Cadena de Valor

MODELO DE LA CADENA DE VALOR
El modelo de la CADENA DE VALOR (MCV) (Porter)

describe a la empresa como una cadena de actividades
bsicas que adicionan valor a los productos o servicios
de la misma. Las actividades se categorizan como
actividades primarias y de apoyo.
El MCV especifica las actividades del negocio en las

cuales las estrategias competitivas y los sistemas de
informacin pueden tener mayor impacto estratgico.
Administracin Gerencial - ISI - UTN - FRSF
Docente: Jorge Marcelo Montagna

La cadena de produccin de valor de una empresa es
un sistema de actividades interdependientes, que se
conectan mediante ciertos enlaces.
Actividades bsicas que adicionan valor a los productos
o servicios de la misma.
CADENA DEL CALZADO SANTAFESINO
CADENA DEL CALZADO SANTAFESINO

Cadena: enlaces, eslabones, interconexin, sinergia, etc.
Valor: cantidad de dinero que los clientes estn
dispuestos a pagar por sus productos o servicios. Los
clientes reconocen el valor provisto.
Una empresa es rentable cuando el valor que crea es
superior al costo de las actividades necesarias para
generarlo.
IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR

Herramienta para determinar de qu modo una empresa
obtiene ventaja competitiva.
Dnde busco mis fortalezas y debilidades? Anlisis interno
Cmo afecta la TI las ventajas competitivas?
Dnde puedo usar TI? qu posibilidades tengo?
Especifica las actividades del negocio en las cuales las
estrategias competitivas y la TI pueden tener mayor impacto
estratgico
PREGUNTAS
Antes de ver el modelo: cules son para Uds. las actividades
de una empresa en las cuales se puede obtener ventaja
competitiva?
Puede la TI influir significativamente sobre esas
actividades?
Qu ha ocurrido hasta ahora con el uso de la TI en las
empresas? Se ha usado en esas actividades?
ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO

Actividades Primarias (o creadoras de valor): son las
actividades que crean valor para el cliente de manera
directa (producto de mejor calidad, ms barato, con
mejores servicios posteriores, etc.). Inducen a pagar un
mejor precio.
Actividades de Apoyo: no agregan valor en forma
directa, sino que hacen posible la ejecucin de las
actividades primarias. Brindan la infraestructura
necesaria.
Infraestructura, Administracin
Actividades
de Apoyo
Administracin de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnologa
Compras
Logstica
para el
interior
Opera- Logstica Marketing Servicios

ciones para el
y ventas
exterior
Actividades Primarias
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica para el interior: obtencin de insumos para el
sistema que agrega valor. Ejemplo: JIT automatizados,
sistemas de suministros interorganizacionales, etc.
Operaciones: parte central de la cadena de valor. Los
insumos son transformados en productos. Se incluyen
equipamiento y planificacin de la produccin.
Ejemplos: fbrica inteligente, robots, etc.
10
Logstica para el exterior: corresponde a la distribucin
de los bienes desde la empresa hasta los clientes.
Ejemplos: sistemas de ruteo y scheduling, etc.
Ventas y marketing: conexin directa entre una empresa
y sus clientes. Se trabaja sobre el precio, imagen, diseo,
diferenciacin, segmentacin o alcance del mercado, etc.
11
Servicios: se incluyen aquellos servicios asociados al

producto y que hacen a su instalacin, mantenimiento,
soporte, solucin de problemas, servicio posventa, etc.
Importante crecimiento en los ltimos aos en
soluciones utilizando TI.
12
ACTIVIDADES DE APOYO
Abastecimiento, compras: obtencin de los insumos para
toda la empresa. Insumos no productivos.
Desarrollo de tecnologa (investigacin y desarrollo):
Incluye la creacin de nuevos productos, el desarrollo de
productos y la innovacin de procesos.
13
ACTIVIDADES DE APOYO
Administracin de Recursos Humanos: las actividades
de la organizacin son ejecutadas por personas. Incluye
reclutamiento, contratacin, capacitacin, desarrollo,
remuneracin, motivacin, etc.
Infraestructura de la empresa: es el marco de la
empresa que contiene las actividades primarias y de
apoyo. Incluye administracin, contabilidad, finanzas,
sistemas de informacin, asesora jurdica, etc.
14
COMENTARIOS
Modificaciones de este modelo con el paso del tiempo
Rol de desarrollo de tecnologa: es una actividad primaria?
Algunos enfoques varan las actividades primarias de acuerdo
al tipo de industria (no es lo mismo desarrollo de tecnologa en
una fbrica de cmaras de fotos que en una de azcar)
El modelo de la cadena de valor brinda un esquema comn
para realizar el anlisis interno (fortalezas y debilidades) de
una organizacin.
15
MARGEN
El margen es la diferencia entre lo que los clientes estn
dispuestos a pagar y el costo de los productos.
Una empresa es rentable cuando el valor que crea excede
al costo de las actividades necesarias para crearlo.
Para obtener ventaja una empresa debe realizar sus
actividades a un costo inferior o de manera que se
produzca la diferenciacin y se obtenga un precio mayor.
16
OBJETIVO DE LA CADENA DE VALOR

