores culturales ni sus preferencias de
estilo de vida al venir al trabajo. Por tanto, el reto para las organizaciones es dar mejor
cavidad a los diversos grupos de personas ocupndose de sus esquemas de vida,
necesidades familiares y estilos de trabajo.
La diversidad de la fuerza laboral tiene implicaciones importantes para el ejercicio de la

administracin. Los administradores tienen que cambiar su filosofa de tratar a todos
por igual y reconocer las diferencias con respuesta a ellas de forma tal que se garantice
la retencin de los empleados y se aumente la productividad sin discriminacin, as
como tambin cuidar que todos tengan un alto nivel de satisfaccin laboral.
1.2.7.2. Satisfaccin Laboral
Es la actitud general del individuo hacia su puesto. La idea que se ha sostenido es que
los
empleados
satisfechos son ms productivos que los insatisfechos.
pruebas arrojan dudas a esa supuesta relacin,
causal,
Muchas
pero las sociedades
avanzadas deben preocuparse no slo por la cantidad de vida, sino tambin por la
calidad.
Los investigadores que defienden valores humanistas afirman que la
satisfaccin es un objetivo legtimo de las organizaciones. La satisfaccin tiene una

31
relacin inversa con el ausentismo y la rotacin aparte que las organizaciones tienen la
responsabilidad de dar a los empleados trabajos estimulantes y remuneradores por s
mismos.
1.2.7.3 Actitudes
Robbins, comenta que las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables,
sobre objetos, personas o acontecimientos.
Manifiestan la opinin de quien habla
acerca de algo. Las actitudes no son lo mismo que valores, pero se relacionan, lo que
se comprende si atendemos a los tres componentes de una actitud cognicin, afecto y
comportamiento.
Componente Cognoscitivo es la parte de una actitud que tiene que ver con las
opiniones y creencias,
Componente afectivo Es la parte de la actitud que tienen que ver con las emociones
y sentimientos,
Componente conductual es la intencin de conducirse de cierta manera con algo o

alguien.
1.2.8. Identidad e Identificacin
Costa (2000) comenta que califica la identificacin es el acto de reconocer la identidad

de un sujeto, registrar y memorizar todo aquello que lo hace intrnsecamente diferente
de todos los dems. As como tambin asegura que la identidad puede ser la misma
presencia fsica o evocacin en la mente del emisor.
Identificacin
Rasgos fsicos percibidos + valores psicolgicos atribuidos=
Reconocimiento de la identidad
32
1.2.9. Identidad Organizacional
Villafae (2000) define que en la actualidad, diversos autores alrededor del mundo
demuestran inters en el tema de la identidad organizacional, sus factores y beneficios
al contar con colaboradores altamente identificados con la empresa a donde
pertenecen.
Asimismo, hoy en da las organizaciones que se proponen nuevos retos, tienen la

necesidad de hacer cambios, en los cuales tiene alto impacto la imagen y percepcin
de los colaboradores que pertenecen a la misma y deben considerarlos para aportar
hacia un ambiente lleno de confianza, identidad y un recurso humano comprometido e
identificado con la organizacin. Con la presente investigacin se pretende dar un
aporte ms al sector empresarial y a la sociedad guatemalteca para desarrollar planes y
acciones comprometidas a mantener la identidad organizacional.
1.2.10. Anlisis de la Autoimagen
El anlisis de la autoimagen es la imagen interna de una empresa se construye a partir

de la percepcin que esta tiene de s mismo.
En el anlisis de la auto imagen existe una constante, que es la identidad de la empresa

una variable dependiente de la anterior, la cultura. La identidad es el conjunto de
atributos asumidos por un sujeto individual, pblico, grupal. La cultura desde el punto
de vista de la antropologa cognitiva es el conjunto de imgenes percepciones ms o
menos compartidas.
El carcter de constante que tiene la identidad convierte a esta en el primer objeto de

anlisis de la empresa; incluso se hace necesario un anlisis histrico de la compaa
para poder evaluar la cultura existente en la organizacin. El anlisis de la auto imagen
comprende cuatro variables metodolgicas.
33
Anlisis de la situacin de la empresa,
Evaluacin de la cultura corporativa,
Planificacin desarrollo de los recursos humanos,
El anlisis del clima interno.
1.2.11. Estrategia de Recursos Humanos
Villafae (2000) El grado de adecuacin en el seno de la empresa, su difusin entre los

empleados, la percepcin y el grado de acuerdo o rechazo a que llegan los mismos
sobre las polticas establecidas, forman parte esencial del ncleo de la mencionada
auto imagen aporta un ndice de la auditora de imagen.
Anlisis situacional de la empresa:

No es ms que el mapa estratgico de cada organizacin el cual consta de anlisis
de foda, misin, visin, valores y polticas institucionales.
Misin:
La misin es un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a
partir de esta que se formulan objetivos detallados que son los que guiaran a la
empresa u organizacin.
Historia evolucin de la empresa:

Proceso administrativo que se inici como un hecho obligado en el cual
dos
individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de
ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y
cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los
menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.
34
Contexto sectorial:
El contexto es el entorno fsico o de situacin a partir del cual se considera un
hecho. Dicho entorno puede ser material (el ladrn aprovecho el entorno agreste
para ocultarse en la vegetacin) o simblico (el entorno histrico, cultural u otro.
Orientacin estratgica de la empresa:

Es un proceso de toma de decisiones que relaciona la situacin actual de una
empresa con la situacin deseada para ella en el largo plazo, fijar metas, alcanzar y
especificar los mejores caminos para ello.
Polticas corporativas:
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.
Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino
que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.
Estrategia directiva:
Es un medio para prever y dirigir el crecimiento de la empresa, implica el
planteamiento de objetivos a largo plazo que conlleva al establecimiento de
polticas y objetivos a corto plazo.
Competitividad:
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o pas de obtener
rentabilidad en el mercado en relacin a sus competidores. La competitividad
depende de la relacin entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los
insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros
oferentes del mercado. El concepto de competitividad se puede aplicar tanto a una
empresa como a un pas.
35
Evaluacin de la cultura corporativa:

La evaluacin de principios culturales dentro de las empresas se toma fuerza a raz
de todas las implementaciones de tendencias administrativas llevadas a cabo y
ahora adicionalmente reforzadas con procesos de certificaciones de calidad.
Estrategia de recursos humanos:

La GERH es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y
movilizan a las personas que una organizacin necesita para realizar sus objetivos.
Valoracin corporativa de los RRHH:

El factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva
en el desarrollo, evolucin y futuro de la misma. El hombre es y ser el activo ms
valioso de una empresa, instruye, ensea y forma al obrero y por ello ha venido a
provocar un mayor nfasis a la capacitacin y entrenamiento del personal dentro de
las empresas con el fin de valorar el recurso humano con el que cuentan.
Previsin estratgica de los RRH:

Los planes de recursos humanos se deben basar en los planes estratgicos de la
organizacin. Es decir, los objetivos de aquellos se deben derivar de los objetivos de
stos. Las necesidades especficas de los recursos humanos, expresadas en
cantidad y caractersticas de los empleados, deben derivarse de los objetivos de la
organizacin en conjunto.
Formacin:
En la actualidad, la nocin de formacin suele ser asociada a la idea de formacin
profesional, que comprenda a aquellos estudios y aprendizajes que tienen como
objetivo la insercin, reinsercin y actualizacin laboral.
36
Seleccin de personal:
Se trata de la accin y efecto de elegir a una o ms personas o cosas entre otras.
Aquello que se selecciona, se espera del resto por preferencia de quien elige.
Desarrollo de carrera:
Proceso de diseo e implantacin de objetivos, planes y estrategias que posibilita a
los profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer las necesidades en
materia de fuerza de trabajo y permite a los individuos alcanzar sus objetivos
profesionales.
Evaluacin y control de resultados:

