ADMINISTRACION GENERAL
I.
DATOS GENERALES
EJE CURRICULAR
AREA EDUCATIVA
AREA COGNITIVA
:
:
:
Formacin General
Formacin Bsica
Administracin
II. SUMILLA
La Asignatura forma parte del currculo de Estudios de las Escuelas de Educacin Tcnico
Profesional de la Polica Nacional del Per y es de carcter terico-prctico; sus contenidos
brindan aspectos que el alumno debe conocer sobre las teoras, escuelas y enfoques de la
administracin, los que constituyen la base del conocimiento de las Ciencias Administrativas.
Se enmarcan en los contenidos siguientes: Teora General de la Administracin, La
Administracin Moderna en las Organizaciones y La Planificacin en la Administracin para una
Gestin Eficaz.
III. ACTITUDES
Integridad (tica)
Liderazgo
Innovacin y Actitud Emprendedora
I UNIDAD
TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION
PRIMERA SEMANA:
1. LA ADMINISTRACIN:
La administracin es considerada una ciencia universal y social
Universal porque est relacionada con todas las ciencias.
Social porque est hecha por y para el hombre.
La administracin es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el xito de las
organizaciones. Sin ella, las organizaciones jams encontraran condiciones para existir y crecer.
Pero qu es la administracin?
La administracin es el acto de administrar, gestionar o dirigir empresas, negocios u
organizaciones, personas y recursos, con el fin de alcanzar los objetivos definidos. Es decir es la
conduccin racional de las actividades de una organizacin.
Ello implica la aplicacin de los 4 pilares fundamentales de la administracin estos son:
1.- La planeacin
2.-La organizacin
3.-La direccin
4.-El control
1. LA PLANEACIN: Planificar, es un accionar que est vinculado a planear, en resumen consiste
en elaborar un plan.
2. ORGANIZAR: Es coordinar y sincronizar. Consiste en realizar el diseo del plan, la forma en que
se deben realizar las tareas y en qu secuencia temporal.
3. DIRIGIR: Es la capacidad de persuasin ejercida por medio del liderazgo sobre los individuos
para la consecucin de los objetivos fijados.
2. OBJETO DE LA ADMINISTRACIN
Una organizacin es cualquier grupo social conformado por personas, destinadas a una serie
de tareas y una administracin, que interactuarn en el marco de una estructura sistmica con
la meta de cumplir con ciertos objetivos propuestos
Tenemos as 2 tipos de organizaciones.
Organizacin con fines de lucro: llamadas empresas.
Organizacin sin fines de lucro: Como la PNP, la Iglesia, los servicios pblicos de naturaleza
gratuita, las entidades filantrpicas, etc.,
SEGUNDA SEMANA
Es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la Administracin en general, sin
importar dnde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas.
TAREA
ESTRUCTURA
PERSONAS
ORGANIZACI
N
AMBIENTE
TECNOLOGIAS
Competitividad
LAS PERSONAS: Es el recursos humanos y talentos que integran la misma. Esta variable
es relevante para las teoras que consideran la Administracin como una ciencia aplicada a
las personas y sus actividades en las organizaciones.
LA TECNOLOGA: Son mtodos y tcnicas utilizadas las cuales dan especial nfasis a
esta variable las teoras que consideran la Administracin como una ciencia encargada de la
aplicacin exitosa de la tecnologa en la actividad organizacional.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas (en el futuro sern
muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arman con que cuentan ser slo los
administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar las
principales variables empresariales entre s (tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas
y ambiente externo).
El administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos que los
anteriores, y sus atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa,
los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que dificultar su diagnstico y la compresin
de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la
sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafos de los competidores; expectativas de la alta
administracin, se los subordinados, de los accionistas, etc.
El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirn impactos
profundos en las empresas. Las prximas dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias
que deber enfrentar la administracin:
La funcin del administrador, se ver afectada por un sin nmero de variables, cambios y
transformaciones, factores que provocarn impactos profundos en organizaciones y empresas,
tales como:
El crecimiento de las organizaciones.- Exige mayor necesidad de coordinacin y
comunicacin de las partes involucradas para garantizar la eficiencia y la eficacia.
Competencia ms aguda.- Aparicin de nuevas empresas, innovacin de productos,
exigencia de los clientes, etc.
Sofisticacin de la tecnologa.- Uso de la tecnologa en el desarrollo de las actividades.
Tasas de Inflacin Elevada.- La inflacin exigir mayor eficiencia en la administracin de
las organizaciones de las empresas para que puedan obtener mejores resultados con
menos recursos.
Globalizacin de La Economa e Internacionalizacin de los Negocios.- Debido a la
globalizacin la competencia se torna mundial, las actividades de exportacin, importacin y
la creacin de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros influir en las organizaciones del
futuro y su administracin.
TERCERA SEMANA
LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
La escuela de la administracin cientfica fue iniciada por el ingeniero norteamericano Frederick W.
Taylor a quien se le considera fundador de la moderna TGA (teora general de la administracin),
Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Brath y otros) y provoc
una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su poca.
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre
administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la
administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos
cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin.
CARACTERSTICAS
- Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
- Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular
- Principios y establecer procesos estandarizados.
- Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los
materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las
normas sean cumplidas.
- Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.
- Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.
- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de
la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas
atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el
mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
del trabajo; ste se preocupaba y se encaminaba hacia el aspecto psicolgico y humano e insista en
la importancia del elemento humano en la productividad.
Estandarizacin:
La organizacin racional del trabajo no slo se preocupo por el anlisis del trabajo, el estudio de los
tiempo y movimientos, la fatiga del obrero, la divisin del trabajo, la especializacin del obrero y los
planes de incentivos salriales, sino que fue ms all y empez a preocuparse adems por la
estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y la estandarizacin de mquinas y equipos,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la
variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y
aumentar la eficiencia.
Supervisin funcional:
La especializacin del obrero debe estar acompaada por la especializacin del supervisor y no por
una centralizacin de la autoridad.
ADMINISTRACIN CLSICA
Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la teora
administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin humana
(universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la
divisin de las reas funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso
Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administracin Industrielle et Genrate
(Administracin Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administracin
adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.
LAS FUNCIONES
De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial debe tener presentes los siguientes seis grupos de
funciones:
1. Funciones tcnicas: aquellas a travs de las cuales se realiza la produccin de bienes y
servicios.
2. Funciones comerciales: la empresa necesita tanto saber producir eficientemente como
comprar y vender bien.
3. Funciones financieras: es imprescindible una hbil gestin financiera con el fin de sacar el
mayor provecho posible de las disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes
de capital.
4. Funciones de seguridad: proteccin de las personas y bienes de la compaa contra
robos, inundaciones, etc.
5. Funciones
contables: relacionadas
con
los
inventarios,
registros,
CUARTA SEMANA
EL ENFOQUE HUMANISTICO
enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin
conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la
administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la
administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En
el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin
formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la
prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se
pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
MAYO.
DOUGLAS MC GREGOR.
La teora de
La
el
esa
TEORIA
DE CAMPO DE LEWIN
En la investigacin
sobre el comportamiento social KURT LEWIN se refiri al
importante papel que cumple la motivacin. Para explicar la motivacin del comportamiento, postul
la teora de campo, basada en dos supuestos fundamentales:
A. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes
B. Esos hechos coexistentes tienen la teora de un campo dinmico en el que cada parte depende
de su interrelacin con los dems.
CICLO MOTIVACIONAL
A partir de la puesta en practica de la Teora de las relaciones humanas, se aplicaron en las
empresas toda clase de teoras psicolgicas sobre la motivacin. Se comprob que todo
comportamiento humano es motivado y que la motivacin es una tensin persistente que lleva al
individuo a comportarse de cierta manera para satisfacer una o mas necesidades.
La tensin genera un comportamiento o accin capaz de satisfacer la necesidad. Si esta se
satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estimulo.
Toda satisfaccin es una liberacin de tensin.
EL LIDERAZGO
CONCEPTO DE LIDERAZGO
El liderazgo es necesario en todos los tipos de
organizacin humana, ya sea en las empresas o en
cada uno de los departamentos. Tambin es esencial
en las funciones de la administracin porque el
administrador necesita conocer la motivacin humana
y saber conducir a las personas, esto es ser lder.
de
la
EJEMPLOS DE COMUNICACIN
REDES DE COMUNICACION
La organizacin informal es la estructura social que regula la forma de trabajar dentro de una
organizacin en la prctica. Es el conjunto de comportamientos, interacciones, normas, relaciones
personales y profesionales a travs del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre
las personas que comparten una organizacin comn. Se compone de un conjunto dinmico de
relaciones personales, las redes sociales, comunidades de inters comn, y las fuentes de
motivacin emocional. La organizacin informal se desarrolla orgnicamente y de manera
espontnea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo de personas , y la compleja
dinmica social de sus miembros.
VISION
Una buena profesin, tal vez un buen empleo, un estupendo plan familiar, etc. Si has tenido contacto
con sueos, ideales, metas a desarrollar, entonces tienes una idea de lo que es La Visin.