Marco para identificar una ventaja distintiva,
competitiva.
Lograr que la empresa se distinga en una o varias de
las actividades, de preferencia una primaria.
Distinguirse: llegar a ser tan excelente en algn sentido
de modo que las dems empresas tengan dificultades
para imitarlo.
17
OBTENER VENTAJA
Opcin 1: Realizar las actividades a un costo menor

(bajos costos)
Opcin 2: Realizar las actividades de modo que se
produzca una diferenciacin y se obtenga un valor
mayor.
18
MARGEN
Cmo puedo mejorar el margen?
Opcin 1:Reducir costos
Opcin 2:Aumentar valor
19
CMO DISTINGUIRSE?
Existen dos enfoques bsicos:
Costos bajos: la empresa transforma los insumos de
manera ms barata, de modo que aunque el precio
(valor) sea bajo existe un margen.
Diferenciacin: se crean diferencias tan importantes en
el producto que el cliente est dispuesto a pagar un
precio ms alto
20
CADENA DE VALOR Y LA T.I.

Administracin y gerenciamiento: Sistemas de e-mail, groupware
Recursos humanos: Sistemas de planeamiento de recursos humanos
Tecnologa: CAD, simuladores, etc.
Compras: Sistemas de compras computarizado
Logstica
de ingreso
de insumos
Sistemas de
almacenes
automatizados
Operaciones
Logstica de
egreso de
productos
Sistemas de
control de
procesos
integrados
Sistemas de
ruteo y
scheduling
automtico
Ventas y
marketing
Servicios
Sistemas de
Sistemas de
mantenimiento
rdenes por
de equipos
computadora
21
LA T.I. Y LA COMPETENCIA
La TI afecta a la competencia de tres manera esenciales:
Modifica la estructura del sector y, por lo tanto altera
las reglas de la competencia.
Crea ventaja competitiva al dotar a las empresas de
nuevos medios para superar a sus competidores.
Origina negocios totalmente nuevos, en general, a partir
de las operaciones actuales de la empresa.
22
ENLACES
Las actividades de la CV son interdependientes: el enfoque o
costo de una afecta el costo o la productividad de otra.
MCV: sistema de actividades interdependientes que se
conectan mediante ENLACES.
SINERGIA
Ventaja competitiva: gestionar adecuadamente los enlaces.
Enlaces internos y EXTERNOS.
Necesidad de resolver los conflictos: qu conflictos?
Necesidad de coordinar las actividades.
23
SISTEMA DE PRODUCCIN DE VALOR
Enlace
Enlace
Cadena de
produccin
de valor de
los
proveedores
Cadena de
produccin
de valor de
la empresa
Valor
anterior
Valor
empresa
Enlace
Cadena de
produccin de
valor de los
distribuidores
Cadena de
produccin de
valor de los
comerciantes
Valor
posterior
24
TRANSFORMACIN DE LA CADENA DE VALOR

La TI transforma el modo en el cual se realizan las actividades
creadoras de valor y la naturaleza de los enlaces entre ellas.
Toda actividad tiene un componente fsico y otro de
tratamiento de la informacin (captacin, procesamiento y
transmisin de la informacin necesaria para realizar la
actividad). Este ltimo ha crecido mucho en los ltimos aos.
Por qu ha crecido mucho?
Ejemplo: Dell
25
ASCENSORES OTIS
Ascensores
OTIS
26
MATRIZ DE LA INTENSIDAD INFORMATIVA

Contenido informativo del producto
Bajo
Intensidad
informativa de
la cadena de
produccin de
valor
Alto Refinera
de petrleo
Alto
Banca
Prensa
Lneas areas
Bajo Cemento
27
CMO HACER PARA APROVECHAR LA T.I.?

