Organizacin Industrial v1.

2016

INTRODUCCIN A SISTEMAS DE GESTIN

Los sistemas de gestin son requisitos que las empresas deben cumplir para certificarse.
Acreditacin: Organismo que cumple requisitos de gestin y adems tiene la
competencia tcnica para certificar un producto.
Certificacin: Organismo que cumple los requisitos de la norma, pero otro organismo
acreditado con competencia tcnica (laboratorio, INTI, etc.) debe garantizar que el
sistema que utiliz para garantizar la conformidad de producto sea vlido (ej: INTI
certifica el patrn utilizado).
La ISO9001 es la norma de certificacin de sistemas de gestin de calidad enfocados a
los procesos (no al producto).
IRAM: Instituto Argentino de Normalizacin y Certificacin.
OAA: Organismo Argentino de Acreditacin (laboratorios, organismos certificados).

ESCUELAS ORGANIZACIONALES
Escuela Tradicional [El trabajo] (1860-1930)
Es la primera escuela la cual establece la relacin entre el trabajo, el puesto de trabajo y
el hombre. Establece algunos criterios como:
Unidad de direccin: Se asigna un jefe y un plan para cada grupo de actividad generada
hacia el mismo objetivo.
Unidad de mando: Ninguna persona debe quedar bajo el mando de ms de un superior.
mbito de control: Establece cuantas personas puedo supervisar en funcin del mbito
de trabajo. Si no puedo administrar todos mis recursos delego supervisin, es decir, los
recursos siguen a cargo mo pero no los controlo a todos.
Burocracia: Normas y procedimientos.
-

Su objetivo es promover la eficacia y la eficiencia.

La esencia se basa en los conocimientos tcnicos (comienzo de la industrializacin)
La modalidad conductiva es dictatorial siendo el aprendiz totalmente sumiso y leal
al lder.
La comunicacin es mediante ordenes u orientaciones.

Escuela conductista [El hombre] (1930 1950)

Se comienza a valorar al trabajador como persona. Se estudia y clasifica al empleado
por su trabajo.
-

Su objetivo es la colaboracin.
La esencia es analizar la cooperacin (el trabajo como una actividad grupal) y como
lograr que el trabajador entregue un buen resultado (se estudia al trabajador desde lo
humano, lo psicolgico).
La modalidad conductiva es consultiva siendo el subordinado leal a las normas (no
hacia el lder).
La comunicacin es por induccin.
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Escuela sistmica [La decisin] (1960 1980)

Incorpora sistemas de planificacin (poltica de la empresa). Interacta con el ambiente
externo generando estrategias y objeticos.
-

Su objetivo es generar la mayor cantidad de informacin para tomar la decisin ms

adecuada.
Su esencia es la administracin, la integracin entre especialistas y la gerencia.
La modalidad es grupal, siendo el subordinado leal a las normas del grupo.
La comunicacin es la informacin.

Escuela operativa [El desarrollo] (1970 1980)

Comienza a utilizarse la informacin para reaccionar y adaptarse a los cambios.
-

Su objetivo es buscar el crecimiento adecuado al contexto.

Su esencia se basa en la investigacin. Se introducen teoras de estadstica para
gestionar las compras y el abastecimiento. Se introduce el ciclo de Deming
(planificar, hacer, controlar, corregir).
Aparece la modalidad conductiva del dejar-hacer, el subordinado participa en la
conduccin.
La comunicacin es mediante proyectos.

Escuela contingente [La flexibilidad] (1990 2000)

Apunta a la globalizacin, se comienza a darle mayor importancia al anlisis del cliente.
-

Su objetivo adecuarse al contexto global.

Su esencia se basa en apuntar a la flexibilidad y adaptacin al contexto.
Modalidad conductiva consultiva y de autorrealizacin. El subordinado participa de
las decisiones.
La comunicacin es multilateral.

Escuela de la teora de la administracin en la era de la informacin [Aprendizaje

Organizacional]
Se busca integrar conocimientos (calidad, competitividad, cliente, globalizacin).
-

Su objetivo es la competitividad.
Su esencia es la gestin de los diversos conocimientos. Crear una red interna de
equipos adecuados al negocio.
El subordinado es un facilitador de recursos. Entrega anlisis y solucin a un
problema o tarea encomendada.
Gestin de la informacin.

