Anda di halaman 1dari 25

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

CHAPTER 12
KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP)

Definisi Kepemimpinan

Stephen P.Robbins (1991)


Kepemimpinan
sekelompok

adalah

anggota

kemampuan
agar

bekerja

untuk

mempengaruhi

mencapai

tujuan

dan

sasaran. Kepemimpinan dapat menentukan apakah suatu organisasi


mampu mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan. Kepemimpinan
merupakan rangkaian kegiatan penataan yang diwujudkan sebagai
kemampuan mempengaruhi perilaku orang lain dalam situasi
tertentu agar bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang
telah disepakati.

Miftah Toha (1992)


Kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi perilaku orang lain
atau

seni

mempengaruhi

mempengaruhi

perilaku

perilaku

manusia,

orang

baik

lain

atau

perorangan

seni

maupun

kelompok. Kepemimpinan dapat terjadi di mana saja, asalkan


seseorang menunjukan kemampuannya mempengaruhi perilaku
orang-orang lain ke arah tercapainya suatu tujuan tertentu.

Abraham Zaleznik (1986)


Menyatakan

bahwa

tidak

semua

pemimpin

adalah

manajer,

sehingga kalau dibalik apakah semua manajer adalah pemimpin.


Seorang manajer yang diberi hak-hak tertentu dalam suatu
organisasi, belum tentu menjadi seorang pemimpin yang efektif.
Tetapi

tidak

disangsikan

lagi

bahwa

kemampuan

untuk

mempengaruhi orang lain yang didapatkan dari luar struktur yang


DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS
AIRLANGGA

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

formal adalah sama atau bahkan lebih penting daripada pengaruh


formal, sehingga dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin
dapat muncul secara informal dari suatu kelompok dan dapat juga
ditunjuk secara formal.

Sarros dan Butchatsky (1996)


Menurut Sarros dan Butchatsky (1996), istilah ini dapat didefinisikan
sebagai

suatu

perilaku

dengan

tujuan

tertentu

untuk

mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai


tujuan

bersama

yang

dirancang

untuk

memberikan

manfaat

individu dan organisasi.

12.1 Membedakan kepemimpinan dengan manajemen


Apakah Yang Disebut Dengan Kepemimpinan
Kita mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan
untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian sebuah
visi atau tujuan yang ditetapkan. Sumber dari pengaruh ini dapat
secara formal, seperti yang dilakukan dengan peringkat manajerial
di dalam organisasi. Tetapi tidak semua pemimpin adalah para
manajer, demikian pula tidak semua manajer adalah pemimpin.
Hanya karena organisasi memberikan para manajernya hak-hak
formal tertentu, tidak memberikan jaminan bahwa mereka akan
memimpin secara efektif. Kepemimpinan tidak dikenakan sanksikemampuan untuk mempengaruhi yang muncul diluar struktur
formal organisasi-seringkali sama penting atau lebih penting
daripada pengaruh secara formal. Para pemimpin dapat muncul
dari dalam kelompok maupun dengan penunjukkan secara resmi.
DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS
AIRLANGGA

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

Organisasi

memerlukan

kepemimpinan

yang

kuat

CHAPTER
12

dan

manejemen yang kuat untuk efektifitas yang optimal. Kita


memerlukan

para

pemimpin

untuk

menantang

status

quo,

menciptakan visi masa depan, dan menginspirasi para anggota


organisasi untuk mencapai visi. Kita juga memerlukan para
manajer untuk merumuskan rencana yang terperinci, menciptakan
struktur

organisasi

yang

efisien,

dan

mengawasi

kegiatan

operasional sehari-hari.

12.2

Meringkaskan

kesimpulan-kesimpulan

dari

teori

sifat

kepemimpinan
Teori Sifat
Disepanjang sejarah, para pemimpin yang kuat dapat
digambarkan dengan sifat-sifat mereka. Teori sifat kepemimpinan
berfokus pada kualitas dan karakteristik personal. Pencarian atas
kepribadian, social, fisik, atau intelektual yang membedakan
seorang pemimpin dengan yang bukan pemimpin menjadi tahap
awal dalam riset kepemimpinan.
Tidak seperti keramahan dan stabilitas emosional, sifat teliti
dan keterbukaan pada pengalaman memperlihatkan hubungan
yang kuat dengan kepemimpinan, meskipun tidak cukup kuat
seperti

ekstraversion.

Secara

keseluruhan

pendekatan

sifat

memiliki sesuatu untuk ditawakan. Para pemimpin yang menyukai


berada di sekitar orang-orang dan dapat menegaskan diri mereka
sendiri (ekstrovert, orang yang disiplin dan dapat menjaga
komitmen yang mereka buat) tanggung jawab, serta orang yang
kreatif
dan fleksibel
(terbuka)
memiliki
keuntungan
yang nyata
DEPARTEMEN
AKUNTANSI
| FAKULTAS
EKONOMI
& BISNIS | UNIVERSITAS
AIRLANGGA

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

ketika menyangkut kepemimpinan, menyarankan bahwa para


pemimpin yang baik memiliki sifat-sifat utama yang sama.
Sifat

lain

yang

mengindikasikan

kepemimpinan

efektif

adalah kecerdasan emosional (EL). Komponen utama dalam


kecerdasan

emosional

adalah

empati.

