Anda di halaman 1dari 15

LAPORAN KASUS

NEW YORK TIMES

DISUSUN OLEH:
KARTIKA FATURIA

14312146

RINI NURYANTI

14312591

PALUPI ASRINING A

14312612

M WILDAN PAMUNGKAS

14312616

JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI


UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Scott Mayer, manjer umum NYTimes.com, suatu situs Web milik surat kabar New York Times;
mengakhiri pembicaraan telepon. Ia baru saja berbicara denganLisa DeSisto, kolega dan rekan
kerjanya di Boston.com, suatu portal regionalterbesar di Inggris yang juga merupakan rumah dari
situs Web Boston Globe.Baik NYTimes.com maupun Boston.com dioperasikan oleh New York
Times(NYTD), suatu divisi New York Times Company (selanjutnya disebut
sebagaiPerusahaan).
Hari itu adalah tanggal 27 September 2001. Baik Meyer maupun DeSisto merasalelah mengatasi
hiruk pikuk operasional akibat serangan teroris terhadap WTCdan Pentagon dua setengah
minggu sebelumnya. Tetapi, topik utama yangmereka perbincangkan dalam percakapan telepon
itu adalah sesuatu yang berbedasama sekali. Pada pertemuan yang dijadwalkan keesokan harinya
di kantor pusatkorporat, pembahasan akan fokus pada perubahan perubahan yang
mungkinterhadap struktur NYTD.
Wajar saja jika kedua manajer umum merasa tegang. NTYD telah mengalami duakali
pengurangan karyawan yang menyakitkan diawal tahun dan sebagaiakibatnya, perusahaan
dengan pesat mendekati profitabilitas. Faktanya, terdapatantisipasi luas bahwa kuartal sekarang
akan menjadi kuartal pertama yangmenguntungkan. Operasi sedang berjalan dengan sangat
mulus.
Meyer dan DeSisto puas dengan kondisi karier mereka saat ini. Banyak dari rekan rekan
seangkatan mereka telah terjun ke dunia bisnis internet setelahmemperoleh gelas MBA pada
pertengahan tahun 1990-an dan sekarang sedangmencari posisi baru di bursa kerja yang sangat
ketat persaingannya. Sebaliknya,Meyer dan DeSisto bukan hanya memiliki posisi yang
menantang danmenguntungkan dengan perusahaan internet yang telah selamat, namum mereka
juga merupakan bagian dari suatu organisasi yang sangat prestisius dan disegani.Mereka tidak
yakin bahwa sekarang adalah saat yang tepat untuk perubahan besar.
Meyer tahu bahwa Martin Nisenholtz, CEO NYTD, adalah orang paling berpengaruh di NYTD
pada pertemuan besok. Meyer dan DeSisto yakin bahwamereka akan memiliki banyak
kesempatan untuk berbincang dengannya sebelum pertemuan tersebut, karena ruangan Niseholtz
terletak tidak jauh dari ruanganMeyer. Karena ingin menyediakan suatu masukan untuk
pertemuan esok hari,Meyer bertanya tanya, Apa alasan paling menyakinkan yang saya dapat
buatuntuk mempertahankan struktur organisasi sekarang?
New York Times Company
Pada tahun 2001, Perusahaan memiliki berbagai properti media cetak, meliputisurat kabar New
York Times, Boston Globe, Worcester Telegram & Gazette, dan14 surat kabr regional lainnya,
yang kebanyakan berlokasi di selatan AS.Perusahaan juga memiliki beberapa properti media