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PROCESO ORGANIZATIVO Y DISEO ORGANIZACIONAL

Se estructura una organizacin en base a su funcin a fin de definir reas, funciones y
responsabilidades. El proceso organizativo est influenciado por las variables externas,
variables internas (de diseo) y por los factores de entorno (edad, tamao, ambiente).
En una estructura de jerarqua vertical la autoridad tiene que ser aceptada por todos los
subordinados. Se delega autoridad (no responsabilidad) para lograr mayor flexibilidad y
satisfacer las necesidades del cliente.
Se delega la tarea completa (asegura resultados) a la persona adecuada (compatible
con la tarea) proporcionndole la informacin adecuada manteniendo la
retroalimentacin (para saber si est haciendo bien su trabajo y recompensarlo).
Se distribuye la autoridad o el poder (descentralizacin) de forma vertical u
horizontal entre varios individuos para toma de decisiones.
Cuanto mayor sea la organizacin mayor coordinacin se requiere. Hay empresas
pequeas (<20empleados), mediana (<100 empleados) y grandes (>100 empleados).
Las funciones bsicas de toda empresa son RRHH, produccin, finanzas y
administracin.
Las empresas se clasifican segn su actividad econmica (extractiva, industriales,
comerciales, financieras, servicio) y su constitucin patrimonial (pblica o privada).
Principios de una organizacin

Principio de Pareto: Debo separar lo vital de lo trivial.

Circulacin de trabajo: Debo conocer como circula la informacin y evitar que
exista un eslabn desconocido en mi cadena de trabajo (si pierdo ese eslabn pierdo
el conocimiento).
Principio de control: Comparar lo planificado vs lo ejecutado. La persona que dirige
puede delegar todo excepto el control y la planificacin (nivel dirigente).

Principio de Direccin
Unidad de mando (nico jefe), principio de jerarqua (cada individuo debe conocer su
puesto y rol), principio de permanencia en el mando (el mando debe estar representado
por alguien o habr vaco de autoridad), unidad de direccin (toda la organizacin
marcha en un sentido).
Autoridad: Asignar responsables (dar cargos).
Responsabilidad: De que me tengo que hacer cargo dentro de la estructura.
Tarea / funcin: Que es lo que hago (mi funcin).
Diseo organizacional
Es el proceso por el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura
adecuada a la estrategia y entorno (conduccin gerencial). El diseo organizativo se
aplica a una organizacin nueva la cual no tiene en cuenta una estructura anterior, el
entorno cambia radicalmente y el cambio proviene de arriba hacia abajo. En cambio, en
el rediseo se considera la estructura anterior, el entorno cambia lentamente y el cambio
proviene de abajo hacia arriba.

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El entorno determina la estructura y funcionamiento de las organizaciones, siendo ms

adecuado los sistemas mecanicistas a entornos estables y sistemas orgnicos a entornos
inestables.
Diseo Mecanicista

Burocracia rgida, autoridad jerrquica,

decisin centralizada y cargos estables.

Diseo Orgnico

Flexible, autoridad basada en el

conocimiento, decisin descentralizada y
comunicacin
horizontal,
cargos
dinmicos

Organigrama
Refleja la estructura de cmo funciona la empresa. Es la divisin del trabajo,
responsabilidad asignada y autoridad delegada.

La jerarqua de cada entegrama depende de la razn social de la empresa (en una

empresa de venta masiva marketing puede ser una gerencia importante).
Cada entegrama tiene un responsable con autoridad con su personal (o no) a cargo. La
funcin establece los roles de cada sector.
Una empresa puede empezar con un organigrama con tres personas: Una se encarga de
la organizacin, a esta responden dos personas de las cuales una se encarga de la
administracin y la otra de la produccin y servicio)
Operaciones bsicas de una organizacin: Compras, pagos, ventas, cobranzas,
fabricacin (investigacin y desarrollo no entra).

CULTURA ORGANIZACIONAL
Se funda en base a los valores y creencias de los fundadores que la componen, de la
sociedad (ambiente externo) y el negocio. La cultura es la forma (normas) en que se
conduce la organizacin (imagen).
Valores: Representan lo importante de la organizacin (honestidad, calidad, etc.).
Creencias en la cultura: Hay creencias limitantes (cosas negativas que uno da por
sentado) y creencias facilitantes.

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Tipos de culturas
Cultura paraguas (la ms comn): Cultura protectora (control de riesgos y seguridad).
El paraguas es un escudo del mundo exterior.
Tazn de cereales o al aire libre (menos frecuente): Es una cultura sin escudo donde se
acta estratgicamente. Hay creatividad, innovacin y desarrollo y evaluacin del
riesgo.
Cultura de la calidad: Se hace concientizacin y capacitaciones en hacer las cosas bien
desde la primera vez. Se trata de implementar un sistema de gestin de calidad.
Otras culturas en base a los pilares de valores organizacionales:

Liderazgo
Lder: Representa valores por los cuales el resto los sigue (confianza, experiencia).
Autoridad: Atributo institucional a una persona que otorga derecho a dar rdenes a un
subordinado. Existen diferentes tipos de autoridad como la autoridad
Poder: Es el poder que tiene el jefe sobre el comportamiento de los dems.
Mando: Demostracin de la autoridad.
La autoridad proporciona poder, pero no siempre tener poder significar tener autoridad
legtima. Si el dominado considera que el poder del otro es legtimo genera dominacin.
La autoridad legtima puede ser autoridad tradicional (por propiedad, heredada de
familia, monarquas), autoridad carismtica (caracterstica propia de la persona que no
puede ser delegada o heredada) y autoridad legal (establecida por la ley y reglas).
Jefe: Es el administrador de recursos responsable de que se hagan las cosas. No se
encarga de la conduccin gerencial. Explica el qu y cmo hacer una tarea, motiva
y capacita a sus colaboradores, puente con la alta conduccin, interviene en la
evaluacin de desempeo y en la contratacin de empleados.
Funciones: Planificar trabajos y objetivos, organizar recursos y actividades, delegar,
dirigir y controlar (crear acciones y controlarlas).
Aptitudes: Conocimiento tcnico, humanas (motivar, comprender, entender al equipo
para inducir cambios), conceptuales (visin general) y tener vocacin.
Responsabilidades: Hacia los gerentes, colaboradores, hacia el exterior e interno.

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Metodologa DISC
Se basa en enfocarse en el cliente interno, descubrir que lo motiva y actuar en funcin
de la gente.
Estilos de comportamiento
Dominante: Conducta orientada a la accin, a la rpida solucin de problemas y toma
de decisiones. El lder domina con fuerza, exige y se rehsa a ceder.
Influyente: Conducta orientada a las personas, a las relaciones interpersonales y tcticas
de persuasin. El lder escucha, se expresa, reconoce y ataca a nivel personal.
(S)Estable: Conducta orientada a mantener el equilibrio, la armona y el estatus. El lder
evita la agresin, se conforma o cede y tiende a contenerse (esconde sentimientos).
Concienzudo: Conducta orientada a la investigacin, informacin y calidad del
desempeo. El lder busca resultados analticos, no acepta planteos iniciales y hay
mayor trabajo solitario.

Estilos de conduccin de grupo

Autocrtico: No se le pregunta al grupo (no hay trabajo en equipo o comunicacin). El
lder domina de forma explotativa (desde el miedo, brinda seguridad fsica y
econmica) o benevolente (domina con premios y castigos).
No autocrtico: Se motiva desde incentivos y participacin. El lder domina de forma
consultiva (consulta en la toma de decisiones) o participativa (deciden por consenso
entre todos sin castigos).

GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo constituye un equipo. El equipo tiene ms
compromisos que el grupo, la gente que lo compone se conoce ms y tienen un lder y
objetivos. El equipo es un nmero chico de personas comprometidas mutuamente, son
todos responsables de los resultados. Se espera un comportamiento determinado
(participacin, colaboracin, resolver, administrar, intercambiar conocimientos).
En un grupo el lder es fuerte y centrado, la responsabilidad es de cada uno. El producto
del trabajo se genera de forma individual. Se discute, se decide y se delega.
En el equipo el liderazgo es la energa puesta en comn. La responsabilidad es tanto
individual como grupal. Se fomentan reuniones para resolver en forma activa y
colectiva los problemas.

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COMUNICACIN FORMAL e INFORMAL

La comunicacin es la transferencia de informacin entre personas para organizar,
desarrollar planes, etc., dentro de la organizacin. Para que se logre la comunicacin el
receptor debe ser capaz de comprender el mensaje y actuar en funcin de este.
En cualquier comunicacin debo conocer el objetivo de la misma, identificar a la
audiencia, determinar la forma ms eficiente de dar la comunicacin y respetar las
reglas.

Comunicacin ascendente: Usado por los lderes para asignar tareas.

Comunicacin descendente: Informar avances y elevar soluciones.
Comunicacin horizontal: Miembros de un mismo grupo o nivel (entre pares).
Tipos de comunicacin
Comunicacin oral: Hay realimentacin inmediata, pero es compleja cuando requiere
devolucin de diferentes personas.
Comunicacin escrita: Tiene la ventaja de que siempre queda un registro, pero lleva
ms tiempo y no siempre hay una realimentacin.
Canales de comunicacin
Comunicacin formal: Se transmite por va jerrquica. Se debe definir quienes
participan, en donde, preparar el material y la agenda.
Comunicacin informal: Son los chismes, radio pasillo, etc.
Sistemas de representacin sensorial
El 55% del mensaje se transmite de formal corporal, el 38% en el tono de voz y 7% en
las palabras.
Expresin visual: Respiracin rpida, ritmo rpido, palabras visuales (a primera
vista, punto de vista).
Expresin auditiva: Respiracin amplia, ritmo medio, palabras auditivas (me suena,
hacer odos sordos, suena raro).
Expresin kinestsica: Respiracin profunda, voz grave, palabras que reflejan una
sensacin (sentido comn, tomar a pecho).