Esa misma manera en que sueas, en que planteas un objetivo a seguir y acciones para
conseguirlo, son vlidos para tu papel como lder de un grupo de individuos por una causa, ya sea
un negocio pequeo, una empresa o lo que ests emprendiendo. La Visin del lder inspira accin
y contribuye a modelar el futuro.
La Visin, siendo lo ms simples en su definicin, es el punto donde comienza el futuro. La mayora
de las personas no se detiene a pesar sobre su futuro, a crear un plan claro con inicio y fin, con
acciones a tomar en el camino y estrategias a seguir en caso de emergencia, pero los que si lo
hacen, tienen un poder inigualable para modelar lo que ha de venir.
Citemos lo que algunos personajes, e incluso La Biblia, nos ensean acerca de La Visin:
Si usted no sabe a dnde va, ningn camino podr llevarlo (David Campbell)
La Visin sin Accin es una fantasa inalcanzable. La Accin sin Visin es una actividad
azarosa. La Visin y la Accin juntas pueden cambiar el mundo (Joel Barker)
La Visin debe ser la seal de progreso para todos los actores dentro del negocio. Esta da la
direccin y el sentido del avance del caminar del proyecto en el que ests.
Una cosa es la Visin que puedes tener en tu mente del negocio, que es algo personal, ntimo, y otra
cosa es lo que estampas como estandarte de guerra para el negocio, lo cual es imprescindible si
quieres que todos tus colaboradores te ayuden en la consecucin de objetivos.
MISION
El concepto de misin refiere a un motivo o una razn de ser por parte de una organizacin, una
empresa o una institucin. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que
justifica lo que el grupo o el individuo est haciendo en un momento dado. Por ejemplo: Su misin
como funcionario es administrar correctamente los recursos estatales. O bien La misin de la
compaa es mejorar la calidad de los automviles.
La misin depende de la actividad que la organizacin realice, as como del entorno en el que se
encuentra y de los recursos de los que dispone. Si se trata de una empresa, la misin depender del
tipo de negocio del que se trate, de las necesidades de la poblacin en ese momento dado y la
situacin del mercado.
Por otro lado, la visin se refiere a una imagen que la organizacin plantea a largo plazo sobre
cmo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visin
debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su funcin es guiar y motivar al grupo para continuar
con el trabajo. Por ejemplo: su visin como funcionario es encontrar una manera novedosa y
eficiente de administrar los recursos estatales. O bien: La visin de la compaa es convertirse
en la productora de automviles de mejor calidad del mercado local.
La visin depende de la situacin presente, de las posibilidades materiales presentes y futuras tal y
como las perciba la organizacin, de los eventos inesperados que puedan ocurrir y de la propia
misin que ya se haya plateado.
Ambos conceptos (misin y visin) juegan un papel importante como aspectos psicolgicos y
organizativos en cualquier estrategia a largo plazo, sea esta empresarial, poltica, personal, etc.
Una vez que se tiene un objetivo determinado, ambos conceptos permiten situarse en el presente
(misin) y proyectarse hacia el futuro (visin) desde el plano racional, ya que permite vincular
medios y fines, y tambin desde el emocional, ya que permite inspirar e incentivar a actuar incluso
en situaciones desfavorables.
OBJETIVOS
Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al
esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado y valor; as que la definicin de objetivo es:
Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y
que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un dirigente, en esta definicin hay cuatro
elementos que son:
1. Meta
2. Campo de accin
3. Definicin de la Accin
4. Orientacin
Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que
la administracin sea difcil; as que, los objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar
cualquier curso de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los
miembros de la empresa.
La clasificacin de objetivos en una empresa puede ser la siguiente:
1. Obtener Utilidades (Econmicos)
2. Proporcionar buenos productos o servicios
3. Mantener a la cabeza de los competidores
4. Bienestar de los empleados (Sociales)
5. Ser eficiente
6. Progresar
FINALIDAD
La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicacin acerca
del comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso de conduccin de las
mismas. Es una ciencia fctica, que tiene un objetivo real (las organizaciones).
No solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, si no que comprende un conjunto
de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las
organizaciones, ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana.
Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control de actividades (contables,
financieras o de marketing) y toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos- cualquiera
que sean estos de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y mtodos que permitan
realizarlo.
QUINTA SEMANA
Teora del Comportamiento en la Administracin
Su mayor exponente fue Herbert Alexander Simon. Entre otros autores importantes en su
desarrollo encontramos a Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham Maslow y Frederick
Herzberg
Por las diferencias entre las existentes, Teora Clsica y de Relaciones Humanas, se llev a
crear una teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas.
La Motivacin Humana
formula una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfagan las
necesidades ms bsicas, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms
elevados.
Necesidades Bsicas. Son las necesidades fisiolgicas, son instintivas y de naturaleza vital
e intuitiva como respirar, dormir, mantener la temperatura corporal.
Necesidades de Seguridad y Proteccin. Nacen cuando las bsicas son compensadas, son
las necesidades de sentirse seguro y protegido
FACTORES HIGINICOS. Estn en el ambiente que rodea a las personas y son las
condiciones en las que realizan su trabajo. Son administrativas y decididas por la empresa.
Los Principales son: El salario, los beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin,
condiciones fsicas y ambientales de trabajo y la poltica entre otras. Evitan la insatisfaccin
pero no provocan satisfaccin
Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas son mucho
ms profundos y estables cuando son ptimos.
Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin del individuo Herzberg los llama factores de
satisfaccin.
Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn
desligados y son distintos de los factores de la insatisfaccin. Para l el opuesto de la satisfaccin
profesional no sera la insatisfaccin sino ninguna satisfaccin
ESTILOS DE LA ADMINISTRACION
La teora X representa el estilo de administracin definido por la administracin cientfica de Taylor,
por la teora clsica de Fayol y por la burocracia de Weber,
en diferentes etapas de la teora administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, la
limitacin drstica de la creatividad del individuo, la reduccin
De la actividad profesional, a travs del mtodo preestablecido y la rutina de trabajo.
En otros trminos, la teora X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la
organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales.
Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo
y controle externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, est aplicando la
teora X.
La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en
valores humanos y sociales; la teora X propone una administracin a travs de controles
externos impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por objetivos que realza la
iniciativa individual. Las dos teoras de oponen entre s.
Supuestos de la teora X
Supuestos de la teora Y
competentes.
Teora X
Teora Y
Tabla Comparativa
SEXTA SEMANA
EL ENFOQUE NEOCLASICO/TEORIA NEOCLASICA
Es una continuacin de la teora clsica, aparece durante la gran depresin econmica y la segunda
guerra mundial, para los neoclsicos, la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comn con un mnimo de recursos y de
esfuerzos y con la menor interferencia, con otras actividades tiles.
Su enfoque se centr en lo formal, tratando de encontrar la eficiencia, la expansin econmica y la
evolucin en el mbito tecnolgico se demostraron en los siguientes cambios:
Mayor automatizacin en los procesos productivos.
Menor utilizacin de la mano de obra en trabajos de produccin, transporte y carga.
Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las horas.
Mayor cantidad de objetivos a alcanzar en la organizacin.
1. CARACTERISTICAS PRINCIPALES
1. nfasis en la Prctica de la Administracin.- Fuerte nfasis en los aspectos prcticos de la
administracin, por la bsqueda de resultados concretos y palpables, a pesar de que no se
haya preocupado mucho por los conceptos tericos de la administracin. La teora solamente
tiene valor cuando es operacionalizada en la prctica.
2. Reafirmaciones Positivas de los Postulados de la Teora Clsica.- Colocar las cosas en su
debido lugar. Por lo tanto, retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica,
precisando nuevas dimensiones y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias de la
poca actual, dndole una configuracin ms amplia y flexible.
3. nfasis en los Principios Generales de la Administracin.- Preocupacin por establecer
normas de comportamiento administrativo, los principios de la administracin que los clsicos
utilizaban como leyes cientficas son retomadosen la bsqueda de soluciones administrativas
prcticas. Tambin se basa en los principios generales sobre como planear, organizar, dirigir y
controlar.
4. nfasis en los Objetivos y Resultados.- Toda organizacin existe, no para s misma, sino
para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en funcin de los objetivos y resultados que
la organizacin debe estar enfocada, estructurada y orientada.
Prever
Organizar
Comandar
Coordinar
Controlar
2.1 Organizacin Formal.- Esta basada en la divisin del trabajo que especializa
personas y rganos en distintas actividades.
2.2 Organizacin Informal: Emerge espontnea y naturalmente en el rea de trabajo
3. Direccin (Dirigir).- Para que la planificacin y la organizacin puedan ser eficaces, los
administradores deben tener buenas relaciones interpersonales con sus subordinados,
estas relaciones deben ser dinmicas y comunicadas con asertividad y liderazgo.
Adems de manejar la Autoridad y poder ambos constituyen medios de influencia, la
autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o de derecho
de mandar o de actuar
4. Control.- Busca asegurar que lo que se plane, organizo y dirigi, realmente cumpli con
los objetivos previstos.
