Laudit social de reprise : un enjeu pour la transmission

dentreprise ?
Bertrand Duc

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Bertrand Duc. Laudit social de reprise : un enjeu pour la transmission dentreprise ?. Business
administration. 2013. <dumas-00920399>

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UNIVERSITE DE REIMS CHAMPAGNE-ARDENNE

UFR DE SCIENCES ECONOMIQUES, SOCIALES ET DE GESTION
INSTITUT REMOIS DE GESTION

_________________________________________________

LAudit social de reprise : un enjeu pour

la transmission dentreprise ?

Mmoire de 1re anne de Master Management Stratgique des Organisations

Parcours Gestion des Ressources Humaines

Prsent par

Bertrand DUC

Directrice de mmoire : Madame ANDRE Caroline, enseignant-chercheur

2012 - 2013

SOMMAIRE

Avant-propos ..5
Introduction 7

Partie I/ LAudit social : un concept qui intgre une dmarche et des outils spcifiques
.................9
Chapitre 1/ La revue de la littrature ..9
Chapitre 2/ Origine et dfinitions de laudit social ..............10
Chapitre 3/ La dmarche de laudit social ...............15
Chapitre 4/ Les outils de laudit social .17

Partie II/ Etat des lieux : le march de la reprise dentreprise ..29

Chapitre 1/ A chaque entreprise un lieu unique et diffrent des autres ...29
Chapitre 2/ Les chiffres du march de la reprise dentreprise .30
Chapitre 3/ Laccs aux sources dinformations relatives au march ..37

Partie III/ Mthodologie de recherche .............40

Chapitre 1/ Dmarche de recherche qualitative : entretiens semi-directifs .............40
Chapitre 2/ Echantillonnage 41
Chapitre 3/ Hypothses de recherche ..51

Partie IV/ Synthse et analyse des rsultats ............53

Chapitre 1/ Principaux rsultats recueillis ...53
Chapitre 2/ Mise en valeur des convergences et divergences selon les personnes interroges
..74
Chapitre 3/ Confrontation des rsultats avec les hypothses de dpart ...88

Conclusion ..92

AVANT-PROPOS

En achevant la rdaction de ce mmoire de recherche, qui a demand un travail

consquent aux fins de sa ralisation, il me vient lesprit un mot : fiert.
Fiert tout dabord davoir men un tel projet en autonomie. Patience, rigueur, et organisation
ont t les matre-mots et mont permis desquisser les traits de ce que constitue une recherche
scientifique travers ce mmoire.
Fiert ensuite davoir travaill sur un sujet qui ne mtait absolument pas familier, et auquel je
peux dire aujourdhui que jai acquis une certaine spcialisation.
Fiert, enfin, davoir fait cette exprience riche en enseignements. Jai pris beaucoup de
plaisir changer sur les thmes de laudit social et de la transmission dentreprise avec les
acteurs concerns qui mont fait partager leurs connaissances et la passion de leur activit.
Alors bien sr, il ne sagit pas l de se livrer un exercice dauto satisfecit, mais je pense
quau regard de ces quelques lments, il est lgitime dprouver un tel sentiment.
Enfin, quil me soit permis de remercier chaleureusement, en les citant, les diffrentes
personnes mayant apport leur soutien et leur aide dans mon travail de recherche et de
collecte des informations et, sans qui, ce mmoire naurait pu voir le jour : Madame Andre
Caroline pour son suivi tout au long de lavancement de ce mmoire, Mesdames CombesJoret Monique et Lethielleux Laetitia pour leurs conseils, , Mesdames Gaudefroy Ariane,
Gentilhomme-Daubre Chantal, Mercade-Choquet Florence, Messieurs Bourion Bernard,
Carre Jean, Lazzaroni Claude et Rakotonanahary Gianni pour leur participation aux entretiens
et le temps quils ont consacr pour rpondre mes diverses interrogations. Ces changes
furent une relle source denrichissement personnel.

 LUniversit nentend donner aucune approbation aux opinions mises dans ce mmoire.
Ces opinions doivent tre considres comme propres leur auteur .

INTRODUCTION

Depuis quelques annes, les spcialistes du monde lentreprise saccordent dire que
le macrocosme de la cession-reprise sapprte une volution majeure. En effet, dans les dix
annes venir, plus de la moiti des dirigeants actuellement en exercice seront amens
quitter leurs fonctions pour cause de dpart la retraite.
Dans ces conditions, lunivers de la transmission dentreprise est une cible dattention
particulire et au cur des dbats.
Comment relever le dfi de la reprise dentreprise ? Les dirigeants sont-ils prpars cder
leur entreprise ? Anticipent-ils leur retrait de la vie active ou leur changement de vie ? Ce sont
autant de sujets qui sont au centre des proccupations. Mais, en ralit, dans le contexte
actuel, ce qui pose vraiment question est de savoir si les entreprises sont rellement attractives
pour pouvoir trouver preneur ? En dfinitive, comment donner une situation de lentreprise au
plus proche de la ralit ?
Alors que lon pense toujours raliser des diagnostics comptable et financier de lentreprise
vendre, quen est-il de laudit social, vritable indicateur de la situation sociale de
lentreprise ?
Il est manifeste que laudit social, de manire gnrale, a fait lobjet de nombreuses tudes et
de nombreux ouvrages de rfrence. Cependant, il est loin den tre de mme dans le cas de
figure dune reprise dentreprise. Il ma ainsi sembl intressant danalyser laudit social de
reprise et son enjeu dans la transmission dentreprise pour ce mmoire de recherche.
Vritable dmarche dobservation, danalyse, dvaluation, qui permet didentifier les points
forts et les risques de la Gestion des Ressources Humaines, selon la dfinition donne par
Sylvie Guerrero, laudit social est une pratique permettant de distinguer les atouts dune
organisation mais aussi les problmes quelle rencontre, de rechercher les pistes de solution et
de dterminer le choix de stratgie et de management.
Dans le cas de figure dune reprise, la dimension juridique est fondamentale dans la mesure
o le passif social de lentreprise reprsente souvent lun des principaux dangers pour le
repreneur, selon Olivier Meier et Guillaume Schier. Ainsi, un repreneur peut-il se dispenser
7

de commander un audit social alors quil rsulte des termes de larticle L 1224-1 du Code du
travail, que la reprise sapplique automatiquement tous les contrats en cours au moment de
la reprise ? Nencourait-il pas un, voire plusieurs risques majeurs sans diagnostiquer tous les
indicateurs sociaux au sein de lentreprise ?
Toutes ces questions ont ainsi prsid la constitution de ma problmatique de recherche : la
reprise dune entreprise savrant tre un processus trs complexe, laudit social peut-il jouer
un rle primordial pour favoriser la transmission ?
Notre dmonstration sarticulera autour de quatre grandes parties. Dans un premier temps,
nous tudierons laudit social dans son ensemble, son origine et ses dfinitions, sa dmarche
et ses outils. Dans une deuxime partie, nous dresserons un tat des lieux du march de la
reprise dentreprise. Viendront ensuite la troisime partie o nous prsenterons la
mthodologie de recherche retenue, et enfin, la quatrime et dernire partie o nous
synthtiserons et analyserons les rsultats obtenus.

Partie I/ LAudit social : un concept qui intgre une dmarche et

des outils spcifiques

Dans cette premire partie, je vais successivement prsenter les auteurs sur lesquels je
me suis appuy au cours de mes recherches dans la revue de la littrature, aborder la question
de lorigine de laudit social et de ses dfinitions, puis expliquer la dmarche de laudit social
et enfin voquer ses outils.

Chapitre 1/ La revue de la littrature

Au cours de mes recherches documentaires, jai fond mes connaissances thoriques
sur un ensemble douvrages, de travaux, darticles ainsi que du cours magistral daudit social
qui nous a t dispens dans le cadre du cursus de Master I Management Stratgique des
Organisations, parcours Ressources Humaines, que je suis actuellement lUniversit de
Reims Champagne-Ardenne. Leurs auteurs vont tre prsents brivement dans ce chapitre.
Caroline Andr, docteur en droit, enseignant-chercheur lUniversit de Reims ChampagneArdenne et Reims Management School est spcialise dans lentrepreneuriat, le risque et la
responsabilit. Elle est lauteur de nombreux articles et ouvrages relatifs au droit social.
Sonia Boussaguet, docteur en sciences de gestion, enseignant-chercheur Reims
Management School est spcialise dans lentrepreneuriat et la reprise dentreprise et est
lauteur de nombreux articles et ouvrages traitant de ces thmatiques.
Pierre Candau, professeur mrite des Universits, Directeur de Fivinter Auditors est
lauteur de plusieurs ouvrages traitant de laudit social.
Sylvie Guerrero, docteur en sciences de gestion et diplme de lEcole Suprieure de
Commerce de Toulouse, est professeur des universits lUQAM (Universit du Qubec
Montral), mais aussi Paris 1 Sorbonne et Bordeaux IV. Ses travaux portent sur les thmes
lis la Gestion des Ressources Humaines (GRH) et laudit social. Elle a, en outre, t

pendant plusieurs annes auditeur social et consultante dans des entreprises franaises et
canadiennes.
Jacques Igalens, docteur en sciences de gestion et diplme de lIEP Paris (Institut dEtudes
Politiques) et de lESSEC (Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales), est
professeur des universits lIAE de Toulouse (Institut dAdministration des Entreprises). Il
est galement prsident dhonneur de lIAS et de lAGRH (Association de Gestion des
Ressources Humaines). Il a par ailleurs crit de nombreux ouvrages portant sur les thmes de
laudit social, ou encore de la responsabilit sociale dans lentreprise.
Laetitia Lethielleux, docteur en sciences de gestion et ancien lve de lENS de Cachan
(Ecole Normale Suprieure) est enseignant-chercheur et matre de confrences en sciences de
gestion lUniversit de Reims Champagne-Ardenne o elle dispense, entre autres, le cours
magistral daudit social.
Jean-Marie Peretti, docteur en sciences de gestion et diplme de lIEP Paris et de lESSEC,
est professeur des universits lIAE de Corse et lESSEC. Il est galement prsident de
lIAS et est lauteur de nombreux ouvrages et articles sur la GRH et laudit social.
Raymond Vatier, fondateur et premier Prsident de lIAS, ingnieur des Arts et Mtiers a t
lauteur de nombreux ouvrages sur laudit social et la formation.

Chapitre 2/ Origine et dfinitions de laudit social

Pour effectuer une entre en matire de laudit social, il convient faire un rappel des
dates historiques ayant marqu la cration de laudit appliqu au domaine social, et de
prciser les dfinitions qui ont t apportes cette notion.

10

A/ Origine de laudit social

Etymologiquement, le terme daudit vient du latin audire, qui signifie couter. En
anglais, le verbe to audit signifie quant lui vrifier, contrler.
Alors quoriginellement le terme daudit tait attribu au domaine comptable et financier, une
volution vers la dmarche daudit dans le domaine social sest progressivement opre. Nous
retiendrons quelques dates significatives qui ont donn les premires lettres de noblesse ce
que constitue laudit social aujourdhui.

Tableau 1 Aux origines de laudit social, les dates importantes

Dates importantes

1964 : la National First City Bank of New York a cherch appliquer les principes de
laudit en suivi de la gestion humaine dunits centralises ou filialises
1973 : publication de louvrage titr en anglais Social responsability audit ,
signifiant Laudit social au service dun management de survie par John Humble
1977 : loi instaurant lobligation du bilan social pour les entreprises de plus de 300
salaris
1982 : cration de lInstitut International de lAudit Social par Raymond Vatier dont
il sera le premier prsident
1983 : exprimentation de la mthode HURCOS (Human Resources Costs
Management) par le groupe Hay Philadelphie, aux fins danalyse, de comparaison
et dvaluation des cots lis aux ressources humaines

11

 1983 : laudit social est mis lordre du jour du congrs de lAEDP (Association
Europenne pour la Direction du Personnel) Copenhague
1984-1985 : publication des premiers ouvrages inhrents laudit social sous
limpulsion de Pierre Candau, Jean-Luc Vachette et Jean-Marie Peretti.

B/ Les dfinitions de laudit social

Plusieurs dfinitions ont t donnes laudit social mais nous retiendrons ici les plus
importantes.
Selon Raymond VATIER (1988), cest la fois un instrument de gestion et de direction et
une dmarche dobservation, qui, linstar de laudit financier et comptable dans son
domaine, tente estimer la capacit dune entreprise et organisation, matriser les
problmes humains et sociaux que lui posent son environnement et grer ceux quelle
suscite elle-mme par lemploi du personnel ncessaire son activit .
Selon Pierre CANDAU (1985), cest une dmarche objective indpendante et inductive
dobservation, danalyse, dvaluation, et de recommandation reposant sur une mthodologie
et utilisant des techniques permettant, par rapport des rfrentiels explicites, didentifier,
dans une premire tape, les points forts, les problmes induits par lemploi du personnel, et
les contraintes, sous formes de cots et de risques. Ceci conduit diagnostiquer les causes
des problmes dcels, et en valuer limportance et enfin aboutir la formulation de
recommandations ou propositions daction qui ne sont jamais mises en uvre par
lauditeur .
Revenons sur ces deux premires dfinitions 1 trs compltes.
R.Vatier nous dit que laudit social quivaut, dans sa dmarche, aux audits financier et
comptable, mais, traite des dimensions humaines et sociales dans son domaine particulier.

Site internet de lInstitut International de lAudit Social, www.auditsocial.net

12

Cest le premier point qui permet de bien diffrencier ces types daudit distincts, qui nont pas
la mme finalit.
P.Candau, pour sa part, nous dit quil sagit dune dmarche permettant didentifier les atouts,
les dficiences, les insuffisances, les complications, les risques engendrs par la GRH mise en
place et conduisant la mise en uvre de recommandations finales. Nous pouvons rsumer sa
dfinition de laudit social selon le schma suivant :

Schma 1 Laudit social selon Candau (1985)

DIAGNOSTIC
Points forts
Contraintes de cots
Risques

CHOIX
Formulation de
recommandations
Proposition dactions

ACTION
Mise en oeuvre

Enfin, Sylvie Guerrero (2008) a complt ces deux dfinitions en ajoutant que la dmarche de
laudit social constitue un vritable outil de management pour les responsables des
Ressources Humaines, puisquelle donne les moyens de comprendre les difficults sociales
qui surviennent dans une entreprise, et de prendre les mesures correctives ncessaires pour
les rsoudre .
On distingue trois paliers 2 de laudit social dans la dmarche dobservation, danalyse et
dvaluation avance par P.Candau dans sa dfinition de laudit social :
Laudit de conformit : il consiste vrifier et contrler la conformit et le respect
des lois en matire de scurit au travail ou de droit du travail, des dispositifs
rglementaires et conventionnels. Lauditeur doit sassurer lentreprise tudie nest
pas dans lirrgularit au regard de ces critres et va contrler tout ce qui est inhrent
au droit social et aux normes internes lentreprise tels que le rglement intrieur, les
2

LETHIELLEUX Laetitia, cours magistral daudit social, Universit de Reims Champagne-Ardenne, 2013

13

directives par exemple. Cest un audit qui suppose une connaissance et une matrise
certaine dans le domaine juridique, pouvant faire apparatre certains points
dattention 3 tels que :
-

la vrification dune clause de non-concurrence dans les contrats de travail ;

le choix dune clause de garantie demploi en cas de cession dentreprise ;

le cas des salaris en arrt maladie depuis plusieurs mois et de leur ventuel
licenciement ;

le cas du repreneur qui rachte une entreprise dont le vendeur applique tort une autre
convention collective que celle normalement applicable compte tenu de lactivit de
lentreprise cde.

Laudit stratgique ou audit de direction (Guerrero, 2008). Celui-ci vise

traduire la stratgie de lentreprise en objectifs sociaux, et sassurer de la
convergence entre la Gestion des Ressources Humaines et la stratgie gnrale de
lentreprise. Les missions qui incluent une dimension stratgique peuvent porter sur la
culture dentreprise, les valeurs et lthique, la construction de comptences cls
stratgiques, ou encore llaboration dindicateurs de responsabilit sociale .
Laudit defficacit : il vise dterminer sil existe des carts entre les objectifs fixs,
les prvisions, et les rsultats effectifs, les ralisations. Cet audit prend en compte
deux critres : la conformit des objectifs sociaux par rapport aux objectifs fixs et le
cot engendr par les rsultats sociaux obtenus.
Laudit defficacit consiste galement mettre en place des indicateurs de suivi des
performances sociales au sein dune organisation. Il suppose de chiffrer les cots et
les gains lis aux activits de Gestion des Ressources Humaines. Les cots lis la
masse salariale, aux frais de personnel, aux accidents du travail, sont des exemples de
cots qui sont souvent tudis. Les gains sexpriment en termes de productivit,
defficacit, de comptences acquises, etc (Guerrero, 2008).