Por medio de los estndares podemos evaluar ya que son criterios establecidos
contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las
metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro
real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos.
Gestin de la informacin sobre RRH:

Licencia que se dedica a la administracin de empresas agrupa al conjunto de los
empleados y colaboradores de una organizacin bajo el concepto de recursos
humanos. Ese mismo nombre recibe el departamento o la persona que se encarga
de seleccionar, contratar, formar y retener a los trabajadores de una empresa.
Clima interno:
El ambiente interno en que se encuentra la organizacin lo forman las personas que
la integran, y esto es considerado como el clima organizacional.
Anlisis del clima interno:

Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende identificar un
parmetro a nivel general sobre la percepcin que los individuos tienen dentro de la
organizacin y la organizacin sobre ellos.
37
Higiene y seguridad:
Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad
fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las
tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan.
Resultados:
Efecto y consecuencia de un hecho, operacin o deliberacin.
Formacin:
Se trata de ala accin y efecto de formar o formarse (dar forma a algo o, dicho de
dos o ms personas o cosas, componer el todo del cual son partes)
Comunicacin interna:
La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al cliente interno, es decir, al
trabajador.
Participacin:
El concepto de participacin viene a ser profusamente utilizado en el campo de la
planificacin del desarrollo para referirse a la necesidad de que los colectivos
destinatarios de las polticas, programas y proyectos se involucren activamente en el
logro de las metas y beneficios del desarrollo.
Satisfaccin-insatisfaccin:
Cumplimiento de una necesidad, deseo o pasin puede ser en el aspecto laboral o
en cualquier ambiente. Sentimiento de malestar o disgusto que se tiene
colmarse un deseo o no se cubre una necesidad.
38
al no
Comunicacin-informacin:
Es un acto propio de la actividad psquica, que deriva del pensamiento, el lenguaje,
y del desarrollo de las capacidades psicosociales de una relacin, permite a los
individuos y a su vez ser influido.
Expectativas-motivaciones:
Esperanza o posibilidad de seguir una cosa, la motivacin son aquellas cosas que
impulsan a una persona a realizar determinadas acciones y a persistir en ellas hasta
el cumplimiento de sus objetivos.
1.2.12. La Motivacin Humana
Chiavenato
(2001) refiere que la motivacin es uno de los factores internos que
requiere mayor atencin.
Sin un mnimo conocimiento de la motivacin del
comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas.
El
concepto de motivacin es difcil de definir, puesto que se ha utilizado en diferentes

sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de
determinada manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un
comportamiento especifico.
Este impulso a actuar puede ser generado internamente
en los procesos mentales del individuo.
La motivacin se explica en funcin de conceptos como fuerzas activas e impulsoras,

traducidas por palabras como deseo o rechazo. El individuo desea poder, estatutos y
rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Adems la motivacin
establece una meta determinada, cuya consecucin representa un gasto de energa
para el ser humano.
En lo que atae a la motivacin, las personas son diferentes las necesidades varan de
individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento, aunque varen
39
los patrones de comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo en

todas las personas.
Existen tres premisas que explican el comportamiento humano.
El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto

la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de
las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos,
El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una

finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre est dirigido u
orientado hacia un objetivo,
El comportamiento es orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un

impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para
indicar los motivos del comportamiento.
1.2.13. La Motivacin en los Empleados
Robbins y Coulter (2005) comentan que es la disposicin que tienen los empleados de
utilizar su mayor esfuerzo para alcanzar las metas de la organizacin, con la condicin
de que ese esfuerzo satisfaga alguna de sus necesidades individuales. Esta definicin
expresa que el comportamiento del individuo est dirigido al logro individual de las
metas de la organizacin.
1.2.14. EL Comportamiento Humano en las Organizaciones
Chiavenato (2001) refiere que aunque las personas pueden tomarse como recursos, es
decir, como portadores de habilidades, capacidades, conocimientos, motivacin para el
trabajo, comunicabilidad, no debe olvidarse que las personas son portadoras de
caractersticas de la personalidad, expectativas, objetivos individuales, historias
particulares.
Por tanto, conviene destacar algunas caractersticas genricas de las

40
personas como personas, ya que esto mejorar la comprensin que se tenga acerca
del comportamiento humano en las organizaciones.
El hombre es proactivo:
El comportamiento de las personas se orienta hacia las satisfacciones de sus
necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones. Por esto reacciona y responde
frente a su ambiente, bien sea en el trabajo o fuera de l. Las personas pueden
rebelarse frente a las polticas y los procedimientos de la organizacin o colaborar con
ellos al depender de las estrategias de liderazgo que adopte el supervisor. En general,
el comportamiento en las organizaciones est determinado por las practicas
organizativas y por el comportamiento proactivo (encaminado hacia objetivos
personales) de los miembros de una empresa.
El hombre social:
Participar en las organizaciones es importante en la vida de las personas, ya que ello
las lleva a relacionarse con otras personas o con algunos grupos. Los individuos tratan
de mantener su identidad y su bienestar psicolgicos en los grupos
organizaciones.
o en las
Algunas veces utilizan las relaciones con otras personas para
conseguir informacin de si mismos y del ambiente en que viven. Los datos obtenidos
constituyen una realidad social para el grupo y los individuos que la toman como base
para probar y comparar sus capacidades, sus ideas y sus concepciones, con el fin de
aumentar la comprensin de si mismos. Adems, las relaciones sociales ms que
cualquier otro factor aislado, determinan la naturaleza del concepto que las personas
tienen de s mismos.
El hombre tiene necesidades diversas:

Los seres humanos se encuentran motivados por gran variedad de necesidades. Un
factor puede motivar un comportamiento hoy y sin embargo, quizs no tenga fuerza
para hacerlo maana. As mismo, el comportamiento de las personas esta influenciado
41
simultneamente por un conjunto de necesidades que presentan valencias y cantidades

diferentes.
El hombre percibe y evala:
La experiencia que el hombre acumula el ambiente es un proceso activo porque
selecciona los datos de los diversos aspectos del ambiente, los evala en funcin de lo
que este experimenta, de acuerdo con sus propias necesidades y valores.
El hombre piensa y elige:

El comportamiento humano es activo en su propsito, orientacin y conocimiento, y
puede analizarse segn los planes del comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta
para tratar con los estmulos a los que se enfrenta y para alcanzar sus objetivos
personales. La teora de la expectativa sirve para explicar la manera genrica como el
individuo selecciona y escoge alternativas
El hombre posee capacidad limitada de respuesta:

El hombre tiene capacidad limitada de respuesta para actuar de acuerdo con que
pretende o ambiciona. La manera como las personas se comporta muy restringida,
puesto que las caractersticas personales limitadas. Las diferencias individuales hacen
que los comportamientos de las personas varen considerablemente. La capacidad de
respuesta de esta dada en funcin de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje
(adquisicin). Tanto la capacidad intelectual como la fsica estn sujetas a limitaciones.
1.2.15. Fundamentos para Entender el Comportamiento en el Trabajo
Ivancevich, Konapaske y Matteson (2006) refieren que
los factores demogrficos,
como la edad, raza y gnero, influyen en las diferencias individuales.
Adems, la
influencia gentica repercute en las diferencias individuales de cmo el temperamento.