penyiaran, yang menghasilkan5 persen dai pendapatan, dan NYTD, yang menghasilkan 2 persen
dari total pendapatan.
Surat kabar New York Times berusaha untuk menyediakan berita yang bernilaitambah kepada
pembaca kelas atas atau canggih. Merek New York Timesdiyakini merupakan aktiva terbesar
perusahaan, yang dibangun selama bertahun tahun melalui analisis dna laporan terbaik, plus
pemasaran dan promosi yangandal. Surat kabar ini telah memenangkan 79 Penghargaan Pullizer,
lebih banyak dari surat surat kabar yang lain.
Tetapi, tahun tersebut ternyata merupakan tahun yang berat bagi Perusahaanmaupun
perekonomian, yang hanya mengalami angka pertumbuhan tahunansebesar 0,3 persen di kuartal
kedua. Selain itu, serangan teroris pada 11September telah meningkatkan rasa ketidakpastian
secara dramstis.
Profitabilitas dari operasi surat kabar sangat sensitif terhadap kondisi ekonomi.Perusahaan
pemasang iklan, yang merupakan pelanggan terpenting, cenderungmengurangi belanja iklannya
secara signifikan selama masa kelesuan ekonomitersebut. Padahal, iklan merupakan 65 persen
dari total pendapatan perusahaan.
Pada tahun sebelumnya, selama masa booming dotcom, Perusahaan meningkatkaninvestasinya
di NYTD secara besar besaran. Tetapi pada awal tahun 2001, labakorporat mulai menurun, dan
Nasdaq juga jatuh hingga setengah dar puncaknya,yang dicapai pada bulan Maret 2000. Sebagai
akibatnya, toleransi terhadapkerugian NYTD yang telah terakumulasi segera berkurang dengan
cepat.
Meskipun NYTD telah membukukan arus positif di kuartal kedua untuk pertamakalinya, masih
diyakini bahwa biaya dapat dikurangi lebih lanjut dengan caramenintegrasikan operasi NYTD
secara lebih menyeluruh dengan bagian lain dari perusahaan. Berbagai opsi restrukturisasi
NYTD akan dibahas pada pertemuan 28 September.
New York Times Digital
Pada bulan September 2001, NYTD telah mengembangkan dan mengoperasikandua situs Web :
NYTimes.com dan Boston.com. Kedua situs tersebut memberikanakses Internet ke berita
lengkap dai surat kabar Nwe York Times dan BostonGlobe, breaking news yang diperbarui
secara teratur, dan beragam fitur fitur interaktif yang canggih. NYTD juga bertanggung jawab
untuk mengelola bisnisCompany Digital Archive Distribution, yang menyediakan informasi dari
berita penelitian seperti Dow Jones dan Lexis Nexis.
Secara total, jumlah tim berita NYTimes.com berjumlah beberapa lusin(dibandingkan dengan
1.200 jurnalis di surat kabar Times). Kelompok inimenangani proses produksi dari semua isi
situs web.
Sebagian dari tim berita dikoordinasikan dengan Continuous News Desk, yangsecara fisik
berlokasi di ruang berita New York Times dan melapor kepada editor New York Times, tetapi
didanai NYTD. Kelompok ini bertanggung jawab dalammemasukkan gaya dan sudut pandang
New York Times ke laporan breaking News dari seluruh penjuru dunia dan sesegera mungkin
memublikasikannya disitus Web sepanjang hari. Kadang kala, Perusahaan memiliki untuk

pertama tama menyela cerita ekslusif di situs Web, guna mencegah pemberitaan lebih
dahulu oleh media penyiaran, yang tidak terbatas dengan jadwal penerbitan dandapat
mengudara kapan saja.
Selain berkoordinasi dengan fungsi berita berkesinambungan, ruang beritamenyusun kembali
berita yang diproduksi untuk surat kabar New York Times,agar lebih sesuai untuk internet.
Praktinya, hal ini berarti mengganti kepal berita,menambah hyperlinks, menyesuaiakan kembali
ukuran foto, dan mengubahketerangan gambar. Berita dari berbagai mitra seperti Associated
Press dan CBSMarket Watch, juga diintegrasikan dengan situs ini. Sistem teknologi
informasiyang canggih mengotomatisasi porsi yang signifikan dalam proses konversi isisurat
kabar menjadi isi situs Web.Tim berita tersebut tidak hanya memformat artikel artikel agar
lebih sesuaidengan internet. Mereka juga berusahan untuk menemukan cara baru dan kreatif
guna mendayagunakan multimedia internet, seperti sildeshow, audio, dan video,serta bagian dari
interaktif khusus, seperti pada saat berlangsungnya OlimpiadeMusim Dingin di Salr Lake City
tahun 2002.Akses ke NYTimes.com adalah gratis. Tetapi, pengguna diharuskan untuk melakukan
registrasi ke situs tersebut, sehingga menyediakan informasidemografis bagi NYTD. (Dengan
banyaknya alternatif sumber berita di Web,memaksa pengguna untuk melakukan registrasi
dipandang beresiko. Faktanya,situs media online lain telah memutuskan untuk menghilangkan
keharusan untuk melakukan registrasi). Informasi dair registrasi memungkinkan
NYTimes.comuntuk memberikan layanan ilah ke target yang dituju. Pemasang iklan
digitalmemberikan nilai tinggi kepada kapabilitas ini.Meskipun NYTimes.com juga
bereksperimen dengan biaya langganan untuk berita premium, hampir seluruh pendapatan
NYTimes.com dihasilkan dari penjualan iklan di situs Web tersebut. Iklan tersebut meliputi baik
iklan tampilanmaupun iklan terklasifikasi. Model model iklan tampilan online masih
berkembang, dan ada beberapa alternatif baru untuk iklan banner.
NYTimes.com mengelola tenaga penjualannya sendiri untuk menjual iklantampilan. Dalam
beberapa kasus, seorang perwakilan dari NYTimes.com danseorang perwakilan dari surat kabar
akan mendatangi pelanggan secara bersama sama. Tetapi, kebanyakan para pemasang iklan
memilih salah satu dari keduamedia iklan tersebut. Sementara banyak perusahaan internet lebih
memilih penempatan online, pemasang iklan tradisional lebih merasa nyaman dengan bentuk
cetakan.Iklan iklan terklasifikasi, termasuk lowongan kerja, dijual oleh tim klasifikasisurat
kabar. Mereka didorong untuk melakukan peningkatan penjualan darihanya sekedar iklan
cetak plus digital jika memungkinkan. NYTimes.com mampu memantau berapa sering suatu
halaman dilihat untuk bagian mana pun dari situs Web tersebut. Sebagai akibatnya, umpan balik
mengenai fitur yang sering digunakan dan fitur yang tidak digunakan dapat terustersedia. Produk
produk baru diperkenalkan secara teratur ke situs Web tersebut,di mana produk itu dirancang
oleh tim lintas fungsional yang terdiri dari tenaga penjualan, peneliti pasar, pengembang
software, staf editorial dan manajer umum.
Mengembangkan Organisasi NYTD
Cara dengan mana operasi NYTD dikelola telah beroperasi selama periode lebihdari 6 tahun
sejak New York Times pertama kali memasuki dunia internet padatahun 1995. NYTD dibentuk