4.- Principios bsicos de la organizacin.1. Divisin del Trabajo: consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de tareas
pequeas.
2. Especializacin: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas.
3. Jerarqua: la pluralidad de funciones impuesta por la especializacin requiere el
desdoblamiento de la funcin de mando, cuya misin es dirigir las actividades para cumplir
con las metas.
4. Distribucin de la Autoridad y la Responsabilidad: representada por la jerarqua, a medida
que se asciende en la cadena de mando de la organizacin el rea de autoridad se ampla
gradualmente.
5. TIPOS DE ORGANIZACIN
Existen 3 tipos de Organizaciones:
1.- ORGANIZACIN LINEAL.2.- ORGANIZACIN FUNCIONAL.3.- ORGANIZACIN LNEA-STAFF.Detallando:
1. ORGANIZACIN LINEAL.Constituye la organizacin ms simple y antigua.
Principales caractersticas:
Autoridad lineal o nica: Su caracterstica principal es que existe solo una persona que
posee la autoridad absoluta, lo que limita la participacin de sus subordinados, estos
nicamente reciben rdenes de su superior.
Lneas formales de comunicacin: Se hace solamente en lneas existentes en el
organigrama, el gerente centraliza la comunicacin de manera ascendente y formal, es
decir, que son limitadas a las relaciones formales que son establecidas en el organigrama.
Centralizacin de las decisiones: En toda organizacin, la comunicacin que une a cada
sector va convergiendo hasta llegar a la parte ms alta que establece el organigrama, la cual
comanda y dirige toda la organizacin. La autoridad mxima (la cpula) centraliza en ella
todas las decisiones y el control sobre la organizacin.
Aspecto piramidal: Debido a la centralizacin en la toma de decisiones y a la autoridad
lineal sobre los subordinados, se presenta una forma de organizacin de tipo piramidal.
Ventajas:
Estructura simple y fcil comprensin: El subordinado se relaciona de manera formal con
su superior y las opciones de comunicacin son mnimas, restringidas y elementales.
Clara delimitacin de responsabilidades: Cada organismo se debe centrar en sus
funciones y no entrometerse en las de los otros organismos.
Facilidad de implantacin: La facilidad en el funcionamiento, control y comunicacin
eliminan cualquier dificultad de hacer funcionar correctamente a la organizacin lineal.
Estabilidad: En la estructura de la organizacin, sobre todo en los sectores vertebrales de
esta, gracias a la centralizacin de poder y a su disciplina.
Caractersticas:
Autoridad funcional o dividida: Se opone a la autoridad lineal, plantea que cada
subordinado se rige a varios superiores, pero en su determinada especialidad. Por esto se
dice que la autoridad es parcial y relativa que se establece por el conocimiento.
Caractersticas:
Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional: Cada rgano se reporta a una
autoridad nica, sin embargo, recibe asesora y servicios especializados. Este es un ejemplo
de la fusin de estas dos estructuras, pero predomina la estructura lineal.
Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de
comunicacin: La comunicacin lineal formal se da entre superiores y subordinados que se
basa en la jerarqua, y la comunicacin directa que se da entre los rganos y al staff que se
basa en asesoras y servicios especializados.
Jerarqua versus Especializacin: Esta organizacin predomina la organizacin lineal, es
por eso que mantiene el principio de jerarqua, que asegura la disciplina; pero tambin est
la especializacin que proviene de la organizacin funcional, que brinda servicios de
consultora y asesora.
Ventajas:
Asegura asesora especializada e innovadora manteniendo el principio de autoridad
nica: Los especialistas de staff dan servicios, pero los servicios son solo recomendaciones
que lnea puede adoptarlos a su manera.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y rganos de staff: Estos
trabajan en conjunto, ya que los de lnea se encargan de la ejecucin de actividades;
mientras que el staff se responsabiliza de la ejecucin de servicios especializados.
Desventajas:
Existencia de conflictos: Se da entre los rganos de lnea y de staff, ya que el staff no
tiene autoridad sobre los de lnea; mientras que los de lnea no tienen tiempo ni preparacin
para especializarse, lo que provoca discrepancias entre estos organismos.
Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio entre lnea y staff: Provocado
porque los especialistas del staff quieren imponer sus ideas y forzar sus sugerencias, lo que
puede provocar una debilidad en la lnea; por otro lado si el staff se muestra sumiso y pasivo
frente a la lnea, esta se vuelve totalizadora y no tomara mucho en cuenta a las ideas y
sugerencias del staff.
Los comits
Sobre su naturaleza y contenido, no existe uniformidad de criterios, ya que algunos realizan
funciones administrativas, tcnicas, otros estudian problemas e, incluso otros dan slo
recomendaciones.
Caractersticas
El comit no es un rgano de la estructura organizacional.
Pueden asumir modelos bastante diferentes
Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes de los diversos
departamentos de la empresa y por todo el personal en ella involucrados
SETIMA SEMANA
DEPARTAMENTALIZACION
Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es la base fundamental de la organizacin.
La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada rgano.
Los autores clsicos sealaban que la especializacin en la organizacin puede darse en sentido
vertical y en sentido horizontal.
La especializacin vertical casi nunca ocurre sin que se produzca tambin la especializacin
horizontal, y viceversa. Ambas se complementan y es muy difcil encontrarlas separadas. Las
dos constituyen formas diferentes de divisin del trabajo.
La Especializacin Vertical.- La especializacin vertical es una divisin del trabajo en trminos
de autoridad y responsabilidad. Ocurre cuando una organizacin siente la necesidad de
aumentar la calidad de la supervisin o direccin, incrementando el nmero de niveles
jerrquicos de la estructura. Este tipo de especializacin, que exige el aumento de los niveles
jerrquicos, es un desdoblamiento o distribucin de la autoridad. Tambin se denomina proceso
escalar, y hace referencia al crecimiento de la cadena de mando.
La Especializacin Horizontal.-Ocurre cuando se constata la necesidad de aumentar la pericia,
la eficiencia y la calidad del trabajo en s. La especializacin horizontal exige un mayor nmero
de rganos especializados en su respectiva tarea, aunque estn en el mismo nivel jerrquico.
Este tipo de especializacin, tambin denominada proceso funcional, se caracteriza siempre por
el crecimiento horizontal del organigrama. Se conoce ms como departamentalizacin por su
tendencia a crear departamentos, es una divisin del trabajo en trminos de diferenciacin entre
los diversos tipos de tareas ejecutadas por los rganos. El trmino departamento designa una
rea, divisin o segmento de una empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente,
jefe, supervisor, etc.)
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
Los principales tipos de departamentalizacin son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Por Funciones
Por Productos o Servicios
Por Localizacin Geogrfica
Por Clientela
Por Fases del Proceso (o Procesamiento)
Por Proyectos
Departamentalizacin Por Otros Criterios
Ventajas. Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura nica cuando debe ejecutarse una
tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas que exigen un seguimiento
ms cercano.
Permite la economa de escala debido a la utilizacin mxima e integrada de las personas y
mquinas, y la produccin masiva.
Es apropiada para empresas para empresas con pocas lneas de productos o servicios que
permanezcan invariables pro un tiempo.
Desventajas:
Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental puesto que exige fuerte concentracin
intradepartamental.
No es adecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son cambiantes e
imprevisibles.
Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos porque el enfoque cerrado de al
departamentalizacin por funciones casi no percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la
organizacin.
2. DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS O SERVICIOS.
Implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con los fines de la
organizacin, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado. Todas las
actividades requeridas para proveer un producto o servicio as sean dismilesdebern
agruparse en el mismo departamento.
Ventajas
Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de producto o servicio.
El departamento es evaluado por el xito del producto o el servicio. Cada departamento
cubre todos los aspectos bsicos de su producto, como la comercializacin, desarrollo del
producto, costo, rentabilidad y desempeo, etc.
Facilita enormemente la coordinacin interdepartamental puesto que la preocupacin bsica
es el producto. Las otras actividades departamentales se tornan secundarias, y deben
subordinarse al objetivo principal: el producto.
Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos que
contribuyen en la fabricacin del producto.
Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes, pues exige la cooperacin
entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para lograr un mejor desempeo del
producto.
Permite flexibilidad puesto que las unidades de produccin pueden ser mayores o menores,
conforme al cambio de las condiciones sin interferir en la estructura organizacional como un
todo. La organizacin dirige su atencin ms hacia los productos que hacia la estructura
organizacional interna.
Desventajas
Mientras que la departamentalizacin por funciones concentra especialistas en un grupo
bajo un mismo director, la departamentalizacin por productos los distribuye en subgrupos
orientados hacia diferentes productos. Esto provoca duplicacin de recursos, lo cual
aumenta los costos operacionales.
En las empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos no se recomienda la
departamentalizacin por productos en circunstancias externas estables (estabilidad
ambiental), pues en tales condiciones ocasiona un elevado costo operacional.
3. DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA.Tambin se denomina departamentalizacin territorial o regional o por localizacin geogrfica.
Requiere la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con el rea donde se
ejecutar el trabajo o el rea de mercado que cubrir la empresa. El presupuesto implcito en esta
estrategia plantea que, en mercados dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas las
actividades relacionadas con un producto se agrupan en un rea geogrfica especfica. La
departamentalizacin territorial es utilizada por empresas que cubren grandes reas geogrficas y
cuyos mercados son extensos. En especial, se recomienda a empresas de gran tamao, cuyas
actividades se hallan dispersas, fsica o geogrficamente. Las empresas multinacionales utilizan
esta estrategia para sus operaciones fuera del pas sede. Es ms indicada para el rea de
produccin (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el rea financiera, que no siempre
permite descentralizacin.
Ventajas
Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin depende de su
adaptacin a las condiciones y necesidades locales o regionales.
La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el desempeo,
de la misma forma que la organizacin por productos, slo que en este caso el nfasis est
en el comportamiento regional o local.
Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones (por ejemplo,
compras o finanzas).
Las caractersticas de los clientes edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.,
constituyen la base para ese tipo de departamentalizacin. En la departamentalizacin por
clientela se refleja un inters fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido
por la organizacin. La departamentalizacin por clientela divide las unidades organizacionales
de modo que cada una pueda servir a un cliente especfico. Cuando distintos clientes exigen
diferentes mtodos y caractersticas de ventas, diferentes caractersticas de productos y, en
ocasiones, diferentes servicios organizacionales, la estructura centrada en el cliente es la ms
indicada.
Ventajas:
Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la organizacin. La
departamentalizacin por clientela es el enfoque ms orientado hacia el exterior de la
organizacin, preocupada ms por el cliente que por s misma.
Cuando el negocio depende de los tamaos o las caractersticas de los productos o los
servicios, que varan conforme al tipo o al tamao de los clientes, stos son ms importantes
que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos.
Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a satisfacer las
necesidades y las exigencias de los clientes.
Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos y habilidades en las distintas
necesidades y exigencias de los clientes, usuarios y consumidores.
Desventajas
Las dems actividades de la organizacin (produccin, finanzas, etc.) pueden tornarse
secundarias o accesorias debido a la preocupacin compulsiva por el cliente.
Los dems objetivos de la organizacin (rentabilidad, productividad, eficiencia, etc.) pueden
ser dejados de lado o sacrificados por buscar la satisfaccin del cliente.
5. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO.
Tambin denominada departamentalizacin por fases del proceso o por procesamiento; la
utilizan con frecuencia las empresas fabriles en las reas de operaciones. La agrupacin se
establece por medio de secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una
distribucin y disposicin racional del equipo utilizado. El proceso de produccin de los bienes o
servicios determina la estrategia de diferenciacin y agrupacin. Proceso es un conjunto de
actividades estructuradas, dedicadas a fabricar un producto o servicio. Las actividades de trabajo
deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas
identificadas con claridad. Es lo que ocurre en los centros de procesamiento de datos, donde la
distribucin fsica de las mquinas y equipos determina la distribucin de las personas y de los
materiales que se procesarn, debido a que las instalaciones son demasiado costosas y
complejas.
Ventajas:
Las ganancias econmicas derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa.
Esta ltima pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupacin de unidades y
posiciones.
El nfasis en los procesos origin la reingeniera, que busca reinventar las empresas a
travs del rediseo total de los procesos empresariales. La reingeniera ve el proceso como
un conjunto de actividades que tiene una o ms entradas y crea una salida de valor para el
cliente. En opinin de sus partidarios, las empresas se hallan ms orientadas hacia las
tareas, servicios, personas o estructuras, que hacia los procesos. La reingeniera de
procesos no intenta mejorar los procesos existentes, sino sustituirlos de modo radical,
drstico y fundamental por otros completamente nuevos, con ayuda de la tecnologa de la
informacin. Se trata de orientar la empresa hacia sus procesos y no hacia sus rganos.
Desventajas
Cuando la tecnologa utilizada experimenta cambios y desarrollos revolucionarios, hasta el punto
de alterar profundamente el proceso, este tipo de departamentalizacin falla por la absoluta falta
de flexibilidad y adaptacin.
La agrupacin por proceso es interesante cuando tanto los productos como la tecnologa aplicada
son estables y duraderos. La reingeniera de procesos dio una nueva orientacin a las
caractersticas organizacionales al hacer nfasis en los procesos de la organizacin.
Las principales consecuencias de este son:
Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su lugar a equipos orientados
hacia los procesos y los clientes. La departamentalizacin funcional tradicional es sustituida
por una red compleja de equipos de procesos. Las funciones especializadas de los rganos
se cambian por una nueva orientacin hacia los procesos y clientes. La estructura
organizacional jerrquica, alta y alargada, se transforma en una estructura plana, chata y
horizontal; de centralizada y rgida, pasa a ser flexible y maleable.
Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y pasan a ejercer
su autonoma y responsabilidad.
La evaluacin del desempeo humano ya no se concentra en la actividad realizada durante
determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y el valor creado.
Los ejecutivos, que antes eran slo controladores de resultados y se mantenan distantes
de las operaciones cotidianas, se han vuelto lderes e impulsores que permanecen ms
cerca de las operaciones.
Los gerentes dejan de ser supervisores de la accin, dotados de habilidades tcnicas, y se
convierten en verdaderos instructores y educadores dotados de habilidades
interpersonales. La reingeniera es slo un intento de aplicar con vigor la agrupacin por
procesos mediante la utilizacin intensiva de la tecnologa de la informacin.
6.
Cada proyecto es nico e indito. As, cuando termina un proyecto, la empresa puede
verse obligada a despedir personal o a paralizar mquinas y equipos, si no tiene otro
proyecto a la vista. Adems de esa posible discontinuidad, la departamentalizacin por
proyectos genera ansiedad y angustia en muchas personas, debido a su inestabilidad en el
empleo
NOVENA SEMANA
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Objetivos. Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el
acto o la accin.
Segn Drucker las corporaciones industriales deben perseguir los objetivos en las siguientes reas:
Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Rendimiento o utilidades
Responsabilidad pblica.
Ms que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que requiere que muchos de los
que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos, prcticas y valores de supervisin, y
permitan que cada subordinado participe en la fijacin de los objetivos del trabajo que realiza y se
autosupervise y se autocontrole.
Coordinacin de objetivos.
Bajo el principio de unidad de direccin, debe haber coordinacin de objetivos, es decir, todas las
acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organizacin.
Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados fcilmente por
medios cuantitativos, esto es necesario para conocer el grado en que se logran los planes, y aplicar
las correcciones necesarias.
Redactados debidamente.
Uno de los aspectos ms importantes para el xito de la APO es la redaccin de los objetivos, que
sern las guas de accin y la verificacin .Los objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo
siguiente:
Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables, incluyendo de
preferencia los siguientes elementos: tiempo, calidad y cantidad.
Pagar impuestos
Cclicos o por metas. Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber cmo va
la organizacin y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes. Las metas se han
clasificado as:
Las metas deben basarse en objetivos, por lo que es necesario analizar los objetivos de acuerdo con
los plazos para los cuales se fijan.
A largo plazo o estratgicos. Los objetivos a largo plazo o estratgicos generalmente abarcan
plazos mayores a cinco aos e involucran a toda la organizacin, su cumplimiento se relaciona con
el de la estrategia .
A mediano plazo o tcticos. Estos objetivos cubren un plazo de uno hasta 5 aos, pueden llamarse
tambin objetivos tcticos. Sirven de base a una planeacin ms detallada , e involucran slo a
determinadas reas organizacionales , pero cumplirlos es importante para el logro de los objetivos
estratgicos que persigue la organizacin. Son un medio de enlace entre las operaciones normales y
la estrategia.
A corto plazo u operativos. Comprenden plazos de hasta un ao, tambin conocidos como
objetivos operativos. Se fijan para unidades organizacionales y son la base de programas de accin
para las operaciones cotidianas de la organizacin.
b. Por su jerarqua y funcin.
Como las empresas estn estructuradas jerrquicamente, con divisin del trabajo por reas de
funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarqua y rea donde se establezcan,
para su debida coordinacin. La clasificacin de los objetivos por su jerarqua se hace para conocer
el nivel del establecimiento y el rea funcional a la que corresponde. Cada nivel tiene sus objetivos y
debe, a su vez, establecer metas que sirvan de guas de los otros niveles.
c. Por los objetivos del puesto.
En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones bsicas relacionadas con la eficiencia:
Acciones formalizadas, que se desprenden de la delegacin formal y que son la base de las metas
para medir eficiencia y dar retroalimentacin. Toda organizacin que ha dividido el trabajo en partes,
permitiendo unja especializacin, tiene asignadas determinadas tareas a cada miembro,
formalizadas rutinariamente.