Otro conjunto de factores pertenecientes al entorno de la persona (por ejemplo urbano
frente a rural; madre soltera frente a padres casados; pobre, de clase media o rico)
ejercen un efecto en la personalidad y el comportamiento del individuo. Por ejemplo, un
42
nio caucsico de clase media de Chicago tal vez responda, se comporte e incluso
hable en forma diferente a un nio estadounidense nacido y educado en Atenas,
Georgia.
Para entenderse las diferencias individuales, deben ponderarse y considerarse la
herencia y el ambiente personal. Aunque se entiendan estos factores, resulta difcil de
predecir el comportamiento. El comportamiento de una persona en el trabajo, escuela y
hogar es una interaccin compleja.
1.2.16. Reciprocidad entre Individuo y Organizacin
Chiavenato (2001) comenta que la interaccin psicolgica entre empleado y

organizacin es un proceso de reciprocidad, la organizacin realiza ciertas cosas por el
trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo,
el empleado responde con su trabajo y desempeo de sus tareas. La organizacin
espera que el empleado obedezca su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la
organizacin se comporte correctamente con el y obre con justicia. La organizacin
refuerza su expectativa mediante el uso de la autoridad y el poder de los cuales
dispone, en tanto el empleado refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de
influir en la organizacin o de limitar su participacin. Las dos partes de la interaccin
guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es.
Algunos psiclogos se rigen a una norma de reciprocidad en tanto que algunos
psiclogos denominan a esto contrato psicolgico.
Todo contrato presenta dos partes funcionales:

El contrato formal escrito. Acuerdo relacionado con el cargo que va a desempearse, el
contenido del trabajo, el horario, salario.
El contrato psicolgico. Expectativa que el individuo y la organizacin esperan cumplir

y alcanzar con la nueva relacin.
43
Este contrato psicolgico se refiere a la expectativa reciproca del individuo y la

organizacin, que se extiende ms all de cualquier contrato formal de empleo que
establezca el trabajo por realizar y la recompensa que se recibir. Aunque no exista
acuerdo formal o claramente expreso, el contrato psicolgico es un acuerdo tcito entre
individuo y organizacin para que las dos partes observen y respeten una amplia
variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagradas por la costumbre.
El
contrato psicolgico es un elemento importante en cualquier relacin laboral e influye en

el comportamiento de las partes.
No siempre las personas dicen abierta y explcitamente
lo que quieren y lo que
necesitan. El esclarecimiento de los contratos, tanto en las relaciones interpersonales

como en las laborales, es importante para lograr una efectiva vivencia interpersonal. Es
esencial, tanto para la organizacin como para el individuo, que las partes exploren los
dos aspectos del contrato y no solamente lo formal.
Las personas forman una organizacin o se vinculan a alguna porque esperan que su
participacin satisfaga algunas necesidades personales.
Para obtener estas
satisfacciones, las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer

inversiones personales (esfuerzos) en la organizacin, pues esperan que la satisfaccin
de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalan el grado de
satisfaccin esperada y los costos mediante sus sistemas de valores.
44
II.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Una organizacin solo existe al momento en que dos o ms personas se juntan para
cooperar entre si y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante
iniciativa individual.
Se debe enfatizar que el logro de los objetivos puede concretarse si las personas
interactan en las organizaciones, si establecen un lazo de estabilidad laboral lo
suficientemente fuerte que les permite desenvolverse en la misma, al actuar de manera
armnica
con
las
normas,
valores,
estilos
de
comunicacin,
liderazgo,
comportamientos, creencias, lenguajes y smbolos que se encuentran dentro del la

cultura organizacional.
Una cultura organizacional dinmica, clara y positiva, atraer no slo por sus beneficios
salariales, sino sobre todo porque genera bienestar y calidad de vida entre los
colaboradores, aumentando el compromiso con la empresa; en donde las personas son
el centro de la organizacin, un elemento fundamental y que no podemos dejar de lado
siendo el punto principal la estabilidad laboral
de cada colaborador dentro de la
organizacin.
En consecuencia los efectos negativos influyen dentro de la organizacin y provocan

insatisfaccin laboral y desmotivacin en el colaborador, y trae como resultado que el
colaborador no se desenvuelva con la eficacia y eficiencia que necesita para realizar
las labores que se le asignen dentro de su puesto de trabajo.
45
Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la

empresa; en la satisfaccin de los trabajadores o en el aumento de los conflictos
internos, influir al inhibir el comportamiento de los empleados as como de los
gerentes; este comportamiento marca un camino a la destruccin de relaciones de
cooperacin entre los mismos, lo que contribuye a la creacin de insatisfaccin laboral
de los colaboradores.
Al ser objetivos y conocer la influencia negativa o positiva de la cultura organizacional.
Se plantea la siguiente interrogante.
La cultura organizacional en la estabilidad de los trabajadores.
2.1 Objetivos
2.1.1. General
Determinar la influencia de la cultura organizacional en la estabilidad laboral.
2.1.2. Especficos
Definir la incidencia de la estabilidad laboral,
Analizar la cultura organizacional y como afecta a los colaboradores de la
empresa,
Evaluar los aspectos de la Cultura Organizacional que influyen en la estabilidad
laboral de los colaboradores,
Proponer estrategias que fomenten una cultura organizacional que favorezcan a
la estabilidad laboral.
46
2.2. Hiptesis
H1. La cultura organizacional es un factor indispensable para la estabilidad laboral de

los colaboradores.
H0. La cultura organizacional no es un factor indispensable para la estabilidad laboral

2.3. Variables de Estudio
2.3.1. Conceptualizacin de Variables
Cultura Organizacional:
Robbins, (2009). Explica que es el patrn general de conducta, creencias y valores que
sus miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en
el contexto de una organizacin.
Estabilidad laboral:
Ramrez y Cajigas (2004) comentan que la estabilidad laboral, entendida como la
cantidad de tiempo promedio que permanece un empleado en una misma empresa
aunque cambie de cargos, es cuestin de doble va, pues se rompe una estabilidad por
causa del empleado o el empleador, aunque sobre la decisin de uno u otro gravitan
costos distintos.
Los emprendedores precisan conocer cul es el tiempo medio que permanecen los
trabajadores claves en los niveles de operario medio o superior en las empresas, como
mecanismo de evaluacin y control preventivo.
47
2.3.2. Operacionalizacin de Variables
Babbie (2000) explica que el instrumento a utilizar en el estudio de campo es la escala

de Likert. La escala de likert es una clase de medida compuesta concebida por Rensis
Likert con la intencin de mejorar los niveles de medicin en la investigacin social
mediante el uso de categoras de respuesta estandarizadas en los cuestionarios de las
encuestas. Los reactivos de Likert son aquellos que emplean categoras de respuesta
como muy de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo y muy en desacuerdo. Estos
reactivos sirven para la construccin de escalas de Likert as como otras medidas
compuestas.
Se utilizar la frmula de Rotacin de personal que son datos que se recopilan para
encontrar la
fluctuacin de personal dentro de una empresa frmula que propone
Chiavenato, (2000).
Formula de rotacin de personal