Para

pemimpin

yang

berempati dapat merasakan kebutuhan orang lain, mendegarkan


apa yang para pengikutnya katakana (dan yang tidak dikatakan),
serta membaca reaksi dari orang lain. Seorang pemimpin yang
secara efektif menampilkan dan mengelola emosinya akan dapat
lebih mudah mempengaruhi perasaan para pengikut dengan
mengekspresikan simpati dan atusiasme yang tulus untuk kinerja
yang baik, dan dengan memperlihatkan kemarahan ketika para
pekerja gagal dalam melaksanakan pekerjaannya.
Kaitan diantara kecerdasan emosinal dengan efektivitas
kepemimpinan mungkin layak diteliti secara lebih terperinci. Riset
terbaru telah mendemonstrasikan bahwa orang-orang yang tinggi
dalam kecerdasan emosional akan lebih cenderung untuk muncul
sebagai

para

pemimpin,

bahkan

setelah

memperhitungkan

kemampuan kognitif dan kepribadian.


Didasarkan pada temuan terkini, kami memberikan dua
kesimpulan, pertama, berlawanan dengan apa yang kita yakini
selama 20 tahun silan dan berterima kasih kepada Lima Besar,
kita dapat mengatakan bahwa sifat-sifat dapat memprediksikan
kepemimpinan. Kedua, sifat-sifat melaksanakan tugasnya dengan
lebih baik dalam memprediksikan kemunculan para pemimpin dan
penampilan dari kepemimpinan daripada membedakan diantara
pemimpin yang efektif dengan yang tidak efektif.
DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS
AIRLANGGA

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

12.3

CHAPTER
12

Mengidentifikasi prinsip-prinsip utama dan keterbatasan


pokok dari teori- teori mengenai perilaku
Teori-teori Mengenai Perilaku
Kegagalan

dari

studi-studi

sifat

pada

masa

awal

mengarahkan para peneliti pada akhir tahun 1940 hingga 1960


untuk bertanya-tanya apakah terdapat sesuatu yang unik dalam
cara berperilaku dari pemimpin yang efektif. Riset mengenai sifat
memberikan suatu dasar untuk memilih orang-orang yang tepat
untuk kepemimpinan. Sebaliknya, teori perilaku kepemimpinan
(behavioral teories of leadership) menyiratkan bahwa kita dapat
melatih orang-orang untuk menjadi para pemimpin.
Teori yang sangan komprehensif dihasilkan dari studi Ohio
State (Ohio State Studies) pada akhir tahun 1940, yang mana
berupaya untuk mengidentifikasi dimensi yang independen dari
perilaku pemimpin. Dimulai dengan lebih dari ribuan dimensi,
stusi-studi mempersempit daftar menjadi dua yang pada dasarnya
sangat diperhitungkan sebagai perilaku kepemimpinan oleh para
karyawan, mempreakarsai struktur dan keramahan.
Mempreakarsai struktur (inisiating structure) adalah sampai
sejauh

mana

seorang

pemimpin

akan mendefinisikan

serta

menstrukturisasi peranan para pekerjanya dalam pencapaian


tujuan. Keramahan (consideration) adalah sampai sejauh mana
hubungan pekerjaan seseorang dicirikan oleh rasa saling percaya,
menghornati gagasan dari pekerja, dan menghargai perasaan
mereka.
Studi-studi mengenai kepemimpinan pada pusat riset survey
(survey research centre) pada University of Michigan memiliki
DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS
AIRLANGGA

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

sasaran yang sama dengan studi Ohio State (Ohio State Studies) :
untuk menempatkan karakteristik perilaku dari pada pemimpin
yang nampaknya terkait dengan efektivitas kinerja. Grup Michigan
juga mengidentifikasikan dua tipe perilaku : pemimpin yang
berorientasi

pada

pekerja

(employee

oriented

leader)

yang

menekankan pada hubungan interpersonal dengan menempatkan


kepentingan preibadi dalam kebutuhan dari pada perkeja dan
menerima perbedaan individual antara mereka, dan pemimpin
berorientasi

pada

produksi

(production

oriented

leader)

menekankan pada aspek teknis atau tugas dari pekerjaan, yang


berfokus pada pencapaian tugas dari kelompok.
12.4

Menilai teori kontingensi kepemimpinan dengan level


pendukung mereka
Teori Kontingensi
Memprediksi

keberhasilan

kepemimpinan

lebih

rumit

daripada memisahkan beberapa sifat atau perilaku. Apa yang


berjalan pada waktu yang sangat buruk dan dalam waktu yang
sangat tepat tidak terlihat diterjemahkan ke dalam keberhasilan
jangka panjang. Kita akan mempertimbangkan empat pendekatan
untuk memisahkan variabel-variabel situasi : model Fiedler, teori
situasional, teori jalur tujuan, dan model pemimpin partisipasi.
Model Fiedler menyatakan bahwa kinerja kelompok yang
efektif bergatung pada kecocokan yang tepat diantara gaya
pemimpin dan seberapa besar situasi memberikan kendali pada
pemimpin.
Mengidentifikasi gaya kempimpinan. Fiedler menyakini
sebuah factor kunci dalam keberhasilan kepemimpinan adalah
DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS
AIRLANGGA

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

gaya kepemimpinan dasar individu. Dia menciptakan kuesioner


rekan kerja yang paling tidak disukai (least preferred co-worker
[LPC] questionnaire) untuk mengidentifikasi gaya tersebut dengan
mengukur

apakah

seseorang

berorientasi

pada

tugas

atau

hubungan. Fiedler mengansumsikan bahwa gaya kepemimpinan


individu adalah tetap jika sebuah situasi mensyaratkan seorang
pemimpin untuk berorientasi pada tugas dan orang dalam posisi
kepemimpinan tersebut adalah yang berorientasi pada hubungan,
salah satu situasi harus dimodifikasi atau pemipin harus digantikan
untuk mencapai efektifitas yang optimal.
Mendefinisikan situasi setelah menilai gaya kepemimpinan
dasar dari individu melalui kuesioner LPC, maka kita mencocokan
pemimpin dengan situasi. Fiedler mengidektifikasi tiga dimensi
kontingensi atau situasional :
1. Hubungan pemimpin-anggota adalah derajat kepercayaan diri,
kepercayaan dan menghornati yang mana para anggota memiliki
dalam diri pemimpin mereka.
2. Struktur tugas adalah yang mana penugasan pekerjaan dibuatkan
prosedur (yaitu, terstruktur atau tidak terstruktur).
3. Kekuatan posisi adalah derajat dari pengaruh seorang pemimpin
yang memiliki variabel keuatan yang lebih seperti merekrut,
memecat, disiplin, mempromosikan, dan menaikan gaji.

DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS


AIRLANGGA

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

Mencocokan
pemimpin

CHAPTER
12

para

dengan

situasi. Mengombinasikan
tiga

dimensi

kontigensi

menghasilkan

delapan

kemungkinan

situasi

yangmana para pemimpin


dapat

menemukan

mereka

sendiri

diri

(tampilan

12.1).

Situasi I, II, III, VII, VIII, para pemimpin yang berorientasi


pada tugas dapat bekerja dengan lebih baik. Para pemimpin yang
berorientasi pada hubungan, dapat bekerja dengan lebih baik
dengan

kategori

situasi

IV,

VI

yang

secara

moderat

menguntungkan.
Pertama,

anda

dapat

mengubah

pemimpin

untuk

menyesuaikan dengan situasi seperti seorang manajer baseball


yang menempatkan seorang picher dengan menggunakan tangan
kanan atau tangan kiri dalam pertandingan bergantung pada
pemukul

bola.

Jika

tingkat

situasi

kelompok

sangan

tidak

menguntungkan tetapi saat ini dipimpin oleh manajer yang


berorientasi pada hubungan, misalnya, maka kinerja kelompok
dapat ditingkatkan dibawah pimpinan seorang manajer yang
berorientasi pada tugas. Alternative kedua adalh mengubah situasi
untuk menyesuaikan pemimpin dengan merekstrukturirasi tugas
atau meningkatkan atau menurunkan kekuasaan pemimpin untuk
DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS
AIRLANGGA

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

mengendalikan

factor-faktor

seperti

misalnya

kenaikan

CHAPTER
12

gaji,

promosi, dan tindakan kedisiplinan.


Evaluasi.

beberapa

studi

yang

menguji

keseluruhan

validitas dari model Fiedler menemukan bukti yang cukup besar


untuk mendukung bagian yang substansial dari model tersebut.
Jika kita menggunakan tiga kategori dan bukannya delapan
kategori semula, banyak bukti yang mendukung kesimpulankesimpulan dari Fiedler. Tetapi logika yangmendasari kuosioner
LPC tidak dapat dipahami dengan baik, dan skor dari para
responden tidak stabil. Variabel-variabel kontigensi juga rumit dan
sulit bagi para praktisi untuk menilainya.
Teori-teori Kontigensi Lainnya
Teori Kepemimpinan Situasional. Teori kepemimpinan
situasional (SLT) menitikberatkan pada pengikutnya. Teori ini
mengatakan bahwa kepemimpinan yang berhasil akan bergantung
pada

pemilihan

gaya

kepemimpinan

kontigensi

yang

tepat

terhadap kesiapan daripada pengikutnya, sampai sejauhmana


mereka bersedia dan mampu menyelesaikan suatu tugas tertentu.
Seorang pemimpin harus memilih salah satu dari empat perilaku
bergantung pada kesiapan dari pengikutnya.
Teori jalur Tujuan dikembangkan oleh Robert House, teori
jalur

tujuan

kepemimpinan

mengutip
yang

elemen-elemen

dilakukan

oleh

dari
Ohio

riset

mengenai

State

mengenai

memprakarsai struktur dan keramahan, serta ekspektansi dari teori


motivasi. Teori ini menyarankan bahwa tugas dari pemimpin untuk
menyediakan informasi, dukungan atau sumber daya lainnya bagi
para pengikutnya untuk mencapai tujuan-tujuan. Menurut teori jalur
tujuan,
apakahAKUNTANSI
seorang | FAKULTAS
pemimpin
harus& BISNIS
mengarahkan
atau
DEPARTEMEN
EKONOMI
| UNIVERSITAS
AIRLANGGA

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

mendukung, atau harus memperlihatkan beberapa perilaku lainnya,


bergantung analisis yang rumit atas situasi. Teori ini memprediksikan
:

Kepemimpinan yang mengarahakan (directive leadership) akan


menghasilkan kepuasan yang lebih tinggi pada tugas yang
bersifat ambigu atau penuh tekanan dibandingkan pada tugas-

tugas yang terstruktur dan ditata dengan baik.


Kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership) akan
menghasilkan kinerja dan kepuasan yang tinggi ketika para

pekerja mengerjakan tugas yang terstruktur.


Kepemimpinan yang mengarahkan (directive leadership) lebih
cenderung dipandang sebagai factor yang mubazir jika berada
antara para pekerja yang memiliki kemampuan yang tinggi atau
pengalam yang luas.
Model Pemimpin-partisipasi. Teori kontigensi terakhir yang

kita bahas menyatakan bhwa cara pemimpin dalam pengambilan


keputusan sama pentingnya dengan apa yang akan dia putuskan.
Model

pemimpin

partisipasi

Victor

Vroom

dan

Phillip

Yetton

menghubungkan antara perilaku kepemimpinan dengan partisipasi


dalam pengambilan keputusan. Seperti teori jalur tujuan, teori ini
menyatakan bahwa perilaku pemimpin harus disesuaikan untuk
mencerminkan

struktur

tugas.