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CONFLICTO
Proceso que recibe cuando una parte percibe que la otra afecta negativamente algo que
le importa a la primera.
Punto de vista tradicional: Todo conflicto es daino y debe evitarse.
Punto de vista de relaciones humanas: El conflicto es inevitable y se debe aceptar.
Punto de vista interaccionista: Hay que sacarle provecho al conflicto.
Conflictos funcionales Apoyan las metas de la organizacin.
Debo buscar reducir evitndolo (supresin del conflicto), adoptndolo (antepongo
intereses de otro sobre los propios), forzarlo (satisfaccin propia a expensas de otros),
concesionarlo (cada parte ceda algo) o lograr una cooperacin (solucin ventajosa para
todas las partes).

NEGOCIACIN
Es la relacin que establecen dos o ms partes para acercar posiciones y llegar a un
acuerdo. La negociacin comienza cuando hay diferentes posiciones.
En la negociacin se busca eliminar diferentes, tratar de llegar a un acuerdo y respectar
a la otra parte (verlo como un colaborador) fortaleciendo la confianza entre partes.
En la negociacin no se enfrenta con persona sino con problemas. Hay que buscar un
arreglo que beneficie a todos (solucin equitativa y duradera en el tiempo para todos).

Ganar-perder: Cada parte busca alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente.

Ganar-ganar: Se busca que ambas partes ganen compartiendo el beneficio.

Perder-perder: Cada parte alcanza un mnimo beneficio a costa del oponente.
Perder-ganar: Una de las partes se adapta sin problemas, se obtiene un mnimo
beneficio y se genera un sentido de pertenencia al grupo.

Existen 7 principios de negociacin

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CAMBIO
Madurar no es posible sin cambiar. Todo proceso de maduracin est sujeto al cambio.
Modelo de la vivienda de 4 ambientes (representan las fases del proceso del cambio):

Etapa I: La persona est cmoda y satisfecha con su entorno. No debe sacarse a una
persona de la sala de complacencia a menos que sea absolutamente necesario.
Etapa II: La persona acepta el contexto, niega la necesidad a cambiar. La nica manera
de salir de esta sala es confesar los miedos y reconocerlos (no es til ofrecer consejos,
debe salir solo de la persona).
Etapa III: Todo lo que teman pasa realmente e intenta evitar el cambio. En ese
momento hay que animar a la persona y ensearle a transitar el cambio (est
abierto a aprender).
Etapa IV: En este momento la persona puede empezar a aceptar lo nuevo y sentirse el
placer del cambio (desarrolla planes). La persona se siente cmoda y satisfecha
volviendo a la primera sala de la complacencia hasta el prximo cambio.

GESTIN DEL CONOCIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones que aprenden pueden definirse como grupos de personas que
colaboran para potenciar colectivamente sus capacidades y conseguir resultados. Se
establece un vnculo entre la base del conocimiento (el individuo) y la capacidad de
generar valor generando la necesidad de contabilizar el valor de los activos intangibles
(como el conocimiento). El conocimiento y la capacidad de crearlo constituyen la
principal fuente de ventaja competitiva.
Conocimiento tcito: Est en la experiencia y habilidades informales de la persona
difcil de detallar (no se encuentra documentado).
Conocimiento explcito: Lenguaje formal y sistmico que puede ser procesado,
transmitido y almacenado.
La interaccin entre conocimiento tcito y explcito se denomina conversin del
conocimiento:

La Socializacin (de tcito a tcito): Aprendizaje de cada individuo compartido con

otro individuo de boca en boca (social sin documentacin).
La Exteriorizacin (de tcito a explcito): Proceso que se desarrolla mediante el
dilogo y la reflexin conjunta (formalizar el conocimiento y documentarlo).
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La Asociacin (de explcito a explcito): Sistematizacin del conocimiento explcito

clasificndolo y combinndolo.
La Interiorizacin (de explcito a tcito): Aprendizaje experimental de in individuo
al aprender practicando o ejercitndose.