ANDRE et BOUSSAGUET, Laudit social dans le cadre dune reprise de PME : apprciation de warnings
juridiques, 2010

14

Chapitre 3/ La dmarche de laudit social

Pour expliquer la dmarche de laudit social, nous allons prsenter, dans un premier
temps, lensemble des indicateurs sociaux que lauditeur peut tre amen analyser, contrler
et mesurer, puis nous tudierons quelles sont les diffrentes tapes de ralisation dun audit
social.
Il existe une multitude dindicateurs sociaux portant sur des tudes de qualit (rmunration,
recrutement, formation par exemple), ou des problmes (accidents du travail, absentisme
entre autres) comme nous pouvons le voir dans le tableau suivant :

Tableau 2 Les diffrentes catgories dindicateurs sociaux (adapt de Naro et Voynnet

Fourboul, 2006)
Catgories
Indicateurs conomiques et
financiers
Indicateurs structurels

Indicateurs de recrutement

Indicateurs de formation et
de gestion des comptences

Indicateurs de rmunration

Objectifs

Exemples

Mesurer la contribution Ratios de productivit

conomique des ressources
Ratios de dpenses RH
humaines
Caractriser la structure des Ratios de la pyramide des
effectifs de lorganisation
ges
Mesurer la performance des Dlai dembauche
processus de recrutement de
Cot moyen de recrutement
nouveaux salaris
Mesurer la performance des Somme consacre la
processus de formation et de formation
gestion des comptences
Ratios de salaris forms et
qui demandent tre forms
Contrler les politiques de Ratio
de
rmunration
rmunration et la masse moyenne
salariale
Ratio daccroissement des
rmunrations
Ratio
dheures
supplmentaires payes
15

Indicateurs de climat

Mesurer le niveau du climat Taux dabsentisme

social se trouvant au sein de
Taux de dmission
lentreprise
Conflits internes

Indicateurs de mesure du
risque professionnel

Mesurer
les
risques Taux daccidents du travail
professionnels et la sant au
Taux de gravit des accidents
travail
du travail

Ce tableau nous permet ainsi dapprhender lensemble des missions que lauditeur est amen
raliser en tout ou partie lors dun audit social, selon lobjectif vis : diagnostic portant sur
un point prcis ou diagnostic global de la dimension sociale de lentreprise.
Pour mesurer et valuer ces indicateurs, lauditeur applique une dmarche cadre selon un
rfrentiel de quatre tapes.

Tableau 3 Les quatre tapes de laudit social (Guerrero, 2008)

Etapes
1

Pr-diagnostic

Recueil de linformation

Analyse de linformation

Rapport final, recommandations

Le pr-diagnostic vise dterminer quelles sont les forces, quels sont les atouts de lentreprise
et les diffrents problmes internes quelle rencontre au travers de toute une liste de
documents et donnes consulter 4. Cette tape permet un premier aperu des risques sociaux
encourus.

Voir annexe p 96 : Les documents demander

16

La seconde tape, le recueil de linformation, vise enquter en dtail sur un ou plusieurs

problmes donns. Pour cela, lauditeur dispose de plusieurs outils que nous dvelopperons
dans le prochain chapitre.
La troisime tape consiste comparer les rsultats obtenus des rfrences externes et
tudier les tendances ventuelles . Lauditeur tente dtablir des causes effet pour pouvoir
dterminer les actions correctives ncessaires apporter.
Enfin, la dernire tape est celle o lauditeur donne ses recommandations dans un rapport
final, en proposant des actions damlioration ou de modification. La mission de lauditeur
prend fin.

Chapitre 4/ Les outils de laudit social

De nombreux outils existent pour raliser un audit social mais doivent tre distingus
selon quils sont utiliss en amont de la mission ou pendant la mission 5.

A/ En amont de la mission
Le QPC : Questionnaire de Prise de Connaissance
Pourquoi ?
Prparer larrive sur le site.
Comment ?
Collecter toutes les informations et les documents utiles afin davoir une vision densemble
pour pouvoir organiser et entamer laudit :
Organigramme de la structure
Organisation interne
Contexte rglementaire, processus et procdures
5

IGALENS Jacques, PERETTI Jean-Marie, Audit social, 2008

17

Problmes passs ou en cours

Systme dinformation : interne ? externe ?

Le QCI : Questionnaire de Contrle Interne

Pourquoi ?
Orienter les travaux de lauditeur vers les objectifs de la mission.
Comment ?
Cinq points de contrle avec la mise en uvre du QQOQCP :
Qui : niveaux hirarchiques et fonctionnels, analyses de postes
Quoi : objet de laudit
O : lieu o se droule laudit
Quand : dbut, fin, dure, priodicit
Comment : description du mode opratoire
Pourquoi : ce qui a motiv laudit, ce qui doit tre identifi (atouts, problmes, pistes
de solution)

Le sondage
Pourquoi ?
Lorsque le nombre dlments tudier est suffisamment important en termes de salaris
interroger, de documents analyser (bulletins de paie par exemple), de problmes tudier.
On retient gnralement la limite de 100 lments au minimum.
Comment ?
Au moyen de deux techniques :

18

Le sondage alatoire : on spare chaque catgorie de lchantillonnage (un chantillon

de cadres, un chantillon de salaris par exemple) et on dtermine la taille de
lchantillon, le nombre de personnes sonder. On choisit ensuite au hasard le premier
lment parmi les dix premier lments de lchantillon, puis on prend llment qui
se situe dix rangs plus loin, puis encore dix rangs plus loin etc.
Le sondage par choix raisonns : cest la mthode des quotas qui consiste reproduire
dans lchantillon certaines caractristiques juges essentielles par lauditeur

B/ Pendant la mission
Entretien et observation
Pourquoi ?
Obtenir des informations prcises sur des donnes, des process, des habitudes de travail, des
perceptions, des opinions etc.
Comment ?
Entretien individuel : il permet aux personnes interroges de rpondre selon un ordre
de priorits quils tablissent eux-mmes, et dobtenir une collecte dinformations
dtailles
Entretien de groupe : cela permet de susciter la crativit et de confronter les points de
vue de chacun.
Observation directe et indirecte des conditions de travail, du climat social, du respect
des rgles de droit du travail par exemple. Cela permet de vivre en quelque sorte le
travail la place du salari lui-mme et de rduire ce que lon appelle en psychologie
du travail, leffet Hawthorne.

19

Effet Hawthorne ou effet placebo :

Mis en vidence par Elton MAYO dans une usine de fabrication de tlphones situe
Hawthorne, aux Etats-Unis.
Lexprience a repos sur lisolation dun groupe dopratrices de production pour apporter
des changements sur les conditions de travail en vue daccrotre la productivit du groupe. Il
a ainsi t constat que, quelles que soient les conditions de travail, la productivit
augmentait, contrairement ce qui tait pens de prime abord.
Ceci sest expliqu par le fait que lorsque lindividu est place dans une situation qualifie
danormale ou dexprimentale, il modifie son comportement en positif ou ngatif .
Ainsi, par exemple, des personnes interroges lors dun audit de restructuration pourraient
protger leur emploi et pour ce faire, donner une image de surcharge de travail, mme si ce
nest pas le cas.

Dans son ouvrage Les outils de laudit social (2008), Sylvie Guerrero a mis en vidence
quatre critres de satisfaction pour raliser un questionnaire de qualit :
Le nombre de questions : il est prfrable de poser plusieurs questions sur une mme
ide car cela permet davoir une vision plus juste et prcise quavec une seule question
qui appelle, de facto, une seule rponse.
Le libell des questions : pour pouvoir permettre chaque personne que lon va
interroger de comprendre sans difficult le sens des questions poses, celles-ci doivent
tre, dans la mesure du possible, simple, courtes, brves, concises et prcises, avec des
mots simples daccs (pas de langage scientifique par exemple). Il faut galement
veiller ne pas formuler de questions relatives deux ides car les avis du rpondant
peuvent tre contraires sur ces deux-ides, et cela conduit un manque de clart et de
prcision dans la rponse.
Les chelles de mesure : elles permettent de nuancer lopinion des rpondants. On
distingue les chelles dites qualitatives et les chelles dites quantitatives.

20

Les chelles qualitatives peuvent tre de type nominales, portant sur des thmes sans
quaucun ordre ou classement de valeur existe dun thme lautre , ou ordinales,
prsentant un ordre de grandeur, mais lcart qui spare un nonc lautre nest
pas quidistant . Sylvie Guerrero considre par ailleurs que les chelles qualitatives
sont incontournables dans tout questionnaire daudit social, ne serait-ce que pour
renseigner les lments sociodmographiques des rpondants .
Les chelles quantitatives peuvent tre, quant elles, de type intervalles, consistant
identifier des variations dun phnomne dont les intervalles sont constants, cest-dire que la distance entre les choix de rponse est constante , ou de type rapport.
Deux formes dchelles thorises sont communment utilises pour construire des
questionnaires quantitatifs : lchelle dOsgood et lchelle de Lickert.
Lchelle dOsgood : elle consiste opposer deux adjectifs antonymes tels que
bon/mauvais, lent/rapide, grand/petit etc., et inscrits chaque extrmit dun mme
axe. Sur cet axe, plusieurs niveaux intermdiaires sont insrs afin de permettre la
personne interroge de choisir le degr qui lui correspond le mieux
Exemple (forme adapte de Guerrero, 2008):
Voici une liste dadjectifs qui portent sur ce que vous pensez de Positionnez-vous
sur lchelle en fonction de ce qui correspond le mieux votre opinion.
BON

MAUVAIS

LENT

RAPIDE

GRAND

PETIT

Lchelle de Lickert : construite dans les annes 1930, elle sert mesurer les attitudes
du rpondant en accumulant des informations qui permettent de caractriser ce quil
pense vraiment sur un thme donn (Guerrero, 2008).

21

Exemple (forme adapte de Guerrero, 2008):

Quel est votre niveau de satisfaction vis--vis ?
1 Trs insatisfait 2 Insatisfait 3 Ni satisfait, ni insatisfait 4 Satisfait 5 Trs satisfait
1

De votre environnement de travail

De lamnagement de votre lieu de travail
De votre poste actuel

Lordre des questions : bien souvent, quand les questions appartenant un mme
thme se suivent, la personne interroge est tente de rpondre par automatisme ou
penser que la question est proche dune autre prcdemment pose dans le mme
thme. Varier lordre des questions en ne faisant pas ncessairement suivre les
questions dun mme thme de lune lautre, permet de maintenir lattention et la
concentration du rpondant.

Flow chart : diagramme de circulation des documents ou dun process

Pourquoi ?
Visualiser le flux de traitement de linformation et de documents.
Pour bien comprendre lintrt de cet outil, il me semble utile de reprsenter schmatiquement
deux exemples permettant de visualiser le flux de traitement de linformation et les diffrentes
tapes qui sont lies dans un process.

22

Schma 2 - Exemple du circuit de demande dvolution de carrire : le cas de lacadmie de

Bordeaux 6

Commentaire
Cet exemple montre toute lutilit dun tel diagramme de circulation des informations. En
effet, il permet lauditeur de cibler les diffrents niveaux hirarchiques et de validation dans
ce process de ce cas (services RH, corps dInspection), les termes spcifiques employs et
documents et formulaires internes lorganisation (SARH 2, notice de candidature-annexe
3) mais aussi dapprcier le temps que prend un process (de fvrier mai 2013), de son dbut
jusqu la fin.

A partir des donnes contenues sur le site internet de lacadmie de Bordeaux : www.formation.acbordeaux.fr/pedagogie/evol_car/index.html

23

Schma 3 Exemples croiss de process diffrencis : le cas du recrutement de cadres et

demploys au sein du groupe Auchan 7

A partir des donnes contenues sur le site internet du groupe Auchan ddi au recrutement :
www.talent.auchan.fr/projetsrh/process-de-recrutement/

24

Commentaire
Un simple coup dil permet de se rendre compte que le process de recrutement dun cadre
ncessite une tape supplmentaire. Un tel schma permet lauditeur, en outre, de cerner
immdiatement les diffrences de process de recrutement selon les cadres ou les employs.
On constate qu la premire tape, les possibilits de candidature ne sont pas les mmes :
bien quil soit possible dans les deux process de postuler une offre sur le site internet du
groupe, les candidats au poste de cadre se voient offrir une opportunit supplmentaire et non
accessible aux autres candidats avec des sessions de rencontres dcentralises. Ltape
suivante consiste, pour le cadre, une slection rgionale, pour lemploy, un entretien de
recrutement. Cest seulement la troisime tape du process que le candidat cadre, si sa
candidature est retenue, se voit reu en entretien de recrutement au Comit de Direction,
faisant appel une hirarchie plus leve au sein du groupe que pour un candidat employ
qui, cette mme tape, et sil est retenu, se voit dj intgrer le groupe et form. Cest
lissue de cette troisime tape que le candidat cadre intgre le groupe dans le cas o son
entretien de recrutement a t probant.
Cela permet donc lauditeur daccder lensemble des informations importantes
concernant les process, et de prendre en compte chaque tape pour identifier une ventuelle
anomalie.

25

Pour rsumer schmatiquement les outils de laudit social :

Schma 4 Les outils de laudit social en amont et pendant la mission (adapt de Igalens,
Peretti, 2008)

Par ailleurs, deux autres outils sont prendre en considration, similaires aux outils utiliss
dans une dmarche qualit (Lethielleux, 2013) :
-

ISO 19011 : audit du systme de management de la qualit et de lenvironnement.

Cette norme fournit des conseils sur les principes de laudit, le management des
programmes daudit, la ralisation daudit et sur les comptences des auditeurs. Elle
peut sappliquer toutes les formes daudit ds lors quon a identifi les comptences
requises pour les membres de lquipe.

Le PDCA (Plan DO CHECK ACT) : permet de montrer quelle procdure on peut

mettre en place dans la partie prconisations.
26

Schma 5 La roue de Deming 8

Enfin, lors de ltape de lanalyse de linformation, lauditeur peut utiliser loutil nomm
arbre des causes. Cet outil permet de visualiser les pratiques sur lesquelles il faut agir en
identifiant trois niveaux : les causes, les attitudes et les consquences. Un schma permettra
de mieux comprendre cet outil :

Adapt de VOYNNET-FOURBOUL Catherine, Quelles reprsentations de laudit social ?, IAS, 2005

27

Schma 6 Larbre des causes (radapt de Guerrero, 2008)

CAUSES

ATTITUDES

CONSEQUENCES

Aux fins de ralisation dun audit social, lauditeur dispose donc dune palette doutils aussi
bien traditionnels en termes daudit jentends que spcifiques. En effet, la spcialisation
relative de lauditeur la gestion sociale le conduit gnralement tre familiaris avec les
outils de la GRH, tant il est vrai quil semble impossible dauditer une fonction ou des
oprations si lon ne matrise pas les techniques de gestion qui la composent (Igalens,
Peretti, 2008). Ce qui signifie que, non seulement les outils mis disposition de lauditeur
sont spcifiques en fonction du diagnostic raliser (audit juridique, audit administratif, audit
de la GRH, audit de RSE ), mais aussi que cela suppose une professionnalisation de
lauditeur. En crivant cela, Jacques Igalens et Jean-Marie Peretti abordent un sujet central, au
cur des proccupations dans le milieu de laudit social, lide dune professionnalisation
dvelopper pour favoriser la gratitude lgard des auditeurs sociaux. Leurs comptences, la
qualit de leurs pratiques, le srieux de leurs diagnostics stratgiques, leur contribution
laccroissement de la performance de lentreprise sont autant datouts qui permettent de
garantir leur professionnalisation - au-del de la certification - auprs des diffrents
partenaires (industriels, entrepreneurs) afin de crer les conditions dune adquation entre
loffre et la demande daudit social.

28

Partie II/ Etat des lieux : le march de la reprise dentreprise

Dans cette deuxime partie, nous allons voquer le thme de la transmission

dentreprise et fournir un tat des lieux du march de la reprise dentreprise afin de pouvoir
apprhender le contexte de mon tude.

Chapitre 1/ A chaque entreprise un lieu unique et diffrent des autres

Avant dvoquer le march de la reprise dentreprise de manire globale, il convient
de prciser que le candidat repreneur doit avoir lesprit une dimension fondamentale :
chaque entreprise est diffrente dune autre, mme dans un secteur dactivits similaire ou
identique.
Lhistoire : le pass et toutes les volutions ayant marqu lentreprise qui entrent dans
llaboration dune fiche de prsentation gnrale, telles que la date de cration, la forme
juridique, le capital, le nombre dassocis, les possibles cessions de parts entre autres. Le
repreneur doit connaitre toutes les grandes tapes de lvolution de lentreprise ;
Lenvironnement : les facteurs socio-conomiques, politiques et/ou rglementaires qui
pourraient impacter la rentabilit de lentreprise, ltat du secteur dactivit correspondant
(croissance ou plutt dcroissance) ;
Les marchs et la clientle : local, rgional, national, international, la part de march de
lentreprise et si elle exporte, la part que cela reprsente, le rseau de vente, le circuit de
distribution ;
Les matires ou services produits et la technologie : leur place dans le processus de
fabrication et du produit fini, leur fabrication (par lentreprise, sous-traits, pices fabriques
dans un pays tranger puis assembles dans un autre pays), les caractristiques des produits,
brevets et/ou licences existants, niveau de la R&D.

29

Ce sont autant de paramtres qui font de chaque entreprise un lieu unique et diffrent des
autres. Le repreneur doit donc tre en mesure de comprendre et de connatre tous ces
paramtres afin dtre certain de pouvoir et vouloir diriger ce type dorganisation.
Bien videmment, le repreneur ne pourra tout savoir au sujet de lentreprise quil envisage de
racheter, il subsiste toujours des lments pas ncessairement visibles ou dcelables de prime
abord. Le repreneur cherchera toutefois limiter au maximum ces zones dombres en
explorant de manire rigoureuse le fonctionnement de lentreprise.

Chapitre 2/ Les chiffres du march de la reprise dentreprise

Dans ce chapitre, nous allons tudier les principaux chiffres, les principales
statistiques du march de la reprise dentreprise afin de pouvoir en apprhender le contexte de
manire globale, et plus cible en le-de-France.