Model

ini

bersifat

normative

memberikan pohon keputusan yang terdiri atas tujuh kontigensi dan


lima gaya kepemimpinan untuk menentukan bentuk dan jumlah
partisipasi dalam pengambilan keputusan.
Teori Pertukaran Pemimpin-anggota
Teori pertukaran pemimpin anggota (leader member exchange
[LMX]) menyatakan bahwa, karena tekanan waktu, para pemipin
DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS
AIRLANGGA

10

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

menetapkan suatu hubungan yang istimewa dengan kelompok kecil


dari para pengikut mereka. Para individu terbentuk didalam
kelompok-mereka dipercaya-memperoleh jumlah perhatian dari
pemimpin yang tidak seimbang, dan lebih cenderung untuk
menerima hak-hak khusus. Para pengikut lainnya jatuh keluar
kelompok. Teori LMX berpendapat bahwa tahap awal dalam sejarah
interaksi diantara seorang pemimpin dengan seorang pengikut
tertentu,

pemimpin

secara

implisit

mengategorikan

pengikut

sebagai di dalam atau di luar, hubungan tersebut relative stabil


dari waktu ke waktu. Para pemimpin menimbulkan LMX dengan
memberikan imbalan kepada para pekerja yang menginginkan
hubungan yang lebih dekat dan memberikan hukuman kepada
mereka yang mereka tidak menginginkannya. Agar hubungan LMX
tetap utuh, maka pemimpin dan pengikut harus berinvestasi dalam
hubungan.

Hubungan pemimpin-pengikut akan menjadi lebih kuat ketika


para pengikut memiliki peran aktif dalam membentuk kinerja
pekerjaan mereka sendiri. Sebuah studi di Turki menunjukkan
bahwa ketika para pemimpin terdiferensiasi dengan sangat kuat di
antara para pengikutnya sehubungan dengan hubungan mereka
(beberapa pengikut memiliki pertukaran pemimpin-anggota yang
sangat
positif,
yang |lainnya
pekerja
DEPARTEMEN
AKUNTANSI
FAKULTASsangat
EKONOMIburuk),
& BISNIS |para
UNIVERSITAS
AIRLANGGA

11

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

memberikan respon dengan perilaku kerja yang lebih negative dan


level perilaku penarikan diri yang lebih tinggi.
12.5

Membedakan

kepemimpinan

karismatik

dengan

kepemimpinan transformasional
Kepemimpinan

Karismatik

dan

Kepemimpinan

Transformasional
Dalam bagian ini, kami menyajikan dua teori kepemimpinan
yang kontemporer-kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan
transformasional-dengan

sebuah

tema

umum

Mereka

memandang para pemimpin sebagai individu yang menginspirasi


para pengikutnya melalui kata-kata, gagasan, dan perilaku.
Kepemimpinan karismatik
Martin Luther King Jr., Ronald Reagan, mary kay Ash (pemilik
dari Mary kay Cosmetics), dan Steve Jobs (salah satu pemilik dari
Appel Computer) sering kali disebut sebagai para pemimpin yang
karismatik. Apakah yang menjadi persamaan dari mereka?
Apa
Karismatik.

yang

Dimaksud

Penelitian

pertama

dengan
yang

Kepemimpinan
mempertimbangkan

kepemimpinan yang karismatik dalam lingkup perilaku organisasi


adalah Robert House. Menurut teori kepemimpinan karismatik
yang dikemukana oleh House, adalah pengikut membuat atribut
kepahlawanan atau kemampuan kepemimpinan yang luar biasa
ketika

mereka

mengamati

perilaku-perilaku

tertentu,

dan

cenderung untuk memberikan kekuasaan para pemimpin tersebut.


Sejumlah studi yang telah berupaya untuk mengidentifikasi
karakteristik dari para pemimpin yang karismatik: Mereka memiliki
sebuah
visi, AKUNTANSI
bersedia | unutk
mengambil
untuk
DEPARTEMEN
FAKULTAS
EKONOMI & risiko
BISNIS |pribadi
UNIVERSITAS
AIRLANGGA

12

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

mencapai visi tersebut, yang peka terhadap kebutuhan dari


pengikut, dan memperlihatkan perilaku-perilaku yang luar biasa.
Apakah Para Pemimpin yang Karismatik Dibawa sejak
Dilahirkan

atau

Kareba

Diasah.

Para

individu

semenjak

dilahirkan membawa sifat-sifat yang dapat menjadikan mereka


karismatik. Pada kenyataannya, studi terhadap anak kembar yang
identic telah menemukan bahwa anak kembar memiliki haswil skor
kepemimpinan yang karismatik yang sama, bahkan jika mereka
dibesarkan dalam keluarga yang berbeda dan tidah pernah
bertemu

sama

sekali.

Kepribadian

juga

terkait

dengan

kepemimpinan yang karismatik; para pemimpin yang karismatik


cenderung menjadi ekstover, percaya diri, dan berorientasi pada
pencapaian. Perhatikan Presiden Barack Obama dan Ronald
Reagan;

mirip

mereka

atau

tidak,

mereka

sering

kali

diperbandingkan karena keduanya memiliki kualitas menjadi para


pemimpin yang karismatik.
Bagaimana Pemimpin yang Karismatik Mempengaruhi
Pengikutnya. Dengan menyampaikan visi yang menarik serta
strategi dalam jangka panjang untuk memperoleh suatu tujuan
dengan mengaitkan masa sekarang dan masa depan yang lebih
baik

bagi

organisasi.