D x 100
PE
D= desvinculacin de personal durante el periodo

PE= promedio efectivo del periodo considerado. Se obtiene sumando los empleados
existentes al comienzo y al final del periodo dividido entre dos.
2.4. Alcances y Lmites
Alcances:
La investigacin abarco el estudio sobre la cultura organizacional y su influencia en la
estabilidad laboral de los colaboradores de una Empresa de Retalhuleu, se evaluaron
algunos aspectos de la cultura organizacional como comunicacin, trabajo en equipo,
48
satisfaccin en el puesto, as como la aplicacin de la frmula de rotacin de personal;

para corroborar la estabilidad laboral de los colaboradores de la empresa.
Lmites:
Una limitante fue realizar la investigacin de campo solo en el departamento de ventas
de la organizacin ya que solo dentro de ese departamento se evidencio una constante
rotacin de personal.
2.5. Aporte
La investigacin a realizada permitir a la empresa objeto de estudio conocer cual es la

percepcin que sus empleados tienen de ella y posibles alternativas para la creacin de
un ambiente laboral agradable y motivante para el desempeo de los colaboradores, lo
que contribuir a la mejora de la calidad de vida del mismo.
Brindar un aporte importante para la organizacin, ya que el anlisis de la cultura

organizacional que se maneja dentro de la empresa puede influir positiva o
negativamente en la motivacin o desmotivacin del colaborador creando satisfaccin o
insatisfaccin laboral, y as permitiendo que su desempeo laboral sea inestable para
lograr los objetivos de la empresa, interrumpiendo as el alcance de metas a corto,
mediano, y largo plazo, que se ha trazado la empresa.
49
III.
MTODO
3.1. Sujetos
Los sujetos de estudio que conforman la muestra son 26 que representan el 100% de la
poblacin que se utilizar en este estudio. Son personas de recursos econmicos de
clase media, hombres que oscilan entre las edades de 22 a 68 aos, en su mayora
profesan la religin cristiano catlica, al igual que el mayor porcentaje de ellos son
casados y con niveles acadmicos de enseanza media y algunos cursos
universitarios.
3.2. Instrumento
Babbie (2000) explica que el instrumento a utilizar en el estudio de campo es la escala

de Likert. La escala de likert es una clase de medida compuesta concebida por Rensis
Likert con la intencin de mejorar los niveles de medicin en la investigacin social
mediante el uso de categoras de respuesta estandarizadas en los cuestionarios de las
encuestas. Los reactivos de Likert son aquellos que emplean categoras de respuesta
como muy de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo y muy en desacuerdo. Estos
reactivos sirven para la construccin de escalas de Likert as como otras medidas
compuestas.
Tambin se utilizar la frmula de Rotacin de personal que son datos que se recopilan
para encontrar la fluctuacin de personal dentro de una empresa frmula que propone
Chiavenato, (2000)

D x 100
PE
50
3.3. Procedimiento
Para llevar a cabo la presente investigacin, se visualizan los siguientes procesos
a. Eleccin del tema:

Se eligi el tema debido a que surgi la inquietud de saber si la cultura organizacional
de la empresa influye en la estabilidad laboral de los empleados.
b. Elaboracin de bibliografa para los antecedentes:

La informacin fue extrada de estudios realizados de aos anteriores, de revistas y
peridicos que se relacionaba con el tema.
c. Elaboracin de ndice, con ttulos y subttulos correspondientes:

Se procedi a buscar libros y hacer un listado de posibles temas y subtemas para iniciar
con el marco terico.
d. Investigacin bibliogrfica para el marco terico:

Fueron tomados en cuenta los temas seleccionados y se procedi a transcribir la
informacin de acuerdo a cada variable.
e. Desarrollo del marco terico:

De acuerdo a las variables, de inicio a ordenar los temas y a desarrollar el marco
terico en una secuencia lgica y con la informacin necesaria para poder llevar a cabo
el estudio.
f. Planteamiento del problema:

El cual fue el punto de partida para iniciar con el estudio de campo.
51
g. Diseo y mtodo de investigacin:

Se eligi el diseo descriptivo y se utiliz el mtodo de significacin y fiabilidad de la
correlacin acompaado de la frmula de rotacin de personal.
h. Elaboracin de instrumento:
Se elaboraron dos boletas, una para medir la cultura organizacional actual dentro de la
empresa y otra para medir la estabilidad laboral de los empleados, dichas boletas
contenan preguntas con escala Likert y preguntas cerradas, cada boleta contena 25
preguntas y las respuestas comprendan 4 opciones que iban de 1 a 5 puntos siendo el
menor de menos importancia y el mayo de ms importancia, as como la
implementacin de la frmula de rotacin de personal.
i. Aplicacin del instrumento:

Se procedi a aplicar las boletas a la unidad de estudio lo cual se realiz en 5 das, en
horarios nocturnos, siendo de nueve a diez de la noche.
j. Obtencin de resultados:
Los cuales se obtuvieron a travs de la calificacin de las boletas a las cuales se les
coloc un valor de cien puntos y se procedi a hacer la significacin y fiabilidad de la
correlacin.
k. Anlisis y discusin de resultados:

De acuerdo a los resultados obtenidos se procedi a hacer un anlisis profundo en
donde se pudo confirmar lo que algunos autores expresaron sobre el tema y tambin se
pudo debatir la informacin.
l. Conclusiones:
En relacin a los resultados obtenidos se realizaron las conclusiones en relacin a los
objetivos planteados al inicio del estudio.
52
m. Recomendaciones:
Se procedi a hacer las recomendaciones pertinentes relacionadas a las conclusiones
obtenidas en el estudio.
n. Propuesta:
Esta se llev a cabo al finalizar el trabajo de campo conclusiones y recomendaciones ya
que en esta parte es en donde se expone el problema pero tambin se establece la
gua a seguir para poder solucionar los conflictos que existan en la empresa para
mejorar la cultura organizacional.
3.4. Diseo
El presente estudio se realiz, con un diseo de investigacin descriptiva.
Achaerandio (2006) afirma que la investigacin descriptiva, estudia, interpreta y refiere

que es un campo de estudio amplsimo; utiliza relaciones, correlaciones estructuras,
variables independientes y dependientes.
Este tipo de investigacin hace uso de todos los pasos cientficos para la obtencin de
datos, desde el ordenamiento, tabulacin, interpretacin y evaluacin de los mismos.
Se utiliz tambin la frmula de Rotacin de personal que son datos que se recopilan
para encontrar la fluctuacin de personal dentro de una empresa frmula que propone
Chiavenato, (2000).

D x 100
PE
53
3.5. Metodologa Estadstica
El procedimiento estadstico utilizado en este estudio fue la significacin y fiabilidad de

la correlacin.
Significacin y Fiabilidad de la correlacin
Significacin:
1. Hallar el nivel de confianza en donde el 95% equivale a z = 1.96
2. Hallar el error tpico de la correlacin.

rr = 1 r2 =
N
3. Hallar la razn crtica
Rc =
Rr
4. Comparar la razn crtica con el nivel de confianza.