A/ Les chiffres gnraux

Selon les chiffres de lINSEE 9 en 2009 cet organisme na pas ralis de nouvelle
enqute depuis cette date , on dnombre peine 1% des entreprises avec plus de 50 salaris,
tandis que 90% des entreprises ayant des salaris ont moins de 10 salaris (les entreprises
nayant pas deffectif salari ne sont pas prises en compte dans ces pourcentages, ndlr). Sur un
total de 3,6 millions dentreprises en France, 60% nont pas de salaris. Ces chiffres sont trs
importants pour une entre en matire du march de la reprise, ils permettent de mettre en
exergue le fait que la composition de nos entreprises influence la nature des affaires
reprendre.
Lan dernier, il y avait en France quelques 700 000 tablissements enregistrs et rpertoris
par OSEO 10, dont 228 000 prsentaient un effectif salari compris entre 5 et 100 personnes.
Il est souvent avanc le chiffre de 60 000 transmissions dentreprises par an, un chiffre que
jai dailleurs retrouv de nombreuses reprises dans des ouvrages traitant de la reprise
9

Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques

Entreprise publique daide au financement des PME

10

30

dentreprise. Ce chiffre est nanmoins prendre sous un angle diffrent car il tient compte des
fonds de commerce et de lartisanat qui reprsente plus de 75% des entreprises rpertories
par lINSEE. Ce chiffre rgulirement avanc fournit donc une statistique trompeuse quil
convenait de prciser pour bien cibler ltat du march de la reprise dentreprise.
La transmission des TPE et PME de 5 100 salaris reprsente entre 6000 et 7000
tablissements par an. 11
Tableau 4 Les chiffres de la transmission des TPE-PME en 2012 (adapt de ltude mene
par lObservatoire CRA Cdants & Repreneurs dAffaires)

Chiffres de la transmission dentreprise

34 % dentre elles sont cdes en interne ;
22 % disparaissent ou napparaissent pas sur le march (faillite, fusion,
absorption) ;
44 % sont cdes en externe ;
46 ans : lge moyen des repreneurs (moyenne tablie sur un chantillon de 1266
repreneurs) ;
6,2 % des repreneurs sont des femmes ;
95 % des repreneurs ont une formation de type suprieur : 33 % sont des
ingnieurs, 26 % sont diplms dune cole de commerce, 25 % ont obtenu un autre
diplme quivalent BAC +5 et les 11 % restants concernent des repreneurs
diplms BAC +3 ;

11

Observatoire CRA de la transmission des TPE-PME

31

 46 % des repreneurs affirment disposer dun apport personnel compris entre

100 000 et 300 000 ;
6 24 mois sont ncessaires pour reprendre une affaire. La dure moyenne est de
13 mois, dont 6 8 mois consacrs la recherche de lentreprise et 6 8 mois pour
les ngociations de rachat avec le cdant ;
Sur un chantillon de 1047 repreneurs : 8 % ont abandonn leurs recherches, 12 %
ont cre leur propre entreprise, 18 % ont repris un poste salari, 60,5 % ont repris une
entreprise et 1,5 % taient en cours de ngociation ;
63 % des affaires cdes ont plus de 20 ans danciennet et seulement 9 % ont
moins de 10 ans danciennet ;
58 % des entreprises reprendre taient des PME de production et btiment ;
28 % : laugmentation de la valeur moyenne demande, passant de 609 000 en
1995 780 000 en 2012 ;
Chiffre daffaire moyen des TPE-PME en baisse : 1 824 000 en 1995 contre
1 644 000 en 2012 ;
Effectif moyen en baisse nette sur une priode de 17 ans : il passe de 18 11
personnes ;
Sur 102 entreprises : 50 % des repreneurs ont repris dans leur dpartement, 27 %
hors de leur dpartement mais dans leur rgion et 23 % ont repris hors de leur rgion.

32

Une majorit des entreprises cdes ont une anciennet suprieure vingt annes. Ce chiffre
illustre la stabilit et la prennit de ces entreprises, mais leur cession peut sexpliquer
toutefois par un dpart en retraite du dirigeant qui avait cr sa propre entreprise trs tt, ou
encore par le fait que ces entreprises nont pas russi sadapter aux nouvelles demandes du
march, la crise aggravant la perte de parts de march.
Leffectif moyen est en baisse nette de 7 salaris, traduisant la difficult pour les dirigeants de
TPE-PME embaucher eu gard aux lourdes charges qui psent sur lemploi. Cest dailleurs
un sujet dactualit, lheure o le chmage est en constante augmentation, on parle de plus
en plus de cette imprieuse ncessit de baisse du cot du travail. Pour 2013, seulement 7%
des PME estiment quelles seront en mesure dembaucher, illustrant le malaise omniprsent
chez les entrepreneurs.
On constate enfin que lancrage, lattachement au territoire est important avec un repreneur
sur deux qui reprend une entreprise dans son dpartement. Il est en effet plus ais et judicieux
pour un repreneur de racheter un tablissement dans son dpartement, l o il sera plus enclin
connatre les marchs, la clientle. Ces derniers diffrent dans les autres dpartements car ils
ne sont pas forcment soumis aux mmes problmatiques dans le bassin demploi et de vie.
Cela permet dviter tout risque de dcalage gographique.

33

B/ Les chiffres en le-de-France

Tableau 5 Panorama de la cession-reprise dentreprises en le-de-France en 2012 (adapt
de ltude mene par le CROCIS-CCIP 12)

Chiffres de la cession-reprise en le-de-France

1 entreprise sur 3 est dirige par un chef dentreprise g de 55 ans ou plus, soit
lquivalent de 223 000 tablissements ;
88 000 dentre eux emploient au moins un salari ;
Effectif salari : aucun pour 63,2 % des entreprises, 25,8 % ont entre 1 et 5 salaris,
5,9 % sont des TPE de 10 19 salaris, 2,3 % sont des PME entre 20 et 49 salaris ;
La majorit des entreprises recherches par les repreneurs sont des TPE ayant au
moins 5 salaris ;
Au moins 30 000 transactions/an concernent des commerces de dtail et des cafs,
htels et restaurants.

La rgion Champagne-Ardenne na pas fait lobjet dune tude ractualise depuis 2009. Les
chiffres ne pouvant tre jugs totalement ralistes 4 ans plus tard, la conjoncture conomique
a volu et nest plus exactement la mme notamment avec la crise conomique et financire,
jai considr quun aperu des chiffres de la cession-reprise en le-de-France serait bien plus
important et vocateur de la situation du march de la reprise tant donn que le bassin

12

Centre Rgional dObservation du Commerce de lIndustrie et des Services Chambre de Commerce et

dIndustrie de Paris, mars 2012

34

demploi y est plus important. Par ailleurs, la pertinence de ce choix sexplique aussi par le
nombre de repreneurs par affaires : alors quon dnombre un seul repreneur par affaire en
Champagne-Ardenne, ce chiffre est de quatre repreneurs par affaire en le-de-France. Il est
indniable quen termes dattractivit, la rgion le-de-France est bien mieux place que la
rgion Champagne-Ardenne, qui, soit dit en passant, est la seule rgion de France amene
perdre des habitants dans les vingt prochaines annes selon lINSEE. Ce qui nincite pas les
repreneurs sinstaller dans la rgion pour reprendre une entreprise, la prennit des emplois
tant remise en cause par cette volution dmographique.
Un chiffre prsent dans ce tableau est toutefois reconsidrer : si effectivement prs de 64 %
des entreprises franciliennes nont aucun salari, cela sexplique par le fait que pour
beaucoup, elles correspondent une activit exerce de manire indpendante par le
travailleur et servent en ralit de base juridique et administrative. Beaucoup de ces
travailleurs indpendants exercent leur activit directement chez eux, avec trs peu de
matriel. Internet, par exemple, a favoris la cration de ces entreprises unipersonnelles, de
travailleurs indpendants aux moyens fortement limits. On ne pourra donc parler rellement
de cession dentreprise lorsque le dirigeant dcidera dinterrompre son activit puisquil
naura pas grand-chose transmettre.
Tableau 6 Rpartition des entreprises franciliennes par tranche de salaris susceptibles
dtre cdes dans les dix annes venir

15

69

10 19

20 49

Total

Industrie

50,7 %

27,2 %

8,4 %

7,4 %

6,2 %

100 %

Construction

51,7 %

34,4 %

6,9 %

4,0 %

3,0 %

100 %

Commerce de dtail

59,1 %

31,7 %

5,3 %

2,8 %

1,2 %

100 %

Commerce de gros

60,0 %

25,9 %

5,9 %

4,8 %

3,3 %

100 %

Commerce automobile

37,0 %

36,9 %

13,2 %

8,1 %

4,9 %

100 %

Cafs, htels, restaurants

38,5 %

38,4 %

11,3 %

8,1 %

3,8 %

100 %

Autres services

70,6 %

21,4 %

3,7 %

2,6 %

1,7 %

100 %

Tous secteurs

63,2 %

25,8 %

5,2 %

3,6 %

2,3 %

100 %

Source : CROCIS-CCIP, mars 2012

35

Plusieurs enseignements peuvent ainsi tre tirs des chiffres contenus dans ce tableau.
Ce qui saute aux yeux au premier coup dil, cest la disparit flagrante entre les diffrents
secteurs dactivits nemployant aucun salari. Bien que les activits dindustrie (50,7 %) et
de construction (51,7 %) correspondent une part semblable, on constate un dcalage certain
parmi les activits de commerce : le commerce de dtail (59,1 %) et le commerce de gros
(60,0 %) font jeu gal contre le commerce automobile (37 %). De la mme manire, on note
un contraste dans les activits de services : les cafs, htels et restaurants reprsentent 38,5 %
alors que pour les autres services, ce chiffre est de 70,6 %.
Ces chiffres donnent un aperu clair des entreprises susceptibles dtre transmises dans les dix
prochaines annes. Il y aura une fois et demie moins dentreprises de commerce automobile
que dentreprises de commerce de dtail et de gros. La monte en puissance des commerces
de proximit et de centre-ville depuis une dizaine dannes explique cette nette diffrence. De
la mme manire, il y aura deux fois moins de cafs, htels et restaurants susceptibles dtre
cds que dentreprises exerant dautres services.
La part des entreprises exerant dautres services que les cafs, htels et restaurants est
cependant nuancer tant donn que les auto-entreprises sont comptabilises. En effet, le
statut dauto-entrepreneur ayant t cr trs rcemment, en 2008 13, les chiffres daffaires des
auto-entreprises se trouve, de facto, restreint. Cet aspect rend donc ces entreprises peu ou pas
cessibles et augmente le nombre dentreprises de services sans salaris cder dans les 10
annes venir.
Ces diffrents tableaux permettant danalyser le march de la reprise mettent en vidence un
fonctionnement htrogne selon les activits exerces au sein des entreprises.
Par exemple, si peu de repreneurs montrent un intrt pour les activits de commerce et
dartisanat, linverse, ceux-ci sintressent fortement aux entreprises ayant plus de 5 salaris
dans leur effectif. Cette situation cre une disparit axiomatique : les activits de commerce et
dartisanat souffrent dun manque dimportance accord par les repreneurs et, dans le mme
temps, ceux-ci se prcipitent sur les TPE et PME de plus de 5 salaris.

13

Cr dans le cadre de la loi de modernisation de lconomie vote le 4 aot 2008

36

En ralit, reprendre une TPE ou PME artisanale savre trs compliqu pour un repreneur,
quand bien mme il aurait des capacits certaines en gestion 14. La reprise dune TPE ou PME
artisanale repose essentiellement sur la congruence des comptences car cela suppose dtre
dot de qualits manuelles et de matriser certaines techniques propres lartisanat exerc, ce
qui dissuade des repreneurs potentiels. Le savoir-faire est si particulier quils jugent
lentreprise non conforme leur volont de raliser une plus-value en la rachetant.
Enfin, pour terminer cet tat des lieux du march de la reprise, il me semble opportun
dvoquer laccs linformation pour un repreneur potentiel.
Reprendre une entreprise implique daccder en premier lieu aux bonnes informations et de
savoir o les chercher. Il existe ainsi un certain nombre dorganismes en lien direct avec le
march de la reprise pour aider le repreneur dans ses recherches.

Chapitre 3/ Laccs aux sources dinformation relatives au march

Dans ce chapitre, nous allons tout dabord prsenter les deux types de march de la
reprise qui existent, puis nous exposerons quelles sont les sources dinformations disponibles
pour faire savoir que lon vend son entreprise ou pour rechercher une entreprise vendre.

A/ Le march ouvert et le march cach

On distingue deux types de march 15 :
Le march dit ouvert qui est accessible via des sites internet spcialiss, des
bourses dopportunits, organismes consulaires, cabinets dintermdiation privs,
syndicats et fdrations professionnelles
Le march dit cach o le repreneur doit faire appel ses rseaux aussi bien
personnels que professionnels en contact rgulier ou occasionnel avec des TPE-PME,
ou des prestataires privs qui effectueront les recherches spcifiques pour son
compte. Ce march cach sexplique en grande partie par un souci de
14
15

Cf : Tableau 1 p 1 : 95% des repreneurs ont une formation de type suprieur

Selon la Chambre de Commerce et dIndustrie de Paris

37

confidentialit, le cdant ne souhaitant pas faire part publiquement de sont projet pour
ne pas inquiter les salaris et les clients
Le march de la reprise dentreprise est difficile daccs et ncessite donc de bien identifier
toutes les opportunits qui peuvent constituer des sources dinformation pour un repreneur
potentiel.

B/ Les sources dinformations

Pour pouvoir identifier lensemble des sources dinformations qui sont offertes aux
cdants et et repreneurs, il me semble judicieux de les rassembler dans un tableau.
Tableau 7 Tableau rcapitulatif des sources dinformation pour un repreneur

Sources dinformation
Ministre du Redressement Productif
Ministre Dlgu aux Petites et Moyennes Entreprises
Chambre de Commerce et dindustrie
Chambre des Mtiers et de lArtisanat
Fdrations professionnelles
Cabinets de conseil en fusion-acquisition
Banques
Notaires
Experts-comptables
Associations de commerants
Service daction conomique de la mairie
Revues et sites internet spcialiss (attention toutefois lauthenticit des
informations se trouvant sur internet)
38

 Greffes des tribunaux de commerce

Juges commissaires
Administrateurs judiciaires
Mandataires liquidateurs
Le bouche--oreille

A travers ces deux parties, la premire portant spcifiquement sur laudit social, et la seconde
sur le march de la reprise dentreprise, nous avons pu raliser limprieuse ncessit dune
tude de la revue de la littrature et des diffrentes donnes, permettant de situer le contexte
du sujet de ce mmoire.
Nous allons dsormais aborder dans la partie suivante la mthodologie de recherche pour bien
cerner quelle a t la dmarche de recherche entreprise.

39

Partie III/ Mthodologie de recherche

Nous allons successivement prsenter dans cette partie quelle a t la dmarche de

recherche, la constitution de lchantillonnage, et enfin prsenter les hypothses de recherche.

Chapitre 1/ Dmarche de recherche qualitative : entretiens semi-directifs

Selon Blaug (1982), une proposition est soit analytique, soit synthtique, soit vraie
en vertu de la dfinition de ses propres termes, soi vraie, si cest bien le cas, en vertu dune
exprience pratique ; ce principe conclut alors quune proposition synthtique na de sens
que si et seulement si elle est susceptible dtre vrifie empiriquement .
Ctait donc l tout lenjeu de ma dmarche de recherche, pouvoir fonder une proposition
synthtique en mappuyant sur des lments empiriques.
Jai ainsi fait le choix daxer ma recherche sur un aspect qualitatif. Plusieurs raisons ont
prsid ce choix de recherche qualitative :
Le fait de travailler sur un sujet qui mtait totalement inconnu auparavant ma amen
considrer qu tout moment, je pouvais tre soumis une certaine impondrabilit
et tre amen modifier le cap dans ma recherche. Au contraire dune dmarche de
recherche quantitative, bien plus fige, une approche qualitative permet plus de
flexibilit dans ses travaux.
Une dmarche de recherche quantitative ncessite un calendrier de travaux prcis, ne
serait-ce que pour la prparation de lchantillon, des enqutes, et ce, bien avant de
procder au recueil des donnes. Ces tapes prparatoires induisent un temps
consacrer beaucoup plus important que dans une dmarche de recherche qualitative.
En outre, la date limite impose pour rendre ce mmoire - un dlai assez court pour
effectuer une vraie recherche approfondie ne permettait pas dlaborer un calendrier
stricto sensu dtapes prparatoires. Seule une dmarche qualitative permettait
dentrer dans le vif du sujet.

40

En management, les recherches sont effectues sur le contenu ou sur le processus 16. Ainsi,
pour raliser ce mmoire, jai effectu une recherche sur le processus : le processus de reprise
dentreprise. Mon intrt tait de chercher expliquer quel est le lien quil peut y avoir entre
la ralisation dun audit social et une transmission dentreprise. En dfinitive, si lon
considrait laudit social comme une variable nomme X et la transmission dentreprise une
variable nomme Y, je cherchais comprendre et expliquer dans quelle mesure lutilisation de
la variable X serait relie et influerait sur la variable Y.
Pour la collecte des donnes primaires, jai choisi lentretien individuel sous forme semidirective avec des professionnels de laudit social, de la reprise dentreprise et des chefs
dentreprise.
Lentretien semi-directif consiste , aprs avoir pralablement dfini les thmes portant sur la
recherche et ralis un guide dentretien prvu cet effet, poser des questions son
interlocuteur et le laisser sexprimer en adoptant une attitude dcoute active. Cest--dire
quau fur et mesure que les questions sont abordes au fil de lentretien, il faut veiller
clarifier des rponses incompltes, approfondir certains sujets abords de manire peut-tre
trop succincte ou pas assez explors, relancer son interlocuteur en reformulant ses propos
pour linviter confirmer ceux-ci et les prciser lorsquils sont flous par exemple.