Plan propuesto por M. Porter
1. Valorar la intensidad informativa
2. Determinar el papel de la TI en la estructura del sector
3. Distinguir y clasificar las formas en que se podra
aprovechar la TI para obtener ventaja competitiva
4. Investigar como la TI podra crear nuevos negocios
5. Desarrollar un plan de aprovechamiento de la TI
28
VALORAR LA INTENSIDAD INFORMATIVA

Evaluar la intensidad informativa actual y potencial de los
productos y procesos.
Es igual la intensidad de informacin de todos los negocios?
Intensidad informativa elevada en la CV de produccin:
Un nmero amplio de clientes o proveedores
Una lnea de productos muy variada
Un producto que incluye muchas piezas
Proceso de produccin de muchas etapas
Ciclo largo hasta la entrega del pedido
29
VALORAR LA INTENSIDAD INFORMATIVA

Intensidad informativa potencialmente elevada en el
producto. Suele presentar estas caractersticas:
Provee informacin
Requiere altos costos de capacitacin
Tiene muchos empleos alternativos
Se vende a una empresa con grado elevado de
intensidad informativa
30
10
T.I. Y LA ESTRUCTURA DEL SECTOR

Modo en que la TI afecta a las fuerzas competitivas
Estudiar los lmites de los sectores
Ver la manera de encabezar los cambios en un sector
Analizar de qu manera se puede reaccionar al cambio
estructural
Ejemplos? Amazon (libros usados), Schneider
Logistics
31
LA T.I. PARA GENERA VENTAJA COMPETITIVA

La TI afecta a todas las actividades de la CV
La TI tiene un efecto significativo sobre los enlaces
Enfocarse en aquellas actividades que inciden en el
costo y en la diferenciacin del producto
Ver de qu manera se puede introducir ms
informacin en el producto.
Ejemplo: Dell (baja costos o diferencia? enlaces?)
32
LA T.I. GENERA NUEVOS NEGOCIOS

Investigar la posibilidad de crear nuevos negocios a
partir de los existentes.
Aprovechar capacidades destacadas en la gestin de la
TI
Estudiar la posibilidad de producir nuevos elementos
relacionados con los productos ya existentes.
33
11
PLAN DE APROVECHAMIENTO DE LA T.I.

Se debe tener un plan para aprovechar las ventajas de la TI.
Manejar las inversiones estratgicas.
Realizar los cambios en la empresa que se requieran de acuerdo
al papel de la TI.
La gestin de la TI no es slo responsabilidad del departamento
de sistemas, sino de toda la empresa.
Quin debe enfocar estas tareas en la empresa?
En la universidad?
34
NUEVOS PRINCIPIOS
Ley de los activos digitales: los activos digitales, a diferencia
de los fsicos, no se agotan con su uso
Nuevas economas de escala: la cadena virtual de valor
redefine la economa de escala, permitiendo a pequeas
empresas lograr productos y servicios menos costosos en
mercados dominados por grandes empresas
Nuevas economas de alcance: en el mercado virtual, un
nico conjunto de bienes digitales puede proveer valor a
diferentes mercados
35
NUEVOS PRINCIPIOS
Reduccin del costo de transaccin: los costos de las
transacciones a lo largo de la cadena virtual de valor
son ms bajos que los de la cadena real.
Nueva relacin de la oferta y la demanda: Cuando las
empresas disponen de informacin de los clientes en el
mundo virtual y disponen de productos en el mundo
real, tienen la oportunidad de responder a los deseos
especficos de los clientes
36
12
CADENA DE SUMINISTROS
Proveedores
Fbricas
Costos
Insumos
Costos
Manufactura
Centros de
Distribucin
Costos
Inventario
Comercio
Clientes
Costos
Transporte
Costos
Comunicaciones
37
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Gestin de la Cadena de Suministros (GCS): es un conjunto de

enfoques y herramientas utilizadas para integrar eficientemente
a
proveedores,
empresas
manufactureras,
centros
de
distribucin y locales de venta de modo que los bienes sean