Acciones no formalizadas, que se refieren a actividades que no corresponden a los objetivos
vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la
organizacin. Estas actividades no estn formalizadas como funciones bsicas, absorben mucho
tiempo e interfieren con el cumplimiento de los objetivos. Estas acciones son en muchos casos
indispensables y no atenderlas puede producir ineficiencia o generar problemas. No se pueden
prever y son ocasionales.
Acciones creativas. Los puestos no son laberintos sin salida y estticos, siempre requieren
creatividad para lograr eficiencia. Si una organizacin no innova, al cabo de unos cuantos aos
estar sin capacidad de competencia. sta obliga a las organizaciones a renovarse constantemente
y hace que de manera permanente lleguen al mercado nuevos productos .
d. Por su relacin con le desarrollo personal.
Estos son objetivos individuales inherentes ya no al puesto (como en los tres anteriores) sino a la
persona.
Una APO congruente debe incluir no slo las metas que benefician a la organizacin, sino buscar un
desarrollo del individuo en una forma ms particular , permitiendo que este alcance otras habilidades
personales, aunque no estn relacionadas directamente con su puesto. El hombre necesita escoger
lo que sea necesario para su desarrollo , el individuo desea ascender jerrquicamente, tener otras
oportunidades , por lo que se le deber capacitar permanentemente. Se debe buscar una
congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la organizacin requiere. En la medida
en que esto se logre habr un desarrollo integral.
Mecnica de funcionamiento
Hay mucha literatura que pretende explicar cmo operar a travs de la APO, pero no hay
uniformidad en cuanto a la mecnica de funcionamiento. Hay que recordar que la APO es una
filosofa de direccin que se debe analizar por ser fuente del deber ser de todo supervisor, sin
importar el rango de su posicin, porque esta teora busca que el administrador no se pierda en los
medios, sino que busque lo importante: los objetivos. Adems, hace nfasis en la planeacin y
evaluacin del trabajo.
Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden
sealrsele.
Lo ms importante es el hecho de que no se le van a imponer las metas , sino que por el
contrario quiz l escoja el rea en la que se ha de lograr mejoras; tal vez, l mismo sea el
que se haya fijado dichas metas.
La organizacin, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema,
responden a metas concretas y precisas
Limitaciones.
No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados
No todos los supervisores estn debidamente capacitados para administrar los imprevisibles
de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier planeacin.
Ciberntica y Administracin:
1. La Ciberntica y administracin
Es una ciencia interdisciplinaria que ofrece sistemas de organizacin y procesamiento de
informacin y control que ayudan a otras ciencias .
2. Orgenes De La Ciberntico
El movimiento iniciado por Norbert Wiener en 1943 para explorar las "casillas vacas en el mapa de
la ciencia".
Los campos vacos de ciencias como matemtica, fsica, esttica, etc., unificados
por una ciencia: la ciberntica.
Los primeros experimentos con computadores para la solucin de ecuaciones diferenciales.
La Segunda Guerra Mundial provoc el desarrollo de los equipos de artillera antiarea en
Inglaterra, frente al perfeccionamiento de la fuerza area alemana. Wiener colabor en el
proyecto de construir una mquina de defensa area basada en el computador de esa poca en
uso, el analizador diferencial Bush.
tenido un impacto socioeconmico profundo, sobre todo en tres actividades: empresas fabriles, las
operaciones comerciales y la banca.
Gran parte de lo que se lleva a cabo en automatizacin depende de la robtica, disciplina que
estudia el diseo y la aplicacin de robots en cualquier campo de actividad humana. Un robot es
un mecanismo programable diseado para aceptar entradas materiales o simblicas y operar
procesos qumicos, fsicos o biolgicos mediante la movilizacin de materiales segn pautas
especficas.
8.
Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.
Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos nofsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.
4.
Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5.
Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus
elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1.
2.
Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande.
Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine,
excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los
contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su
entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra,
esto es, pierde sus fuentes de energa.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas.
Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se
visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:
7. Concepto De Sistemas
Un conjunto de elementos
Dinmicamente relacionados
Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u
objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un
objetivo.
Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una
tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos
del entorno.
Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema,
dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y
relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Los
sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:
Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales.
El hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces
solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recursos externo y nada producen
que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema
cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado y que opera
con muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los
sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una
manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas.
sformacin
esamiento
Modelo genrico de sistema abierto
Parmetros De Los Sistemas
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que
caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o
de un componente del sistema.
Los parmetros de los sistemas son:
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el
material o la energa para la operacin del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y
relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser
coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que
los resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce
cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente
es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que
son los productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del
sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada
dentro de aquel estndar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin
con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de
un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y
demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema,
tambin puede ser una amenaza.
El Sistema Abierto
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el,
alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente
relacionadas entre s:
Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero,
mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos
ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.
Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en
energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este ciclo. Se
procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y
salidas.
Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para sobrevivir, debe
huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus materiales, consumidores,
empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales,
como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados,
no son de sus funciones sino tambin por datos de compras, produccin, ventas o contabilidad y
se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado
la sangre de la empresa.
Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o
mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una
empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se vuelven
obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ah la
funcin de personal y de mantenimiento.
En el crecimiento.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades
componentes.
2.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores:
las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son
complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser
comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin
global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un
parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin
como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:
La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un
sistema social mayor.
La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada
en torno de la primaca de interes por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que
necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del
sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
1.
Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar a las
dems. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de
control y de autonoma.
2.
Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo cuando se
presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que
a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones
establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que
est dentro de los lmites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando
se alcanza la condicin propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo
relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el
progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
3.
Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema. Podra
no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas
entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las
fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado de
apertura del sistema en relacin al ambiente.
4.
Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y aun de
los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales bsicas, es
identificada por Buckley como su principal caracterstica identificadora.
Modelos De Organizaciones
Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la
definicin de organizacin:
La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples.
La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn
en interaccin dinmica unos con otros.
Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los
dems.
La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.
Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las
fronteras de cualquier organizacin.
Conclusiones.
1. La teora general de sistemas nos ayuda a producir teoras y conceptos que nos faciliten la
generacin de conocimientos cientficos.
2. La teora de sistemas busca integrar las diferentes ciencias en un todo.
3. La teora de sistemas genera conocimientos cientficos de campos no fsicos como lo es el
turismo.
4. La comprensin de un sistema solo puede existir cuando se estudia como un todo y no por sus
elementos separados.
5. Los sistemas existen dentro de los sistemas.
6. Se dice que son sistemas abiertos por que interactan entre sus por partes dependiendo de la
estructura.
7. Actualmente los administradores trabajan con la teora de sistemas sin darse cuenta pues es
ms comn de lo que pensamos.
8. Debido a la necesidad de reducir e integrar las teoras administrativas y gracias a la informtica
que nos permite desarrollar las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la
administracin fue que la teora de sistemas fue aceptada con tanta rapidez.
DECIMA SEMANA
TEORA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACIN
La Teora situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o en la teora
administrativa, todo es relativo todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin
funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el
alcance eficaz de los objetivos de la organizacin. Las variables ambientales son variables
independientes, mientras las tcnicas administrativas son variables dependientes dentro de una
relacin funcional. En realidad, no existe una causalidad directa entre esas variables independientes
y dependientes, pues el ambiente no hace que las tcnicas administrativas ocurran. As, en lugar de
una relacin causa y efecto entre variables independientes del ambiente y variables administrativas
dependientes, existe una relacin funcional entre ellas. Esa relacin funcional del tipo si, entonces
y puede llevar al alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.
1. ORGENES DE LA TEORA SITUACIONAL
La teora situacional surgi a partir de varias investigaciones hechas para verificar los modelos de
estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de empresas. Esas
investigaciones pretendan confirmar si las organizaciones seguan las presuposiciones de la Teora
clsica, como divisin del trabajo, amplitud de control, jerarqua de autoridad, etctera. Los
resultados de las investigaciones llevaron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de
la organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfaz con el ambiente externo.
Verificaron que no existe una nica y mejor (the best way) de organizar.