Gestin de los recursos

Toda gestin de calidad contempla tres recursos: RRHH, infraestructura, ambiente de
trabajo.
Gestin de los recursos humanos
Descripcin del puesto: Documento que proporciona informacin de las tareas y
responsabilidades de un puesto de trabajo.
Especificacin del puesto: Documento que describe los conocimientos, habilidades y
capacidades mnimas necesarias para que una persona desempee un trabajo.
Las competencias son caractersticas subyacentes de cada persona que estn
relacionadas con su puesto de trabajo:

Conocimiento: Aplicacin de una tcnica especifica.

Habilidades: Se adquieren de formacin y experiencia.
Cualidades o aptitudes: Caractersticas personales (liderazgo, trabajo en equipo,
creatividad).

El conocimiento o habilidades (capacidades) en una persona se pueden formar con el

tiempo, pero las cualidades o aptitudes son ms difciles de obtener.
Componentes de las competencias: saber (conocimiento), saber hacer (habilidades y
destreza), saber estar (aptitudes e intereses), poder hacer (medios y recursos) y querer
hacer (motivacin).
Entre los directivos y RRHH se define un borrador de las capacidades y competencias
que la organizacin desea en un puesto de trabajo.

EVOLUCIN DE LOS PROCESOS

Proceso: Conjunto de actividades y recursos que interactan entre s los cuales
transforman entradas en salidas agregando valor. Las entradas pueden ser datos,
recursos, materia prima (MP), personal, servicios, insumos. Las salidas son el servicio o
producto que ser entregado al siguiente eslabn el cual puede ser la entrada de otro
proceso o el cliente final.
En un principio el cliente era el testeador del resultado de un proceso (las fallas llegan al
cliente), luego se implement control a la salida del proceso, luego en la produccin,
luego control de la MP entregada por los proveedores, en la calidad del producto a lo
largo del proceso y por ltimo en la importancia del factor humano en el aseguramiento.
Se fueron aumentando los costos de control a fin de disminuir el control de desperdicio
y disminuir la posibilidad de que el problema llegue al cliente consumidor (ciclo de
Deming y la mejora continua).

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Mapa de procesos: Diagrama de valor que muestra cmo interactan los procesos entre
s.
Flujo grama: Es el detalle dentro del proceso (cmo interactan las entradas y salidas).
Tipos de Procesos
Procesos Estratgicos: Establecidos por la alta direccin definen como opera el negocio
y las polticas de la organizacin. Soportan decisiones sobre planificacin,
comunicacin con el cliente, marketing.
Procesos claves y organizativos: Aquellos procesos ligados al servicio orientados al
cliente y al usuario (generan el producto o servicio). Intervienen varias reas
funcionales que constituyen le secuencia de valor agregado al servicio desde la
comprensin de las necesidades del cliente hasta la prestacin del servicio.
Procesos de Apoyo y Soporte: Aquellos que sirven de apoyo a los procesos claves (ej:
formacin, auditorias, compras). Sin ellos no seran posibles los procesos claves.
Mediante el enfoque en procesos se proporciona una compresin del conjunto y sus
partes, el cliente fija las necesidades y requisitos y el proveedor las suministra. El
proceso se puede medir, evaluar, corregir o redisear (mejora continua).

PLANEAMIENTO FODA
Las necesidades de la planificacin surgen de la complejidad del entorno, de la falta de
recursos o costos a sufrir y del nivel de competencia. Un planeamiento formal debe
tener un plan enmarcado en un contexto temporal, definir objetivos claros, establecer
meta y comunicarlas a toda la organizacin.

Hay diferentes escenarios de planificacin:

Planificacin conservadora: Orientada a la estabilidad, mantener la situacin actual sin

buscar oportunidades futuras aprovechando la experiencia pasada.
Planificacin eficiente: Orientada a la innovacin, utilizar nuevos mtodos y buscar la
mejora continua.
Planificacin adaptable: Orientada a alcanzar resultados adecundose a las
contingencias que vayan surgiendo y demandas externas.

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A la hora de planificar y determinar los objetivos y recursos se debe tener en cuenta:

Misin: Es el motivo, propsito, fin o razn de existencia de una organizacin (para que
se forma, a que se dedica y cul es su negocio).
Visin: Expresa como la organizacin quisiera verse en un futuro (5-10 aos).
Objetivos: Deben estar alineados a las polticas de la organizacin, ser medibles y claros
y estar cuantificados en un plazo de tiempo. Establecen que se va a lograr (metas).
Polticas: Lineamentos generales sobre las intenciones de la empresa.
Estrategia: Plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin
estableciendo una secuencia coherente de las acciones a realizar.

Segn los plazos y objetivos marcados:

Planificacin estratgica: A largo plazo basada en la visin del futuro y entorno.