Chapitre 2/ Echantillonnage
Dans ce chapitre, nous allons prsenter quelle a t la mthode de slection de
lchantillonnage, nous dresserons ensuite un tableau rcapitulatif de lchantillon selon lge,
le sexe, la profession et la ville, et enfin nous expliquerons quelle a t la mthode de collecte
des donnes.

16

THIETART Raymond-Alain et coll., Mthodes de recherche en management, 2007

41

A/ Mthode de slection
Mes recherches tant axes sur laudit social dans le cas de figure dune reprise
dentreprise, idalement, mon chantillon devait tre compos soit de cdants, soit de
repreneurs. Ce qui compliquait quelque peu mes dmarches dans la mesure o il ne me fallait
pas des simples chefs dentreprises ou des investisseurs mais bien des personnes
confrontes une situation de reprise dentreprise, limitant mes opportunits.
Aprs avoir entam de multiples dmarches auprs de diffrents acteurs tant dans une
situation de cdant ou de repreneur, tous ou presque nont pas rpondu mes sollicitations
malgr mes multiples relances. Il est apparu par la suite, quen ralit, beaucoup ne rpondent
pas car ils sont harcels de demandes concernant leur opration de reprise, notamment
pour les cdants, et tant focaliss sur cette dernire, ils se dsintressent totalement dune
requte comme la mienne, privilgiant les contacts srieux. Le manque de temps est aussi un
lment expliquant leur absence de rponse.
Jai ainsi opt pour lapplication de la mthode Delphi. Conue en 1950 par Olaf Helmer
la Rand Corporation (Okoli & Pawlowski, 2004), la mthode Delphi a pour but de mettre en
vidence des convergences dopinions et de dgager certains consensus sur des sujets prcis,
grce la consultation dexperts travers un ensemble de questionnaires (Dalkey & Helmer,
1963). Le choix de ces experts doit tenir compte de leur connaissance du sujet vis, de leur
lgitimit par rapport au panel dexperts quils pourraient reprsenter, de leur disponibilit
durant le processus de lenqute Delphi 17 .
Jai donc entam des recherches pour identifier quels sont les experts dans le domaine de
laudit social et de la cession-reprise. Cela ma amen entrer en contact avec des avocats
spcialistes, ralisant des audits sociaux, et des conseillers transmission appartenant
plusieurs dlgations rgionales ou dpartementales du rseau CRA notamment.

B/ Rcapitulatif selon lge, le sexe, la profession et la ville

Mon chantillonnage a t le suivant :
17

BOOTO EKIONEA, BERNARD & PLAISENT, Consensus par la mthode Delphi sur les concepts cls des
capacits organisationnelles spcifiques de la gestion des connaissances , RECHERCHES QUALITATIVES,
2011, Vol. 29, pp. 168-192

42

Tableau 8 Rcapitulatif de lchantillonnage selon lge, le sexe, la profession et la ville

Personne A

Personne B

Personne C

Personne D

Personne E

Personne F

Personne G

ge

37

33

64

66

65

52

61

Sexe

Dlgu

Dlgu

Profession/
Fonctions

Ville

Dirigeant

Journaliste

Rgional CRA

Dpartemental

associ dune

spcialise des

Champagne-

CRA Meurthe-

PME de

questions

Ardenne/Audit

et-

services la

dentrepreneuri

eur et

Moselle/Consei

personne

at

Conseiller

ller

transmission

transmission

Reims

Nancy

Paris

Paris

Avocate
Ancien

spcialise en

repreneur et

droit social et

Conseiller

droit

transmission

commercial/Au
diteur

Besanon

Versailles

Dlgu
Rgional CRA
Aquitaine/Cons
eiller
transmission

Bordeaux

43

C/Mthode de collecte des donnes

Jai ralis deux guides dentretien sensiblement diffrents tant donn la diversit des
personnes que jai interroges au cours de mes recherches comme mis en exergue dans le
tableau prcdent, portant sur mon chantillonnage. Cependant, mmes si deux ou trois
questions pouvaient diffrer selon la personne interroge, ces questions taient toutes lies
selon le thme auxquelles elles correspondaient.
Par exemple, lorsque jai interrog la journaliste du groupe Les Echos, la question Avezvous t amen(e) raliser ou commander un audit social ne simposait pas puisque je
recherchais surtout dans cet entretien sa connaissance du monde de lentrepreneuriat. Et son
mtier me donnait videmment de facto rponse cette question.
Un entretien se droulant rarement comme imagin auparavant sur le papier, jai t amen
modifier lordre des questions prvues initialement sur les guides dans la mesure o la
dynamique des entretiens abordait delle-mme les thmes prvus. Il est arriv, par exemple,
que personnes rpondaient deux questions dans leur rponse. Dans ce cas, soit je les
rorientais vers lobjet prcis de ma question, soit je les laissais rpondre de manire globale
lorsque a ne crait pas de confusion comme pour les deux premires questions du thme I.
Nous tions ainsi en plein dans le cur de sujet que javais prvu dvoquer avec les
diffrents thmes.
Chaque entretien a fait lobjet dune retranscription fidle des propos tenus verbatim - par
les personnes que jai interroges 18.
Pour la collecte des donnes secondaires, je me suis appuy sur des livres, rapports, des
tudes, des documents officiels, des manuels, des articles de presse comme dcrit dans les
deux premires parties de ce mmoire et dont les sources sont cites dans la bibliographie 19.
Lensemble de ces donnes secondaires ma permis de maccoutumer avec un domaine que je
ne connaissais pas avant la ralisation de ce mmoire, et cela passait par une ncessaire
documentation et recherche dinformations.

18
19

Cf : partie IV/ Chapitre 1/ Principaux rsultats recueillis, p 53

Voir p 97

44

Tableau 9 Ensemble des questions poses aux personnes interroges, classes par thmes
Thmes

Profil

de

la

Questions

personne Nom, prnom, profession, fonction, ge, ville

interroge

Prcisions

Questions ncessaires la constitution du

tableau rcapitulatif de lchantillon

Thme I : Gnralits sur lAudit social

Si je vous parle dAudit social, spontanment, quest-ce que Cette question a t pose lensemble des
cela voque pour vous ?

personnes interroges pour pouvoir valuer

ds le dbut de lentretien leur degr de
connaissance

sur

lAudit

social.

Cette

question faisait appel une rponse trs

brve,

forme

sur

quelques

mots-cls

gravitant autour de la notion dAudit social.

Plus largement, comment dfiniriez-vous lAudit social ?

Cette question a galement t pose

lensemble de lchantillon, et visait
recueillir des informations plus compltes sur
lAudit social. Il est toutefois arriv de la
sauter dans la mesure o certaines
45

personnes y rpondaient dj ds la question

prcdente.
Comment se droule un Audit social ?

Cette

question

pose

plus

spcifiquement aux spcialistes, avocat et

conseillers transmission.
Quels sont les points contrler lors dun Audit social ?

Cette question a t pose lensemble de

lchantillon.

lAudit social

Actualits de

est satisfaisante ? Pourquoi ?

La professionnalisation des auditeurs sociaux permet-elle un

lensemble de lchantillon pour dterminer

leur vision de lactualit de laudit social.

regain dintrt pour lutilisation de lAudit social ?

social

Dans la conduite du changement, en quoi lAudit social Ces deux questions ont t poses
lAudit

Lintrt de

Thme III :

Thme II :

Estimez-vous que la demande dAudit social par les dirigeants Ces deux questions ont t poses

pourrait tre considr comme un besoin ?

Selon vous, quest-ce qui pousse un dirigeant commander un

lensemble de lchantillon pour dterminer

comment est peru lintrt de laudit social.

46

Audit social ?
Vous avez crit un article de presse proposant 6 tapes pour Cette question na t pose qu une seule
russir sa transmission dentreprise et voquant des analyses personne de mon chantillon, une journaliste
comptables, financires, juridiques et fonctionnelles, ce qui est spcialise

dans

les

questions

clairement lAudit social. Quelle est la pertinence de ces dentrepreneuriat.

analyses selon vous ?

Dans la phase de prparation de lentretien,

javais pris connaissance et analys les
diffrents articles de cette journaliste
Cette question faisait rfrence un article de
presse publi par celle-ci et visait obtenir
des prcisions.

lAudit social

Lutilisation de

Thme IV :

Avez-vous t amen(e) raliser ou commander un Audit Cette question a t pose lensemble de

social ? Dans quel contexte ?

mon chantillon, hormis la journaliste. Sa

profession justifiant le fait de ne pas lui poser
inutilement cette question.

47

Si

oui,

considrez-vous

que

cet

Audit

social

tait Ces

indispensable ?

questions

ont

poses

uniquement aux personnes ayant rpondu

favorablement la question prcdente.

dentreprise

Avez-vous t confront une situation de reprise dentreprise, Ces deux questions ont t poses
soit en tant que cdant, soit en tant que repreneur, soit en tant lensemble de mon chantillon, hormis la
que conseil ?

journaliste.

Avez-vous rencontr des difficults dans cette opration de

reprise dentreprise ?

Avez-vous pens lutilisation de loutil dAudit social ?

social de reprise

Thme VI : Laudit

Thme V : La reprise

A-t-il t bnfique ?

deux

Cette question a t pose lensemble de

mon chantillon, hormis la journaliste.

Si oui, pensez-vous que cet outil a t pertinent pour Cette question a t poses aux personne
lopration de reprise dentreprise ? Pourquoi ?

ayant rpondu par laffirmative la question

prcdente.

48

Cette

question

pose

au

chef

de transmission

dentreprise cdant afin de chercher savoir

sil

connaissait

cette

possibilit

ou

simplement si elle avait t envisage.

Pensez-vous quil est plus ais de cder son entreprise de Cette question a t pose lensemble de
manire interne ou investisseur externe ? Pourquoi ?

mon chantillon.

Estimez-vous que le march de la reprise dentreprise est Ces questions ont t poses lensemble de
de la reprise

amen se dvelopper ou plutt stagner dans les annes mon chantillon.

venir ?
Pour quelles raisons un dirigeant peut tre amen cder son

transmission

entreprise ?

succs dune

Thme VII : Les modes

Actualits du march
dchec et de

Thme VIII :
Facteurs

Thme IX :

Avez-vous song la reprise interne (famille ou salari) ?

Si vous aviez trois facteurs conduisant lchec dune Ces questions ont t poses lensemble de
transmission dentreprise, lesquels donneriez-vous ?
A linverse, si vous deviez donner trois facteurs contribuant au

mon chantillon pour tenter de dterminer sil

y a des facteurs rcurrents dchec ou de
succs dans une opration de cession

49

repreneur

relations cdant-

Thme X : Les

succs dune transmission dentreprise, lesquels seraient-ils ?

dentreprise.

Quelles sont les relations cdant-repreneur ?

Ces questions ont t poses lensemble de

Selon vous, quelle serait lattitude adopter pour favoriser le

mon chantillon.

passage de relais entre le cdant et le repreneur ?

50

Chapitre 3/ Hypothses de recherche

Dans ce chapitre, nous allons mettre en avant les diffrentes hypothses de recherche
correspondant aux thmes abords dans les entretiens.
Un thme ou un groupe de thmes taient relis une hypothse de recherche prcise, ainsi
que plusieurs sous-hypothses, dont voici le dtail.

H 1 : La notion dAudit social et son utilisation renvoient des concepts clairement

dfinis (thmes I, II et III)
Sous-hypothses H 1 :
-

H 1-1 : Laudit social est dfini et dlimit de manire prcise

H 1-2 : Laudit social est une pratique incontournable dans la conduite du changement

H 1-3 : La professionnalisation de loffre daudit social est une ncessit

H 2 : Laudit social est sous-utilis lors de transmission dentreprises (thmes IV, V et

VI)
Sous-hypothses H 2 :
-

H 2-1 : Les entrepreneurs ngligent cet aspect lors dun processus de reprise

H 2-2 : Les entrepreneurs ne comprennent pas lintrt de laudit social

H 2-3 : Les entrepreneurs nont pas ncessairement besoin de laudit social

51

H 3 : La reprise interne favorise la transmission dentreprise (thme VII)

Sous-hypothses H 3 :
-

H 3-1 : Il est plus ais de trouver un repreneur par ce biais l

H 3-2 : Le contexte actuel de crise amne les dirigeants cder leur entreprise en
interne

H 3-3 : Cest une solution plus simple et plus scurisante aux yeux du cdant

H 4 : Labsence daudit social complique lopration de transmission dentreprise

(thmes VIII, IX et X)
Sous-hypothses H 4 :
-

H 4-1 : Les cdants et repreneurs ne sont pas fixs sur les mmes bases de ngociation

H 4-2 : Les repreneurs nont pas une vision raliste des aspects sociaux de lentreprise

Aprs avoir tudi lensemble de la mthodologie de recherche pour ce mmoire, nous allons
aborder la dernire partie qui concerne la synthse et lanalyse des rsultats obtenus.

52

Partie IV/ Synthse et analyse des rsultats

Dans cette partie, nous allons analyser les rsultats recueillis, nous mettrons en valeur
les convergences et les diffrences qui manent de ces rsultats de recherche, et enfin, nous
confronterons ces rsultats aux hypothses de dpart.

Chapitre 1/ Principaux rsultats recueillis

Dans ce chapitre, nous allons prsenter les principaux rsultats recueillis sous forme
de tableau partir de la page suivante, classs par thme et par rpondant.

53

Tableau 10 Principaux rsultats recueillis, classs par thmes et par rpondant

Thme I : Gnralits sur lAudit social

Th
mes

Questions

Personne A

Personne B

Personne C

Personne D

Personne E

Personne F

Personne G

Si je vous
parle
dAudit
social,
spontanm
ent, questce que cela
voque
pour
vous ?

Toutes
les
formes daudit
mais l cest
spcifique
au
domaine social
o lon va faire
un diagnostic de
la
situation
sociale
de
lentreprise

Cest un peu
comme quand on
fait un audit
comptable, sauf
que l cest dans
le
domaine
social, plus ax
sur les salaris
en fait

Zoom sur la
Gestion
des
Ressources
Humaines et la
gestion
prvisionnelle
des emplois et
des comptences
(GPEC)

Cest
lambiance
de
travail,
la
formation
des
personnels, les
mises niveau

Cest
le
savoir-faire et
la comptence
de la socit.
Quand on parle
daudit social,
on parle du
personnel

Diagnostics,
contrles,
analyses,
actions
correctives

Audit pour
avoir
une
meilleure
vision sur tous
les
aspects
sociaux
de
lentreprise

Plus
largement,
comment
dfiniriezvous
lAudit
social ?

Moyen
de
dterminer
le
mode
de
fonctionnement
de lentreprise,
et ensuite, dire si
a
fonctionne
bien ou mal et
essayer
de
dterminer pour

Prendre
en
compte
les
rmunrations,
les conditions de
travail, le niveau
de comptences
par exemple

Analyse
des
fonctionnements
/dysfonctionnem
ents
des
personnes et des
quipes, gestion
des comptences
et
projection
dans lavenir

Analyse
des Le pouvoir
conditions
de de la socit
travail,
des travers
son
comptences
savoir,
son
propres
savoir-faire
chacun
dans
les
ateliers

Cest
lanalyse des
risques,
en
droit du travail,
en hygine et
scurit pour
anticiper
les
risques
existants
et
corriger ce qui

Analyse de la
situation
de
lensemble du
personnel
de
lentreprise

54

quelles raisons

Comment
se droule
un Audit
social ?

//////////////////////

est corrigeable

//////////////////////

Un
premier
diagnostic o on
consulte tout un
ensemble
de
documents
au
pralable puis on
se rend dans
lentreprise pour
poser
des
questions
aux
salaris, sur des
choses quon ne
peut
pas
forcment voir
sur
les
documents quon
a consult pour
le
premier
diagnostic

Deux
manires : il y a
les documents
qui nous sont
remis, et au sein
de lentreprise
en rencontrant le
personnel,
on
interroge et on
voit travers
leurs rponses et
leurs
comportements
comment
dterminer
lambiance
et
quelles sont les
conditions
de
travail

On demande
la convention
collective, puis
un listing avec
les
nom,
prnom,
naissance, date
dentre,
qualifications,
poste, salaire
annuel, fixe ou
variable,
avantages avec
une voiture de
fonction
par
exemple,
et
particularits
de contrat. Ce
nest
pas
exhaustif bien
videmment.
Ensuite,
on
vient
dans

Jenvoie une
liste
dune
trentaine
de
documents
dont jai besoin
au cdant, et
ensuite je viens
sur place et
jessaie
de
trouver quelles
sont
les
problmatiques
qui
peuvent
exister

//////////////////////

55

lentreprise
Quels sont
les points
contrler
lors dun
Audit
social ?