oleh pilihan pilihan yang berkaitan dengan struktur organisasi, kepemimpinan, budaya,
pengaturan karyawan, penyusunan anggaran,dan evaluasi kinerja.
Struktur Organisasi dan Kepemimpinan
Pada awal tahun 1995, Steve Luciani, seorang karyawan di departemen sisteminformasi pada
Perusahaan, menjadi yakin bahwa Internet akan memiliki pengaruh besar terhadap dunia bisnis.
Tanggung jawabnya adalah untuk memastikan bahwa Perusahaan tetap menjadi yang terdepan
dalam tren baru.Empat karyawan Steve Luciani, dua karyawan dari meja berita, dan
seorangeksekutif periklanan ditugaskan untuk menangani proyek situs Web barutersebut.
Mereka melakukan investasi pada apa yang disebut dengan sekop,yang memungkinkan
Perusahaan untuk menyekop isi surat kabar ke Internet.Pada pertengahan tahun 1995, New
York Times Company telah membuatkomitmen yang lebih kuat terhadapat internet. Pakar media
interaktif Martin Nisenholtz direkrut sebagai presiden dari NYTD masa depan, yang pada saat
itu, dikenal sebagai New York Times Electronic Media Company dan hanya memilikisatu situs
Web : NYTimes.com. Seluruh perjalanan karier Nisenholtz lebih banyak dihabiskan di media
interaktif, meliputi satu posisi penelitian di NYUyang fokus pada pendahulu teknologi Web dan
masa kerja 11 tahun di biro iklanOgily & Mather, tempat ia membentuk kelompok
pengembangan kreatif pertamayang berdedikasi pada komunikasi interaktif.
Nisenholtz melapor baik kepada manajer umum maupun editor surat kabar. Halini adalah
gerakan yang belum pernah terjadi sebelumnya, karena New York Times, seperti hampir semua
organisasi berita lainnya, telah membangunTembok Cina di antara sisi ediotorial dan sisi bisnis
guna memastikanindenpendensi editorial. Tidak lama sesudahnya, Bernie Gwertzman,
seorangeditor kawakan untuk masalah luar negeri dan koresponden diplomatik, yangmemegang
catatan perusahaan untuk hampir semua kepala berita selama bertahun tahun di era perang
dingin Moskow, ditugaskan untuk menangani operasieditorial NYTimes.com. Nisenholtz
mengenang aspirasi awal dari tim berita NYTimes.com :Ketika kami menjadi bagian dari surat
kabar, kelompok berita dari bagian bisnis saya ingin mendirikan ruang berita kedua. Mereka
merasa bahwaruang bertita Times menciptakan surat kabar, dan dibutuhkan suatu entitas
jurnalistik yang fokus pada penciptaan Web.Selama empat tahun berikutnya, Perusahaan
meningkatkan investasinya dalamoperasi online. Ketika Perusahaan melakukan hal itu, muncul
fokus yang lebihsempit untuk ruang berita NYTimes.com. Nisenholtz melanjutkan :Sekarang,
kami telah membagi fungsi tersebut menjadi dua. Semua jurnalisme dilakukan oleh surat kabar
karena mereka memiliki infrastruktur dan kapabilitas ending. Apa yang kami ciptakan di sini
adalah nilai tambah.Selain menyediakan berita terbaru setiap hari, kami menciptakan fitur
danfungsi yang mampu meningkatkan laporan berita. Kami juga menambahkandatabase lain
yang kami impor dari sumber sumber lain. Bisa dikatakan bahwa kami [NYTimes.com] adalah
operasi software, dan mereka [suratkabar] adalah operasi berita.
Sebagai bagian yang integral dari surat kabar, NYTimes.com secara internaldipandang sebagai
bagian yang kredibel dari perusahaan tersebut. Hal inimungkin tidak akan terjadi jika
NYTimes.com telah diorganisasi sebagai unitoperasi independen yang melapor langsung kepada
eksekutif korporat (serupadengan properti penyiaran, misalnya). Faktanya, banyak eksekutif
senior suratkabar yang akan merasa sangat tidak nyaman untuk mempercayakan merek NewYork