Visi-visi

yang

diinginkan

dapat

menyesuaiakan dengan waktu dan keadaan serta mencerminkan


keunikan organisasi.
Sebuah visi memerlukan pernyataan visi yang menyertainya,
yaitu sebuah penyampaian formal dari visi atau misi organisasi.
Para pemimpin yang karismatik menggunakan pernyataan visi
untuk menanamkan sasaran dan tujuan menyeluruh pada para
pengikut.
DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS
AIRLANGGA

13

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

Apakah
Bergantung

Kepemimpinan
pada

Situasi.

Karismatik
Faktor

yang

situasional

CHAPTER
12

Efektif

lain

yang

membatasi karisma adalah pada level di dalam organisasi. Para


eksekutif puncak menciptakan visi; menjadi sangat sulit untuk
memanfaatkan kualitas kepemimpinan seseorang yang karismatik
di

dalam

pekerjaan

manajemen

level

rendah

atau

untuk

menyelaraskan visinya dengan tujuan yang lebih besar dalam


organisasi.
Sisi

Gelap

dari

Kepemimpinan

Karismatik.

Para

pemimpin yang karismatik yang sangat besar pengaruhnya dalam


kehidupan tidak serta merta bertindak untuk kepetingan terbaik
bagi organisasi mereka. Banyak yang memungkinkan tujuan
pribadi mereka dan mengesampingkan tujuan dari organisasi.
Hasilnya

terdapat

pada

perusahaan

seperti

Enron,

Tyco,

WorldCom, dan HealthSouth, mereka adalah para pemimpin yang


secara serampangan menggunakan sumber daya dalam organisasi
untuk keuntungan pribadi mereka dan para eksekutif yang
melanggar

hukum

dan

batasan-batasan

etika

untuk

menggelembungkan harga saham dan memungkinkan bagi para


pemimpin untuk memperoleh uang tunai sebesar jutaan dolar
dalam opsi saham. Riset telah menunjukkan bahwa para individu
yang narsis terhadap diri sendiri juga lebih tinggi dalam beberapa
perilaku yang dikaitkan dengan kepemimpinan yang karismatik.
Kepemimpinan Transformasional
Studi yang dilakukan oleh Ohio State, model
teori

jalur-tujuan

menggambarkan

para

Fiedler dan

pemimpin

yang

transaksional, yang membimbing para pengikut mereka menuju


tujuan yang ditetapkan dengan menjelaskan peran dan tugas yang
DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS
AIRLANGGA

14

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

dibutuhkan. Para pemimpin yang transformasional menginspirasi


para pengikut untuk melampaui kepentingan diri sendiri mereka
demi

keuntungan

transformasional

dapat

organisasi.

Para

pemimpin

memiliki

pengaruh

yang

luar

yang
biasa

terhadap para penigkutnya.


Kepemimpinan
saling

melengkapi

mempertentangkan

yang
satu

transaksional
sama

pendekatan

lain;
untuk

dan

transfomasional

mereka

tidak

saling

menyelesaikan

segala

sesuatunya. Kepemimpinan yang transformasioanl membentuk


kepemimpinan yang transaksional dan menghasilan tingkat upaya
dari para pengikut serta kinerja yang melampaui apa yang hanya
dapat dilakukan kepemimpinan transaksional saja. Tetapi yang
sebaliknya adalah tidak tepat. Dengan demikian jika anda adalah
seorang pemimpin transaksional yang baik tetapi tidak memiliki
kualitas tranformasional, anda kemungkinan hanya akan menjadi
seorang pemimpin yang biasa saja. Para pemimpin terbaik adalah
yang transaksional dan transformasional.
Model Kepemimpinan yang Lengkap. Tampilan 12.5
memperlihatkan model kepemimpinan yang lengkap. Laissez-faire
adalah yang sangat pasif dan
oleh karenanya paling kurang
efektif

dari

pemimpin.

perilaku
Manajemen

dengan

pengecualian-aktif

atau pasif-sedikit lebih baik,


tetapi masih dianggap tidak
efektif.

Para

manajemen

pemimpin
dengan

DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS


AIRLANGGA

15

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

pengecualian cenderung tersedia hanya ketika terdapat sebuah


permasalahan, yang sering sangat terlambat. Kepemimpinan yang
bergantung

pada

pemberian

imbalan

dapat

menjadi

gaya

kepemimpinan yang efektif tetapi tidak akan membuat para


pekerja untuk meningkat ke atas dan melampaui panggilan tugas.
Bagaimana Kepemimpinan Transformasional Bekerja.
Para pemimpin yang transfomasional lebih efektif karena mereka
kreatif, selain itu mereka mendorong para pengikutnya agar
menjadi

kreatif

juga.

Perusahaan-perusahaan

dengan

para

pemimpin yang transformasional memiliki desentralisasi tanggung


jawab yang lebih besar, para manajer memiliki kecenderungan
yang lebih besar untuk mengambil risiko, dan rencana kompensasi
diarahkan

menuju

jangka

panjang-semuanya

memfasilitiasi

kewirausahaan perusahaan.
EVALUSI ATAS KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Kepemimpinan yang transformasional telah mendukung
level pekerjaan yang beragam. Kepemimpinan tranformasional
akan lebih efektif ketika para pemimpin dapat berinteraksi secara
langsung dengan tenaga kerja untuk mengambil keputusan
daripada kinerja dengan struktur birokrasi yang rumit.
Kepemimpinan transformasional memiliki korelasi yang lebih
kuat dibandingkan kepemimpinan transaksional dengan tingkat
perputaran karyawan yang lebih rendah, produktivitas yang lebih
tinggi, dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi. Seperti halnya
karisma, kepemimpinan transformasional bisa dipelajari. Sebuah
study atas manajer bank Kanada menemukan bahwa para manajer
yang

mengikuti

pelatihan

kepemimpinan

transformasional

memiliki
kinerja
bank cabang
yang
jauh lebih
baik |daripada
para
DEPARTEMEN
AKUNTANSI
| FAKULTAS
EKONOMI
& BISNIS
UNIVERSITAS
AIRLANGGA