Rc Nc
Fiabilidad:

rr = 1 r2 =
N
54
3.
Hallar el error muestral mximo
E = rr x Nc
4.
Hallar el intervalo confidencial.
IC = r + E = Ls
r - E = Li
Formula de Rotacin de Personal
D x 100
PE

Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la

organizacin.
Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la

empresa (falta de estabilidad).
ndice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a

aquel que presenta problemas difciles de corregir (dentro de un programa factible y
econmico).
55
IV.
RESULTADOS
GRAFICAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
El 69% de los colaboradores opinan que conocen o han odo hablar de la misin y
visin de la organizacin pero no le han puesto la atencin que se debe, el 15% no la
conocen, el 31% conocen la misin y visin sin embargo no la ponen en prctica.
En la grfica se observa que el 71% opina que no existe una buena comunicacin
interna y tiende a crear conflictos y el 29% opinan que si existe pero no a cabalidad
porque no reciben con exactitud los mensajes.
56
De acuerdo al resultado de la grfica el 80% opinan que no se consigue una buena

comunicacin abierta con los jefes por lo que impide obtener buenos resultados en los
objetivos previstos y un 20% consideran que si la tienen siendo la minora.
GRAFICAS DE ESTABILIDAD LABORAL
El 69% de los colaboradores se sienten insatisfechos con el trabajo que realizan ya que
no ven cumplidas las metas a obtener y produce en ellos insatisfaccin, el 31% opina
que si se sienten satisfechos al realizar su trabajo.
57
La mayora de los colaboradores no se sienten comprometidos a obtener los resultados

deseados por la organizacin siendo el 77% y un 25% opinan que tratan de obtener los
resultados deseados.
El resultado de la grfica nos indica que los colaboradores ven que sus jefes inmediatos
no demuestran satisfaccin por el trabajo que ellos realizan siendo un 87% con la
misma opinin y el 13% que es una minora opinan que si demuestran satisfaccin.
58
Significacin y Fiabilidad de la correlacin
Test
ESCALA
DE
LICKERT
Cultura
Organizaci
onal
26
Estabilidad
Laboral
26
_
X1
_
X2
17.57
17.42
FIABLE
r
dxr
Rc.
Rc. Nc.
SIGNIFIC
ATIVA
I.C.
0.001
96
14.04
5.17
5.171.96
SI
0.0019
6
Ls=
17.42
Li =
17.41
La correlacin es significativa esto quiere decir que se acepta la hiptesis alterna, que
dice que la cultura organizacional si es un factor indispensable para la estabilidad
laboral de los colaboradores.
Asimismo como se puede observar la informacin es bastante fiable por que el error
muestral que se pretenda era de un mximo del 5% y el resultado fue menos, siendo
de 0.001.96
ndice de Rotacin de Personal

D x 100
PE
D= 6
PE= 17 + 9
2
6 x 100 = 46.15%
13
Se corrobora la decisin de tomar la hiptesis alterna con la aplicacin de la frmula de

ndice de rotacin la cual, nos arroj un nivel de porcentaje de 46.15% el cual nos
confirma que el nivel de rotacin es alto provocando inestabilidad laboral en la
organizacin, estos datos van de acuerdo a el nmero de la muestra y el total de
universo dentro de la empresa lo que por la cantidad es factible el resultado.
Luego de obtener los resultados, se hace la siguiente discusin

59
SI
V.
DISCUSIN DE RESULTADOS
Robbins (2004) refiere el sentido de pertenecer a una institucin hace que el trabajador
se sienta a gusto en ella, desarrolle su actividad con alegra, ante cualquier situacin
que pudiera ser comprendido estando en desacuerdo con el autor vemos que el estudio
concluy que los trabajadores no conocen la misin y visin de la organizacin por lo
que no se puede tener un sentido de pertenencia lo cual afecta el rendimiento de cada
uno dando como resultado el no cumplimiento de las metas y objetivos trazados por la
organizacin siendo un 69% de los colaboradores que no conocen la misin y visin y
por consiguiente no la ponen en prctica.
Mendoza
en su tesis descripcin de los factores que determinan la cultura
organizacional de una empresa familiar, de acabado de interiores, comenta que al igual

que una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de
todos los miembros de la organizacin, si las personas se comprometen y son
responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite por lo que; segn el
estudio realizado nos da un porcentaje alto de un 80% ya que los colaboradores opinan
que no se maneja una comunicacin abierta con los jefes y tiende a limitar el tiempo
para el cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacin.
Asimismo Villafae (2000) comenta que la comunicacin interna es la comunicacin

dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador, de acuerdo con la investigacin se
difiere con el autor ya que, en la organizacin no existe una comunicacin interna
confiable para que los mensajes lleguen completos y se puedan cumplir con los
objetivos previstos,
el resultado de la investigacin nos da un porcentaje del 71%
inconforme por lo que es indispensable establecer una buena comunicacin entre los
colaboradores por consiguiente se complica el cumplimiento de las metas trazadas en
la organizacin.
60
Robbins y Coulter (2005) comentan que es la disposicin que tienen los empleados de
utilizar su mayor esfuerzo para alcanzar las metas de la organizacin, con la condicin
de que ese esfuerzo satisfaga alguna de sus necesidades individuales. Esta definicin
expresa que el comportamiento del individuo est dirigido al logro individual de las
metas de la organizacin, los colaboradores opinan que no se sienten satisfechos con
el cumplimiento de su trabajo, la investigacin realizada nos da un resultado negativo
que nos afirma que no se sienten a gusto con lo que realizan,
porque no logran
satisfacer sus necesidades ni las de la organizacin siendo un porcentaje de 69% y un

31% que es menos de la mitad opinan que si se sienten satisfechos.
Chiavenato (2001) comenta que la interaccin psicolgica entre empleado y

organizacin es un proceso de reciprocidad, la organizacin realiza ciertas cosas por el
trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo,
el empleado responde con su trabajo y desempeo de sus tareas, basados en la
investigacin los resultados nos dan la pauta de un 77% de los colaboradores opinan
que no se sienten comprometidos a dar buenos resultados en sus labores ya que no se
da el proceso de reciprocidad entre organizacin y colaborador, por lo que se difiere
con el autor ya que una minora opina lo contrario siendo esta el 25%.
Werther (2001) comenta que el trmino satisfaccin en el puesto se refiere a la actitud

general de un individuo hacia su puesto. Una persona con un alto nivel de satisfaccin
en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que esta insatisfecha
con su puesto tiene actitudes negativas hacia l, estando de acuerdo con lo que se dice
en el comentario el resultado de la investigacin nos da un 87% que opinan que no se
sienten satisfechos con su desempeo por lo que reflejan a sus jefes su insatisfaccin y
ellos no ven los resultados deseados en ellos para cumplir los objetivos y metas de la
organizacin.
Para poder hacer el estudio se realiz un cuestionario de escala Likert a los vendedores
de la empresa, expresando en su mayora que no se sienten satisfechos ya que no se
61
sienten identificados con la empresa y no se sienten a
gusto con
el trabajo que
realizan, segn los resultados obtenidos de la boleta de estudio, las puntuaciones de la

mayora est por abajo de la media que es de diecisiete punto cincuenta y siete, lo cual
indica que no estn conformes con la cultura organizacional y se sienten inestables.
Asimismo comentan que la relacin laboral con los compaeros de trabajo no es

satisfactoria ya que el trabajo en equipo y la comunicacin no es efectiva por lo que no
logran satisfacer las necesidades de la organizacin, as como las personales sin lograr
una reciprocidad entre organizacin y colaborador creando inestabilidad laboral en su
puesto de trabajo.
En relacin a la evaluacin se pudo observar que las puntuaciones de la mayora de los

trabajadores se encuentran por abajo de la media que fue de diecisiete punto cuarenta
y dos.
Respondiendo a los objetivos planteados al inicio de la investigacin se pudo identificar