Times yang berharga pada suatu unit operasi yang tidak mereka kendalikan.Karena
NYTimes.com disupervisi secara ketat oleh staf surat kabar, maka unittersebut mengembangkan
nilai dari budaya yang serupa dengan surat kabar danmengadopsi bias pengambilan keputusan
dari perusahaan yang mapan.
Tetapi, pada tahun 1999, nilai Internet mulai meningkat secara dramatis, dan paraeksekutif senior
dalam Perusahaan mulai mengkhawatirkan bahwa sumber dayayang didedikasikan untuk
NYTimes.com kurang memadai. Selain itu, merekamengkhawatirkan bahwa tingkat dialog yang
konstruktif dan kreatif mengenaiarah ke mana situs Web tersebut akan menuju kurang
mencukupi.Sementara model bisnis untuk situs Web adalah tidak pernah pasti, banyak
yangmerasa bahwa suatu operasi newspaper.com saja tidak mungkin dapatmengambil
keuntungan penuh dari potensi internet yang luas. Para pesaingmelakukan investasi besar
besaran dalam operasi online, dan para investor menanamkan uang mereka pada apa pun dengan
pendapatan yang bertumbuh,tanpa mempertimbangkan beban.
Sebagai akibatnya, Perusahaan mengimplementasikan dua keputusan. Pertama, pada bulan Mei
1999, manajemen menciptakan suatu divisi operasi baru, NYTD(yang sebelumnya disebut Times
Company Digital), yang melapor langsung kekorporat dan bukan ke manajemen surat kabar.
Kedua, tracking stock (kelassaham khusus, yang dalam teori, memantau kinerja suatu divisi
dalam suatu korporasi) diluncurkan, yang akan memungkinkan NYTD untuk mendapatkanmodal
dengan valuasi internet, dan bukan dengan valuasi surat kabar.
Sementara pendirian NYTD sebagai unit indenpenden mengubah struktur pelaporan resmi, hal
itu hanya menandai mulainya transformasi atas struktur kekuasaan informal. Hubungan dengan
surat kabar berubah secara perlahan dan pasti.Pada awalnya, terdapat ketegangan besar karena
surat kabar merasa enggan untuk mempercayakan merek yang sudah dibangun selama 150 tahun
kepada suatudivisi yang independen. Terutama adalah penting bagi surat kabar bahwa divisi baru
tersebut beroperasi dengan Tembok Cina antara bisnis dan editorial.Meskipun ada ketegangan
tersebut, Nisenholtz, dengan berjalannya waktu,mampu membangun kepercayaan dan
independensi, yang memberikan kepadanyaruangan yang cukup untuk melakukan manuver
untuk bereksperimen dengan ide ide baru di situs Web tersebut.Ketika didirikan tahun 1999,
NYTD memasukan seluruh properti situs WebPerusahaan, termasuk NYTimes.com, Boston.com,
NYToday.com (panduanhiburan dan aktivitas kota), GolfDigest.com, WineToday.com dan Abuzz
(suatusitus tanya jawab yang menggunakan teknologi terbaru yang didesain untuk
menghubungkan pengguna ke halaman halaman Web atau ke pengguna pengguna lain yang
dapat menjawab pertanyaannya). Bagian dari alasan untuk menyatukan seluruh situs Web
Perusahaan ke dalam suatu organisasi adalah bahwa hal itu memfasilitasi proses pembelajaran
satu sama lain.Selama kurang lebih setahun, NYTD beroperasi sebagai situs Web
konfederasidalam struktur yang sangat terdesentralisasi. Dalam struktur tersebut, NYTimes.com
bereksperimen dengan berbagai struktur organisasi. Nama nama jabatan sering kali
mencerminkan warisan budaya surat kabar, seperti penerbit.Tetapi manajemen NYTD
menyimpulkan bahwa peran dan tanggung jawabtradisional tidak sesuai dengan organisasi baru.
Tekanan agar NYTD mencapai profitabilitas semakin meningkat di akhir tahun2000. Sebagai
akibatnya, manajemen memutuskan untuk mengejar efisiensioperasi yang lebih besar dengan