Les
comptences des
uns et des autres
pour voir si ils
sont positionns
des postes qui
sont la hauteur
de
leurs
comptences

Les contrats
qui
sont
en
cours,
CDD,
CDI,
contrats
avec la clientle
et
les
fournisseurs,
contrat
de
franchise
par
exemple

Adquation
des
comptences,
motivations,
implication par
rapport
aux
postes, contrats
de travail et tous
documents
et
rgles lis aux
salaires
et
organismes de
mutuelles,
de
retraite et de
prvoyance,
outils
et
mthodes
de
management

Les
aspects
professionnels,
cest--dire ge
des personnes,
formation
des
personnes,
le
poste
quils
occupent

Caisses
de
retraite,
rgimes
de
prvoyance,
sant, sil y a
eu
des
contrles
Urssaf, contrats
de participation
et
dintressemen
t

Dossiers
personnels des
salaris,
contrats
de
travail,
rglement
intrieur,
accords
dentreprise,
entres
et
sorties
du
personnel,
bulletins
de
salaire,
courriers avec
lInspection du
Travail,
la
Mdecine du
Travail,
rmunrations,
conventions
collectives

Statuts,
avantages
octroys
ou
non, politique
salariale,
de
promotion, et
de
recrutement .

56

Thme II : Actualits de lAudit social

Estimezvous que la
demande
dAudit
social par
les
dirigeants
est
satisfaisant
e?
Pourquoi ?

Non, car les

chefs
dentreprises
vont consacrer
plus de temps
la
communication
parce cest ce
qui va rapporter
de largent de
faon
immdiate

Oui, chaque
cession il y a un
audit qui est
fait

Oui,

condition que la
demande
soit
motive par une
volont
de
progrs et quun
retour minima
soit donn aux
collaborateurs

Non, sur les

TPE-PME, on ne
peut pas dire que
lon effectue des
audits sociaux
trs approfondis,
cela prend 48H
maximum

Non, car le
dirigeant risque
de jeter de la
mfiance son
gard de la part
de
son
personnel qui
va se poser des
questions

Non,
mes
clients
ne
demandent pas
un audit social
global de la
bote
en
question

Non,
pour
des
raisons
dextrme
confidentialit,
beaucoup
de
cdants cachent
leur projet

La
profession
nalisation
des
auditeurs
sociaux
permet-elle
un regain
dintrt
pour
lutilisatio
n
de
lAudit
social ?

Oui,
faire
appel

un
professionnel de
lextrieur
permet davoir
un regard neutre,
aussi un regard
nouveau et donc
dapporter des
solutions
non
partisanes

Oui, a ne peut
tre fait que par
des
professionnels

Oui, cela parait

vident,
le
professionnalism
e est impratif
dans ce domaine,
le
contraire
cause
des
dgts

Oui, il faut
connatre
son
sujet, on ne
demande pas
nimporte qui de
faire un audit

Oui,
mais
attention tout
de mme la
particularit
que je viens de
vous voquer

Absolument,
on
pratique
rgulirement
des
audits
sociaux, ce qui
nous donne une
lgitimit
certaine

Pas
forcment, ce
qui
entraine
labsence de ce
type
daudit,
cest le cot
que
cela
engendre

57

 Oui, cest une

photo linstant
T de la situation
pour identifier
les
ressources
sur
lesquelles
compter
pour
construire
le
changement et
celles
qui
doivent
sajouter

Non, dans les

TPE-PME, les
dirigeants ne se
posent pas ce
type de question.
Au dpart, il
sont obligs de
sappuyer sur ce
qui existe pour
dvelopper de la
marge

Ce peut tre
en besoin pour
une
raffectation de
poste ou de la
formation

Non,
un
grand principe
de base, cest
lorsquon
reprend
une
entreprise, on
ne rvolutionne
rien

Probablement
que cest un
besoin,
mais
beaucoup
de
chefs
dentreprise
font une croix
sur
laudit
social

le Envie
de
Selon vous, Amliorer les Ngocier
performances je prix dachat de progresser,
quest-ce
lentreprise
ncessit
de
qui pousse suppose
comprendre ce
un
qui
ne
dirigeant
fonctionne pas
commande
r un Audit
social ?

Pour
le
repreneur, savoir
sil
pourra
rembourser les
dettes
de
lentreprise

Son
incomptence,
un dirigeant de
TPE-PME doit
connatre sur le
bout des doigts
son
entreprise

Les cdants
ne demandent
jamais daudit
social, ce sont
les
repreneurs

Amlioration
de
la
productivit,
connatre
les
points

amliorer ou
dvelopper

Thme III : Lintrt de lAudit social

Dans
la
conduite
du
changemen
t, en quoi
lAudit
social
pourrait
tre
considr
comme un
besoin ?

Oui,
pour
changer
de
stratgie ou la
renforcer, il est
ncessaire
en
amont de faire
un audit

Oui,
les
salaris ne sont
pas
forcment
adapts
au
changement et,
sils
partent,
partent avec tout
le savoir-faire de
lentreprise

58

Vous avez
crit
un
article 6
tapes
pour
russir sa
transmissi
on
dentrepris
e
voquant
des
analyses
comptables
,
juridiques
et
fonctionnel
les. Quelle
est
la
pertinence
de
ces
analyses ?

//////////////////////

Cest la base,
cest difficile de
sabstenir
de
faire
une
quelconque
analyse
de
lentreprise que
lon
souhaite
reprendre, il faut
comprendre
comment
elle
fonctionne

//////////////////////

//////////////////////

//////////////////////

//////////////////////

//////////////////////

59

Thme IV : Lutilisation de lAudit social

Avez-vous
t
amen(e)
raliser ou
commande
r un Audit
Social ?
Dans quel
contexte ?

Non,
pour
raisons
financires, ce
ntait
pas
opportun

//////////////////////

Oui, conduite
du changement,
pour mon dpart
la retraite

Oui, en tant
que
conseiller
transmission au
CRA

Jai
command
plusieurs audits
mais a na pas
t
jusqu
lentretien
individuel

Oui,
cest
une
partie
principale de
mon
activit
davocate
spcialise

Non, je ne
fais que du
conseil et de
laccompagne
ment
en
cessiontransmission

Si
oui,
considrezvous que
cet Audit
Social tait
indispensa
ble ?

/////////////////////

//////////////////////

Oui

Dans
une
certaine mesure,
oui, mais encore
une
fois,
le
repreneur
est
plus focalis sur
les marges quil
pourra
dvelopper

Oui, mais ce
ntait pas des
vrais
audits,
plutt
des
diagnostics

Oui,
pour
ngocier le prix
et
pour
recadrer
un
certain nombre
de points

//////////////////////

A-t-il t
bnfique
?

//////////////////////

//////////////////////

Oui, ne seraitce que pour

communiquer
avec
les
collaborateurs
quils
afin
napprennent pas
sur le tard les

Oui, car il
donn une vision
globale
de
lentreprise au
repreneur

Cest
toujours
bnfique oui,
mais
tout
dpend de ce
que
lon
contrle

Il faut partir
du
principe
quon
doit
supprimer les
risques avant
lacquisition
donc,
oui,
laudit
est

//////////////////////

60

Thme V : La reprise dentreprise

projets
sujet

ce

bnfique

Avez-vous
t
confront

une
situation
de reprise
dentrepris
e, soit en
tant
que
cdant, soit
en tant que
repreneur,
soit en tant
que
conseil ?

Oui, tout fait, //////////////////////

en
tant
que
cdant et cest
encore le cas
aujourdhui

Oui en tant que

cdant et en tant
que
conseiller
transmission

Oui,
jaccompagne
des cdants et
repreneurs dans
leur processus de
reprise

En tant que
repreneur oui,
dans des PME,
et maintenant
en tant que
conseiller
transmission

Oui, en tant
quavocateconseil
en
cessionreprise

Oui, au CRA
Aquitaine dont
je
suis
le
Dlgu
Rgional

Avez-vous
rencontr
des
difficults
dans cette
opration

Oui, russir
faire savoir que
je veux cder
mon affaire, et le
fait de ne pas
tre prpar la

Non,
ctait
une opration de
cession en ce qui
me concerne

Oui, il y a
souvent
des
difficults avec
une
survaluation de
lentreprise par

Non,
car
derrire nous,
nous
avons
toute
une
infrastructure,
lentreprise est

Oui, dans les

ngociations
sur le montant
de la garantie
dactif-passif,
des

Oui, dans la
discussion sur
le prix. Le
cdant
veut
vendre le plus
cher possible et

//////////////////////

61

de reprise cession,
dentrepris valorisation
lentreprise,
e?
enfin,

la
de
et

le cdant

dj existante ngociations de
la fixation du
prix,
le
rdactionnel o
on nest pas
daccord
sur
des clauses, des
particularits,
la ngociation
de la clause de
nonconcurrence

le
repreneur
acheter
le
moins
cher
possible

Oui,
rgulirement je
suis amen
conseiller laudit
social

Oui, je nai
jamais cart
cette
possibilit .

Oui bien sr
puisquil
permet de voir
lensemble de
la socit et de
dire si le prix
de vente est
sous-valu ou
survalu .

Thme VI : Laudit social de

reprise

bien
quon
veuille cder, on
est
dans
lobligation de
continuer faire
vivre
lentreprise

Avez-vous
pens

lutilisatio
n de loutil
dAudit
social ?

Non, car une

fois de plus,
cest le cot qui
freine,
je
prfrerais
mettre 10 000
dans
la
communication
plutt
que
commander un
audit
pour

//////////////////////

Dans le cadre
de la cession de
mon entreprise,
oui,
dautant
plus que ctait
une entreprise de
GRH
donc
ctait tout fait
naturel
pour
moi

Non, puisque
ce sont les
clients qui font
appel moi
pour
raliser
laudit social

62

Thme
VII :
Les modes de
transmission

revendre
socit

la

Si
oui,
pensezvous que
cet outil a
t
pertinent
pour
lopration
de reprise
dentrepris
e?
Pourquoi ?

//////////////////////

//////////////////////

Oui, comme je
vous lai dit,
pour moi ctait
naturel de faire
une
communication
et une tude
interne dans le
cadre de cette
cession. On le
faisait pour des
clients, on avait
les outils donc
autant le faire
chez nous

Cest certain,
on
commande
justement
un
audit social pour
y voir plus clair
donc oui, cest
pertinent

Avez-vous
song la
reprise
interne
(famille ou

Non, il faut
faire attention
la
cession
interne, il faut
tre sr que la
personne qui

//////////////////////

Oui, mais cette Trs

option na pas gnralement,
t concluante les
cdants
envisagent
en
premier
la
reprise interne,

Laudit, sil
est
appliqu,
est
pertinent
oui,
car
il
permet
de
dcouvrir
la
socit
par
lintermdiaire
du
domaine
social

Oui, car cela

a servi rgler
des
vrais
problmes, par
exemple
en
hygine
et
scurit,
et
surtout
pour
recadrer
des
documents
avant
la
cession
sur
lesquels seul le
cdant
peut
avoir la main
dessus

Oui
bien
videmment,
mais il ne faut
pas oublier que
le
premier
lment
dterminant
dans
une
cession est la
rentabilit de
lentreprise

Oui, jy ai //////////////////////
dj
song
parce que tout
au cours de ma
carrire,
jai
fait
des

En gnral,
quand
un
cdant
sadresse

nous,
cest
quil a dj
63

salari) ?

on
cde
lentreprise
connaisse bien le
secteur
dactivits et soit
apte diriger,
sinon
cest
donner la mort
de la socit. Je
ne limagine pas
du tout

Pensezvous quil
est
plus
ais
de
cder son
entreprise
de manire

Cder
de
manire interne
suppose
dj
davoir dans son
entourage
des
personnes
qui
sont dans le

En gnral, un
dirigeant
qui
cherche cder
sa
bote
va
dabord chercher
dans son cercle
premier, dans ses

Tout dpend
de la ressource
lie

un
potentiel futur
dirigeant
dans
lentreprise

soit par des

salaris, soit par
un membre de
leur
famille.
Mais
sils
viennent
nous
voir au CRA,
cest que cette
option na pas
t ralisable

propositions de
reprise dans les
diffrentes
entreprises que
jai rachetes

Dans
un
premier temps,
tout
cdant
envisage
une
reprise interne.
Mais quand le
personnel nest

Non, je pense
quil faut avoir
un
bon
compromis
gagnantgagnant, il faut
que a se passe

pens cette
possibilit.
Souvent,
ils
cherchent une
solution
familiale
ou
dans
le
personnel
existant mais
quand
ils
considrent
quil ny a pas
de solution par
ces
deux
canaux,
ils
envisagent une
reprise
externe

Si on cde
un salari de
lentreprise, le
salari
tant
dedans, il aura
une
meilleur
visibilit donc

On pourrait
penser comme
a que cest
plus facile de
vendre
en
interne,
sauf
que dans une
64

Thme VIII : Actualits du

march de la reprise

interne ou

investisseu
r externe ?
Pourquoi ?

business et dans
le mme secteur
dactivit, ou qui
le connaissent.
Je vois donc plus
du
quelquun
milieu,
bien
implant, pour
racheter
la
socit,
plutt
quun proche

relations ou ses
enfants, et, sil
ne trouve pas audel de ce cercle
il va essayer de
trouver
quelquun
dautre

Estimezvous que le
march de
la reprise
dentrepris
e
est
amen se
dvelopper
?

On rentre de
plus en plus dans
un
environnement
instable,
les
entreprises qui
tenaient 4 ou 5
ans
minimum
seront
en
difficult
plus

Il y a eu
beaucoup
dattente
avec
les
lections
rcentes,
beaucoup
de
cdants
ont
attendu de voir
un peu quels
seraient
les

Il devrait se
dvelopper si les
rgles
du
financement de
la
reprise
devenaient plus
logiquement en
adquation avec
le
dveloppement

pas qualifi, na
pas
les
comptences
pour diriger, ou
que
personne
nest en mesure
de
faire
un
apport personnel
pour le rachat, a
limite
les
possibilits de
transmission
interne

de
manire
correcte
et
professionnelle
, quelque soit
le mode de
transmission,
interne
ou
externe

il
y
aura
certainement
moins
de
contraintes,
globalement il
sait o il met
les pieds

TPE-PME, le
rle du chef
dentreprise est
tellement
important,
assurant la
fois
le
commercial, le
technique et le
management,
que
cest
quasiment
impossible

Les
petites
structures ont de
plus en plus de
mal vivre, les
PME
vivent
mieux. Mais il
faut voir quel est
le
secteur
dactivit
correspondant,

Pour moi, il
va
stagner,
aprs
avoir
connu un gros
dveloppement
. Ces crateurs
de
socits
aprs-guerre
issus du papyboom
sont

Logiquement
et
statistiquement,
oui, cela fait
des
annes
quon dit que
cest
un
march qui doit
se dvelopper.
Surtout compte

Oui, pour des

raisons
de
pyramide des
ges, on va
avoir un certain
nombre
de
chefs
dentreprise qui
vont atteindre
lge de la
65

vite. A partir de
l, il va y avoir
des cessions qui
se feront de plus
en plus

dcisions prises durable

au niveau de la
fiscalit. Il y a
beaucoup
de
TPE et PME
reprendre, mais
pas de grosse
PME dont tout le
monde rve en
fait.
On a pens quil
y aurait une
reprise en 20102011
et
finalement
a
sest essouffl
trs vite. Cest
videmment li
aux politiques,
au niveau de
lEtat,
aucune
dynamique nest
insuffle

car dun secteur

lautre, les
entreprises sur le
march de la
transmission ne
reprsentent pas
la mme part

partis la
retraite
au
dbut
des
annes 2000.
Le march a
augment dans
la
dcennie
1990-2000,
maintenant on
arrive dans la
priode
de
croisire

tenu
du
vieillissement
de
la
population.
Economiqueme
nt, la donne
nest pas la
mme avec la
crise o des tas
de dirigeants
ont eu de trs
mauvais bilans
et ont donc
retir leur bote
du march pour
remonter leur
bilan et les
vendre un
meilleur prix
un peu plus
tard

retraite et qui
vont
probablement
chercher

cder
leur
affaire

66

Pour
quelles
raisons un
dirigeant
peut tre
amen

cder son
entreprise
?

La lassitude !
Puis le fait que
lorsquon cre
une socit, on
part
sur
un
objectif
particulier, des
attentes
particulires et,
ds lors quil ny
a
pas
de
rencontre sur le
moyen
terme,
entre ce quoi
on aspire ou on
aspirait en tant
que
crateur
dentreprise.
Ensuite,
la
lgislation mise
en place, des
rformes
nfastes comme
le relvement du
taux de TVA.
Cette pression
fiscale exerce

Par difficults
financires, pour
un dpart la
retraite ou tout
simplement un
changement
dactivit

Retraite,
maladie, envie
de partir sur un
autre projet

La
retraite,
cest ce qui
revient le plus
souvent.
Ensuite, pour des
raisons
de
rorientation
professionnelle,
En ce moment,
on ne rencontre
que des chefs
dentreprises qui
en ont marre,
cause
des
charges

Retraite,
Retraite,
maladie,
maladie,
changement de changement de
mtier
vie
professionnelle
ou personnelle,
o parce que le
cdant
considre que
cest
le
moment o il
pourra se faire
le plus dargent

Retraite,
raisons de sant
ou familiales,
changement
dactivit

67

Thme IX : Facteurs dchec et de succs dune

transmission

sur les chefs

dentreprises et
leur clientle est
fortement
dcourageante

Si
vous
aviez trois
facteurs
conduisant
lchec
dune
transmissi
on
dentrepris
e, lesquels
donneriezvous ?

Le prix de
vente : on ma
propos
1
symbolique !
Ensuite,
le
repreneur
na
pas envie de
ngocier
avec
lUrssaf pour les
charges
patronales
qui
nont pas t
payes.
Dans
mon cas, cest
vraiment ce qui a
dissuad
un
repreneur. Enfin,

Tout ce qui est

li laffect car
ce nest pas
parce
quun
dirigeant
dit
vouloir
cder
son
entreprise
quil le veut
rellement.
Souvent, ils ont
du mal lcher
prise.
Le
repreneur
narrive pas
reprendre
les
rnes
de
lentreprise,

Facteurs
psychologiques
(cdant/repreneu
r/collaborateurs).