que la cultura organizacional si afecta a la estabilidad laboral de los colaboradores, se
encontr evidencia de aspectos de la cultura organizacional que causan inestabilidad
en los colaboradores.
La cultura organizacional tiene afeccin negativa en la estabilidad laboral dentro de la

organizacin, se realiz tambin una investigacin aplicando la frmula de rotacin de
personal siendo los resultados negativos en los cuales se obtuvo un porcentaje de
46.15%.
Werther (2001) comenta la satisfaccin tambin se relaciona negativamente con la

rotacin, pero la correlacin es ms fuerte que la que se encuentra en el caso de
ausentismo. No obstante, nuevamente otros factores como condiciones del mercado
de trabajo, las expectativas sobre oportunidades alternas de trabajo y la permanencia
62
en la organizacin, son restricciones importantes para la decisin real de dejar el

trabajo actual.
La evidencia indica que el moderador importante de la relacin satisfaccin- rotacin es

el nivel de desempeo del empleado. Para expresarlo ms precisamente, el nivel de
satisfaccin menos importante es predecir la rotacin de los que tienen un desempeo
superior.
ndice de Rotacin relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de

personal, en relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en el transcurso
de cierto tiempo. Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del
personal de la organizacin. Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez
y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad) ndice ideal permite a la
empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta
problemas difciles de corregir (dentro de un programa factible y econmico).
De acuerdo con la investigacin realizada dentro de la organizacin se obtuvo un

porcentaje que no favorece al crecimiento de la organizacin, como la relacin es
porcentual, el ndice encontrado es del 46.15 negativo, lo que indica adems que la
empresa presenta problemas
en cuanto la estabilidad del personal, y la rotacin es
alta, de acuerdo a la investigacin.
Por lo anterior se contradice con la hiptesis nula la cual menciona que la cultura
organizacional no es un factor indispensable
para la estabilidad laboral de los
colaboradores, concluyendo que la cultura dentro de la organizacin no es buena

manteniendo inestabilidad laboral, esto se verifica con el resultado de la investigacin y
confirmndolo con el nivel de confianza en donde el 95% equivale a 1.96 siendo el
resultado 5.17 mayor a 1.96;
esto quiere decir que actualmente trabajan con
inconformidades en cuanta a la cultura organizacional que se maneja dentro de la

organizacin lo que permite que se sientan insatisfechos y no confen ni pongan en
63
prctica las creencias, valores y normas que comparten los miembros de la

organizacin siendo para ellos un motivo de inseguridad para mantener el puesto de
trabajo dentro de la organizacin.
Es por ello que se proponen estrategias para que se pueda cambiar y as contribuir a
que la cultura organizacional;
mejore su ambiente y permanezca para obtener
resultados ptimos en la estabilidad laboral de los colaboradores. Siendo la siguiente

propuesta.
64
VI.
PROPUESTA
INTRODUCCIN:
La cultura
Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las
organizaciones laborales, los estados de nimo y como estas variables pueden afectar
el desempeo de los trabajadores.
Se considera que la cultura organizacional llega a formar parte de la cultura de cada

empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de la organizacin y es tan
variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente.
Despus de que se efecta la investigacin de la cultura organizacional
de una
empresa y se realiza el anlisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo ser la

propuesta para cambiar
los resultados negativos que se encuentran dentro del
ambiente laboral.
Comunicacin Interna para fortalecer la Cultura Organizacional
Objetivos
Desarrollar un plan de comunicacin interna para fortalecer la cultura
organizacional creando un clima de confianza y motivacin en los empleados
internos,
Incentivar el trabajo en equipo y la comunicacin entre departamentos
fortaleciendo la cultura organizacional,
Permitir a los empleados sentirse identificados con la empresa y actividades,
con derecho a la expresin ante sus jefes inmediatos, departamentos y
compaeros en general.
Quienes lo realizaran: Gerencia general, jefes de departamento y colaboradores.
65
Justificacin
Reforzar los principios de cooperacin, solidaridad, comunicacin, empata y trabajo en

equipo; que actualmente son los factores que se manifiestan dentro de la organizacin
y al reforzarlos ayudaran a mantener la cultura organizacional ptima para la empresa,
logrando con ello satisfacer las necesidades laborales e individuales de los
colaboradores como las de la organizacin creando estabilidad laboral.
Primer mes:
Construyendo nuestra identidad.
Objetivo:
Establecer y afianzar entre los clientes internos los elementos de la cultura
organizacional para lograr una comunicacin interna y les permita identificarse con la
empresa.
Actividad:
Convocar a los empleados a participar en la actividad donde se definirn los
valores corporativos,
Se depositaran en una urna los valores que los colaboradores consideren que
representan a la organizacin,
Un representante de cada departamento sacara de la urna dos valores para as
realizar la eleccin de los valores de la empresa,
Dar a conocer los valores que fueron elegidos, buscar su significado y
comunicarlo a todos los colaboradores de la organizacin.
Tiempo estimado:
Se tomaran dos semanas mximos para realizar dicha actividad. (se tomaran dos
semanas ya que los colaboradores tienen restringido el acceso a internet dentro
de la empresa).
66
Encargados de la actividad:
Gerencia general y departamento de recursos humanos.
Segundo mes:
Aqu nos comunicamos BIEN!
Objetivo:
Optimizar el uso y espacios de los medios dentro de la organizacin para la
comunicacin interna.
Actividad:
Comunicar a cada uno de los colaboradores por internet cada una de las
polticas de comunicacin utilizadas dentro de la empresa,
Establecer tres das de campaa sobre las polticas de comunicacin a travs de
murales y notas cortas sobre la importancia de la comunicacin en
salvapantallas de las computadoras,
Investigar y utilizar los espacios con que cuenta la empresa para realizar murales
con las polticas de comunicacin que utiliza la empresa.
Tiempo estimado:
Se utilizaran a cada tres das los correos electrnicos para revisar y verificar que
los correos han sido recibidos y ledos,
Los murales permanecern todo el tiempo en los lugares establecidos dentro de
la organizacin,
Los mensajes en los salvapantallas estarn todos los das en las computadoras
Gerencia general, jefe de cada departamento y colaboradores.
67
Tercer mes:
Mi primer cliente eres TU
Objetivo:
Trabajar en equipo para dar mejores resultados, atender como nos gustara ser
atendidos, siempre dar un buen servicio y conocer lo que hacen nuestros compaeros
en su rea de trabajo.
Actividad:
Buzn de propuestas por departamento para satisfacer la necesidad de los
clientes internos,
Cada departamento debe escoger a un lder POSITIVO, el mismo deber
recolectar los propsitos de cada uno de los que conforman su departamento,
luego enviarlos al buzn,
Los resultados de los propsitos se anotaran en un pizarrn en la sala de
conferencias de la organizacin.
Tiempo:
Se realizara dos viernes de cada mes para dar el resumen de actividades
durante la quincena y enfocarse en las oportunidades de mejora para no
cometerlas durante la siguiente quincena.
Representante de cada uno de los departamentos existentes dentro de la organizacin.
Cuarto mes:
Somos gente que te escucha, entiende y ayuda.
68
Objetivo:
Ser solidario con el compaero atendindolo cada vez que solicite informacin de mi
puesto de trabajo, mostrando actitud de trabajo y escuchando sus necesidades.
Actividad:
Exponer problemas o situaciones que requieran ser escuchados y buscar una
solucin tanto laboral como personal, donde se presente la propuesta o
necesidad,
Se realizara un debate, una vez expuesta la propuesta o necesidad, se elegir
la mejor propuesta y la mejor solucin para la necesidad,
La mejor propuesta y solucin se posteara en murales con el nombre del
ganador para que los dems compaeros la vean y el ganador se sienta
reconocido por su aporte.
Tiempo:
Se realizara cada fin de mes, en una reunin con gerente general y jefes de
departamentos.
Gerencia general y jefes de departamento con la participacin de todos los
colaboradores de la organizacin.
Quinto mes:
Aprendamos a conocer nuestros valores.
Objetivo:
Conocer y adoptar como propios los valores de la organizacin comunicndolos
constantemente a sus compaeros.
69
Actividad:
Organizar un concurso de murales por departamento donde se plasmen los
valores de la organizacin,
Socializar los valores de la organizacin colocando los murales del concurso
donde se encuentren a la vista de todos los clientes internos como externos,
Entregar a cada uno de los colaboradores tarjetitas con el valor y significado
acompandolo de un dulce.
Tiempo estimado:
Se tomaran 15 das para realizar el concurso en los cuales se realizara la convocatoria
al concurso, bases y materiales a utilizar.
Los murales quedaran en los lugares estratgicos para que los colaboradores puedan
leerlos constantemente y se cambiaran cuando se necesite.
Las tarjetitas se entregaran a cada 15 das.
Gerencia general, jefes de cada departamento y colaboradores de la organizacin.
Sexto mes:
Porque eres parte de nosotros premiamos tu esfuerzo.
Objetivo:
Provocar la motivacin positiva en los colaboradores con incentivos no monetarios para
que se sientan parte de la empresa logrando su identificacin con la misma.
Actividades:
Adquirir para el empleado un bono de regalo en algn almacn de la localidad,
Premiar con una cena al colaborador que atienda mejor a sus compaeros al
momento de requerir informacin de su puesto,
70
Premiar al empleado por el cumplimiento de sus metas mensuales por medio de