melakukan sentralisasi atas operasi. NYToday.com dan WineToday.com dimasukkan dalam situs
Web NYTimes.com,sementara GolfDigest.com dijual bersama sama dengan berbagai majalah
golf.Pada akhirnya, NYTD menggunakan struktur di mana para manajer umum,khususnya,
Meyer dan DeSisto, bertanggung jawab atas operasi harian. Kepala kepala fungsional, seperti
penjualan, pemasaran, teknologi, dan pengembangan isi(kecuali pengambilan keputusan
editorial), melapor kepada para manajer umumtersebut.Untuk meningkatkan koordinasi lintas
fungsional, ditunjuklah para manajer produk, yang juga melapor kepada manajer umum.
Produk adalah beragam carauntuk mengemas isi, iklan, dan fungsi interaktif dalam situs Web.
Misalnya saja,suatu produk e-mail yang baru saja diluncurkan yang disebut Deal
Boxdimotivasi oleh seorang jurnalis merger dan akusisi yang ingin meningkatkan pengikutnya
dengan meraih lebih banyak pembaca potensial dari internet. Paramanajer produk mengkoordinir
semua tugas yang berkaitan dengan produk produk mereka, mengumpulkan semua masukan
dari bagian penjualan, pemasaran, dan teknologi. Mereka akan mengembangkan suatu rencana
bisnisseputar produk baru dan, jika disetujui oleh manajer umum dan staf senior,
akanmengelolanya secara berkelanjutan.Manajer umum pada gilirannya, melapor kepada tim
kebijakan senior yang beranggotakan 6 orang, dan dikepalai oleh CEO, Nisenholtz. Pada
bulanSeptember 2001, terdapat konsensus dalam NYTD bahwa struktur organisasitersebut
bekerja dengan baik.
Budaya dan Nilai
Surat kabar New York Times selalu menjaga tradisi dan beroperasi dengan sangatkonservatif.
Tetapi, ketika NYTD berpisah dengan New York Times pada pertengahan tahun 1999, terdapat
keinginan bersama untuk menciptakan suatu budaya internet di dalam NYTD. Muriel Watkins,
wakil presiden sumber dayamanusia dan komunikasi menyatakan Kami sangat ingin
menyampaikan pesan yang kuat bahwa kami adalah bisnis berbeda, perusahaan yang berbeda,
dan buday yang berbeda. Kamiingin memperkerjakan karyawan yang memiliki nilai berbeda
dengankaryawan yang ada di Times. Jadi kami melakukan banyak perubahan.Kami membentuk
suatu komite budaya, yang bertugas untuk mendalamisiapa kami sekarang ini atau apa yang kami
inginkan dan kemudian apayang kami butuhkan untuk menuju kesana. NYTD berusaha untuk
menciptakan buday eksperimental. Pengendalian birokrasi, prosedur, dan pekerjaan kertas
diminimalkan. Beberapa proses tertentudiperbolehkan untuk berkembang, tetapi tidak boleh
menjadi harga mati. Yangditekankan adalah pendekatan tim dan semangat keterbukaan.
Informasi dibagi,dan pengambilan keputusan dilakukan secara transparan.Pada bulan Januari
2001, NYTD pindah ke gedung baru di tengah Manhattan,kurang lebih 10 blok dari kantor pusat
surat kabar. Desain dari ruang kerja barudibuat sedemkian rupa untuk memperkuat budaya baru
dari NYTD. Desainnyamodern dan sangat berbeda dari kantor pusat korporat. Terdapat banyak
ruangterbuka yang besar untuk area tim- termasuk kafe sentral, guna mendorong percakapan
dan kerja sama. Ruangan para eksekutif senior menggunakan tembok kaca untuk memperkuat
suasana keterbukaan.Boston.com bahkan benar benar mengambil keputusan untuk
memindahkandivisi Internet ke lokasi yang berbeda bertahun tahun sebelumnya.
MenurutDeSisto :Bila ada jarak sekitar 1 mil, itulah yang ideal. Cukup dekat untuk mendapatkan
dukungan, tetapi cukup jauh agar dapat menciptakan budayasendiri dan membuat keputusan
sendiri dengan cepat. Bila keputusan untuk menciptakan budaya yang terpisah untuk NYTD

memilikidampak yang signifikan, itu adalah interaksi dengan Perusahaan yang mengambilnada
kita vs mereka. Perhatian media yang sangat menyoroti bisnis dotcommenciptakan persepsi
internal bahwa NYTD adalah sisi glamour dari bisnis.Persepsi tersebut memperbesar ketegangan
antara kedua belah pihak.
Perekrutan dan Kompensasi
Kebijakan perekrutan dimodifikasi guna menunjang usaha untuk menciptakan budaya yang
berbeda. Sampai NYTD dipisahkan dengan surat kabar, kebanyakanstaf NYTimes.com adalah
hasil transfer internal. Rencana perekrutan terbaru NYTD mengharuskan perekrutan besar
besaran dari luar perusahaan.Bursa tenaga kerja untuk posisi yang berkaitan dengan teknologi
adalah sangatkompetitif di akhir tahun 1990-an. Pada kenyataannya, kesulitan dalam
perekrutantampaknya menjadi hambatan terbesar bagi pertumbuhan NYTD. Janji opsi saham
berdasarkan tracking stock NYTD yang akan segera diluncurkan adalah sangat penting dalam
menarik tenaga kerja yang potensial dengan kriteria yang dicari NYTD: muda, cerdas, ambisius
dan berpengalaman dalam bisnis dotcom.Program pensiun, yang sangat dihargai dalam
organisasi surat kabar, dihilangkandari paket kompensasi NYTD.Sebelum dua kali pengurangan
karyawan pada awal tahun 20011, NYTD telahtubuh hingga 400 karyawan, di mana kurang dari
seperempatnya yang memilki pengalaman di surat kabar. Pada bulan September 2001, telah
berkembang beberapa kekhawatiran mengenai bagaimana cara untuk memastikan
bahwaketerampilan dan pengetahuan yang berkaitan dengan Internet dapat ditransfer kembali ke
organisasi surat kabar.
Proses Penyusunan Anggaran
Di masa awal NYTimes.com, proses penyusunan anggarannya benar benar terintegrasi dengan
proses penyusunan anggaran korporat. Perekrutan Nisenholtzmencerminkan peningkatan yang
signifikan dalam tingkat komitmen Perusahaanterhadap inisiatif tersebut, karena dengan adanya
Nisenholtz di Perusahaan, akanada dukungan yang konstan untuk meningkatkan investasi dalam
situs Web seseorang yang langsung melapor kepada penerbit dan editor surat kabar.
Evaluasi Kinerja
Terdapat berbagai faktor yang membentuk persepsi tentang NYTD berkinerja.Pada tahun tahun
awal, meskipun anggaran terintegrasikan dengan anggarankorporat, NYTimes.com memiliki
laporan laba ruginya sendiri. Evaluasi tersebutterutama dipicu oleh pertanyataan pertanyaan
berikut ini :
Dapatkah perusahaan menolerir kerugian kerugian yang dihasilkan?
Apakah perusahaan memiliki masalah operasi yang signifikan?
Apakah ada kerusakan yang dilakukan terhadap bisnis inti atau merek inti?
Konflik dengan Bisnis Inti
Ketika tim manajemen senior bertemu pada akhir bulan September 2001 untuk mendiskusikan
struktur organisasi masa depan dari NYTD, beberapa bidang friksimenjadi agenda utama.
Masing masing diciptakan melalui tumpang tindihantara operasi dari bisnis inti dan NYTD.