Planificacin tctica: Mediano plazo (1-2 aos) realizada por la gerencia de nivel
medio para que distintos sectores (produccin, finanzas, marketing) alcancen sus
objetivos a mediano plazo.
Planificacin Operativa: Corto plazo, abarca tareas individuales (que hacer y como
hacer) de las actividades diarias. Orientada a la optimizacin de los resultados.
FODA
La direccin (alta direccin (dueos y socios) y gerentes) disean el FODA para
establecer estrategias de planificacin analizando la situacin de la organizacin y
planificando estratgicas.
Del anlisis interno surgen las debilidades y fortalezas, mientras que del anlisis del
entorno surgen oportunidades y amenazas.

Estrategia Ofensiva: Son la de mayor impacto. Apoyndose en sus fortalezas se busca

aprovechar al mximo las oportunidades identificadas en el entorno.
Estrategia Defensiva: Se disean para enfrentar posibles amenazas aprovechando las
fortalezas de la organizacin.

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Estrategia Adaptativa: Se disean para reducir las limitaciones determinadas por las
debilidades buscando aprovechar al mximo las oportunidades.
Estrategia de Supervivencia: Se generan para reducir el efecto que puedan generar las
debilidades que puedan agudizar el impacto de las amenazas en el entorno.

CONTROL
El control es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas. Contribuye a medir y corregir la tarea ejecutada y analizar lo
realizado con lo planeado.

El control gerencial (responsabilidad de los altos niveles) se utiliza para el logro de

los objetivos de la organizacin mientras que el control operativo (responsabilidad
gerentes de nivel medio) busca que las tareas especficas sean realizadas con
efectividad.
El control preventivo es responsabilidad del personal interno de dicha labor.
Los controles concurrentes son los que se realizan mientras se desarrolla la actividad
(se corrigen situaciones problemticas a medida que aparecen).
Los controles posteriores se realizan despus de la accin. Se determinan las causas
y se busca aplicar los resultados en actividades similares.
Los controles de calidad son aquellos que aseguran que lo que se produce satisface
alguna norma establecida.

DECISIN
Ocurren cuando se encuentran formas diferentes de hacer algo. La organizacin es un
sistema de decisiones en que cada persona participa en la toma de decisiones ms o
menos racionales de acuerdo a su personalidad, motivacin y aptitudes (decide en
funcin de su interpretacin de la situacin).
No siempre se cuentan con todos los recursos necesarios para la toma de decisiones por
lo que la racionalidad ser limitada y no ser posible maximizar los resultados.

Ante problemas cotidianos las decisiones son programadas contando con una buena
base de informacin y certeza para su resolucin.
Ante problemas complejos o excepcionales donde las decisiones no son
programadas uno se basa en el juicio personal (sentido comn) creando un ambiente
de incertidumbre.

En el proceso de decisin se debe identificar la situacin, obtener informacin, evaluar

las alternativas e implementar la solucin elegida evaluando los resultados obtenidos.
La informacin utilizada puede ser suficiente para cada alternativa (ambiente de
certeza), puede haber poca informacin del contexto (ambiente de riesgo) o ninguna
informacin del contexto (ambiente de incertidumbre).
Para una buena decisin es siempre recomendable escuchar a los que nos rodean (no
tomar decisiones solos) y tener en claro los objetivos que se desean alcanzar.

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INDICADORES
Un indicador es la evidencia de lo medido que refleja/cuantifica cuanto se alcanz un
objetivo o que desvo tengo respecto a la planificacin. Si no tengo indicadores no
puedo medir y no puedo controlar pudiendo generar confusin, incertidumbre,
obstculos. El indicador debe reflejar el desempeo de un proceso. Debe aportar valor
agregado a un costo razonable, simple y fcil de entender y que permita servir como
elemento de gestin.
Medicin
Una medicin (recolectar y comparar datos) permite transformar datos en informacin
para la toma de decisiones. Primero debo comprender que quiero medir y cmo hacerlo,
estudiar y ordenar los resultados y desarrollar un proceso de mejora (ciclo de mejora
continua). La medida ms importante es la opinin del cliente.
Cifras
Directas: Corresponden a mediciones exactas de la produccin, cumplimiento del
objetivo sin intermediarios.
Indirectas: Corresponden a reas donde no es tan simple evaluar si se hizo un buen
trabajo (ej.: administracin).
Indicadores comparadores
Planificado: Cumplimiento = Ejecutado / Programado (lo uso cuando no tengo
datos/historia hacia atrs con que comparar)
Histrico: Crecimiento = Perod. Actual / Per. Anterior (sirve para analizar tendencias).
Terico: Rendimiento = Total Producido / Capacidad Instalada
Competencia: Participacin = Producido / Producido por la Competencia (relacin de la
empresa con el mercado).
Requisitos del cliente: Satisfaccin = Encuesta Actual / Encuesta Anterior (satisfaccin
del cliente en diferentes etapas).
Tipos de indicadores: Indicador de de Eficiencia, de Eficacia, de Ocurrencia y de
Seguimiento.
Eficiencia: Llevar a cabo un trabajo con el mnimo de recursos posibles (se contabilizan
los recursos utilizados).
Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea (grado de cumplimiento).
Tablero de comando
Se divide a la organizacin en cuatro aspectos; financiero (rentabilidad y crecimiento
de ventas), cliente (mercado y satisfaccin), crecimiento y aprendizaje (productividad,
habilidades y satisfaccin de los empleados) y procesos internos (calidad, gastos).
Sector