1.1 Investigacin de Chandler sobre estrategia y estructura organizacional.
Chandler llev a cabo una investigacin histrica sobre los cambios estructurales de cuatro grandes
empresas americanas (DuPont, General Motors, Estndar Oil Co. De New Jersey y Sears Roebuck
& Co) relacionndolas con la estrategia de negocios para demostrar cmo la estructura de esas
empresas haba sido continuamente adaptada y ajustada a su estrategia. La estructura
organizacional corresponde al diseo de la organizacin, es decir, a la forma organizacional que la
organizacin asumi para integrar sus recursos, mientras la estrategia corresponde al plan global de
asignacin de recursos para atender a las demandas del ambiente. Para Chandler, las grandes
organizaciones pasaron por un proceso histrico, que involucr cuatro etapas distintas:
a. Acumulacin de recursos. Iniciada despus de la Guerra de Secesin americana (1865), con la
expansin de la red ferroviaria que provoc un fortalecimiento del mercado de fierro y acero y el
modelo de mercado de capitales. La migracin rural y el inicio de la inmigracin europea, delinean la
caracterstica principal del periodo que es el rpido crecimiento urbano facilitado por las vas del
ferrocarril. En esta etapa, las empresas prefirieron ampliar sus instalaciones de produccin en ligar
de organizar una red de distribucin. La preocupacin por las materias primas favoreci el
crecimiento de los rganos de compra y de la adquisicin de empresas proveedoras que detenan el
mercado de materias primas. De donde surge el control por integracin vertical que permiti la
aparicin de la economa en escala.
b. Racionalizacin del uso de los recursos. Se inici en pleno periodo de la integracin vertical. Las
empresas verticalmente integradas se hicieron grandes y necesitaban organizarse, pues acumularon
ms recursos (instalaciones y personal) de lo que realmente necesitaban. Los costos necesitaban
ser contenidos por medio de una estructura funcional con clara definicin de lneas de autoridad
comunicacin. Las utilidades dependan de la racionalizacin de la empresa y su estructura debera
adecuarse a las oscilaciones del mercado. Para reducir riesgos de fluctuaciones del mercado, las
empresas empezaron a enfocar la planeacin (planeacin y control de la produccin, determinacin
de plazos de entrega), la organizacin (creacin de departamentos funcionales) y la coordinacin
(relacin entre fabricacin e ingeniera, diseo de producto y comercializacin, compras y
fabricacin).
c. Continuacin del crecimiento. La reorganizacin general de las empresas en la segunda etapa
permiti el aumento de la eficiencia en las ventas, compras, produccin y distribucin, reduciendo las
diferencias de costos entre las varias empresas. Con eso, las utilidades bajaron, el mercado se
saturaba y se reducan las
oportunidades de reducir an ms los costos. Es cuando surge la decisin para diversificacin
bsqueda de nuevos productos y nuevos mercados. Como la vieja estructura funcional creada en la
etapa anterior no se encontraba ajustada para esa diversificacin, la nueva estrategia de diversificar
provoc el surgimiento de departamentos de investigacin y desarrollo (I&D), ingeniera de producto
y diseo industrial.
d. Racionalizacin del uso de los recursos en expansin. El nfasis se concentra en la estrategia
mercadolgica para abarcar nuevas lneas de productos y nuevos mercados. Los canales de
autoridad y comunicacin de la estructura funcional inadecuados para responder a la creciente
complejidad de productos y operaciones, condujeron a la estructura divisional departamentalizada.
General Motors y Du Pont fueron pioneras en la estructura de este tipo: cada lnea de productos se
administra por una divisin autnoma e integrada que involucra todas las funciones de personal
necesarias. Surge la necesidad de racionalizar la aplicacin de los recursos en expansin,
planeacin a largo plazo, administracin dirigida objetivos y evaluacin del desempeo de cada
divisin. De un lado, descentralizacin de las operaciones y, del otro, centralizacin de controles
administrativos.
1.2 Investigacin de Burns y Stalker
Tomas Burns y G.M Stalker, dos socilogos, investigaron industrias inglesas para verificar la relacin
entre prcticas administrativas y ambiente externo de esas industrias. Se encontraron con diferentes
procedimientos administrativos en las industrias y las clasificaron en dos tipos: organizaciones
mecanicistas y orgnicas.
Las organizaciones mecanicistas presentan las siguientes caractersticas:
a. Estructura burocrtica basada en una minuciosa divisin del trabajo.
b. Cargos ocupados con especialistas con atribuciones claramente definidas.
c. Decisiones centralizadas y concentradas en la cpula de la empresa.
d. Jerarqua rgida de autoridad basada en el comando nico.
e. Sistema rgido de control: la informacin sube por medio de filtros y las decisiones bajan por
medio de una sucesin de amplificadores.
f. Predominio de la interaccin vertical entre superior y subordinado.
g. Amplitud de control administrativo ms estrecha.
h. nfasis en las reglas y procedimientos formales.
i. nfasis en los principios universales de la Teora clsica.
Las organizaciones orgnicas presentan las siguientes caractersticas:
a. Estructuras organizacionales flexibles con poca divisin del trabajo.
b. Cargos continuamente modificados y redefinidos por medio de la interaccin con otras personas
que participen de la tarea.
c. Decisiones descentralizadas y delegadas a los niveles inferiores.
d. Tareas ejecutadas por medio del conocimiento que las personas tienen de la empresa como un
todo.
e. Jerarqua flexible, con predominio de la interaccin lateral sobre la vertical.
f. Amplitud de control administrativo ms amplia.
g. Mayor confiabilidad en las comunicaciones formales.
h. nfasis en los principios de relacin humana de la Teora de las relaciones humanas.
Pareca haber dos sistemas divergentes de prcticas administrativas: un sistema mecanicista
apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales estables y un sistema orgnico
apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales de cambio.
1.2 Investigacin de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente
Lawrence y Lorsch hicieron una investigacin sobre la confrontacin entre organizacin y ambiente
que provoc la aparicin de la Teora situacional. El nombre se deriv de esta investigacin.
Preocupados por las caractersticas que las empresas deben tener para enfrentar con eficiencia las
diferentes condiciones externas, tecnolgicas y de mercado, hicieron una investigacin sobre diez
empresas en tres diferentes medios industriales: plsticos, alimentos empaquetados y recipientes
(containers). Los autores concluyeron que los problemas organizacionales bsicos son la
diferenciacin y la integracin.
1.3.1 Concepto de diferenciacin e integracin
a. Diferenciacin. La organizacin se divide en subsistemas o departamentos, cada cual
desempea una tarea especializada para un contexto ambiental tambin especializado.
Cada subsistema o departamento reacciona solamente a aquella parte del ambiente que
es relevante para su propia tarea especializada. Si existe diferenciacin en los ambientes
Condiciones ecolgicas. Son las condiciones relacionadas con el cuadro demogrfico que
involucra a la organizacin. El ecosistema se refiere al sistema de intercambio entre los
seres vivos y su ambiente. En el caso de las organizaciones, existe la llamada ecologa
social: las organizaciones influencian y son influenciadas por aspectos como contaminacin,
clima, transportes y comunicaciones.
fundamental para la accin organizacional, pues ubica a los agentes que producen las coacciones y
contingencias que la organizacin necesita atender. La interaccin de la organizacin con esos
elementos produce incertidumbre. El simple hecho de reconocer los elementos ambientales
relevantes ya disminuye la incertidumbre de la organizacin. La disminucin progresiva de esa
incertidumbre ocurre en la medida en que la organizacin logra obtener control sobre esos
elementos. La incertidumbre de la organizacin sobre el ambiente es la incertidumbre de saber
cules son las oportunidades y amenazas existentes en el ambiente y cmo utilizarlas o evitarlas,
respectivamente.
La Toma de Decisiones.
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran ms
conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o
menor grado importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias
o resultados derivados de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La toma de decisiones
abarca a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando planean, organizan,
conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones. Ahora bien:
qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como un corte entre el pasado y el futuro.
Otros autores definen la decisin como la eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en
cuenta la limitacin de recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado. Como tomar
una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita informacin
sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo.
La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda patente en la definicin de
decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la
informacin en accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada
adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a
ejecutar. La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la
informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as
sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas cibernticos que es la
retroalimentacin o Feed-back.
Le Moigne define el trmino decidir cmo identificar y resolver los problemas que se le presenta a
toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia
de un problema, pero cundo existe un problema? Para Huber existir un problema cuando hay
diferencia entre la situacin real y la situacin deseada. La solucin del problema puede consistir en
modificar una u otra situacin, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la
diferencia entre ambas situaciones. Greenwood afirma que la toma de decisiones para la
administracin equivale esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos
de problemas, las bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de una decisin,
constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.
As, para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el
administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin, fechas
lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo etc. Por ltimo, es poco factible
que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la autoridad, dinero,
informacin, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como
una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.
Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que se conoce la
existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin que sern relevantes para la
resolucin del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan
en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los
que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de
decisiones.
Paso 3.-La asignacin de ponderaciones a los criterios. Los criterios seleccionados en la fase
anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se
incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso
lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para
valorarlos en relacin al preferente.
Paso 4.- El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas
viables que puedan tener xito para la resolucin del problema.
Paso 5.- Anlisis de las alternativas. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de
decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes
segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada
alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma
relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de
las decisiones suelen contener juicios.
Paso 6.- Seleccin de una alternativa. La toma de decisiones en la empresa 4 Este paso consiste en
seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Paso 7.- La implantacin de la alternativa. Mientras que el proceso de seleccin queda completado
con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este
paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas
afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una
decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas
decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.
Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin. Este ltimo paso juzga el proceso el
resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de
esta evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que
se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros
pasos e inclusive al primer paso. Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar
modelos. Estos se pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la realidad,
y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que
simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan ms relevantes para el anlisis de que se
trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es
permitir una mejor comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor
comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar
atendiendo a numerosos criterios entre ellos:
Qu es un hbito? Es el concepto que viene despus de las normas. stos no estn escritos ni
tienen que estar necesariamente aprobados, simplemente son pequeas recomendaciones que en
la mayora de los casos se toman como normas. Para poner un ejemplo, en muchas oficinas
pblicas hace unos aos no estaba prohibido fumar por norma, pero se entenda que realizar esta
accin poda perjudicar a no fumadores, por lo que nadie fumaba. A esto se le llama caracterstica de
la cultura organizacional de la empresa.
Qu es un valor? En este punto nos acercamos ms a la individualidad de las personas que forman
la organizacin. Pues aqu entran en juego multitud de cualidades como energa, simpata, honradez
o puntualidad.
Por otra parte, los valores tambin pueden ser negativos, de hecho, muchas empresas cuentan en
sus filas con empleados que poseen estos valores negativos como la informalidad o el pasotismo. A
esto se le denomina antivalores.
C.O. DBIL
C.O. FUERTE
AUTONOMIA
ESTRUCTURA
Puesto
de
trabajo
estandarizado. Reglas y
procedimientos formalizados
APOYO
La direccin se centra en la
produccin
y
muestra
escaso inters por su
plantilla
PREMIO
Se aprecian y premia la
fidelidad, el esfuerzo, la
cooperacin.
Se
desconocen los niveles
productivos del personal
Las
compensaciones
y
ascensos que se otorgan al
personal estn basados en su
nivel de productividad.
La gerencia mantiene un
nivel mnimo de conflicto
constructivo, debido a la
presencia de conflictos
disfuncionales o destructivos
La gerencia intencionalmente
aumenta la intensidad del
conflicto
funcional
o
constructivo, lo suficiente para
que siga siendo viable,
CONFLICTOS
autocrtico y creativo.
RIESGOS
No se estimula al trabajador
a ser innovador y creativo
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y
desempeo, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado
integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en una compaa. TQM vigila
todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestin y desarrollo,
control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma.
Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los
empleados.
Los costos de prevencin son asociados al diseo, implementacin y mantenimiento del sistema de
calidad total. Son costos en los que se incurre antes de la operacin, los que pueden incluir:
Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y externos. Los
fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los estndares de calidad y son
detectados antes de que los bienes o servicios sean entregados al cliente. Estos pueden incluir:
Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores, organizacin pobre o mala
comunicacin.
Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados, usados o vendidos.
Trabajo extra: Correccin de materiales defectuosos o errores.
Anlisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las fallas internas.
Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no alcanzan los
estndares de calidad, pero no son detectados hasta despus de que el cliente los recibe. Estos
pueden incluir:
Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.
Reclamos de garanta: Los tems son reemplazados y los servicios son vueltos a llevar a cabo bajo
garanta.
Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los clientes.
Devoluciones: Transporte e investigacin de los productos devueltos.
QU ES LA REINGENIERA DE NEGOCIOS?
La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del cliente, se
redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez. La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las
organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos,
para ser visualizadas en trminos de procesos.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios
fundamentales y la forma en que ste opera. La Reingeniera significa una revolucin en la forma de
administrar la empresa; su xito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan
las cosas y disearlas de nuevo. Se dice que la Reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar
una en blanco.
La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos
hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas
individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante
si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final
esperado en tiempo y forma. El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo,
dnde y con quin? y antepone la pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente la pregunta
Cmo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo? por Lo que estamos haciendo, es lo
correcto? Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tcticas y los
supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.
La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qu debe
hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser
CAMBIOS RADICALES
Al redisear la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su
estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo.
Dentro de los cambios ms significativos se pueden mencionar:
Varios oficios se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente,
provocando una reduccin del tiempo de ciclo, disminucin de errores y de costos. Se modifica la
estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos.
Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: se transfieren las decisiones
relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y
reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes
supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos en
funcin de lo que es necesario hacerse antes y despus cuando el proceso se disea sin una
secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultnea, reduciendo tiempos y
evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qu ser
compatibles o secuenciales con el anterior-.
Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos
del proceso en una sola persona, eliminando as gran parte de la burocracia y procesos
administrativos, y, como consecuencia lgica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del
proceso y se mejora el control.
Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso,
aunque solamente trabaje en alguna parte de ste.
Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes
mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habr un proceso estandarizado o
tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La
mayora de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una
sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas
ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aslan en tareas individuales. Por otra parte,
se eliminan los trabajadores ponepiezas y se desarrollan trabajadores con multihabilidades,
capaces de desempear varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad.
(Para ello se requiere capacitacin y entrenamiento)
Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado
est consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de
todas las personas que trabajan en el mismo. Se modifica el enfoque de medicin de desempeo,
de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de
remuneracin; las remuneraciones no se establecen en funcin de la posicin de la persona en la
organizacin, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigedad, las horas
que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientacin a resultados.
La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya que permite redisear los procesos.
El poder de la tecnologa reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
Se combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades actan como si fueran autnomas,
pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las redes tienen la capacidad de centralizar la informacin y,
en muchos casos, tambin aprovechar economas de escala.
BENEFICIOS DE LA REINGENIERA
Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar
Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones
Trabajos que no agregan valor, re trabajos y errores, reduccin del ciclo de los procesos
Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en las reas crticas y
estratgicas del negocio
Mejor imagen de la empresa ante el mercado
Oportunidades de aumentar ventas
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los
empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la
administracin y la fuerza de trabajo
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas
para anlisis tericos y la accin prctica.
Concepto de organigrama
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones,
arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la
manera siguiente:
Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una
estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de
supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva.
Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:
La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los
canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los
jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los
diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma.
Segn el concepto de organigrama, este muestra:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones
unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los
manuales de organizacin.
Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento
para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y
salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin
de todos los sistemas de personal.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con
lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se
puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de
relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que
perdera su utilidad.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en
realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es
dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus
principales contenidos:
Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la
compaa y la actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formul las cartas.
Fecha de formulacin.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.).
Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)
Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o
mando, comunicacin y la va jerrquica.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y
correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.
Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones
funcionales.
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante
coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar
Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura
Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero en su
interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero.
Clases de organigramas
1. Segn la forma como muestran la estructura son:
Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y
personal del estado mayor.
Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les
denominan generales por ser los ms comunes.
Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque
representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de
organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden
tambin colocarse las figuras geomtricas
Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las
unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una
lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ltima.
La Jerarqua
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador
dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un
respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin
condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa.
La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor
formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no
solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de
responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la
eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsecamente
determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones:
La jerarqua dada por el cargo.
La jerarqua del rango.
La jerarqua dada por la capacidad.
La jerarqua dada por la remuneracin.
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente
operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente
existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo
de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.
Adems, el esquema propone conformar 10 macrorregiones (al mando de generales), que las 25
regiones del pas sean comandadas por coroneles y continuar solo con los frentes policiales del
Vraem y Puerto Inca. Segn sus creadores, su puesta en marcha permitir que unos 2.000 agentes
dejen las oficinas para salir a patrullar.
El director general seguir siendo el primero, el subdirector su segundo y el inspector general el
tercero. Ellos despacharn con los titulares de la nueva Direccin Nacional de Investigacin Criminal
y la Direccin Nacional de Orden y Seguridad. El Estado Mayor ser reemplazado por un gabinete
de asesores, detall el viceministro de Gestin Institucional, Ricardo Valds Cavassa.
Metas y plazos
La gestin estima empezar el 2017 con la nueva estructura en funcionamiento. Para iniciar los
cambios, el Ejecutivo necesita la aprobacin de facultades legislativas. Parte del trabajo de las
prximas semanas ser elaborar un reglamento de organizacin y funciones (que nunca ha tenido la
PNP), luego un cuadro de perfiles y puestos, y sobre este ltimo el cuadro de asignacin de
personal.
Este semestre empezar el concurso para el cargo de comisarios, de tal forma que con el nuevo
organigrama tengamos a los mejores. Ser comisario ser un honor, dijo Valds.
El general en retiro Julio Acurio Monge, ex jefe del Estado Mayor de la PNP, consider que las
propuestas de la nueva gestin son positivas, pero agreg que paralelamente a la reduccin de
direcciones ejecutivas y altas instancias se necesitan planeamientos de estrategia y modernidad.
Se debe entender que la falta de operatividad es por la escasez de herramientas. Los medios
logsticos y el material adecuado son la base. El retiro de generales y coroneles no va a solucionar
nada si no hay un sistema de estrategias, precis.
El viernes, Basombro inform que el ex director de la Polica de Colombia scar Naranjo, premiado
como el mejor polica del mundo, asesorar a su cartera en el plan de reestructuracin de la polica.
El anuncio gener algunas crticas por no tomar en cuenta a especialistas peruanos. Lo que yo
quiero es una polica de excelencia. Tenemos excelentes policas en el Per. Podemos aprender de
otras experiencias, dijo el ministro en Canal N.