un regalo sorpresa.
Tiempo estimado:
Este ejercicio se realizara cada fin de mes o dependiendo en que tiempo estimado
tienen planificado llegar a la meta gerencia general y jefes de departamentos.
Gerencia general, departamento de recursos humanos y jefes de departamentos.
71
VII.
CONCLUSIONES
1. Realizada la investigacin se percibe que la cultura organizacional que maneja la

empresa, no es estable ya que determina el comportamiento de los trabajadores,
provocando inestabilidad
en el rendimiento individual siendo deficiente el
rendimiento de las labores del puesto.

2. El desarrollo de la cultura organizacional no permite a los integrantes de la
organizacin ciertas conductas como responsabilidad y compromiso hacia los
colaboradores evitando la participacin constante con una conducta madura la
cual no permite una organizacin laboral abierta y humana que transmite a sus
colaboradores inestabilidad laboral.
3. Se puede destacar que el personal se no siente estable,
ya que cualquier
cambio, o situacin que se presenta, los estabiliza en su puesto de trabajo,

porque no reciben informacin clara de las metas por alcanzar.
4. La cultura organizacional que se trasmite dentro de la organizacin no permite a
los colaboradores sentirse parte de ella, no se sienten identificados y con ello no
logran llegar a las metas y al mismo tiempo tienen poca participacin en la
resolucin de problemas dentro de la organizacin.
5. La estabilidad laboral que se maneja en la organizacin hace que los
colaboradores desconfen en todos los procesos y cambios que se emplean en la
empresa ya que no se sienten identificados y estables en su puesto de trabajo,
el ndice de rotacin es elevado provocando que se sienta inestabilidad en los
colaboradores.
6. Es necesario implementar una cultura organizacional para que se maneje dentro
de la organizacin y as poder mejorar el nivel de confianza, eficiencia y eficacia
de los colaboradores con el fin de mantener la estabilidad laboral optima
evitando un alto ndice de rotacin.
72
VIII.
RECOMENDACIONES
1. Realizar mediciones de la cultura organizacional en el futuro, de forma peridica

con el fin de mantener un ambiente sano, innovando con nuevas ideas, esto
ayudara fortalecer el ambiente laboral, alcanzando las metas necesarias para el
crecimiento de la organizacin.
2. No descuidar el ambiente de la organizacin, de lo contrario provocara un atraso
en la realizacin de las actividades normales de la misma, para ello se sugiere
ejecutar las estrategias de intervencin propuestas para cambiar las reas
daadas y as mejorar la cultura organizacional.
3. Dar a conocer logros y metas no alcanzadas a los colaboradores para que
tengan una visin clara de los cambios que se deben realizar en las estrategias a
utilizar para alcanzar los siguientes objetivos propuestos por cada uno de los
departamentos que integran la organizacin.
4. La organizacin debe fomentar la relacin de reciprocidad que se denomina
popularmente como
contrato psicolgico; el cual se conceptualiza como la
expectativa que el individuo y la organizacin esperan cumplir y alcanzar con la

nueva relacin. As se mantendr una buena relacin y comunicacin tanto con
los jefes como con los compaeros de trabajo.
5. Mantener la estabilidad laboral que refleja el xito de la organizacin remunerar
a sus empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir contribuyendo,
lo que garantizar la supervivencia y eficacia de la organizacin, unificando
fuerzas con los colaboradores y as logar mantener el ndice ideal de rotacin de
personal.
6. Se recomienda a la organizacin tomar en cuenta la propuesta dentro de esta

investigacin y as motivar a los colaboradores que se sienten inestables y lograr
optimizar la rotacin de personal.
73
IX.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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77
X.
ANEXOS
ANEXO I
FACULTAD DE HUMANIDADES
CAMPUS QUETZALTENANGO
LICENCIATURA EN PSICOLOGIA INDUSTRIAL /ORGANIZACIONAL
ENCUESTA
Indicaciones: con la presente encuesta se pretende realizar una investigacin acerca de
la Cultura Organizacional de los colaboradores de dicha empresa.
Instrucciones: a continuacin se le presentan una serie de interrogantes. De acuerdo a
su criterio marque con una X en la respuesta que usted crea conveniente. Le
agradecer sea lo ms honesto posible. La informacin recolectada en dicha encuesta
ser exclusivamente confidencial.
1. Conoce la Misin y Visin de la Organizacin?
_Totalmente de acuerdo
_De acuerdo
_En desacuerdo
_Totalmente en desacuerdo
2. El comportamiento en mis labores va de acuerdo a la importancia y cumplimiento

de los objetivos de la organizacin?
_De acuerdo
_En desacuerdo
78
3. Realmente me interesa el futuro de la organizacin?

_De acuerdo
_En desacuerdo
4. Mi jefe es congruente en lo que dice y hace?

_De acuerdo
_En desacuerdo
5. En la organizacin me alientan a ser creativo en el desarrollo de mi trabajo?

_De acuerdo
_En desacuerdo
6. En la organizacin se respeta el horario laboral?

_De acuerdo
_En desacuerdo
7. En la organizacin se trabaja en equipo?

_De acuerdo
_En desacuerdo
79
8. En la organizacin existe comunicacin interna?

_De acuerdo
_En desacuerdo
9. Se maneja una comunicacin abierta con los jefes inmediatos?