Nombre
proceso

del

Tipo(EPA)

Finalidad
(que mide)

Responsable

Modo de
clculo

Frecuencia

Valor
objetivo

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PROGRAMACIN POR CAMINO CRTICO

El mtodo de planificacin por camino crtico hace ver cul es la secuencia de
actividades que no se pueden extender (crticas) las cuales deben ser estimadas con la
mayor precisin. El camino crtico es el camino ms largo en la programacin.
1. La programacin/planificacin siempre es difcil de estimar debido a que se debe
tener en cuenta un conjunto de imponderables. Se debe tener bien en claro el inicio y
objetivo final buscado, listar las tareas y discriminarlas (agrupar las tareas en
trabajos o detallarlas por separado segn su grado de importancia).
2. Luego de haber listado todas las actividades/tareas se realiza un diagrama de flecha
por trabajo o nodo de tareas que les d un sentido a las actividades y las secuencie
(que tarea depende de otra o que tareas se pueden realizar en simultneo). No se
permite un loop o que el proyecto tenga ms de dos orgenes.
Flecha slida: Representa un trabajo que tiene una duracin determinada
3. El principio o fin de cada flecha se llamada nodo o nudo el cual es un instante en el
tiempo. Se enumeran los nodos de forma de que cada trabajo tengo un nico nmero
(que puede englobar ms de una tarea).
4. Por ltimo, se debe estimar el tiempo que llevar la terminacin de cada trabajo.
Estas estimaciones son calculadas por personas familiarizadas con el tipo de trabajo
(lder). Una vez calculado el tiempo se debe indicar sobre cada flecha (si la flecha es
la actividad) o dentro del nodo (si el nodo es la actividad).
5. Entre cada nodo debo sumar el tiempo de la actividad y su precedente de izquierda a
derecha. En caso de que un nodo tuviera varios precedentes, se toma el tiempo del
mayor precedente para la suma. Repito el proceso de derecha a izquierda restando y
tomando el tiempo ms chico de cada precedente.
Ejemplo de secuencia de camino crtico o diagrama de flechas (se toma en el final)
Tarea / actividad / trabajo
A
B
C
D
E
F
G

Tarea Precedente

A
C
A
EBD

Tiempo de realizacin
2
6
4
3
2
5
4

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Conclusin: La actividad A la puedo empezar el da 0 o el da 1 (inicio tardo)

teniendo una holgura de 1. La holgura es el tiempo que yo puedo jugar de la actividad
sin afectar el camino crtico del proyecto.
La actividad B y C deben empezar el da 0 (dos vas de camino crtico).

LAYOUT
La distribucin de planta (Layout) tiene la finalidad de asegurar la fluidez del trabajo,
materiales, personas, documentacin e informacin (no el tiempo de las operaciones).
Es un concepto relacionado con la distribucin de mquinas, puestos de trabajo,
sectores y reas dentro de una instalacin En una oficina se centra en agilizar el
recorrido de la informacin y el personal
De una adecuada distribucin se espera minimizar los costos de manipulacin de
material, utilizar el espacio de forma eficiente, aumentar la productividad, etc.
Distribucin por procesos / funcional: Se agrupan mquinas similares segn el proceso
que realizan. Este sistema se utiliza cuando se fabrica una amplia gama de productos
que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen pequeo de cada uno
(fbrica de confeccin, tejidos.). Recomendado para mquinas difciles de mover,
productos simulares y baja demanda.
Distribucin por producto (cadena de montaje): Todas las mquinas necesarias para un
producto se agrupan en la misma zona y se ordena de acuerdo con el proceso de
fabricacin (embotelladora, lnea automvil). Se utiliza en casos de alta demanda, pocos
productos y difcilmente se vara el diseo de esto.
Distribucin en punto fijo: Se utiliza cuando el producto es frgil, voluminoso o
pesado para moverse (barco, aeronave). El producto permanece esttico y los
trabajadores y mquinas son llevados hacia el lugar de produccin. Generalmente las
mquinas se alquilan durante el periodo de fabricacin y luego se devuelven.
Distribucin / Fabricacin Flexible: Ninguna de las mquinas est orientada a la
fabricacin de alguna pieza especfica. Cada mquina debe poder utilizarse de forma
universal (flexible). Este sistema permite adaptar la produccin rpidamente a las
exigencias del mercado. Este sistema requiere un profundo anlisis de produccin que
tengan en cuenta los crecimientos y cambios futuros.