Operasi Editorial dan Merek New York Times


Operasi editorial di NYTD dan pengaruh potensialnya terhadap New York Timesterus menjadi
suatu bidang kekhawatiran. Selama beberapa dekade, industri suratkabar telah mengadopsi
pemisahan antara operasi editorial dan operasi bisnissebagai prinsip yang suci. Prinsip tersebut
berkembang karena di awal sejarahindustri tersebut, banyak pemilik yang tidak bermoral akan
melakukan apa sajauntuk menjual produknya. Dengan berjalannya waktu, para pembaca mulai
kehilangan kepercayaan.
Penjualan Iklan
Mengintegrasikan operasi penjualan korporat telah merupakan tantangan sejak awal. NYTD
sangat termotivasi untuk menjualn ruang iklan situs Web kepada pelanggan tradisional dari surat
kabar tersebut. Sayangnya, bagian penjualan darisurat kabar tidak terlalu antusias.
Penjualan Langganan
Pada awalnya, terdapat kekhawatiran, khususnya di bagian sirkulasi, bahwamenawarkan isi surat
kabar di Internet gratis akan memberi pengaruh negatif terhadap penjualan langganan. Setelah
mengumpulkan data ekstensif yangmembandingkan jumlah pembaca situs Web dan pembaca
surat kabar cetak,kekhawatiran tersebut lenyap Pembaca Web memiliki karakter yang
berbedasecara substansial lebih muda, lebih mapan, dan lebih sekedar tersebar secarageografis.
Selain itu, survei dan kelompok fokus juga menghilangkan kekhawatiran bahwa registrasi online
akan mencuri pelanggan. Sebagai akibatnya,situs Web lebih dipandang sebagai aktiva pelangkap
dan bukan sebagai pesaing.

B. RUMUSAN MASALAH
1. Jelaskan evolusi NYTD sampai saat ini. Apa strategi NYTD? Apakah organisasi dan
kontrol yang konsisten dengan strategi?
2. Apa dampak NYTD terhadap keseluruhan Perusahaan?
3. Bagaimana cara NYTD dikelola dibandingkan dengan cara sebuah perusahaan modal
ventura mengelola startup? Apa wawasan, jika ada, apakah Anda menarik dari
perbandingan ini?
4. Apa dampak persepsi internal kinerja NYTD telah di operasi?
5. Anda akan mengubah struktur yang ada dalam organisasi NYTD itu?
6. Jika demikian, bagaimana perubahan yang Anda usulkan mempengaruhi?

BAB II
PEMBAHASAN
1. Jelaskan evolusi NYTD sampai saat ini. Apa strategi NYTD? Apakah organisasi dan
kontrol yang konsisten dengan strategi?
Evolusi NYTD sampai saat ini:
New York Times Digital (NYTD), merupakan suatu divisi dari Perusahaan New York Times
yang mengoperasikan portal terbesar di daerah Inggris dan pusat data untuk NY times.com
dan Boston.com. Pada tahun 2001 perusahaan juga memiliki beberapa siaran media, dan
merk The New York Times diyakini menjadi aset perusahaan yang paling berharga. Pada
September 2001, NYTD telah mengembangkan dan mengoperasikan dua situs:
NYTimes.com dan Boston.com. Situs-situs tersebut termasuk akses Internet untuk melihat
isi lengkap dari The New York Times dan surat kabar Boston Globe. NYTD juga
bertanggung jawab untuk mengelola Arsip Digital Perusahaan bisnis Distribusi, yang
menyediakan konten untuk layanan pencarian berita penelitian, seperti Dow Jones dan Lexis
Nexis.
Mereka juga berusaha menemukan cara baru dan kreatif untuk memaksimalkan penggunaan
multimedia internet, termasuk tayangan slide, audio dan konten video, dan bagian interaktif
khusus, seperti contoh pada Salt Lake City 2002 Olimpiade Musim Dingin. Akses gratis ke
NYTimes.com membuat pengguna diharuskan untuk mendaftar. Dan dengan Informasi
Pendaftaran NYTimes.com tersebut digunakan untuk memasang iklan.
Strategi NYTD :

NYTD selalu mengembangkan organisasi dengan selalu melakukan perbaikan


struktur organisasi.