Laffaire nest
pas
rentable,
cest--dire
quelle
ne
dgage pas de
Le
repreneur marge.
nest pas fait
pour cela ou pas Prix de vente
assez
trop cher impos
entrepreneur.
par le cdant.
Mauvaise
apprciation du
potentiel
de
lentreprise dans
un
des
domaines :
humain,
commercial,

Relations
de
complaisances
ou amicales avec
le personnel, un
fournisseur ou
un acheteur et
qui sont caches

Mauvais
pdagogue (ne
pas le dire ses
salaris
par
exemple)
Mauvaise
intgration du
repreneur dans
la
socit.
Mauvais recul
du cdant par
rapport un tel
changement (m
anque
danticipation
de sa vie aprs
la cession)

Un repreneur
qui nest pas du
tout du secteur
dactivit.
Racheter une
entreprise qui
na pas de
fonds propres.
Ne pas en avoir

soi-mme
rinjecter pour
refaire partir la
socit

Grer
lentreprise
racheter
comme
on
grait
son
centre de profit
dans
une
grande
entreprises.
Ne pas tre
financier et ne
pas arriver
grer
la
trsorerie
au
quotidien.
Le relationnel
avec
le
68

quand
une
personne
souhaite
reprendre
une
entreprise, elle
na plus du tout
la
garantie
dobtenir
les
fonds
ncessaires, les
banques
ne
prtent plus

A
linverse, si
vous
deviez
donner
trois
facteurs
contribuan

Le
secteur :
par exemple, le
secteur
des
entreprises
innovantes
marche trs bien.
Un

rseau

saffirmer
tant
dirigeant.

en technique,
que gestion
juridique

au repreneur

repreneur qui
peut tre mal
accept

et

Le dpart la
retraite est un
facteur
qui
empire
les
choses
car
souvent le dpart
nest
pas
prpar,
rien
nest
prvu
ensuite, et du
coup, souvent,
ils prfrent se
rtracter

Laccompagne Partage
de Le cdant vend
ment par le valeurs avec son son entreprise
cdant.
un bon niveau et
repreneur.
lentreprise est
Ne pas rester Communiquer
rentable :
la
dans son bureau avec
ses reprise va se
et aller la collaborateurs
faire
sans
de rencontre
des avant la cession.

Et bien tout
simplement
linverse de ce
que je viens de
vous dire

Ca va tre un
peu linverse
de ce que je
viens de dire,
cest avoir les
comptences
humaines
et

Sur le plan
financier, avoir
un
apport
suffisant
et
permettant
davoir
des
marges
de
manuvre pour
69

Thme X : Les
relations cdantrepreneur

t au succs
dune
transmissi
on
dentrepris
e, lesquels
seraientils ?

Quelles
sont
les
relations
cdantrepreneur
?

personnes
capables
vendre
socit.

employs.
de
la

Le temps dont
on dispose : si
on nest pas
press de vendre,
il ny a pas de
problme.
Essayer
de
vendre
dans
lurgence, cest
plus dlicat pour
une entreprise et
a se sent

Quand
il
sagissait
de
parler du projet
en lui-mme, les
diffrents
repreneurs

Affirmer
la
confiance que le
Savoir grer en cdant a en son
dlguant
repreneur pour
permettre
une
bonne cohsion
entre eux

difficult.

techniques.

Le repreneur a
rachet dans de
bonnes
conditions,
il
reprend laffaire
en douceur.

Etre innovant,
dynamique,
darriver

avoir
une
vision
et
dentraner les
quipes.

Avoir
bien
compris
ce
quest
une
PME et les
enjeux qui y
sont lis dans
sa gestion au
Avoir les reins quotidien.
solides sur le
plan financier tre sur des
produits
davenir et non
des produits en
perte de vitesse

Lacheteur a la
comptence
professionnelle
en management
et en gestion car
je vous le redis,
le premier outil,
ce
sont
les
hommes

Je ne sais pas
si vous en avez
entendu parler
de la possibilit
pour le cdant de
rester encore 1

Tout dpend
des personnes et
de leur objectifs,
la relation peut
tre trs bonne
comme

Les cdants et
les
repreneurs
sont
deux
caractres, on a
un peu de tout :
des cdants avec

faire face aux

impondrables.

Ce sont des
relations
daffaires,
chacun a un
intrt
particulier

Dans
la
majorit
des
cas, au bout de
3 mois aprs la
vente de la
socit cls en

En gnral,
sur des petites
affaires,
les
relations
ne
durent
pas
longtemps, a
70

intresss
me
flicitaient
davoir eu une
ide
aussi
gniale. Aprs,
quand
il
sagissait du prix
de vente, des
conditions de la
transmission du
bien,
l
on
sentait quils se
mettaient
directement en
position
de
force.
On ne sait pas
combien
le
repreneur
est
prt racheter ta
bote,
de
combien
dargent
il
dispose
rellement alors
que lui, sait dans

ou 2 mois au complexe
sein
de
lentreprise. En
gnral,
on
essaie de faire en
sorte que a ne
dure pas trop
longtemps,
je
pense que 3 mois
cest vraiment le
maximum

partir
de
la
signature,

partir
du
moment o le
repreneur les
cls. Au-del, il
ny a plus de
relations entre
cdant
et
repreneur,
et
cest mieux ainsi

qui a se passe faire valoir

trs bien avec les
repreneurs, et il
y en a dautres
qui
veulent
toujours imposer
leur point de
vue.
Alors
forcment, a se
passe mal avec
le repreneur. De
manire
on
gnrale,
constate quil ne
faut pas que le
cdant et le
repreneur restent
trop longtemps
ensemble, que le
processus
de
ngociations de
reprise
ne
sternise pas

main pour le
repreneur,
il
ny a plus de
relations avec
le cdant.
Pendant
lopration de
reprise,
en
gnral a se
passe toujours
bien. Moi, je
dis toujours
mes
clients
queux ce sont
les gentils, et
moi
la
mchante car
cest moi qui
doit trouver ce
qui ne va pas,
qui
doit
attaquer
les
problmes. Il
faut que le
repreneur garde
le contact et

sarrte au bout
de 3 mois.
Mais il peut
tout de mme y
avoir des chefs
dentreprise qui
demandent ce
que a se fasse
progressivemen
t ou se faire
accompagner

71

quelle situation
tu es. Il a tous
les lments, ce
qui cre un
climat
de
mfiance

Selon vous,
quelle
serait
lattitude
adopter
pour
favoriser le
passage de
relais entre
le cdant et
le
repreneur
?

Faire appel
un intermdiaire,
une
entreprise
spcialise dans
la
cessionreprise
pour
accompagner le
cdant et le
repreneur dans
leur processus de
ngociations

entretienne de
bonnes
relations avec
le
cdant,
toujours, car il
en aura besoin
aprs sur le
contact clientsfournisseurs

Bien suivre les

tapes cruciales
dans
le
processus, des
diagnostics la
prise de pouvoir
qui
est
une
opration
dlicate. Se faire
accompagner est
important

Ncessit dun
partage
de
valeurs et dune
confiance
rciproque

Avant
de
cder, donner le
maximum
dinformations
mais cest trs
difficile

vrifier car le
cdant
cache
toujours
des
informations :
stocks
survalus,
bilans trafiqus,
pour la plupart
des informations

La franchise
et lhonntet,
ce sont les
deux valeurs
essentielles
mon sens

Il faut quils Il faut laisser

crent un lien de lautonomie
de respect et de au repreneur
confiance entre
eux. Le cdant,
il choisit son
successeur,
donc une fois
quil la choisi,
il faut quil lui
fasse confiance
et quil laide
dans
la
passation
de
pouvoir, ce qui
nest
jamais
72

comptables.

facile

Il peut aussi
arriver que le
repreneur
demande
une
priode
daccompagnem
ent mais je ne
conseille pas de
rester
en
relations directe.
Une fois laffaire
conclue, il faut
que
le
changement de
direction sopre
rapidement

73

Chapitre 2/ Mise en valeur des convergences et divergences selon les

personnes interroges
Nous venons de prsenter les principales donnes rcoltes lors de ltude, et, de ce
tableau, ressort un certain nombre de points communs ou de diffrences selon les rpondants.
Lobjet de ce chapitre portera sur la mise en valeur des convergences et des diffrences pour
chaque thme abord avec les personnes interroges. Un code couleur sera appliqu dans un
tableau pour mieux visualiser les convergences et divergences, aprs les avoir expliques.

Thme I : Gnralits sur lAudit social

A la question portant sur lide que se font les rpondants de laudit social, les personnes A, B
et G ont une mme vision et rpondent demble que cela sapplique au domaine social.
Les autres rpondants donnent des aspects plus dvelopps en voquant des diagnostics
travers la formation, les comptences, le savoir-faire.
La question suivante qui visait leur demander de dvelopper ce quest laudit social leur
sens, et a permis de mettre en valeur une reprsentation commune densemble. On voit que,
pour chaque rpondant, il sagit dune analyse correspondant plusieurs indicateurs sociaux
telles que les rmunrations, les conditions de travail, les comptences. Les rpondants C et F
vont plus loin en voquant une analyse des fonctionnements/dysfonctionnement et des
risques.
A la troisime question concernant le droul dune mission daudit social, o seules les
personnes C, D, E et F ne pouvaient rpondre eu gard leur activit comme prsent dans le
tableau rcapitulatif de lchantillon, la rponse est commune. Tous quatre parlent dune
analyse de documents, un pr-diagnostic donc, puis dune tude au sein de lentreprise.
Enfin, la quatrime et dernire question de ce thme, les personnes interroges ont toutes
donn des avis plus ou moins dvelopps, que lon peut sparer en deux parties. Dun ct,
nous avons les rpondants A et D qui considrent que les points contrler sont bass
essentiellement sur des aspects professionnels tels que les comptences, le poste occup. De
lautre, nous avons les rpondants B, C, E, F et G qui placent les points contrler dans le
74

domaine juridique avec les contrats de travail, les caisses de retraite et de prvoyance,
lUrssaf, le rglement intrieur, la politique salariale etc.
En ralit, laudit social concerne bien videmment tous ces aspects mais il est intressant de
voir que, selon les rpondants, les points contrler sont hirarchiss selon un aspect prcis,
sot professionnel, soit juridique. Nous avons l une premire divergence de point de vue.
A

Aspects professionnels

Aspects juridiques

Thme II : Actualits de lAudit social

La premire question de ce thme portait sur la demande daudit social par les dirigeants,
savoir si elle est satisfaisante ou non. Les rponses ont t partages, avec une majorit de
non pour cinq rpondants, et deux oui pour deux autres rpondants.
Pour les rponses ngatives, trois aspects ont t abords : financier, temps, et confidentialit.
A

OUI

NON

A la deuxime question, tous les avis convergent positivement, hormis le rpondant G qui a
un avis plus nuanc justifi par le cot engendr par la commande dun audit social. On peut
donc voir que, de manire gnrale, la professionnalisation des auditeurs sociaux est perue
comme une ncessit, pourquoi ne pas dire un impratif.

75

Thme III : Lintrt de lAudit social

La premire question de ce thme portait sur la conduite du changement. A la question de
savoir si laudit social pourrait tre considr comme un besoin, les avis ont t
dissemblables. Les personnes A, B, C et E rpondaient par laffirmative, les rpondants D et F
par la ngative, tandis que le rpondant G donnait encore une fois une position plus neutre en
voquant la probabilit du besoin, tout en expliquant que beaucoup de dirigeants ne
commandant pas daudit social dans ce cas.
Pour les rponses positives, trois aspects ont t dvelopps : renforcement ou changement de
stratgie, adaptation des salaris un changement de direction, identification des ressources
sur lesquelles on peut compter et celles qui devront sajouter.
Pour les rponses ngatives, deux aspects ont t avancs : les dirigeants sont anims par une
logique financire en reprenant une entreprise et rien nest chang dans lentreprise rachete.
Laudit social dans la conduite du changement nest donc pas un besoin selon ces rponses.
A

OUI

NON

NEUTRE

La question suivante qui portait sur les raisons qui amnent un dirigeant commander un
audit social, a donn lieu des rponses htrognes.
Certains rpondants considrent que lamlioration des performances, de la productivit et
lenvie de progresser incitent le dirigeant commander un audit social (Rpondants A, C et
G). Cest le seul point commun que lon peut tablir entre plusieurs rpondants, les autres ont
tous des avis diffrents : ngocier le prix dachat de lentreprise, rembourser les dettes ou
encore une position plus forte, lincomptence du dirigeant sont autant dlments qui
justifient la commande dun audit social par les dirigeants (Rpondants B, D et E). Enfin, une
position plus tranche a t avance par le rpondant F, arguant que le dirigeant ne commande
jamais daudit social, ce sont uniquement les repreneurs.

76

Enfin, la dernire question de ce thme nayant t pose qu une seule personne (Rpondant
B, journaliste), il nest pas opportun de commenter la rponse dans ce chapitre tant donn
quaucune convergence ou diffrence avec les autres rpondants ne pourra tre releve. Nous
reviendrons cette rponse dans le chapitre suivant.

Thme IV : Lutilisation de lAudit social

Dans ce thme, la premire question a t de savoir si les rpondants avaient t amens
raliser ou commander un audit social et, si oui, dans quel contexte.
Les rponses sont plus ou moins quilibres avec quatre avis positifs (personnes C, D, E et F)
et trois ngatifs (personnes A, B et G). Nanmoins, les situations tant toutes indpendantes
les unes des autres, nous ne pouvons faire de lien entre les rpondants. Cette question visait
simplement dterminer si les rpondants connaissaient laudit social en thorie, et/ou en
pratique.
Les deux questions suivantes avaient pur but de dterminer si les personnes ayant rpondu par
laffirmative la question que nous venons de prsenter, ont considr que laudit social a t
indispensable et bnfique. Les personnes interroges ont t unanimes pour rpondre oui
ces deux questions et ont dvelopp plusieurs points :
-

Indispensable pour recadrer un certain nombre de points ;

Bnfique pour communiquer avec les collaborateurs, pour donner une vision globale
de lentreprise, pour supprimer les risques.

Thme V : La reprise dentreprise

Dans ce thme, la premire question a port sur le fait de savoir si les personnes interroges
ont t confrontes une situation de reprise. Nous naurons donc pas de convergences ou de
diffrences voquer sur cette question l.

77

En revanche, la question suivante reposait sur les difficults quont pu rencontrer les
personnes ayant rpondu positivement la question prcdente (confrontes ou non une
situation reprise dentreprise).
Pour quatre rpondants (A, D, F et G), la ou les oprations de reprise laquelle ils ont t lis
en tant que cdant, repreneur ou conseil en cession-reprise sest traduite par des difficults.
Plusieurs points ont ainsi t dcrits : la valorisation de lentreprise, les ngociations
juridiques portant sur des clauses et la garantie dactif-passif, faire savoir que lon veut cder
son entreprise (garantie de la situation de lentreprise au jour de la signature de vente), ou
encore le fait de devoir continuer faire fonctionner lentreprise en mme temps que la
recherche dun repreneur et qui demande beaucoup de temps.
Pour deux autres rpondants (C et E), lopration de transmission dentreprise sest ralise
sans difficults.
A

OUI

NON

Thme VI : LAudit social de reprise

La premire question de ce thme visait dterminer si, parmi les personnes interroges ayant
t confrontes une situation de transmission dentreprise, celles-ci avaient pens
lutilisation de laudit social.
Quatre personnes (C, D, E et G) ont rpondu oui affirmant notamment pour lune que
ctait tout fait naturel dy penser, tandis que deux autres (A et F) rpondaient non . Pour
le rpondant A, chef dentreprise cherchant cder son affaire, le cot de laudit social est un
frein et considre plus judicieux dinvestir dans la communication de sa socit.
Cest un lment important car il sous-entend que la commande dun audit social est une perte
dargent, ou que cela ne rapportera pas des bnfices de manire immdiate, au contraire dun
78

investissement dans la communication. Pour ce chef dentreprise, cela ncessite de faire un

choix budgtaire, et cest la communication qui lemporte sur laudit social.
A

OUI

NON

La deuxime question de ce thme portait sur la pertinence de lutilisation dun audit social de
reprise. Sur ce sujet, tous les rpondants (C, D, E et F) ont t unanimes pour rpondre
positivement, lexception de la personne G qui a mis un avis nuanc. Cette personne a en
effet approuv la pertinence de laudit social de reprise mais prcis que llment
dterminant dans une opration de cession dentreprise, son sens, est la rentabilit de
lentreprise. La logique comptable et financire prvaut plus que la logique sociale dans une
transmission selon lui.
On peut voir que les autres rpondants ont mis en avant des lments intressants pour
justifier la pertinence de laudit social de reprise : il permet dy voir plus clair sur la situation
sociale de lentreprise, il permet de dcouvrir la socit par lintermdiaire du domaine social,
il a servi rgler des problmes et surtout recadrer des documents avant la cession sur
lesquels seul le cdant peut avoir la main dessus. Ce dernier aspect interpelle car il met
clairement en exergue le fait que, sans un audit social de reprise, le repreneur pourrait se
retrouver avec des documents juridiques, comme des contrats par exemple, prsentant un
risque. On voit bien que sans laudit social de reprise, dans ce cas trs prcis, le repreneur ne
peut avoir accs certains documents qui doivent tre absolument contrls.
C

OUI

NEUTRE

79

Thme VII : Les modes de transmission

Les rponses la premire question de ce thme, sur le fait de savoir si les rpondants on
pens la reprise interne, ou la conseiller, ont t trs disparates mais ont tout de mme
illustr une tendance : le cdant cherche en priorit cder de manire interne, que ce soit
avec des salaris, des membres de la famille ou des proches, et ensuite se tourne vers des
personnes externes pour cder sil na pas russi trouver par son cercle premier.
Hormis la personne A, tous les rpondants saccordent dire que, soit ils ont pens cder
leur entreprise en interne, soit ils accompagnent des cdants ayant dj puis cette
possibilit.
Cette tendance a ainsi influenc la question suivante, est-il plus ais de cder son entreprise en
interne ou en externe et pourquoi.
Sur les sept personnes interroges, quatre dentre elles (personnes A, B, D et G) considrent
quil est difficile de cder en interne et avancent plusieurs raisons cela :
-

Avoir des personnes dans son entourage qui sont du mme secteur dactivit ou qui le
connaissent

Le rseau interne : limit aux enfants, salaris et relations proches

Personnel non qualifi, sans comptences pour diriger

Impossibilit de faire un apport personnel pour le rachat

Rle du chef dentreprise dans une PME trop important, il assure la fois le
commercial, le management, le technique. Ce qui suppose de trouver une personne
exprimente.