16

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

manajer yang tidak mengikuti pelatihan. Study- study lainnya


menunjukkan hasil serupa.
12.6 Mendefinisikan kepemimpinan yang autentik
KEPEMIMPINAN AUTENTIK : ETIKA DAN KEPERCAYAAN
Kepemimpinan Autentik (authentic leaders) mengenal betul
diri mereka, sangat memahami keyakinan dan nilai-nilai yang
dianutnya, serta bertindak berdasarkan nilai dan keyakinan
tersebut

secara

terbuka

dan

jujur.

Para

pengikutnya

akan

memandang mereka sebagai orang yang etis. Karena itu, kualitas


utama yang dihasilkan oleh kepemimpinan yang autentik adalah
kepercayaan.
ETIKA DAN KEPEMIMPINAN
Etika bersentuhan dengan kepemimpinan di beberapa titik.
Para pemimpin transformasional, misalnya, digambarkan sebagai
pengusung nilai-nilai moral tatkala mereka mencoba mengubah
sikap dan perilaku para pengikut-pengikutnya. Karisma juga
memiliki

komponen

etika.

Pemimpin

yang

tidak

beretika

cenderung menggunakan karisma mereka untuk menguasai para


pengikutnya. Pemimpin yang memperlakukan para pengikutnya
dengan

keadilan

dan

kejujuran

akan

lebih

efektif

ketika

menjalankan tugas masing-masing.


Kepemimpinan tidak terbebas dari nilai. Sebelum menilai
seorang pemimpin sebagai seseorang yang efektif, kita harus
mempertimbangkan cara yang digunakan oleh pemimpin tersebut
untuk mencapai tujuan dan nilai moral dari tujuan tersebut sendiri.
Kepemimpinan karismatik yang bersosialisasi adalah suatu konsep
kepemimpinan
yang membawa
dari& para
sejajar
DEPARTEMEN AKUNTANSI
| FAKULTAS nilai
EKONOMI
BISNISpekerja
| UNIVERSITAS
AIRLANGGA

17

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

dengan yang dimiliki oleh mereka sendiri melalui kata-kata dan


tindakan mereka.
Kepemimpinan

yang

beretika

dapat dilihat

dari

sudut

pandang baru yaitu kepemimimpinan yang melayani dimana para


pemimpin yang melayani akan melampaui kepentingan diri
mereka sendiri dan menitikberatkan para kesempatan untuk
membantu para pengikutnya agar bertumbuh dan berkembang.
Mereka tidak menggunakan kekuasaan untuk mencapai titik akhir
tapi

menggunakan

bujukan.

Karakteristik

perilaku

meliputi

mendengarkan, berempati, membujuk, menerima pelayanan dan


secara efektif mengembangkan potensi dari para pengikutnya.
KEPERCAYAAN DAN KEPEMIMPINAN
Kepercayaan

merupakan

atribut

utama

yang

dikaitkan

dengan kepemimpinan dan apabila melanggarnya dampaknya bisa


serius terhadap kinerja kelompok. Bila pengikut memercayai
pemimpinnya, mereka akan bersedia menanggung dampak dari
tindakan sang pemimpin karena yakin bahwa hak dan kepentingan
mereka tidak akan disalahgunakan. Orang tidak mau mengikuti
seseorang

yang

mereka

anggap

tidak

jujur

atau

mau

memanfaatkan mereka.
BAGAIMANA KEPERCAYAAN DAPAT DIKEMBANGKAN?
Kepercayaan tidak hanya tentang pemimpin. Karakteristik
para

pengikut

juga

akan

mempengaruhi

perkembangan

kepercayaan. Apa karakteristik kunci yang membawa kita untuk


percaya

pemimpin

mengidentifikasi

ada

yang
tiga

dapat
yaitu

dipercaya?
integritas,

Bukti
kebajikan

telah
dan

kemampuan.
DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS
AIRLANGGA

18

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

1. Integrity, merujuk kepada kejujuran dan kejujuran. Integritas juga


berarti memiliki konsistensi anatara apa yang dilakukan dengan
apa yang dikatakan.
2. Benevolence, berarti orang yang dipercaya memiliki minat anda
dihati, bahkan jika anda tidak selalu sesuai dengan mereka.
Perilaku yang memperatikan dan mendukung merupakan bagian
dari ikatan emosional anatara pemimpin dan pengikutnya.
3. Ability, meliputi pengetahuan dan keterampilan teknis

dan

interpersonal individu. Bahkan orang yang sangat berprinsip


dengan niat terbaik di dunia tidak akan dipercaya untuk mencapai
hasil yang positif bagi Anda jika Anda tidak memiliki kepercayaan
dalam

kemampuannya

dilakukan.

Anda

tidak

untuk

mendapatkan

mungkin

untuk

pekerjaan

yang

mendengarkan

atau

bergantung pada seseorang yang kemampuannya tidak anda


yakini.

KEPERCAYAAN SEBAGAI SEBUAH PROSES


Kepercayaan cenderung mengacu pada seberapa besar
kemungkinan

karyawan

tertentu

untuk

mempercayai

pemimpinnya. Beberapa orang hanya lebih cenderung percaya


orang

lain

yang

bisa

dipercaya.