Pendaftaran online gratis untuk mengakses NYTimes.com, namun pengguna harus


mendaftar untuk digunakan.

NYTD ingin mendapatkan pesan kuat bahwa kami adalah bisnis yang berbeda,
sebuah perusahaan yang berbeda, dan budaya yang berbeda. Selain itu NYTD
berusaha untuk menciptakan budaya eksperimental. Kontrol birokrasi, prosedur, dan
dokumen diminimalkan

NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran, dengan


pendekatan ini memberikan kesempatan bagi karyawan untuk terlibat dalam
pengaturan tujuan mereka sendiri dan harapan untuk periode keuangan yang
diberikan.

Satu website untuk semua informasi

Memiliki klasifikasi iklan.

Bagaimana organisasi dan kontrol konsisten dengan strategi:


Ya, organisasi dan kontrol yang konsisten dengan strategi. Karena strategi masing-masing
telah terlibat dalam informasi yang nyata dan dapat diverifikasi pada kondisi perusahaan.
2. Apa dampak NYTD terhadap keseluruhan Perusahaan?
NYTD sebagai divisi desentralisasi perusahaan New York Times memiliki efek sebagai
berikut:
Banyak eksekutif senior akan divisi koran sebenarnya telah nyaman dengan mempercayakan
ternilai New York Times untuk merek unit operasi yang mereka tidak kontrol dan
pengambilan keputusan bias. Hal ini sesuai dengan literatur bahwa desentralisasi,
departmentalization juga disebut adalah kebijakan mendelegasikan otoritas pengambilan
keputusan ke tingkat yang lebih rendah dalam suatu organisasi, yang relatif jauh dari dan
lebih rendah di sebuah otoritas pusat (http://en.wikipedia.org/ wiki / Desentralisasi).
Pendekatan tim dan semangat keterbukaan yang ditekankan dan informasi dibagikan. Hal ini
sesuai dengan literatur bahwa salah satu keuntungan dari struktur desentralisasi, jika kontrol
yang benar di tempat, akan menjadi aliran bawah-ke-atas informasi, yang memungkinkan
keputusan oleh pejabat organisasi untuk mendapat informasi tentang operasi tingkat rendah
(http : / / en.wikipedia.org / wiki / Desentralisasi).
3. Bagaimana cara NYTD dikelola dibandingkan dengan cara sebuah perusahaan modal
ventura mengelola startup? Apa wawasan, jika ada, apakah Anda menarik dari
perbandingan ini?
Modal Ventura:
1. Berbagai tahapan keuangan
2. Mungkin membawa budaya yang mungkin tidak cocok untuk pertumbuhan

3. Peningkatan intervensi dapat meningkatkan lead time pengembangan produk


Perusahaan:
1. Keputusan manajemen perusahaan akan menjadi keputusan akhir
2. Perusahaan dapat meningkatkan investasi dalam kondisi apapun
3. Mereka dapat memilih kebudayaan mereka sendiri
4. Pendekatan bottom-up
Cara NYTD untuk perusahaan dikelola oleh mengambil keuntungan dari harga yang lebih
baik bahwa korporasi mampu mendapatkan dari vendor dan memilih apa penganggaran jenis
untuk mengelola biaya dan pengeluaran perusahaan dalam hal ini adalah dengan
menggunakan pendekatan bottom up, perusahaan dapat menangani perusahaan sebagaimana
mereka sendiri, karena keputusan mereka akan menjadi keputusan akhir tetapi dengan
menggunakan

modal

ventura,

dijelaskan

dalam

wikipedia.com

sebagai

bentuk

kewirausahaan, pemodal ventura biasanya memiliki hak suara sebagai penentu arah
perusahaan inaccordance kebijakan dengan jumlah saham yang dimiliki. Menggunakan
modal ventura mungkin membawa budaya yang mungkin tidak cocok untuk pertumbuhan
karena perusahaan yang memiliki modal dalam usaha bergabung memiliki budaya mereka
sendiri yang bisa berbeda dengan budaya NYTD itu.
Selain itu, sejak tahun 1995 NYTD punya budaya sendiri dan pada pertengahan 1999 NYTD
memiliki budaya "budaya internet". Dari perbedaan-perbedaan ini dikelola NYTD sebagai
milik mereka sendiri lebih baik daripada menggunakan sebuah perusahaan modal ventura,
karena NYTD dapat memutuskan cara mereka untuk masa depan yang lebih baik oleh diri
tanpa intervetion modal ventura perusahaan.
4. Apa dampak persepsi internal kinerja NYTD telah di operasi?
Semua perhatian media mencurahkan pada dotcom memberikan kontribusi terhadap persepsi
internal yang NYTD adalah sisi glamor bisnis. NYTD diperlukan untuk meningkatkan
keuntungan dengan meningkatkan efisiensi biaya operasional yang lebih besar. Karena
mereka fokus pada generasi pendapatan saja, tidak peduli tentang biaya.