Ce sont autant dlments qui, selon les rpondants, limitent les possibilits de transmission
interne.
Ensuite, nous remarquons que deux personnes (C et E) ont un avis partag. Pour lune, la
transmission dpend de la ressource lie un potentiel futur dirigeant, cest--dire quil faut
avoir une personne ayant les comptences requises pour diriger. Pour lautre, les deux
solutions sont envisageables, quelque soit le mode de transmission, il faut un compromis

80

gagnant-gagnant. Cest--dire que les deux parties doivent sy retrouver, animes par un esprit
professionnel, dans le processus de cession interne ou externe. Notons cependant que ce
dernier aspect est difficilement ralisable dans le cas dune cession interne dans la mesure o
le cdant, ayant des liens particuliers avec le repreneur, aura une relation moins
professionnelle quavec un repreneur externe. Ce qui est logique, lorsquon connat bien la
personne, il y a beaucoup moins de distance dans les relations.
Enfin, le rpondant F considre que la reprise interne est une bonne solution car le repreneur,
sil est un salari, aura une meilleure visibilit et connat dj la socit. Il ny aura donc pas
toute la dmarche de dcouverte globale de la socit.

FAVORABLE

FAVORABLE

CESSION INTERNE

CESSION EXTERNE

NEUTRE

Globalement, une cession en externe est donc plus favorable quen interne et cela peut
sexpliquer pour une raison trs simple : le repreneur externe, lorsquil a dirig la filiale dun
groupe, une unit de production ou mme dj redress des entreprises en difficult (certains
repreneurs sont spcialiss dans le rachat dentreprises en difficult et les revendent une fois
remises sur pieds), il naura pas toute la phase dapprentissage du mtier de dirigeant qui
incombera au repreneur interne. Cder en interne ntant pas scurisant pour la prennit de
lentreprise, la cession externe est privilgie.

81

Thme VIII : Actualits du march de la reprise

Dans ce thme, une premire question a concern le possible dveloppement du march de la
reprise.
Cette question a amen les personnes interroges fournir des rponses dveloppes comme
on peut le voir. Comme je le disais en introduction, lvolution du march de la transmission
est au cur des dbats et on voit clairement que les rponses sont ingales ce sujet.
Deux personnes ont rpondu oui (A et G), pour deux raisons principales : la pyramide des
ges avec un certain nombre de dirigeants qui vont atteindre lge de la retraite, et la difficult
des TPE-PME rsister face la crise et linstabilit conomique. Dmographiquement et
statistiquement, il est en effet montr que dans les dix annes venir, le march de la reprise
devrait subir un boom eu gard larrive massive dentreprise dont les dirigeants partent la
retraite. Mais cette ide est remise en question, et une personne (E) parmi les rpondants a
apport un nouvel lment dapprciation.
En effet, selon ce rpondant, le march de la reprise a connu un gros dveloppement sous
limpulsion des crateurs de socits aprs-guerre issus du papy-boom. Ces derniers sont
partis la retraite au dbut des annes 2000 et ont donc augment considrablement le
nombre dentreprises cder. Maintenant, nous serions dans une priode ralentissement, le
boom justement prvu dans les dix annes venir serait dj pass.
La personne B considre galement que le march de la reprise ne va pas se dvelopper,
expliquant quavec les lections rcentes, il y a eu beaucoup dattente de la part des dirigeants
en termes de fiscalit des entreprises. Il ne faut pas oublier que pour beaucoup de dirigeants,
la vente de leur entreprise est ce qui va leur assurer leur retraite. Ils ont en quelque sorte tout
mis dessus, et cest leur future retraite puisquun entrepreneur nen a pas. Cest le prix de la
vente de son entreprise qui va lui donner largent pour subvenir ses besoins pendant la
retraite. Donc forcment, en termes de fiscalit, si la vente est trop taxe, cela dissuade les
dirigeants de cder leur entreprise. Ce qui explique, de facto, que le dveloppement du march
de la reprise puisse se retrouver bloqu.
Enfin, les trois autres rpondants (C, D et F) ont une position plus neutre.

82

Un rpondant considre que le march de la reprise devrait se dvelopper mais met toutefois
une condition : si les rgles du financement de la reprise devenaient plus logiquement en
adquation avec le dveloppement durable. Arrtons-nous un instant sur cette conception, cela
fait appel la RSE, Responsabilit Sociale des Entreprises, qui est un concept volontaire
dans lequel les entreprises intgrent les proccupations sociales, environnementales et
conomiques leurs activits commerciales et dans leurs interactions avec les parties
prenantes. Cest une forme de philosophie agir local, penser global selon Ren Dubos 20 .
Il est intressant quun rpondant ait abord cette question dans la mesure o ce concept
sinscrit dans un dbat sur la mondialisation et, in fine, la comptitivit des entreprises.
Les deux autres rpondants adoptant une position neutre considrent, quant eux, que mme
si statistiquement le march de la reprise doit tre amen se dvelopper, il faut articuler cette
donne avec la situation conomique. En effet, la crise conomique ayant fait perdre
beaucoup de parts de march aux entreprises, leurs dirigeants sont dissuads de les cder et
prfrent consolider le bilan en tentant de faire un meilleur chiffre daffaires pour vendre un
meilleur prix. Enfin, il faut regarder quelle est la part des entreprises cder selon le secteur
dactivit correspondant. Comme nous lavons vu dans la partie II, en fonction du secteur
dactivit, la part des entreprises cder ou qui seront amenes tre cdes nest pas la
mme. Il faut donc regarder le secteur dactivit correspondant.
La tendance gnrale qui se dgage, donc, est que le march va stagner. Cela sexplique en
grande partie par les multiples incertitudes qui rgnent, notamment au sujet de la fiscalit qui
pse sur les entreprises et la conjoncture conomique.

DEVELOPPEMENT

STAGNATION

NEUTRE

20

LETHIELLEUX Laetitia, cours magistral de Gestion des Ressources Humaines, Universit de Reims
Champagne-Ardenne, 2012

83

La deuxime question de ce thme concernait les raisons pour lesquelles un dirigeant peut tre
amen cder son entreprise, o, globalement, lensemble des rponses est similaire.
Dans six rponses sur sept, le dpart la retraite a t voqu comme raison principale
corroborant la statistique selon laquelle plus de la moiti des dirigeants seront amens cder
leur entreprise dans les dix annes venir pour cause de dpart la retraite.
Ensuite, vient le changement dactivit ou la rorientation professionnelle. Certaines
personnes interroges ont justifi cela par un certain ras-le-bol ressenti par les dirigeants.
Dune part, un phnomne de lassitude o les attentes originelles la cration de lentreprise
ne correspondent pas ce qui est vcu. Cela sexplique par le fait quen crant leur entreprise,
les dirigeants ont un projet prcis, et le fait de ne pas russir latteindre dans les quelques
annes qui suivent encouragent le sentiment de lassitude voqu par le rpondant A. Dautre
part, les charges qui psent sur les entreprises dissuadent galement les dirigeants de
poursuivre leur activit. Ce dernier aspect est directement en lien avec une autre raison
poussant les dirigeants cder leur socit, les difficults financires. La crise conomique et
financire a cre encore plus de difficults pour les entrepreneurs, perdant des parts de
march, ayant moins de clients, ne pouvant plus investir. Beaucoup dentreprises nont pas
russi sadapter aux nouveaux modes de consommation lis la crise, notamment la
consommation par internet.
Enfin, un dpart pour raison de sant, maladie justifie le dpart de certains dirigeants.
On remarque donc quen grande majorit, deux raisons sont lies au dpart dun dirigeant :
une raison dordre dmographique et une raison dordre conomique

Thme IX : Facteurs dchec et de succs dune transmission

La premire question visait obtenir trois facteurs dchec dune transmission dentreprise, la
seconde, trois facteurs de succs.
Nous constatons demble que lensemble des rpondants a pu donner trois facteurs dchec,
ce qui illustre bien la difficult que reprsente une opration de cession dentreprise.

84

Les facteurs dchec :

-

Le prix de vente : le cdant et le repreneur ont chacun un intrt, vendre le plus cher
possible et acheter le moins cher possible (le rpondant A a indiqu avoir reu une
proposition dachat de son entreprise hauteur d1 symbolique). Cest le libre jeu du
commerce et des transactions, mais on observe toutefois, en majorit, que les cdants
survaluent leur entreprise. Et lorsquils ne veulent rien entendre, le processus de
ngociations avec un repreneur potentiel se cristallise et prend fin ;

Le manque de fonds propres ou labsence de prt bancaire : il y a bien moins

daides la reprise dune entreprise que pour une cration, et, avec la crise, les
banques prtent peu ou plus, les fonds dinvestissement sont larrt. Cela cre ainsi
une situation dans laquelle le repreneur doit disposer de fonds propres suffisamment
levs pour pouvoir prtendre la reprise dune entreprise et investir dans la
structure ;

Mauvaise apprciation du potentiel de lentreprise : cela peut tre d notamment

au fait que le cdant ait cach ou modifi certaines donnes comptables et financires,
ou par labsence de signature de garantie dactif-passif entre les deux parties. ;

Le relationnel entre le repreneur et les salaris : la prise de pouvoir est un passage

dlicat pour le repreneur et il arrive que celui-ci soit mal accept par les salaris. Cette
situation peut tre aggrave lorsque le cdant a cach son projet de cession ses
salaris jusqu la vente.

Laffect et les relations informelles caches au repreneur : quand le cdant a cr

son entreprise, la fait grandir, il est attach affectivement sa structure et encore plus
lorsque lentreprise porte son nom. Ensuite, il peut exister des relations de
complaisance ou amicales avec le personnel, un fournisseur ou un acheteur par
exemple, et qui sont caches au repreneur. Lorsque le cdant va quitter lentreprise,
certains clients et/ou fournisseurs peuvent en profiter aussi pour aller ailleurs.
De manire gnrale, quand le dirigeant change, a change beaucoup de choses au sein
de lentreprise. Certaines personnes peuvent se trouver des postes cls quelles
nauraient peut-tre pas la lgitimit de prtendre en temps normal. Ces personnes ne
sont pas forcment au bon poste du fait de ces prcdentes relations en fait. En ralit,
85

il est apparu quil y a beaucoup de tabous, a peut tre un ami, un fils ou mme une
ancienne matresse qui reste au sein de lentreprise et ce genre de personnages sont cl
car ils connaissent parfaitement la politique de lentreprise et sont capable de faire
basculer beaucoup de choses ;
-

Le passif de lentreprise : certains repreneurs refusent de reprendre le passif de

lentreprise avec les dettes de recouvrement telles que lUrssaf, les dettes de
fournisseurs par exemple ;

Mauvaise gestion : lorsque le repreneur nest pas fait pour diriger une socit,
narrive pas grer la trsorerie. Souvent certains anciens cadres de grandes socits
simaginent pouvoir grer une TPE-PME. Mme si leurs comptences en management
sont importantes pour prtendre diriger une entreprise, ils ne savent pas comment
grer au quotidien car la dimension nest pas la mme.

Les facteurs de succs :

-

Communication du projet de cession aux salaris : annoncer le projet de vente aux

salaris et leur indiquer, une fois le repreneur trouv, toute la confiance que le cdant a
en lui, pour assurer la cohsion. Ne pas parler du projet cre invitablement au sein de
lentreprise un sentiment de trahison et de mfiance lgard du repreneur. Il est donc
ncessaire dtre pdagogue car le premier outil de lentreprise, ce sont les hommes ;

Le secteur dactivit : si lentreprise se trouve dans un secteur innovant comme les

biotechnologies par exemple, la transmission dentreprise est favorise par lattrait de
ce secteur et des opportunits qui soffrent. Cela signifie galement quune reprise
dentreprise est favorise lorsque la socit est sur des produits davenir plutt que des
produits en perte de vitesse ;

Les comptences professionnelles en management et en gestion : diriger une

entreprise ne simprovise pas, le repreneur doit possder ces qualits et entraner ses
quipes vers une vision commune. Savoir grer au quotidien en dlguant, aller la
rencontrer de ses salaris sont des facteurs de russite dans la transmission ;

86

Partage de valeurs entre le cdant et le repreneur : cest un lment capital, il faut

que les deux parties soit mues par des valeurs communes, non seulement dans leur
transaction, mais surtout au niveau de lobjet de leur transaction, cest--dire
lentreprise. En cdant son entreprise, le dirigeant cde tout le passif, mais aussi ce qui
fait lunicit de celle-ci, sa culture. Il faut que le repreneur connaisse et intgre la
culture dentreprise de la socit quil veut racheter ;

Thme X : Les relations cdant-repreneur

Dans ce dernier thme, nous abordons la question des relations entre cdant et repreneur.
Le premier lment qui ressort, cest le fait que le cdant et le repreneur ont chacun des
intrts particuliers faire valoir. Le cdant cherche un repreneur qui pourra prenniser
lentreprise, qui lui assurera un prix dachat quil juge conforme ses volonts futures et la
valorisation de son entreprise. Le repreneur cherche une entreprise dans laquelle il pourra
dgager de la marge, une entreprise plus ou moins rentable, sans dettes excessives, dans
laquelle il fera repartir lactivit. Pour synthtiser, le cdant est dans la logique du vendeur, et
dtermine le prix de son bien en fonction dune certaine valeur affective, notamment en
termes defforts, ce qui lamne souvent survaluer. Le repreneur, lui, est dans la logique du
vendeur et dtermine le prix du bien en fonction de ce quil projette den faire.
Le second lment, cest que les relations entre le cdant et le repreneur sont trs courtes une
fois la cession acte. La majorit des rpondants voquent un accompagnement possible du
repreneur par le cdant, mais prcisent que cela ne doit pas dpasser trois mois. Pour certains,
plus tt les relations entre les deux disparaissent, mieux cest.
Il apparait clairement que la prise de pouvoir par le repreneur revt une importance
particulire. En effet, mme si laccompagnement est une bonne chose en soi et la loi JacobDutreil de 2005 offrant une prime de 1000 euros tout repreneur choisissant daccompagner
son successeur abonde dans ce sens 21 - , il faut que le repreneur puisse reprendre les rnes
rapidement de lentreprise rachete. A dfaut, les salaris sont plongs dans une situation
floue o ils ne savent plus trs bien qui est leur dirigeant. Les experts prconisent ce titre
une prise des emblmes du pouvoir, cest--dire le bureau du dirigeant, la voiture de fonction
21

Source : site internet Les Echos de la Franchise www.lesechosdelafranchise.com/dossiers

87

sil y en a une. Ce sont des lments qui vont permettre de symboliser le changement de main
du pouvoir.
La dernire question de ce thme et de cet entretien sollicitait lavis des personnes interroges
sur lattitude favorisant le passage de relais entre cdant et repreneur. Plusieurs positions ont
t avances, que nous pouvons regrouper en trois catgories :
-

Se faire accompagner, conseiller (personnes A et B)

Confiance rciproque base sur la franchise et lhonntet (personnes C, E et F)

Donner le maximum dinformations au repreneur (personne D)

Nous venons ainsi danalyser les diffrents points de vue voqus par les rpondants, quils
soient convergents, divergents ou neutres selon les questions poses. Nous allons maintenant
confronter ces rsultats avec les hypothses de dpart.

Chapitre 3/ Confrontation des rsultats avec les hypothses de dpart

Le dernier chapitre de cette partie vise dterminer, en fonction des rsultats obtenus,
si les hypothses sont vrifies.

La premire hypothse concerne exclusivement laudit social. Elle est formule comme suit :
H 1 : La notion dAudit social et son utilisation renvoient des concepts clairement dfinis
(thmes I, II et III)
A cette hypothse sont rattaches trois sous-hypothses H 1 :
-

H1-1 : Laudit social est dfini et dlimit de manire prcise

H 1-2 : Laudit social est une pratique incontournable dans la conduite du

changement

H 1-3 : La professionnalisation de loffre daudit social est une ncessit

88

Au regard des rsultats obtenus, prsents et analyss dans les deux chapitres prcdents :
La sous-hypothse H 1-1 est vrifie, on retrouve les diffrents indicateurs sociaux, les
aspects professionnels et juridiques vrifier, propres laudit social.
La sous-hypothse H 1-2 est vrifie, laudit social est considr comme une indispensable
analyse pour identifier les ressources disponibles et celles qui doivent sajouter ou encore
pour des raffectations de postes entre autres afin de construire le changement.
La sous-hypothse H 1-3 est vrifie, la professionnalisation des auditeurs apparat comme un
impratif. Pour pouvoir effectuer des diagnostics, des analyses dinformations recueillies, des
analyses de fonctionnements/dysfonctionnements, tablir des relations de cause effet,
proposer des actions correctives et des recommandations dans un rapport final, il faut faire
appel des professionnels de laudit social. Sessayer cette dmarche dexpertise ou la
confier un tiers nayant pas les qualits requises, notamment dans le domaine juridique,
causerait des dgts considrables.
En conclusion, lhypothse H 1 est donc vrifie.