En entrevista con El Comercio, Naranjo revel que llegar al Per el 27 de setiembre. En las
prximas semanas concretar con el Banco Interamericano de Desarrollo y con el Gobierno Peruano
los detalles sobre el alcance de mi participacin como parte de un grupo de consultores en el
proceso de modernizacin del sistema de seguridad en su pas, dijo.
Con el tiempo las normas y reglamentos cambian, algunos son reemplazados por otros y su
contenido se hace cada vez ms disperso. No hay control y los empleados no saben en realidad
cuales estn en vigencia y cules no, tienen dudas de cmo proceder en su trabajo ocasionando
con ello: prdida de tiempo, trabajos incompletos o incorrectos, bajas en los parmetros de
control de calidad y lo que es peor errores que no son percibidos de inmediato y son trasladados
y continuados por otros empleados y que con el paso del tiempo ocasionan prdidas irreparables
que desvirtan a la empresa o institucin.
1.
2.
3.
4.
De Organizacin y Funciones
De Historia de la Organizacin
De Puestos
De Polticas
5.
6.
7.
8.
Tcnicos
De Personal
De Finanzas
De Procedimientos.
as como el perfil del producto o servicio resultante y los formularios utilizados como
instrumentos de apoyo.
26. El manual de procedimientos permite establecer las responsabilidades de los
funcionarios respecto al cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
27.
28. Se confeccionan a partir del diagnstico de los procedimientos actuales con la
finalidad de eliminar a partir de ellos, las operaciones y papelera innecesarias
reduciendo as los costos y agilizando las actividades.
30.
31.
Contar con un manual de procedimientos, permite comprender mejor el desarrollo de
las actividades de rutina en todos los niveles jerrquicos, lo que propicia la disminucin de
fallas u omisiones y por ende el incremento de la productividad o eficiencia del servicio que se
brinde.
32.
A modo de ejemplo, un manual de procedimientos para la elaboracin de Tablas de
Plazos para la Conservacin y Eliminacin de Documentos, nos indica en forma secuencial y
esquematizada, las actividades a ejecutar para su confeccin y los responsables de la
ejecucin de cada funcin.
33.
34. Segunda Sesin.
35. El proceso de elaboracin de los manuales, recopilacin de la informacin de la
informacin, procesamiento de la informacin, redaccin, elaboracin de grficas,
formato y comprensin, revisin y aprobacin, actualizacin.
36.
Define
y establece las responsabilidades,
atribuciones, funciones, relaciones internas y externas
y los requisitos de los cargos establecidos en el
Cuadro para Asignacin de Personal
Recopilar Informacin
relacionada con la ubicacin,
funciones, lneas de autoridad e informacin general de cada
cargo.
51.
52. PASO 2: DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES
ESPECIFICAS
53.
54. PASO 3: REMISION DEL MOF A LA DIRECCION
55.
56. OBJETIVOS:
57. Indicar las funciones especficas de cada cargo,
pr e c i s a n d o
las
i n t e r r e l a c i o n e s j e r r q u i c a s , f u n c i o n a l e s , de autoridad, responsabilidad
y coordinacin.
58.
59. Servir como instrumento de base para las supervisiones y auditorias.
60.
61. Qu se necesita para elaborar un MOF?
Que los lderes que toman las decisiones separen unas horas para las desiciones
referentes a estos temas.
Formar un equipo tcnico que lidere el proceso. Puede ser interno como externo.
Que la organizacin tenga su plan estratgico vigente,pues sin esto no se podr
realizar el MOF
Que el equipo tcnico use una metodologa para la elaboracin del cornograma y para
que el plan estratgico se refleje en las funciones.
Hacer un plan de implantacin de este manual. especialmente con los cambios
fuertes.
Poner el manual a plena disponibilidad del personal. Por ejemplo, colgarlo en la
intranet institucional.
62.
63.
64.
71.
72. mbito de aplicacin:
73. En todas las entidades que integran los tres niveles de gobierno, adems de las
empresas del Estado.
74.
75. Relacin entre los cargos y las plazas del PAP
76. Los cargos contenidos en el CAP son independientes de las plazas contenidas en el
Presupuesto Analtico de Personal; sin embargo, sirven como base para su
elaboracin.
77. El rgano encargado de llevar a cabo las acciones propias de la racionalizacin.
78.
79. Quin lo aprueba?
80. En la mayora de casos, el titular del pliego o de la entidad (Ver Cuadro)
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92. Hay que tener en Cuenta que:
93. El CAP se formula a partir de la estructura orgnica contenida en el ROF
(REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES) de la entidad.
94. Limite del 10% del total para cargos no cubiertos, y 20% para cargos en rganos de
asesora y de apoyo.
95. La clasificacin y cantidad de cargos del rgano de control los determina el titular con
opinin de la CGR.
96.
97. Cundo procede una modificacin del CAP?
98.
99. Cuando la entidad haya sufrido modificaciones adjetivas en su Reglamento de
Organizacin y Funciones.
100.
101.
Cuando sea necesario aplicar la reestructuracin o la reorganizacin de la
entidad, en arreglo a la normativa vigente.
102.
103.
Cuando el reordenamiento de cargos conlleva la afectacin del Presupuesto
Analtico de Personal.
104.
105.
106.
107.
Primera Sesin.
108.
109.
Concepto, base legal, objetivo, finalidad, aprobacin, alcance, modificacin y
actualizacin, clasificacin y contenido.
110.
111.
Manual: Un manual es una recopilacin en forma de texto, que recoge en una forma
minuciosa y detallada todas las instrucciones que se deben seguir para realizar una
determinada actividad
Proceso: Es la secuencia de pasos necesarios para realizar una actividad.
Procedimiento: Para definirlo tcnicamente, el procedimiento es la gestin del
proceso.
112.
Definicin
113.
El manual de procedimientos es un componente del sistema de control
interno, el cual se crea para obtener una informacin detallada, ordenada, sistemtica
e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e informacin sobre
polticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o
actividades que se realizan en una organizacin.
114.
115.
Objetivo
Proporcionar informacin que sirva de base para evaluar la eficiencia del sistema en el
cumplimiento de sus funciones especficas, una vez finalizada la identificacin y
desarrollo de cada uno de los procesos y procedimientos.
118.
119.
Utilidad
Portada
ndice
Introduccin
Objetivo del manual
Marco jurdico
Denominacin del procedimiento
Propsito
Alcance
Polticas
Descripcin del procedimiento
Diagrama de flujo
anexos
121.
Ejemplo
122.
123.
124.
Objetivo
125.
Normalizar los procedimientos de pre limpia y limpia del grano y evitar las
indefiniciones e improvisaciones que puedan dar lugar a problemas o deficiencias en
la realizacin de cada actividad.
126.
127.
Alcance
128.
Este procedimiento se aplica desde la recepcin de la materia prima e
insumos que intervienen en los procesos o etapas de fabricacin, hasta el despacho o
entrega del producto final.
129.
Responsable
130.
La responsabilidad de la prelimpia y limpia del grano fue asignada al Jefe de
Produccin
131.
132.
Definiciones
HIDRATACIN: Mtodo por el cual el grano recoge humedad del medio, por medio
del contacto con algn fluido en este caso agua.
133.
134.
Procedimiento:
135.
El proceso de prelimpia y limpia se inicia desde el instante que llega el
camin que transporta el trigo, el cual despus de efectuarse el pesaje se procede a
descargar el trigo en una trinchera, de donde por medio de un transportador de
cadena es llevado a un depsito y de all es tomado por un elevador de cangilones el
cual transporta la materia prima al quinto piso del edificio donde se efecta un proceso
de prelimpia en una criba de tambor, el cual separa las suciedades ms grandes del
trigo, despus de esto un transportador sin fin va distribuyendo el trigo en silos de
almacenamiento, en los cuales de acuerdo a rdenes de produccin y capacidad de
los silos ,
Un regulador de potencia nominal va dosificando la cantidad de trigo para enviarla al
proceso de limpia, por un transportador sin fin ubicado en el primer piso, se lleva el trigo al
stano donde un elevador de cangilones transporta el trigo a un separador de granos
donde comienza el proceso de separacin del maz, granos grandes, arena y piedras finas,
continuando su paso por un canal de aspiracin que extrae el polvo y suciedades
pequeas, para pasar el trigo a una deschinadora, ubicada en el tercer piso donde son
extradas piedras y pedazos de hierro, ya con esto el grano se encuentra limpio y se
continua con el siguiente proceso que es la hidratacin.
136.
137.
Equipos utilizados
Elevador de cangilones
Criba tambor
Regulador de potencia
Sepador de granos
Aspirador
Deschinadora
138.
139.
140.
La planificacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan experiencias pasadas y se esbozan planes y
programas. Una de las principales caractersticas de la planificacin es que a travs
de ella se logran objetivos, seleccionando los medios para conseguirlos.
141.
142.
143.
ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN
144.
145.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
146.
147.
148.
VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN
149.
150.
151.
152.
153.
154.
155.
4.- Establece Barreras Psicolgicas, se piensa ms en el presente que en el
futuro.
156.
157.