Mereka

yang

hati-hati

mendokumentasikan setiap janji atau percakapan dengan atasan


mereka cenderung tidak sangat tinggi dalam kepercayaan, dan
mereka

mungkin

tidak

akan

mengambil

kata-kata

seorang

pemimpin untuk apapun .Mereka yang berpendapat bahwa


kebanyakan orang pada dasarnya jujur dan terus terang akan jauh
lebih cenderung mencari bukti bahwa pemimpin mereka memiliki
beberapa

perilaku

Kepercayaan

dengan

cenderung

cara

yang

berhubungan

dapat
erat

dipercaya.

dengan

sifat

DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS


AIRLANGGA

19

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

kepribadian

CHAPTER
12

keramahan,

sementara orang-orang dengan


rendah

diri

cenderung

mempercayai orang lain.


Waktu
akhir

dalam

kepercayaan.

adalah

bahan

resep

untuk

Kita

dapat

mempercayai orang berdasarkan mengamati perilaku mereka


pada periode waktu. Pemimpin harus menunjukkan mereka
memiliki integritas, kebajikan dan kemampuan dalam situasi
dimana kepercayaan adalah penting.
Apabila pemimpin telah melanggar suatu kepercayaan,
kepercayaan dapat dikembalikan bila kita mengamati pola yang
konsisten dari perilaku yang dapat dipercaya oleh pelanggar.
Namun, jika pelanggar melakukan penipuan, kepercayaan tidak
sepenuhnya kembali, bahkan setelah permintaan maaf, janji atau
pola yang konsisten dari tindakan yang dapat dipercaya.
APAKAH KONSEKUENSI DARI KEPERCAYAAN?
1. Kepercayaan mendorong pengambilan risiko.
Kapanpun karyawan memutuskan untuk menyimpang dari cara
yang biasa untuk melakukan sesuatu, atau mengambil kata
supervisor mereka pada arah yang baru, mereka mengambil risiko.
2. Kepercayaan memfasilitasi berbagi informasi.
Satu alasan besar karyawan gagal untuk
mengekspresikan
perhatian merekadi tempat kerja adalah bahwa mereka tidak
merasa aman secara psikologis untuk mengungkapkan pandangan
mereka. Ketika manajer menunjukkan mereka akan melibatkan
secara adil gagasan karyawan untuk membuat suatu perubahan
maka
karyawan
lebih bersedia
untuk
berbicara.
DEPARTEMEN
AKUNTANSI
| FAKULTAS
EKONOMI
& BISNIS | UNIVERSITAS
AIRLANGGA

20

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

3. Kepercayaan kelompok lebih efektif.


Ketika seorang pemimpin menetapkan suatu tanda kepercayaan
dalam suatu kelompok, anggota lebih bersedia untuk saling
membantu dan mengerahkan upaya ekstra untuk satu sama lain,
yang selanjutnya meningkatkan kepercayaan. Sebaliknya, anggota
kelompok cenderung curiga mencurigai satu sama lain, terusmenerus waspada terhadap eksploitasi dan membatasi komunikasi
dengan orang lain dalam kelompok. Tindakan ini cenderung
melemahkan dan akhirnya menghancurkan kelompok
4. Kepercayaan meningkatkan produktivitas.
Kepentingan mendasar dari suatu perusahaan terlihat dipengaruhi
secara

positif

oleh

kepercayaan.

Karyawan

yang

percaya

supervisor mereka cenderung menerima peringkat yang lebih


tinggi. Orang yang menaruh kecurigaan akan

menyembunyikan

informasi dan diam-diam mengejar kepentingan mereka sendiri.

12.7

Memperlihatkan peranan pendampingan yang dimainkan


dalam pemahaman mengenai kepemimpinan
LEADING FOR THE FUTURE : MENTORING
MENTORING
Seorang mentor adalah seorang karyawan senior yang
mensponsori

dan

mendukung

karyawan

yang

kurang

berpengalaman ( anak didik ). Para mentor menyajikan gagasangagasan yang jelas, mendengarkan dengan baik dan berempati
dengan permasalahan yang dihadapi oleh para anak didiknya.
Fungsi mentoring dalam mendukung karier dan psikologis antara
lain:
1. FUNGSI KARIER

DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS


AIRLANGGA

21

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

Melobi agar anak didik menjadi lebih tertangan dengan

penugasan.
Melatih anak didik untuk membantu dalam mengembangkan

keahlian dan mencapai sasaran dari pekerjaan.


Menyediakan pemaparan terhadap para individu

berpengaruh di dalam organisasi.


Melindungi anak didik dari kemungkinan risiko terhadap

reputasinya.
Mengikutkan anak didik dengan menominasikannya untuk

kenaikan jabatan berdasarkan potensinya.


Bertindak sebagai dewan pembicara bagi gagasan-gagasan

CHAPTER
12

yang

anak didik, dimana anak didik ragu untuk berbagi dengan


atasan secara langsung.
2. FUNGSI PSIKOLOGIS
Memberikan nasihat untuk meningkatkan kepercayaan diri

mereka.
Berbagi pengalaman pribadi dengan anak didik.
Menciptakan suasana pertemanan dan penerimaan yang

baik terhadap anak didik.


Bertindak sebagai panutan.