La deuxime hypothse concerne laudit social de reprise. Elle est formule comme suit :
H 2 : Laudit social est sous-utilis lors de transmission dentreprises (thmes IV, V et VI)
A cette hypothse son rattaches trois sous-hypothses H 2 :
-

H 2-1 : Les entrepreneurs ngligent cet aspect lors dun processus de reprise

H 2-2 : Les entrepreneurs ne comprennent pas lintrt de laudit social

H 2-3 : Les entrepreneurs nont pas ncessairement besoin de laudit social

Au regard des rsultats obtenus, prsents et analyss dans les deux chapitres prcdents :
La sous-hypothse H 2-1 est vrifie, le cot que reprsente un audit social incite les
entrepreneurs luder cet outil et raliser des analyses minimes plus axes sur le domaine
comptable et financier.

89

La sous-hypothse H 2-2 est vrifie, les entrepreneurs ne saisissent pas lintrt dun audit
social complet. Leur intrt se porte plus sur les marges quils pourront tre amens
dvelopper et sur des investissements dont ils considrent que les effets se feront ressentir
court terme.
La sous-hypothse H 2-3 nest pas vrifie, bien que lutilisation de laudit social de reprise
soit nglig pour des raisons que nous avons dj voques, il correspond un besoin pour
supprimer les risques existants avant la vente de lentreprise, pour donner une vision globale
de celle-ci ou encore pour ngocier le prix dachat.
En conclusion, lhypothse H 2 est donc vrifie.

La troisime hypothse concerne la reprise interne. Elle est formule comme suit :
H 3 : La reprise interne favorise la transmission dentreprise (thme VII)
A cette hypothse sont rattaches trois sous-hypothses H 3 :
-

H 3-1 : Il est plus ais de trouver un repreneur par ce biais l

H 3-2 : Le contexte actuel de crise amne les dirigeants cder leur entreprise en
interne

H 3-3 : Cest une solution plus simple et plus scurisante aux yeux du cdant

Au regard des rsultats obtenus, prsents et analyss dans les deux chapitres prcdents :
La sous-hypothse H 3-1 nest pas vrifie, si effectivement les cdants cherchent en priorit
un repreneur en interne, cette solution nest pas concluante et ceux-ci se tournent
majoritairement vers des investisseurs externes.
La sous-hypothse H 3-2 nest pas vrifie, pour cder en interne, cela suppose au repreneur
de disposer des fonds ncessaires. La crise amenant les banques ne plus prter ou presque, et
les fonds dinvestissement tant larrt, les dirigeants optent pour un repreneur externe ayant
des disponibilits suffisantes afin que les difficults financires ne soient pas un obstacle la
vente.

90

La sous-hypothse H 3-3 nest pas vrifie, les dirigeants vont plutt prfrer cder en externe
un repreneur ayant des qualifications en gestion et en management plutt quen interne o
se pose la question des comptences dun salari ou dun proche pour diriger.
En conclusion, lhypothse H 3 nest donc pas vrifie.

La quatrime et dernire hypothse concerne les complications rencontres lors dune

opration de cession dentreprise. Elle est formule comme suit :
H 4 : Labsence daudit social complique lopration de transmission dentreprise (thmes
VIII, IX et X)
A cette hypothse sont rattaches deux sous-hypothses H 4 :
-

H 4-1 : Les cdants et repreneurs ne sont pas fixs sur les mmes bases de ngociation

H 4-2 : Les repreneurs nont pas une vision raliste des aspects sociaux de
lentreprise

Au regard des rsultats obtenus, prsents et analyss dans les deux chapitres prcdents :
La sous-hypothse H 4-1 est vrifie, alors que le repreneur cherche une affaire rentable afin
de dgager de la marge, tout en voulant faire baisser le prix dachat au plus bas, le cdant
cherche, lui, vendre sa socit au prix le plus fort pour pouvoir assurer sa retraite (cest le
motif de cession revenant le plus souvent, devant la rorientation professionnelle et les raisons
dordre mdical). Il apparat, dautre part, que le prix de vente est souvent survalu de la part
du cdant, compliquant les ngociations lorsque les deux parties restent sur leurs positions et
sur le prix quelles sont prtes convenir pour la vente.
La sous-hypothse H 4-2 est vrifie, un certain nombre dlments importants ne sont pas
ports la connaissance du repreneur conduisant une mauvaise apprciation du potentiel de
lentreprise.
En conclusion, lhypothse H 4 est vrifie.

91

CONCLUSION

A travers ce mmoire de recherche, nous avons vu que la transmission dune

entreprise est une tape aussi complexe que difficile, laquelle sont lis un certain nombre
dlments conduisant son chec.
La valorisation de lentreprise par exemple. Cela ne relve pas du hasard, une somme de
critres est prendre en considration, aussi bien conomiques, financiers, que sociaux pour
dterminer le prix le plus raliste. Le prix du march dpendant de loffre et de la demande
nest pas suffisant pour crer une situation de compromis entre le cdant et le repreneur.
Pour un repreneur, la volont elle seule de racheter une entreprise ne saurait tre suffisante
pour prtendre justement cette reprise. Il y a tout un ensemble de paramtres matriser
pour connatre et comprendre comment fonctionne lentreprise.
Dans ce contexte, nous pouvons dire sans dtour que faire appel a un expert, vritable
partenaire stratgique pour raliser un audit social, savre capital.
Cest clairement un outil qui permet au cdant de mieux valuer la valeur de sa socit et au
repreneur davoir sa disposition toutes les informations indispensables la poursuite de son
projet dacquisition. Il donne une vision fiable et raliste de la situation sociale de la socit
en vente.
Cest aussi, on la montr, un indicateur qui permet didentifier et de corriger les lments
sujets risque juridique lorsque le repreneur rcupre tout le passif de lentreprise,
notamment sur les contrats de travail.
Laudit social est, en dfinitive, un instrument daide la dcision dans le processus de
cession dentreprise et contribue la performance de lentreprise.
Ma recherche portait sur la question suivante : la reprise dune entreprise savrant tre un
processus trs complexe, laudit social peut-il jouer un rle primordial pour favoriser la
transmission ? Nous pouvons affirmer que, non seulement laudit social peut favoriser la
transmission, mais quil doit aussi devenir un rflexe de bon sens pour quune opration de
cession-reprise se droule dans les meilleures conditions.
92

Mais alors que la loi du 12 juillet 1977 pos le principe dobligation de bilan social pour les
entreprises de plus de 300 salaris, ne devrait-on pas abaisser cette limite minimale pour
pallier au rel dficit dutilisation de laudit social dans les PME ?
Une question reste galement en suspens, les politiques publiques prennent-elle conscience de
la ncessit dun audit social de reprise ? La fiscalit pesant sur les entreprises au moment de
la transmission tant souvent remise en cause et le cot dun audit social tant lev, ne
pourrait-on pas imaginer un dispositif dexonrations de charges ou de prime comme cest le
cas pour laccompagnement du repreneur, pour tout cdant qui accepte de commander un
audit social ds le dbut de son projet de vente ?
Il est manifeste que laudit social de reprise est le parent pauvre de lentrepreneuriat. Pourtant,
la survie de nos PME sur le march de la reprise, vritables rserves demploi pour notre
pays, en dpend pour ne pas les vouer disparatre avec tous les salaris, faute de repreneurs.

93

TABLE DES ABREVIATIONS

CRA

Cdants & Repreneurs dAffaires

DRH

Directeur des Ressources Humaines

IAE

Institut dAdministration des Entreprises

IAS

Institut International de lAudit Social

IEP

Institut dEtudes Politiques

ESSEC

Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales

PME

Petites et Moyennes Entreprises de 20 249 salaris

R&D

Recherche et Dveloppement

TPE

Trs Petites Entreprises de 1 19 salaris

URSSAF

Union de Recouvrement des cotisations de Scurit Sociale et

dAllocations Familiales

94

TABLE DES ILLUSTRATIONS

Schma 1 Laudit social selon Candau (1985) ...13
Schma 2 - Exemple du circuit de demande dvolution de carrire : le cas de lacadmie de
Bordeaux .23
Schma 3 Exemples croiss de process diffrencis : le cas du recrutement de cadres et
demploys au sein du groupe Auchan ...24
Schma 4 Les outils de laudit social en amont et pendant la mission (adapt de Igalens,
Peretti, 2008) ...26
Schma 5 La roue de Deming......................................................27
Schma 6 Larbre des causes ...28
Tableau 1 Aux origines de laudit social, les dates importantes .11
Tableau 2 Les diffrentes catgories dindicateurs sociaux (adapt de Naro et Voynnet
Fourboul, 2006) ...15
Tableau 3 Les cinq tapes de laudit social (Guerrero, 2008) .16
Tableau 4 Les chiffres de la transmission des TPE-PME en 2012 (adapt de ltude mene
par lObservatoire CRA Cdants & Repreneurs dAffaires) ...31
Tableau 5 Panorama de la cession-reprise dentreprises en le-de-France en 2012 (adapt
de ltude mene par le CROCIS-CCIP) .34
Tableau 6 Rpartition des entreprises franciliennes par tranche de salaris susceptibles
dtre cdes dans les dix annes venir .35
Tableau 7 Tableau rcapitulatif des sources dinformation pour un repreneur ...38
Tableau 8 Rcapitulatif de lchantillonnage selon lge, le sexe, la profession et la ville 43
Tableau 9 Ensemble des questions poses aux personnes interroges, classes par thmes
...45
Tableau 10 Principaux rsultats recueillis, classs par thmes et par rpondant .54

95

ANNEXE 1
Les documents demander (Andr et Boussaguet, 2010)
Nature
documents

des Documents demander

Documents
sociaux gnraux

Documents
relatifs
aux
contrats de travail
ou quivalents et
aux avantages et
cots associs

Convention collective applicable et accords collectifs

Rglement intrieur

Dclarations DAS des derniers exercices

PV des runions avec les reprsentants du personnel du CE et

des runions du CHSCT, sil y en existe un

Preuve de rglement des crances dues aux URSSAF

Dates et dossiers des derniers contrles URSSAF

Liste des litiges en cours ou potentiels avec lURSSAF

Liste des reprsentants du personnel

Actes de nomination des dirigeants

Registre unique du personnel

Registre des observations et mises en demeure

Livre de paie

Organigramme, fiches de poste, dfinitions de fonction

Comptes rendus des entretiens annuels dvaluation

Nombre total de salaris employs (quivalent temps plein)

Contrat
de
travail
(retraite/prvoyance)

Liste des procs passs, en cours ou ventuels avec des salaris

Liste de plans et systmes de participation, dintressement, de

stocks options
Liste des personnes les mieux rmunres (+ avantages associs)

Liste des accords particuliers concernant les dparts la retraite

type

et

avantages

associs

96

BIBLIOGRAPHIE

ANDRE Caroline et BOUSSAGUET Sonia, Laudit social dans le cadre dune reprise de
PME : apprciation de warnings juridiques

BLAUG Mark, La Mthodologie conomique , Economica, 1982

BOUSSAGUET Sonia et ESTEVE Jean-Marie, La responsabilit sociale dans une

transmission/reprise dentreprise : une prise de conscience ncessaire , 8me universit de
printemps de laudit social, Dakar, Sngal, 2006

BURFIN Yves, Panorama 2012 de la cession-reprise dentreprises en le-de-France ,

CROCIS-CCIP, mars 2012
Panorama 2011 de la cession-reprise dentreprises en le-de-France ,
CROCIS-CCIP, mai 2011

CANDAU Pierre, Audit social , Vuibert Gestion, 1985

COHEN-HAEGEL Annick, Toute la fonction Ressources Humaines , Dunod, 2me

dition, 2010

COMBEMALE Martine et IGALENS Jacques, Laudit social , Que sais-je ?, 2005

97

GAUDEFROY Ariane, La transmission dentreprise, un dfi relever , Les Echos

Entrepreneur, 18 juillet 2012

GUERRERO Sylvie, Les Outils des RH , Dunod, 3me dition, 2009

Les Outils de laudit social , Dunod, 2008

IGALENS Jacques et PERETTI Jean-Marie, Audit social , Eyrolles, Collection

Ressources Humaines, 2008

LE BRUN Franois, Transmission dEntreprise : ce qui bloque en France , Les Echos,

n21130 du 23 fvrier 2012

LECOINTRE Gilles, La PME, lENTREPRISE de lAVENIR , Gualino diteur, 2006

MARTORY Bernard, Audit social , Revue franaise de gestion, 6/2003, n147, p 235-246

THIETART Raymond-Alain et coll., Mthodes de recherche en management , Dunod,

3me dition, 2007

Manuel Crer ou REPRENDRE une entreprise , Eyrolles, 2013, 26me dition

Cahier Audit social et qualit de vie au travail, Management & Avenir , 2010/8, n38
Cahier Quelles volutions dans la transmission-reprise des PME ? , Entreprendre &
Innover, 2012/2, n14

98

WEBOGRAPHIE

MOUSLI Marc, La transmission des entreprises, au-del des statistiques , Alternatives

Economiques, Dossier Web n055, avril 2013 : www.alternatives-economiques.fr/latransmission-des-entreprises--au-dela-des-statistiques_fr_art_1182__61878.html

NARO Grard, Les indicateurs sociaux : du contrle de gestion aux dveloppements rcents
du pilotage et du reporting , Portail national des professionnels de lducation, 2006 :
www.eduscol.education.fr/cid46096/les-indicateurs-sociaux%C2%A0-du-controle-degestion-aux-developpements-recents-du-pilotage-et-du-reporting.html

Site internet du CAIRN : www.cairn.info/

Site internet du CROCIS-CCIP : www.crocis.cci-paris-idf.fr

Site internet de lIAS : www.auditsocial.net

Site internet du groupe Les Echos : www.leschosdelafranchise.com

99

TABLE DES MATIERES

Avant-propos ....p 5
Introduction .. p 7

Partie I/ LAudit social : un concept qui intgre une dmarche et des outils spcifiques
... p 9
Chapitre 1/ La revue de la littrature p 9
Chapitre 2/ Origine et dfinitions de laudit social ... p 10
A/ Origine de laudit social ... p 11
B/ Dfinitions de laudit social . p 12
Chapitre 3/ La dmarche de laudit social ... p 15
Chapitre 4/ Les outils de laudit social . p 17
A/ En amont de la mission p 17
B) Pendant la mission ... p 19

Partie II/ Etat des lieux : le march de la reprise dentreprise .. p 29

Chapitre 1/ A chaque entreprise un lieu unique et diffrent des autres p 29
Chapitre 2/ Les chiffres du march de la reprise dentreprise .. p 30
A/ Les chiffres gnraux p 30
B/ Les chiffres en le-de-France p 34
Chapitre 3/ Laccs aux sources dinformations relatives au march ... p 37
A/ Le march ouvert et le march cach . p 37
100

B/ Les sources dinformation p 38

Partie III/ Mthodologie de recherche .. p 40

Chapitre 1/ Dmarche de recherche qualitative : entretiens semi-directifs ... p 40
Chapitre 2/ Echantillonnage .. p 41
A/ Mthode de slection p 42
B/ Rcapitulatif selon lge, le sexe, la profession et la ville p 42
C/ Mthode de collecte des donnes .. p 44
Chapitre 3/ Hypothses de recherche . p 51

Partie IV/ Synthse et analyse des rsultats ... p 53

Chapitre 1/ Principaux rsultats recueillis .. p 53
Chapitre 2/ Mise en valeur des convergences et divergences selon les personnes interroges
. p 74
Chapitre 3/ Confrontation des rsultats avec les hypothses de dpart .. p 88

Conclusion . p 92
Table des abrviations p 94
Table des illustrations ..... p 95
Annexe p 96
Bibliographie et Webographie p 97-99

101

RESUME
Depuis quelques annes, les spcialistes du monde lentreprise saccordent dire que
le macrocosme de la cession-reprise sapprte une volution majeure. En effet, dans les dix
annes venir, plus de la moiti des dirigeants actuellement en exercice seront amens
quitter leurs fonctions pour cause de dpart la retraite.
Alors que lon pense toujours raliser des diagnostics comptable et financier de lentreprise
vendre, quen est-il de laudit social, vritable indicateur de la situation sociale de
lentreprise ?
Ce mmoire de recherche propose une analyse de laudit social de reprise et vise dterminer
sil peut jouer un rle primordial pour favoriser la transmission dentreprise.

Mots-cls : audit social, transmission dentreprise, reprise dentreprise

ABSTRACT
Since a few years, specialists now agree that the macrocosm of the sale and recovery
of companies gets ready for a major evolution. Indeed, in the next ten years, more than half of
the managers currently in office will be brought to leave their functions because of retirement.
While we always think to make accounting and financial diagnostics of the company for sale,
what about the social audit, a true indicator of the social situation of the company?
This research paper offers an analysis of the social audit recovery and aims to determine
whether it can play a key role in promoting the transfer of companies.

Key words : social audit, transfer of company, recovery of company

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