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ADMINITRACIN DE PROYECTOS
Un proyecto es una tarea temporal (tiene principio y fin) asumida para lograr un nico
producto o servicio. El proyecto tiene un objetivo o propsito el cual debe ser
completado en un determinado tiempo, bajo un cierto presupuesto y de acuerdo a ciertas
especificaciones. La administracin del proyecto es planear y organizar las tareas y
recursos para lograr el objetivo deseado. El tringulo del proyecto est compuesto
por el dinero, recursos y tiempo disponible que terminarn fijando la calidad final del
producto.
Un proyecto est compuesto por:
Tareas: Se deben realizarse en un tiempo determinado
Recursos: Personas o instalaciones que se utilizar para la ejecucin de una tarea.
Hitos: Es una tarea con tiempo cero, es decir, no demanda utilizacin de recursos. Se
utilizan para identificar la finalizacin de un grupo de tareas relacionadas o el final de
pequeos logros dentro del proyecto.
Fases de la administracin de un proyecto
Se comienza con el mbito del proyecto (se definen objetivos, riesgos, metas), luego el
desarrollo del proyecto (determinar actividades, recursos y costos), comienza la
ejecucin del proyecto que funciona en paralelo al monitoreo y control. Por ltimo se
tiene el cierre del proyecto.

ISO 9001 Sistemas de gestin de calidad

ISO se conforma por distintos organismos nacionales de normalizacin de distintos
pases (IRAM, INN, etc.). En el 2015 se aprob la 5ta revisin de la norma
ISO9001(cada revisin dura 3 aos). La ISO 9000 es una familia de normas, en la cual
la 9000 establece el vocabulario, 9001 estable los requisitos y la 9004 es una gua para
la mejora continua de sistemas de gestin (xito sostenido de la calidad).
La norma ISO9001 establece los requisitos que deben cumplir las organizaciones para
certificar su sistema de gestin. El contrato dura 3 aos con seguimientos anuales. Ante
una no conformidad la certificadora puede suspender o cancelar la certificacin.
Beneficio para una organizacin de implementar un sistema de gestin de la calidad:

Capacidad de proporcionar productos y servicios que satisfagan los requisitos del

cliente y legales. Facilitar oportunidades de aumentar la satisfaccin del cliente.
Enfocar los procesos y analizar sus riesgos. Capacidad de demostrar conformidad.

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Captulos
4. Contexto de la organizacin: establece requisitos para la comprensin de la
organizacin y su contexto. Se establecen las necesidades y expectativas vinculadas
de la organizacin. Determinacin del alcance del sistema de gestin de calidad.
Identificar los procesos de la organizacin.
5. Liderazgo: El responsable del proyecto debe comprometerse a alcanzar los niveles
de calidad pautados. Se debe establecer una poltica de calidad vinculada a los
objetivos. Se deben definir los roles y responsabilidades de la organizacin
(organigrama del proyecto).
6. Planificacin: Establece requisitos para que la organizacin pueda abordar riesgos
y oportunidades. Se debe establecer los objetivos de la calidad, los responsables y
planificar un plazo.
7. Apoyo: Se debe determinar los recursos necesarios (personas, infraestructura,
ambiente) para implementar el sistema de gestin y recursos de seguimiento y
medicin. Se debe comunicar adecuadamente a los recursos su tareas y
responsabilidades. Se debe tener documentacin documentada.
8. Operacin: Este captulo habla de los procesos claves. Se establece la panificacin
y control operacional. Comunicacin con el cliente, se determinan requisitos para
los productos y servicios (P&S). Planificacin del diseo y desarrollo de P&S (todos
los sectores involucrados deben estar al tanto de los cambios). Control de los
procesos, P&S suministrados externamente (especificar e inspeccionar).
9. Evaluacin del desempeo: Evaluar la satisfaccin del cliente (ej: encuestas),
analizar y evaluar las tendencias de los procesos. Realizar auditoria interna y
revisin por la direccin al menos una vez por ao para ver que se estn cumpliendo
los requisitos de la norma.
10. Mejora: Buscar la mejora continua en el sistema de gestin mediante objetivos,
auditorias, acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin.

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