producidos y distribuidos en las cantidades correctas, a los
lugares correctos y en los momentos correctos, a fin de
minimizar los costos en el sistema global, satisfaciendo, al
mismo tiempo los requerimientos de nivel de servicio.
38
GESTIN LOGISTICA
Gestin de logstica: Proceso de planificar, implementar y

controlar el flujo eficiente y efectivo y el almacenamiento
de materias primas, inventario en proceso, productos
terminados e informacin relacionada desde el punto de
origen al punto de consumo con el propsito de conformar
los requerimientos de los clientes (Council of Logistic
Management)
39
13
OBSERVACIONES
Cada unidad tiene impacto sobre el costo y juega un papel
importante en hacer que el producto conforme los
requerimientos del cliente
El objetivo de la GCS es ser eficiente a travs del sistema
completo, no slo sobre una parte del mismo
Dado que la GCS implica la integracin eficiente de
proveedores, fbricas, centros de distribucin y locales de
venta, abarca las actividades de la firma en muchos niveles,
desde el estratgico al operativo
INTEGRAR: Qu problemas y desafos trae?
40
DIFICULTADES PARA LA GCS

Diferentes unidades en la cadena de suministros tienen objetivos
distintos y en conflicto. Ejemplo: Estabilidad versus Flexibilidad
La cadena de suministros es un sistema dinmico que
evoluciona en el tiempo
Desarrollos en TI, comunicaciones y la comprensin de la GCS
permiten
mejorar
simultneamente
objetivos
considerados
conflictivos a priori (Rotacin de inventarios versus Nivel de

servicio).
41
LA CADENA DE SUMINISTROS HOY
Fuente
materia
prima
Proveedor
Fbrica
Distribuidor
Comercio
Consumidor
42
14
SISTEMA SOCIO-TCNICO
S.I.
43
CADENA DE SISTEMAS SOCIO-TCNICOS
Proveedor
Fbrica
Distribuidor
Comercio
S.I.
S.I.
S.I.
S.I.
Cliente
44
CADENA DE SUMINISTROS
Las diferencias entre las empresas desaparecen.
El enfoque estar en el consumidor y no en los
eslabones de la cadena.
Desarrollo de relaciones duraderas entre los
participantes. Confianza y apertura.
disposicin de trabajo interorganizacional formalizada.
45
15
PROBLEMAS
Qu puntos son crticos, cules son las dificultades
para el xito de la cadena de suministro desde el punto
de vista de:
La organizacin
El management
La tecnologa?
46
EMPUJAR Y TIRAR
EMPUJAR
PRODUCTO
Producto
TIRAR
47
VENTAJAS DE TIRAR
Eliminar el riesgo provocado por los pronsticos.
Reducir los costos de inventarios y la cantidad de los
mismos.
Reducir costos de actividades que no agreguen valor
para el consumidor, mejorando la logstica.
Influye la TI en estas ventajas?
48
16
POR QU ES VLIDO ESTE ENFOQUE?

Mass Customization (Personalizacin de productos masivos).
Propaganda personalizada para las necesidades del
consumidor.
Capacidad del cliente para elegir a partir de la
disponibilidad de acceso a las alternativas y a informacin
apropiada.
Avances en la tecnologa en cuanto a comunicacin,
procesamiento de datos, transporte y distribucin.
49
SISTEMAS INTERORGANIZACIONALES
Sistema que con ayuda de la tecnologa informtica

permite que varias organizaciones establezcan alianzas y
colaboren en reas como el intercambio de informacin o
el desarrollo de bienes o servicios.
50
SISTEMAS INTEORGANIZACIONALES
Informacin
Cadenas
Compartida
Suministro/Valor
BD Compartidas
Aplicaciones
EDI
Aplicaciones Compartidas
Mercados Electrnicos
Seguimiento
de rdenes,
etc.
En Red
Ing. concurrente
Videoconferencia
51
17
PROBLEMAS
Cmo son articulados los objetivos estratgicos?
Quin mantiene el impulso del proyecto ?
Beneficios Colectivos. Cooperacin = Beneficios?
Cul es la solucin?
FUERTE
LIDERAZGO
52
18

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OBJETIVO DE LA CADENA DE VALOR

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Opcin 1: Realizar las actividades a un costo menor

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Cmo puedo mejorar el margen?

Opcin 1:Reducir costos

Opcin 2:Aumentar valor

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