12.8 Tantangan bagi membangun kepemimpinan


TANTANGAN UNTUK MEMBANGUN KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan Sebagai Sebuah Atribut
Teori

atribut

kepemimpinan

menyatakan

bahwa

kepemimpinan hanyalah sekedar sebuah atribut yang orang-orang


akan ambil mengenai para individu lainnya. Atribut seorang
pemimpin adalah kecerdasan, kepribadian yang ramah, keahlian
verbal yang kuat, keagresifan, pemahaman yang luas dan rajin.
Substitusi dan Menetralisasi Kepemimpinan

DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS


AIRLANGGA

22

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

Salah satu teori kepemimpinan menyatakan bahwa dalam


banyak situasi tindakan dari para pemimpin adalah tidak relevan.
Pengalaman dan pelatihan dapat menggantikan kebutuhan akan
dukungan dari seorang pemimpin untuk menciptakan struktur.
Karakteristik organisasi seperti tujuan yang dirumuskan secara
eksplisit, aturan dan prosedur yang keras dan kelompok kerja yang
kohesif

dapat

menggantikan

kepemimpinan

yang

formal,

sementara bersikap acuh tak acuh terhadap imbalan organisasi


dapat menetralisasi efeknya. Penetralisasi dapat menjadikan tidak
mungkin bagi perilaku pemimpin untuk membuat beberapa
perbedaan terhadap hasil dari pengikut.
Kepemimpinan Secara Online
Penelitian kepemimpinan telah diarahkan hampir secara
eksklusif untuk tatap muka dan situasi verbal. Kenyataannya
adalah bahwa saat ini manajer dan karyawan mereka semakin
sering dihubungkan oleh jaringan daripada kedekatan geografis.
Para pemimpin harus berhati-hati mengenai tindakan apa yang
mereka inginkan dari pesan digital mereka untuk dijalankan.
Mereka akan berhadapan dengan tantangan-tantangan yang unik,
yang terbesar muncul pada pengembangan dan mempertahankan
kepercayaan. Kepercayaan yang didasarkan pada indentifikasi,
didasarkan pada memahami niat satu sama lain serta menghargai
keinginan dan kehendak orang lain, yang terutaman sulit dicapai
tanpa interaksi secara berhadapan muka.
FINDING AND CRETING EFFCTIVE LEADERS
Seleksi
Seluruh proses yang organisasi melalui untuk mengisi posisi
manajemen pada dasarnya adalah latihan dalam mencoba untuk
DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS
AIRLANGGA

23

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

mengidentifikasi orang-orang yang akan menjadi pemimpin yang


efektif. Salah satu caranya adalah dengan tes kepribadian, dimana
tes kepribadian dapat mengidentifikasi sifat-sifat yang terkait
kepemimpinan, sifat teliti dan keterbukaan dalam pengalamanpengalaman.
Pelatihan
Banyak dana dihabiskan untuk pelatihan kepemimpinan dan
pengembangan setiap tahun. Berikut adalah beberapa hal yang
bisa dilakukan manajemen untuk mendapatkan efek maksimal dari
anggaran pelatihan kepemimpinan mereka:
1. Pelatihan kepemimpinan mungkin akan

lebih

sukses

dari

pengawasan diri sendiri yang tinggi.


2. Organisasi dapat mengajarkan keahlian implementasi.
3. Dapat
mengajarkan
keterampilan
seperti
membangun
kepercayaan, mentoring, dan keterampilan situasional-analisis.
4. Pelatihan perilaku melalui latihan pemodelan dapat meningkatkan
kemampuan individu untuk menunjukkan kualitas kepemimpinan
karismatik.

KESIMPULAN
Kepemimpinan serta kekuasaan memiliki keterikatan yang tak
dapat dipisahkan. Karena untuk menjadi pemimpin bukan hanya
berdasarkan suka satu sama lainnya, tetapi banyak faktor. Pemimpin
yang berhasil hendaknya memiliki beberapa kriteria yang tergantung
pada sudut pandang atau pendekatan yang digunakan, apakah itu
kepribadiannya,

keterampilan,

bakat,

sifat-sifatnya,

atau

kewenangannya yang dimiliki yang mana nantinya sangat berpengaruh


terhadap teori maupun gaya kepemimpinan yang akan diterapkan.
Rahasia utama kepemimpinan adalah kekuatan terbesar seorang
pemimpin bukan dari kekuasaanya, bukan kecerdasannya, tapi dari
DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS
AIRLANGGA

24

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) | ROBBINS & JUDGE

CHAPTER
12

kekuatan pribadinya. Seorang pemimpin sejati selalu bekerja keras


memperbaiki dirinya sebelum sibuk memperbaiki orang lain. Pemimpin
bukan sekedar gelar atau jabatan yang diberikan dari luar melainkan
sesuatu yang tumbuh dan berkembang dari dalam diri seseorang.
Kepemimpinan lahir dari proses internal (leadership from the inside out).
Sangat diperlukan sekali jiwa kepemimpinan pada setiap pribadi
manusia.

Jiwa

kepemimpinan

itu

perlu

selalu

dipupuk

dan

dikembangkan. Paling tidak untuk memimpin diri sendiri. Jika saja


Indonesia memiliki pemimpin yang sangat tangguh tentu akan menjadi
luar biasa. Karena jatuh bangun kita tergantung pada pemimpin.
Pemimpin memimpin, pengikut mengikuti. Jika pemimpin sudah tidak
bisa memimpin dengan baik, cirinya adalah pengikut tidak mau lagi
mengikuti. Oleh karena itu kualitas kita tergantung kualitas pemimpin
kita. Makin kuat yang memimpin maka makin kuat pula yang dipimpin.

DAFTAR PUSTAKA
Robbin S.P., & Judge. 2007. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat.

DEPARTEMEN AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI & BISNIS | UNIVERSITAS


AIRLANGGA

25