Korporasi terdiri dari devisi dan juga unit bisnis yang dapat bersaing dalam industry
yang berbeda, memiliki kostumer yang berbeda dan juga startegi kerja yang
berbeda. Pimpinan dalam perusahaan harus dapat memperhitungkan bagaimaina
mereka dapat menciptakan nilai tambah pada unit bisnis secara keseluruhan.
Balanced Score memberikan kerangka kerja untuk menjelaskan nilai-nilai yang
diciptakan dari kantor pusat korporasi, seperti sinergi secara umum yang berasal
dari empat jenis perspektif dalam balanced Scorecard. Konglomerasi seperti
perusahaan FMC, menciptakan beberapa sinergi diantara bisnis unit yang berbeda.
Aturan main dari korporasi adalah yang paling mendasar dari aspek financial,
menciptakan sinergi dengan operasi pasar modal intyernal yang efesien. FMC
menggali sumber informasi secara khusus tentang beberapa hal, seperti peluang
pasar, teknologi, proses dan kemampuan untuk mengalokasikan modal untuk
penggunaan yang produktif. Scorecard perusahaan FMC menunjukkan adanya
kondisi cashflow yang kurang baik, efesiensi modal kerja, ROI (Share Holder Metrics)
dan produktivitas dari modal yang diinvestasikan.
Organisasi, seperti bagian Konsumer Banking Citigrup, Inc dan perusahaan Chase
Manhattan, menciptakan sinergi dengan menyediakan dengan konsep pelayanan
sekali belanja mendapatkan berbagai penawaran tentang pruduk keuangan.
Spektruk dari Sinergi Korporasi
Perspektif
Keuangan
Perspektif
Kostumer
Perspektif
internal
Optimumkan alokasi
Modal
(shareholder
value)
Promote Cross-selling
(Share ao Account)
Keseimbangan
pertumbuhan
dengan resiko
Menciptakan
Fokus
terhadap pelanggan
(Costumer
satisfaction
and
retention)
Optimalisasi
pembagian
dalam
Proses (real estate,
purchasing,
shell
space)
Skala
Ekonomis
(distribusi
dan
manufaktur)
Proses
Perspektif
pertumbuhan
dan
pembelajaran
Best-Practice Sharing
Core
Competency
and Development
Scorecard perusahaan dapat juga menjelaskan dua jenis elemen atau bagian
strategi pada level korporasi seperti dijelaskan berikut ini:
1. Tema Perusahaan,: Nilai, keyakinan dan ide-ide yang direfleksikan menjadi
identitas perusahaan dan di sharingkan juga dalam setiap unit bisnis.
2. Peran Perusahaan: tindakan yang diberikan pada level korporasi akan
menciptakan sinergi pada level strategi Bisnis Unit.
Internal Perspective
Learning and
Perspective
Growth
Return of Investment
Working Capital Efficiency
Cash Flow From Operations
EPS Growth and Predictability (Analysis
Company and Acquisition and Divestitures)
Investment Level
Worker Safety
Process Safety
Employee Turnover
College Recruiting Success
Performance Appraisals
Following
BROWN&ROOT
ENERGY
Conceptual
and
Detailed
Design
Procureme
nt
Fabrication
and
Constructio
n
OTHER
DIVISIOPNS
Installation
(Rockwate
r)
Operations
Support
and
Maintenan
Supplay
Chain
Manageme
nt
OBJECTIVE
2. COSTUMER
3. INTERNAL
4. LEARNING
AND GROWTH
MEASURE
% of Revenues
Integrated project
Costumer Satisfaction
Integrated Lifecycle Cost
Create
New
Opportunities.
Create
Management
Capabilities.
Service
Integrated
Become
Low
Cost
Producer
Developing Incentives for
Costumer Teaming.
Develop
Culture
of
System Integrator.
from
%
of
Project
with
Costumer Gain Sharing.
Employee
Survey
on
Awareness
and
Acceptance
of
New
cultural Values.
Objektif kedua diukur dengan siklus biaya per barel sebagai suatu persentase
perusahaan-perusahaan indepeden apa, beroperasi tanpa kolaborasi, dapat
melaksanakannya. Ukuran keberhasilan ini direfleksikan oleh seberapa banyak total
biaya dapat diturunkan melalui operasi-operasi terintegrasinya. Brown&Root ingin
mengubah arah usahanya dari semula dibiayai oleh pemasukan yang diperoleh dari
pelanggan (jam-jam produksi, berton-ton produksi besi) ke arah menghasilkan
output biaya yang lebih rendah untuk pelanggannya dengan lebih fokus kepada
penyediaan solusi yang lengkap.
MANAGING
STRATEGIC
THEMES
ACROSS
RINGKASAN
Studi-studi kasus pada bab ini telah menggambarkan suatu cakupan luas dari
pendekatan-pendekatan yang digunakan oleh organisasi-organisasi untuk mencapai
sinergi di antara unit mereka. Dalam hal FMC and Mobil, scorecards awalnya
dikembangkan dibawah level perusahaan. Divisi NAM&R perusahaan Mobil
mengembangkan sebuah strategi terbuka sebuah pertumbuhan penjualan produkproduk premium yang lebih cepat daripada rata-rata industri, ditargetkan pada
segmen pengguna, jalinan dealer yang saling menguntungkan, dan seterusnya
yang divisi itu inginkan agar setiap unit bisnis produk dan wilayah lakukan ketika
mengembangkan strategi-strategi dan scorecards mereka. Sehingga scorecards
awal yang dikembangkan pada level NAM&R dan berikutnya ke arah unit-unit usaha.
Setiap unit usaha melakukan strategi tersebut dengan cara yang sesuai dengan
pasar dan situasi persaingan.