UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE INGENIERA DE MINAS

Anlisis
competitivo

Ing. Mara Mantilla Salazar

CIP: 76345

EL MODELO DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL

a.

Existe un modelo de las cinco fuerzas de Porter el cual permite la ejecucin del
anlisis competitivo, y determinar la estructura y atractividad de la industria
donde la organizacin compite, as como el desarrollo de estratgias de muchas
industrias. Este anlisis es el punto de arranque para evaluar la situacin
estratgica y la posicin de una organizacin en el sector y los mercados que lo
componen.

b.

De acuerdo a Porter (1980), la naturaleza de la competitividad en una industria

dada puede estar compuesta por cinco fuerzas. En la figura 1 se presenta el

modelo.

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Desarrollo
potencial de
productos
sustitutos

Poder de
negociacin de
proveedores

Rivalidad entre
empresas
competidoras

Ingresos potenciales
de nuevos
trabajadores
Fig. 1: Tomado de Porter (1980)

Poder de
negociacin de
clientes

EL MODELO DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL

c. La organizacin debe buscar posicionarse en la industria, desde la cual pueda influenciar
a su favor o defenderse si con adversas.
d. El ciclo de vida de la industria es el punto de partida del anlisis: naciente, desarrollante,
madura o declinante.
e. En la figura 2 (Porter, 1985) se detallan los aspectos relevantes que se deben tener en
consideracin para el anlisis de cada fuerza y, finalmente la atractividad de la industria
como resultado de la interaccin de dichas fuerzas: amenazas y poderes de negociacin.

f. Un aspecto crtico es saber reconocer cules son los proveerdores y compradores, y sus
respectivos poderes de negociacin. Reconcer a los competidores muchas veces no es

tarea fcil, inclusive, reconocer a los actuales competidores, identificar a los sustitutos, y
reconocer a los potenciales entrantes.

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

PROVEEDORES

FUENTES DE PODER DE NEGOCIACIN

Costos cambiantes / Diferenciacin de insumos / Consentracin de proveedores /
Presencia de insumos sustitutos / Importancia del volumen para proveedores /
Impacto de insumos sobre costo o diferenciacin / Amenaza de integracin hacia
adelante o hacia atrs / Costo relativo de compras totales en la industria.

COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA
PARTICIPANTES NUEVOS

BARRERAS DE ENTRADA:
Economas de escala / Identidad de marca /
Requerimientos de capital / Diferencias del
producto patentado / Costos cambiantes /
Acceso a distribucin / Curva de aprendizaje
patentada / Acceso a insumos necesarios /
Diseo de producto de bajo costo / Poltica
gubernamental / Represarias esperadas

FACTORES QUE AFECTAN LA RIVALIDAD

Crecimiento de la industria / Concentracin y
equilibrio / Costos fijos y valor agregado /
Sobrecapacidad intermitente / Diferencias de
producto / Identidad de marca / Costos
cambiantes / Complejidad de la informacin /
Diversidad de los competidores / Riesgos
comparativos / Barreras de salidas.

COMPRADORES
PODER DE NEGOCIACIND E COMPRADORES

Fig. 2: Tomado de Porter (1985)

Concentracin de compradores / Volumen de compradores

/ Costos cambiantes / Informacin de compradores /
Utilidad de compradores / Productos sustitutos /
Recuperacin / Sencibilidad de precios / Precio y total de
compras / Direncias de productos / identidad de marca /
Capacidad para integrarse hacia atrs / impacto en calidad y
rendimiento / incentivos para quienes toman las decisiones.

SUSTITUTOS
AMENAZA DETERMINADA POR:
Rendimiento relativo del precio de
sustitutos / Costos cambiantes /
Propensin a comprar sustitutos.

EL MODELO DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL

g. Todas las fuerzas son importantes, pero la de la rivalidad de la competencia es la que se
debe evaluar ms cuidadosamente, ya que todas buscan alcanzar mayor participacin en el

mismo mercado y buscan alternativas de productos vienes y servicios, en calidad y precio.

h.

A partir de la fuerzas competitivas se puede identificar el perfil de las empresas rivales,

reconociendo sus:

Fortalezas / Debilidades / Capacidades / Oportunidades / Amenazas / Objetivos /

Estrategias / Polticas / Recursos.

i.

Recordemos que las empresas competitivas presentan las siguientes caractersticas:

- Preocupadas por su participacin en el mercado / Entienden de que se trata su negocio /

El cambio es constante / Las adquisiciones son esenciales para su expansin / Las

personas marcan la diferencia / La calidad total esl fundamental y no tiene sustituto /

Manejan sus finanzas conservadoramente / Observan permanentemente los cambios en el

entorno, los competidores y los consumidores.

EL ANLISIS COMPETITIVO
1 Paso: Definir a los competidores: actuales, sustitutos y finalmente, si los hubiera, a los
ingresantes.

2 Paso: Conocer sus fortalezas y debilidades.

3 Paso: Evaluar la intensidad de la competencia y estar al tanto de sus estrategias.
As mismo conocer a sus lderes y sus personalidades ayuda mucho al anlisis.
Una auditora externa rigurosa y efectiva deber considerar dos aspectos importantes, que
afectan a la situacin industrial y competitiva: la estructura y el ciclo de vida del sector
industrial.

ESTRUCTURA Y CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

NATURALEZA COMPETENCIA
ENTORNO
+ Poltico / Legal
+ Econmico
+ Social / Cultural
+ Tecnolgico
+ Ecolgico

+ Poder proveedores
+ Poder compradores
+ Amenaza entrante
+ Amenaza sustitutos
+ Realidad existente

ETAPA CICLO DE VIDA

DE LA INDUSTRIA
Fig. 3: Adaptado por Habeberg y Rieple (2001)

+ Fragmentacin
+ Concentracin
+ Agresividad
+ Globalizacin

ESPECTRO DELA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

Competencia
perfecta

Oligopolio

Duopolio

Monopolio

Concentracin

Muchas
organizaciones

Pocas
organizaciones

Dos
organizaciones

Una organizacin

Barreras de
entrada y salida

No hay barreras

Diferenciacin
productos

Productos
homogneos

Potencial para diferenciacin productos

Informacin

Flujo perfecto de
informacin

Disponibilidad imperfecta de informacin

Fig. 4: Adaptado por Grant (2002)

Barreras importantes

Altas barreras

ANLISIS DE LA ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA

Un puntaje ideal es 150, siendo de 75 a 120 un puntaje normal. Valores menores a 75
indican la necesidad de considerar un reposicionamiento de la organizacin en la
industria.
FACTOR

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Potencial de crecimiento
Diversidad de mercado
Rentabilidad
Vulnerabilidad
Concentracin
Ventas
Especializacin
Identificacin de marca
Distribucin
Poltica de precio

11.
12.
13.
14.
15.

Posicin de costo
Servicios
Tecnologa
Integracin
Facilidad de entreda y salida

IMPULSOR

PUNTAJE

Aumentando o disminuyendo
Nmero de mercados atendidos
Aumentando, estable, de crecimiento
Competidores, inflacin
Nmero de jugadores
Ciclicas, continuas
Enfoque, diferenciacin, nico
Facilidad
Canales, soporte requerido
Efectos de aprendisaje, elasticidad, normas de industria
Competitivo, bajo costo, alto costo
Oportunidad, confiabilidad, garantas
Liderazgo, ser nicos
Vetical, horizontal, facilidad de control
Barreras

0 10
0 10
0 10
0 10
0 10
0 10
0 10
0 10
0 10

Tomado de Rowe et al (1994)

Fig. 5: Anlisis de la atractividad de la industria

0 10
0 10
0 10
0 10

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) Ejemplo:

Pesquera A
Factores claves de xito

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.

Peso

Valor

Parcipacin de mercado
0.05
1
Capacidad financiera
0.05
1
Eficiencia de la organizacin
0.05
2
Capacidad de bodega de todad su
0.06
2
flota
Calidad del producto
0.06
3
Ubicacn de plantas
0.06
1
Calidad de servicio del cliente
0.05
4
Medios de comunicacin
0.06
3
Capacidad tecnolgica
0.06
4
Licencia de Pesca
0.06
4
Competitividad de precios
0.03
2
Imagen corporativa
0.05
2
Capacidad de respuesta
0.05
2
Lealtad de cliente
0.04
2
Diversidad de producto
0.05
1
Alianzas estratgicas con otras
0.06
1
empresas
Pesca ilegal
0.03
1
Canales de ventas
0.05
3
Inversin
pblica
0.05(2002)1
Fig. 4:
Adaptado por Grant

Total

1.00

Pesquera B

Pesquera B

La Pesquera

Ponderacin

Valor

Ponderacin

Valor

Ponderacin

Valor

Ponderacin

0.05
0.05
0.11
0.13

4
2
3
4

0.19
0.11
0.16
0.26

3
1
3
4

0.14
0.05
0.16
0.26

4
3
3
4

0.19
0.16
0.16
0.26

0.19
0.06
0.16
0.24
0.19
0.26
0.13
0.10
0.09
0.07
0.10
0.06

3
4
3
4
4
4
4
3
2
2
4
2

0.19
0.26
0.16
0.24
0.26
0.26
0.13
0.15
0.09
0.07
0.21
0.12

4
3
3
4
4
4
4
3
2
2
3
1

0.26
0.19
0.16
0.24
0.26
0.26
0.16
0.15
0.09
0.07
0.15
0.06

3
4
3
4
4
4
4
3
2
2
4
1

0.19
0.26
0.16
0.24
0.26
0.26
0.13
0.15
0.09
0.07
0.21
0.06

0.03
0.15
0.05

1
4
3

0.03
0.21
0.14

1
4
4

0.03
0.21
0.14

1
4
4

0.03
0.21
0.19

2.24

3.24

3.03

3.29

Formulacin y
planeamiento:
la evaluacin interna

INTRODUCCIN
Se han identificado una serie de razones que explican, en especial, la difcil situacin de
diversas empresas latinoamericanas. La mala situacin de algunas empresas se debe a
una serie de factores que son manejados pro un sistema defectuoso, pero que seran
controlables por la firma. Males que aquejan a muchas organizaciones.

CAUSA

RAIZ U ORIGEN DEL

PROBLEMA

LO QUE SE DEBE
COMBATIR

MAL

SNTOMAS

PROBLEMA
DAO

EFECTO QUE SE
VISUALIZA

LO QUE DEBE
ENTENDER Y
ANALIZAR

DATOS OBSERVADOS
EN LA INVESTIGACIN

PRINCIPALES MALES
1.

La visin cortoplacista de la gerencia, busca resultados en cifras visibles y no proyecta.

2.

Barreras de comunicacin y escasa conmunicacin entre reas funcionales.

3.

El pensamiento de que la calidad cuesta, sin evaluar la verdadera inversin que representa.

4.

La carencia de trabajo en equipo dentro de cada rea y entre reas.

5.

No contar con una visin, misin y objetivos estratgicos claros.

6.

El conformismo administrativo carente de innovacin y el escepticismo de la alta direccin.

7.

La falta de motivacin y el descuido en la capacitacin del recurso humano (calidad).

8.

Evaluacin basadas en el logro de metas numricas, no tienen sentido, ni soporte y medicin de

desempeo sin criterio de motivacin.

9.

Administrar por funciones y no por resultados.

10. Imperancia del egoismo, envidia y rencor, entorpeciendo el trabajo en equipo.

11. Ausencia de principios morales y ticos en los diferentes niveles de la empresa.

12. NO diferenciar un costo de un gasto y cargar todo al costo del producto, incrementando su precio.

PRINCIPALES MALES
13. No pensar en la empresa, su salud y futuro, por indiferencia hacia sus obligaciones.
14. Predominancia de excesos, desperdicios, mermas, seguridad innecesaria, y desbalances.

15. Pobre conocimiento, a todo nivel, de las capacidades materiales

16. No gerenciar a nivel de su competencia orgnica, desallando habitualmente funciones de menor nivel.
17. No creer en el planeamiento estratgico, aduciendo un control interno, cambiante e imperceptible.
18. Impaciencia al aplicar nuevas estratgias, pensando en que los logros deben ser instantneos.
19. Aplicacin total de nuevas estratgias, no considerando una implementacin progresiva, para evaluar
resultados, aprender y corregir errores.
20. La actitud defensiva de rechazo al cambio, pienza que se va a trabajar ms con la misma remuneracin.
Observacin de un sentimiento que evidencia no sentirse parte integrante o importante de la organizacin.
Una gerencia estratgica dedicada a solucionar la crisis interna de la organizacin demanda la implementacin
de sistema de alerta temprana, que permitan detectar las posibles causar que generen problemas.

EVALUACIN INTERNA
El planeamiento del proceso debe ser manejado y adaptado para servir a los ejecutivos como un
vehculo en la estrategia de la toma de decisiones, Fig. 6 muestra la secuencia del modelo estrategico,
as como las relaciones que se establecen con la auditora interna.

Fig. 6. el modelo secuencial del

proceso estratgico: Auditora
interna

PRINCIPALES REAS FUNCIONALES AUDITADAS

a.

Administracin / Gerencia

b.

Marketing y ventas

c.

Operaciones y logstica

d.

Finanzas y contabilidad

e.

Recursos humanos

f.

Sistemas de informacin y comunicaciones

g.

Tecnologa / Investigacin y desarrollo.

La evaluacin interna est enfocada en encontrar estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar
las debilidades. Construir ventajas competitivas involucra sacar ventajas de las competencias distintivas
para diseas estratgias que sirven para mejorar las debilidades de la compaa y transformarlas en
fortalezas.

CICLO OPERATIVO DE LA ORGANIZACIN:

7M
RECURSOS

INSUMOS E
INDIRECTOS

MATERIALES
MANO DE OBRA
MQUINAS
MEDIO
AMBIENTE
MTODOS
MENTALIDAD
MONEDA

4PS

PRODUCTO
PROCESO
PLANTA
PERSONAL

BIENES Y/O
SERVICIOS

SALIDA

ENTRADA

4PS
4ROS

ROS
ROA
ROI
ROE

GERENCIA
ADMINISTRACIN
(A)
INFRAESTRUCTURA

CALIDAD
CANTIDAD
COSTOS
TIEMPO

PRODUCTO
PLAZA
PRECIO
PROMOCIN

SERVICIO
POST VENTA

C3 T

PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR UNA AUDITADAS INTERNA

1. Involucrar a los gerentes y empleados clave de la organizacin.
2. Reunir y asimilar informacin sobre la administracin y gerencia, anlisis AMOFHIT.
3. Diagnosticar dichas reas en sus aspectos relevantes.

4. Realizar reuniones para identificar colectivamente fortalezas y debilidades ms importantes en la

organizacin.

5. Obtener una lista, en orden de prioridad, de estos factores de xito crticos, solicitando a los gerentes
que los calificativos por importancia, del 1 para fortaleza / debilidad ms importate al 20 la menos

importante.

EVALUACIN INTERNA Y EL CICLO OPERATIVO

1. ADMINISTRACIN Y GERENCIA:

Reputacin de alta direccin y sus gerentes.

Efectividad y utilizacin de los sistemas de toma de decisiones y control gerencial.

Prctica de gobierno corporativo transparente y responsabilidad social.

Uso de tcnicas sistmicas en los procesos de toma de decisiones.

Calidad y experiencia del equipo directivo y de los directores.

Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales.

Sistema de planeamiento estratgico.

Gestin de la red de contactos.

Imagen y prestigio de la organizacin.

2. MARKETING Y VENTAS:
-

Concentracin de las ventas por productos o por consumidores.

Mix de productos: balance beneficio costo de los bienes y servicios.

Poltica de precios: flexibilidad de precios.

Participacin de mercado.

Organizacin de ventas: conocimiento de las necesidades del consumidor.

Red de ventas y canales de distribucin: cantidad, cobertura y control. Transporte y distribucin.

Cantidad y calidad de lneas de productos: bienes y servicios.

Calidad del servicio al cliente y servicio post venta.

Lealtad a la marca.

Investigacin de mercados: desarrollo de nuevos productos o nuevos mercados.

Condiciones integrales.

Creatividad, eficiencia y efectividad de la publicidad y de las promociones.

Anlisis del consumidor y sus preferencias.

Ventas de los productos: bienes y servicios.

3. OPERACIONES Y LOGSTICA:
Involucra el uso de: mano de obra, materiales, maquinarias, mtodos, medio ambiente, mentalidad y monedas;

las 7 M (DAlessio, 2004).

-

Costos de fabricacin de acuerdo a la industria y a los competidores: materiales directos, mano de obra
directa, y de productos terminados.

Suministro de materiales, directos e indirectos y de producto terminado.

Sistema de control de inventario y rotacin de estos inventarios.

Facilidad de ubicacin y diseo de planta.

Economas de escala o economias de alcance.

Eficiencia tcnica y energtica.

Capacidad de produccin y eficiencia de fabricacin.

Eficacia de las tercerizaciones.

Grado de integracin vertical.

Eficiencia del equipamiento (activos fijos prodcutivos): relacin costo / beneficio.

Efectivida de los procesos en el control de la cantidad, calidad, costo y diseo.

4. FINANZAS Y CONTABILIDAD:

Para la toma de decisiones estratgicas se considera el riesgo financiero, la exposicin financiera, y el

costo de oportunidad, asociado a cada alternativa financiera.

-

Situacin financiera: ratios de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad y crecimiento.

Nivel de apalancamiento financiero y operativo.

Costo de capital en relacin a la industria y a los competidores.

Acceso a fuentes de capital en relacin a la industria y a los competidores.

Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo.

Estructura de costos.

Situacin tributaria.

Capital de trabajo: Flexibilidad de la estructura de capital.

Relacin con accionistas e inversionistas.

Eficiencia y efectividad de los sistemas contables, de costeo y de presupuesto.

Polticas de reparto de dividendos.

Cartera de morosos.

Situacin patrimonial y dimensionamiento financiero.

5. RECURSOS HUMANOS:

La auditoria debe evaluar competencias el personal y necesidades para cumplir con el logro de los

objetivos de la organizacin, as mismo analizar las relaciones personales y efectos entre trabajadores.
-

Competencias y calificaciones profesionales.

Seleccin, capacitacin y desarrollo del personal.

Disponibilidad y calidad de mano de obra.

Costos laborales en relacin a la industria y a los competidores.

Nivel de remuneracin y beneficios.

Efectividad de los incentivos al desempeo.

Nivel de rotacin y de ausentismo.

Polticas de tercerizacin.

Calidad de cima laboral.

Estructura organizacional.

Cultura organizacional.

6. SISTEMAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES:

Un sistema de informacin efectivo es capaz de realimentar, con apoyo de las tecnologas de informacin y
comunicaciones, la estratgia empresarial.

Oportunidad y calidad de informacin de marketing, finanzas, operaciones, logstica y recursos humanos.

Informacin para la toma de decisiones de la gerencia.

Velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios.

Informacin para la gestin de calidad y costos.

Sistemas orientados al usuario: capacidad del personal de utilizar la informacin.

Sistemas de comunicacin interna y externa.

Redes y su administracin.

Sistemas de seguridad.

7. TECNOLOGAS E INVESTIGACIN Y DESARROLLO:

Comprende toda clase de mejoras y escubrimiento a nivel de equipos, materiales, procesos, productos, entre
otros, que generen nuevas patentes y derechos de propiedad para la organizacin.

Tecnologa de punta en productos y procesos.

Nmero de innovaciones en productos y procesos.

Capacidad de adopcin de nuevas tecnologas.

Plantas pilotos, automatismos y sistemas informticos de diseo y produccin.

Competencias tecnolgicas en relacin a la industria y a los competidores.

Investigacin y desarrollo en productos y procesos.

Patentes, marcas registradas y protecciones legales.

Capacidades tecnolgicas del personal de la organizacin.

ESTRATEGIA, LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:

LIDERAZGO TRANSACCIONAL:

- Influencia idealizada (atributos y

Recompensa contingente.

comportamiento.

Gerencia por excepcin activa.

Motivacion inspiracional.

Gerencia por excepcin pasiva.

Estimulacin intelectual.

Dejar hacer

Consideracin individual.

MATRIZ EFI DE UNA EMPRESA PESQUERA Ejemplo:

Factores determinantes de xito

Peso

Valor

Ponderacin

Fortaleza:
1. El Know how de la produccin de harina de pescado.
2. Imagen internacional en el cumplimiento de contratos.
3. Credibilidad empresarial ante instituciones financieras
4. Infraestructura operativa en exportaciones.
5. Convenios para establecer puntos de venta en Alemania: mejor
ingreso de la Unin Europea.

0.12
0.10
0.09
0.12
0.08
0.51

4
4
4
4
3

0.47
0.42
0.37
0.47
0.24
1.97

0.10
0.06
0.09

1
1
2

0.10
0.06
0.19

0.08
0.09

1
2

0.08
0.19

0.07

0.07

Debilidades:
1. Carece de misin, visin y no tiene planeamiento estratgico.
2. Personal con poca experiencia en jefatura de nivel de medio.
3. Bajo nmero de barcos de flota pesquera, requiera por lo menos dos
unidades adicionales.
4. Baja identificacin del personal con la empresa.
5. Carece de sistemas de refrigeracion RSW en bodegas de flota
pesquera.
6. Los barcos no tienen sistema pretel: la faenas de pesca son menos
eficientes.

Total

0.49

0.69

1.00

2.66