_De acuerdo
_En desacuerdo
10. En mi puesto de trabajo tengo la opcin de decidir y actuar en bsqueda de

alternativas para resolver problemas?
_De acuerdo
_En desacuerdo
GRACIAS!!!!!!!!
80
FACULTAD DE HUMANIDADES
CAMPUS QUETZALTEANGO
LICENCIATURA EN PSICOLOGIA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
ENCUESTA
Indicaciones: con la presente encuesta se pretende realizar una investigacin acerca de
la Estabilidad Laboral de los colaboradores de dicha empresa.
Instrucciones: a continuacin se le presentan una serie de interrogantes. De acuerdo a
su criterio marque con una X en la respuesta que usted crea conveniente. Le agradecer
sea lo mas honesto posible. La informacin recolectada en dicha encuesta ser
exclusivamente confidencial.
1. Siento que me reconocen y apremian el cumplimiento de objetivos y metas?
_De acuerdo
_En desacuerdo
2. El cumplimiento de mi trabajo me produce satisfaccin?
_De acuerdo
_En desacuerdo
3. Me siento comprometido a lograr buenos resultados en mi trabajo?
_De acuerdo
_En desacuerdo
4. Cuento con el equipo necesario para el desempeo de mis funciones?
_De acuerdo
_En desacuerdo
81
5. En la organizacin recibo incentivos econmicos y no econmicos por mi esfuerzo

laboral?
_De acuerdo
_En desacuerdo
6. Corro el riesgo de tener algn tipo de accidente dentro de la organizacin?
_De acuerdo
_En desacuerdo
7. Tengo colaboracin y aporte de mis compaeros para la solucin de problemas?
_De acuerdo
_En desacuerdo
8. Mis superiores se encuentran satisfechos en el desempeo de mi trabajo?
_De acuerdo
_En desacuerdo
9. La organizacin ofrece buenas oportunidades de capacitacin?
_De acuerdo
_En desacuerdo
10. Estoy satisfecho con el cargo que actualmente desempeo?
_De acuerdo
_En desacuerdo
GRACIAS!!!!!!!!
82
ANEXO 2
Correlacin
Sujetos
x2
y2
x.y
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
21
18
17
16
15
19
18
19
19
16
15
20
20
18
16
19
15
18
19
16
17
19
17
16
18
15
457
15
17
19
21
18
19
16
16
16
17
15
18
19
19
18
16
17
17
15
16
18
16
20
18
16
19
453
1.19
1.02
0.96
0.91
0.85
1.08
1.02
1.08
1.08
0.91
0.85
1.13
1.13
1.02
0.91
1.08
0.85
1.02
1.08
0.91
0.96
1.08
0.96
0.91
1.02
0.85
0.86
0.97
1.09
1.20
1.03
1.09
0.91
0.91
0.91
1.02
1.19
1.03
1.09
1.09
1.03
0.91
1.02
1.02
0.86
0.91
1.03
0.91
1.14
1.03
0.91
1.09
4.582
4.242
4.123
4
3.872
4.358
4.242
4.358
4.358
4
3.872
4.472
4.472
4.242
4
4.358
3.872
4.242
4.358
4
4.123
4.358
4.123
4
4.242
3.872
108.74
3.872
4.123
4.358
4.582
4.242
4.358
4
4
4
4.123
4.582
4.242
4.123
4.123
4.242
4
4.123
4.123
3.872
4
4.242
4
4.472
4.242
4
4.358
108.65
315
306
323
336
270
361
288
304
304
272
225
360
380
342
288
304
255
306
285
256
306
304
340
288
288
285
7,891
= X..=
N
= Y..=
N
457
= 17.57
26
453 = 17.42
26
83
rxy = _____ xy_______ = ________ 7,891______= _____7,891_______ = 7,891__=

(x2) (y2)
( 108.74 ) ( 108.65 )
11,814.60
rxy = 72.60
Significacin:

rr = 1 r2 =
N
rr = 1 - 72.60 =1 72.60
26
= 71.60
5.0990
14.04
5.0990
3. Hallar la razn crtica

Rc =
r
rr
= 72.60
= 5.17
14.04
4. Comparar la razn crtica con el nivel de confianza. Rc Nc
5.17 < 1.96
Fiabilidad:

rr = 1 r2 =
N
rr = 1 - 72.60 = 1- 71.60 = 71.60 =

26
5.0990
5.0990
84
0.001
108.69
3. Hallar el error muestral mximo E = rr x Nc
E = 0.001 x 1.96 = 0.00196
4. Hallar el intervalo confidencial. IC = r + E

r -E
IC = 17.42 + 0.00196 = 17.42

17.42 0.00196 = 17.41
85
ANEXO 3
Frmula de ndice de Rotacin de Personal
Se utilizar la frmula de Rotacin de personal que son datos que se recopilan para
encontrar la
fluctuacin de personal dentro de una empresa frmula que propone
Chiavenato, (2000)

D x 100
PE
D= 6
PE= 17 + 9
2
6 x 100 = 46.15%
13
86

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Universidad Rafael Landvar

LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA ESTABILIDAD

Zulma Eloisa Caldern Angel

Quetzaltenango, junio de 2013

Universidad Rafael Landvar

LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA ESTABILIDAD

Zulma Eloisa Caldern Angel

Previo a conferirle en el grado acadmico de:

Quetzaltenango, junio de 2013

Autoridades de la Universidad Rafael Landvar

Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.

Doctora Lucrecia Mndez de Penedo

Padre Carlos Cabarrs Pellecer S. J.

Vicerrector de Integracin Universitaria

Padre Eduardo Valds Barra S. J.

Licenciado Ariel Rivera Irias

Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana

M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos

M.A. Hosy Benjamer Orozco

M.A. Lucrecia Arriaga

Directora del Departamento

M.A. Georgina Mariscal de Jurado

Directora del Departamento

M.A. Hilda Daz de Godoy

Directora del Departamento

M.A. Romelia Irene Ruz Godoy

Directora del Departamento de

Licda. Nancy Avendao

Director del Departamento

M.A. Eduardo Blandn Ruz

M.A. Marlon Urizar Natareno

Miembros del Consejo

Arquitecto Manrique Senz Caldern

Msc. P. Jos Mara Ferrero Muiz S. J.

Subdirector de Gestin General

Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Sols S. J.

Ingeniero Jorge Derik Lima Par

MBA. Alberto Axt Rodrguez

Licenciado Axel Nicomedes Hernndez Enrquez

M.A. Evelin Maribel Girn Sanchz

Luz divina que me ilumina da a da llenndome de

Por ser pilares en mi vida, su apoyo incondicional, sus

Mi razn de vivir por la paciencia y el no haber estado

Por el apoyo moral y el cario que siempre he recibido

Marielos, Marisela, Raquelita, Lucrecia Juanta, por

Axel Hernndez y Evelin Girn por su gua y paciencia

Que con su gua me permiti llegar al final de mi

Con todo mi amor y agradecimiento eterno por sus

Como ejemplo de mi esfuerzo y perseverancia y que

Por su apoyo constante y el amor fraternal que nos

Por todos los momentos buenos y malos que pasamos

nuestras vidas como

Cultura Organizacional ..........................................................................

Entorno Organizacional .........................................................................

Comportamiento Organizacional ...........................................................

Caractersticas de la Cultura Organizacional .........................................

Caractersticas Diferenciadoras de una Cultura Organizacional............

Culturas Fuertes y Culturas Dbiles ......................................................

Tipos de Culturas Organizacionales ......................................................

Importancia de los Valores ....................................................................

Valores Compartidos .............................................................................

El Clima Psicolgico ..............................................................................

Estabilidad Laboral ................................................................................

Las Personas .........................................................................................