Model bisnis utama untuk situs media sebagai tak pasti seperti biasa, orang merasa operasi
tidak mungkin mengambil keuntungan penuh potensi besar Internet. Sebagai bagian integral
dari surat kabar, NYTimes.com internal dianggap sebagai bagian dari korporasi kredibel.
Banyak surat kabar eksekutif senior akan telah sangat tidak nyaman dengan mempercayakan
New York ternilai merek Times untuk sebuah unit operasi yang mereka tidak kontrol.
Akhir tahun 2000, NYTD memiliki tekanan untuk mencapai profitabilitas, sebagai hasilnya,
manajemen memutuskan untuk mengejar efisiensi operasi yang lebih besar oleh operasi
memusatkan. Menggunakan garis bawah sasaran terutama bawah ke atas adalah sangat
penting ketika NYTD telah dalam posisi rugi. Hal ini didukung oleh penelitian yang
dilakukan oleh wikipedia.com dan itu berdasarkan dengan garis, sastra bawah atau umumnya
disebut pendapatan bersih adalah pendapatan yang perusahaan memiliki setelah biaya
dikurangi dan biaya dari total pendapatan, sedangkan pendekatan bottom-up adalah piecing
bersama sistem untuk menimbulkan sistem lebih besar, sehingga membuat sistem yang asli
sub-sistem dari sistem muncul. Dalam pendekatan bottom-up elemen dasar individual dari
sistem yang pertama ditentukan dengan sangat rinci. Sejak NYTD lakukan cara ini, seperti
mengembangkan garis bawah dan bawah ke atas pendekatan penganggaran, pendapatan
perusahaan menaikkan sangat melebihi apa yang dianggarkan dan dari yang diharapkan.
5. Anda akan mengubah struktur yang ada dalam organisasi NYTD itu?
Aku akan mengubah struktur organisasi. Perubahan lingkungan dan lini produk meningkat
organisasi memaksa untuk perubahan dalam struktur. Selain itu saya ingin menggunakan
Struktur Organisasi Fungsional karena struktur yang memiliki banyak keuntungan. Jika
menggunakan Struktur Organisasi Fungsional kita bisa mendapatkan anggaran lebih mudah
dan pengendalian biaya yang mungkin, fleksibilitas dalam penggunaan tenaga kerja, dan
basis tenaga kerja yang luas untuk bekerja dengan.

6. Jika demikian, bagaimana perubahan yang Anda usulkan mempengaruhi:


o NYTD yang budaya dan gaya kepemimpinan?
The New York Times mendalami tradisi dan operasional sangat konservatif. NYTD
berusaha untuk menciptakan budaya eksperimental. Beberapa proses didefinisikan
diizinkan untuk mengembangkan, tapi tidak pernah dianggap Informasi dibagi "diatur
dalam batu.", Dan pengambilan keputusan yang transparan.
Saya pikir NYTD dapat dikembangkan budaya yang baik dan gaya kepemimpinan
dengan:
Harus ada budaya informal karena mereka mempekerjakan karyawan muda untuk
mempertahankan mereka.
Harus ada jarak yang diperlukan antara eksekutif senior dan karyawan lainnya.
budaya Internet harus bertemu dengan budaya kepala perusahaan.
Harus koordinasi kepemimpinan dan fungsi desentralisasi.

NYTD kemungkinan anggaran?


NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran. Meskipun ide yang
paling solid untuk proyek-proyek baru yang dihasilkan oleh eksekutif berpengalaman dan
jurnalis, ide-ide untuk konten baru dan fitur baru didorong dari seluruh organisasi.
Ya, NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran. Perubahan akan
dilakukan adalah menggunakan 2 pendekatan NYTD, top-down dan bottom up. Hal ini
konsisten dengan tinjauan literatur yang harus dalam penganggaran menggunakan
kombinasi kedua pendekatan (top-down dan bottom-up), (Anthony dan Govindarajan,
2007).
Hal ini konsisten dengan tinjauan literatur yang harus dalam penganggaran menggunakan
kombinasi kedua pendekatan (top-down dan bottom-up), (Anthony dan Govindarajan,
2007).

o Cara kinerja NYTD adalah dihakimi?


Evaluasi kinerja pendekatan di mana keterampilan seorang manajer dana yang dinilai
oleh sejauh mana keputusan investasi manajer menyerupai keputusan manajer dengan
catatan kinerja dibedakan.
Saya pikir kinerja NYTD adalah terutama dievaluasi oleh pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Dapatkah kita mentolerir kerugian kita menghasilkan?

2. Apakah kita memiliki masalah operasi yang signifikan?


3. Jika ada kerusakan yang dilakukan untuk bisnis inti atau merek inti?
Jika NYTD dapat menangani masalah itu, kita dapat mengatakan NYTD memiliki kinerja
yang baik. Hal ini konsisten dengan tinjauan literatur bahwa bagaimana sebuah
perusahaan dapat menangani masalah itu. (Anthony dan Govindarajan, 2007).
o Cara ide-ide baru untuk website yang dihasilkan?
Ada 2 ide untuk situs yang dihasilkan:
Palang budaya fungsional.
ide-ide inovatif dari karyawan dihargai.

BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN