Gesto de Projetos
Alcantaro Corra
Presidente da Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina
Gesto de Projetos
Mrcio da Silva Viana Arajo
Katherine Helena Oliveira de Matos
Florianpolis/SC
2010
proibida a reproduo total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prvio consentimento
do editor. Material em conformidade com a nova ortografia da lngua portuguesa.
Ficha catalogrfica elaborada por Luciana Effting CRB14/937 - Biblioteca do SENAI/SC Florianpolis
A663g
Arajo, Mrcio da Silva Viana
Gesto de projetos / Mrcio da Silva Viana Arajo, Katherine Helena
Oliveira de Matos. Florianpolis : SENAI/SC, 2010.
78 p. : il. color ; 28 cm.
Inclui bibliografias.
Acompanha caderno de atividades.
1. Administrao de projetos. 2. Administrao de empresas. 3.
Planejamento. 4. Administrao de risco. I. Matos, Katherine Helena
Oliveira de. II. SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina. III. Ttulo.
CDU 658.512.2
Prefcio
Voc faz parte da maior instituio de educao profissional do estado.
Uma rede de Educao e Tecnologia, formada por 35 unidades conectadas e estrategicamente instaladas em todas as regies de Santa Catarina.
No SENAI, o conhecimento a mais realidade. A proximidade com as
necessidades da indstria, a infraestrutura de primeira linha e as aulas
tericas, e realmente prticas, so a essncia de um modelo de Educao
por Competncias que possibilita ao aluno adquirir conhecimentos, desenvolver habilidade e garantir seu espao no mercado de trabalho.
Com acesso livre a uma eficiente estrutura laboratorial, com o que existe
de mais moderno no mundo da tecnologia, voc est construindo o seu
futuro profissional em uma instituio que, desde 1954, se preocupa em
oferecer um modelo de educao atual e de qualidade.
Estruturado com o objetivo de atualizar constantemente os mtodos de
ensino-aprendizagem da instituio, o Programa Educao em Movimento promove a discusso, a reviso e o aprimoramento dos processos
de educao do SENAI. Buscando manter o alinhamento com as necessidades do mercado, ampliar as possibilidades do processo educacional,
oferecer recursos didticos de excelncia e consolidar o modelo de Educao por Competncias, em todos os seus cursos.
nesse contexto que este livro foi produzido e chega s suas mos.
Todos os materiais didticos do SENAI Santa Catarina so produes
colaborativas dos professores mais qualificados e experientes, e contam
com ambiente virtual, mini-aulas e apresentaes, muitas com animaes, tornando a aula mais interativa e atraente.
Mais de 1,6 milhes de alunos j escolheram o SENAI. Voc faz parte
deste universo. Seja bem-vindo e aproveite por completo a Indstria
do Conhecimento.
Sumrio
Contedo Formativo
Apresentao
31
12 Unidade de Estudo 1
31
35
O Que um Projeto?
13
14
14
15
15
16
Seo 1 - Definio de
projeto
Seo 2 - Exemplos de
projetos
Seo 3 - Projeto e planejamento estratgico
Seo 4 - Gerenciamento de
projetos
Seo 5 - reas de especializao
Seo 6 - Benefcios da gesto de projetos
20 Unidade de Estudo 2
Ciclo de Vida e Organizao do Projeto
19
19
20
20
24 Unidade de Estudo 3
Aspectos
Comportamentais
23
24
24
28
Seo 1 - Liderana
Seo 2 - Habilidades especficas
Seo 3 - Interaes
Unidade de Estudo 4
Gesto de Mudanas
27
28
59
Seo 1 - Conhecendo as
reas do Conhecimento
Unidade de Estudo 6
Gerenciamento de
Integrao do Projeto
35
39
39
40
41
41
45
46
46
48
51
55
64
Unidade de Estudo 8
Unidade de Estudo 9
Unidade de Estudo 10
55
Unidade de Estudo 12
Gerenciamento das
Comunicaes do
Projeto
63
Gerenciamento da
Qualidade do Projeto
63
Gerenciamento de
Escopo do Projeto
Gerenciamento de
Custos do Projeto
51
61
Unidade de Estudo 7
Gerenciamento do
Tempo de Projeto
45
59
60
Seo 1 - Processos de
gerenciamento de projetos
integradores
Seo 1 - Implementao do
escopo
Seo 2 - Processos de gerenciamento do escopo
Seo 3 - Construo da EAP
Seo 4 - Dicas para construo da EAP
Unidade de Estudo 11
Gerenciamento de
Recursos Humanos
As nove reas do
conhecimento
9
11
Unidade de Estudo 5
64
67
Seo 1 - A importncia da
comunicao
Seo 2 - Processos de
gerenciamento da comunicao
Seo 3 - Como construir
uma comunicao eficaz
Unidade de Estudo 13
Gerenciamento de
Riscos do Projeto
67
67
68
71
Unidade de Estudo 14
Gerenciamento de
Aquisies do Projeto
71
72
72
Seo 1 - Aquisies em
projetos
Seo 2 - Responsabilidades
Seo 3 - Processos de
gerenciamento de aquisies
Finalizado
75
Referncias
77
Contedo Formativo
Carga horria da dedicao
Carga horria: 30h
Competncias
Empregar tcnicas de gesto de projetos.
Conhecimentos
Custos: elaborao de planilhas, pesquisa de mercado, materiais e mo de obra.
Software para gerenciamento de projetos.
Tcnicas de gesto de projetos.
Habilidades
Avaliar os custos do projeto.
Elaborar planilha de custo dos projetos eltricos (materiais, dispositivos e mquinas do projeto, pessoas).
Elaborar e acompanhar cronograma de etapas para projetos.
Aplicar softwares especficos para gerenciamento de projetos.
Definir equipe e atribuies para funes de planejamento das instalaes
eltricas.
Atitudes
Zelo no manuseio dos equipamentos de informtica.
Atender prazos e datas predefinidas.
GESTO DE PROJETOS
Apresentao
Seja bem-vindo disciplina de
Gesto de Projetos!
possvel que voc, que est se
preparando para ser um profissional tcnico, esteja se perguntando:
Por que eu preciso estudar sobre gesto de projetos?. A nossa
resposta muito simples: de um
modo geral, muitas atividades que
voc desempenhar como tcnico
em uma empresa envolver a sua
habilidade em gerenciar projetos.
Afinal, os projetos fazem parte
das empresas, seja para o desenvolvimento de um produto ou
servio, para a implementao de
um sistema de informao, seja
para a criao de uma campanha
de marketing, etc. Durante a disciplina, voc perceber que o gerenciamento de projetos o agente
que possibilita a transformao
de ideias em aes concretas. Porm comum constatar falhas na
implementao dos projetos nas
empresas justamente pela falta de
conhecimento das etapas e dos
benefcios da gesto de projetos.
GESTO DE PROJETOS
11
Unidade de
estudo 1
Sees de estudo
Seo 1 Definio de projeto
Seo 2 Exemplos de projetos
Seo 3 Projeto e planejamento
estratgico
Seo 4 Gerenciamento de projetos
Seo 5 reas de especializao
Seo 6 Benefcios da gesto de
projetos
O Que um Projeto?
SEO 1
Definio de projeto
Antes de avanar sobre as especificidades da gesto de projetos,
necessrio que voc entenda
o que significa, exatamente, um
projeto. importante que voc
perceba que um projeto no um
sonho, no uma misso impossvel ele possui uma definio
administrativa muito precisa.
certo que voc j ouviu falar em
projeto de uma casa ou edifcio
ou projeto de um novo carro.
Mas voc sabe o que significa a
palavra projeto?
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou outros tipos de
resultados exclusivos (PMI, 2008,
p. 11).
temporrio;
tem elaborao progressiva
Temporrio
Um projeto sempre tem um incio, um meio e um final definidos.
Temporrio no significa necessariamente de curta durao, muitos projetos duram vrios anos.
Contudo, o perodo dos projetos
limitado. Tambm vale salientar que o resultado de um projeto
pode perdurar por toda uma vida
ou at mesmo por geraes.
Elaborao progressiva
Como um projeto tem incio,
meio e fim, sua elaborao progressiva. Isso quer dizer que um
projeto desenvolvido por etapas
e continua por incrementos. Por
exemplo, o desenvolvimento de
softwares: o escopo do projeto
descrito de maneira geral no incio
do projeto; o detalhamento surge
conforme a equipe desenvolve
um entendimento mais completo
dos objetivos e das entregas.
Resultados exclusivos
Depois de desenvolvido o escopo, os instrumentos de controle
de cada etapa, voc ir verificar
que o resultado obtido sempre
exclusivo, ou seja, para cada projeto existe um resultado final diferente. Veja alguns exemplos de
possveis resultados:
controlado.
GESTO DE PROJETOS
13
SEO 2
Exemplos de projetos
Existem tantos projetos quanto as
demandas e necessidades humanas. Aqui esto alguns exemplos:
desenvolvimento de um novo
painel eltrico para um equipamento;
capacitao de colaboradores
nos aspectos da NR-10;
implantao de controle
automtico da iluminao de um
escritrio;
adequao da instalao eltrica de uma empresa para atender
as exigncias da NR-10.
SEO 3
Projeto e planejamento
estratgico
Existem vrios modelos de planejamento estratgico, sendo que
a maioria desses modelos se desdobra em estratgias que, por sua
vez, terminam em aes. Essas
aes so derivadas, justamente,
de programas ou projetos.
No diagrama, na pgina a seguir, voc estudar um modelo
de implantao de planejamento
estratgico. Descubra como os
projetos so enquadrados no planejamento estratgico:
14
SEO 4
Gerenciamento de
projetos
O gerenciamento de projetos
nada mais que aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas
e tcnicas s atividades do projeto, com o objetivo de atender seus
requisitos (PMI, 2008). Para isso,
o gerenciamento realizado nas
seguintes fases do projeto:
iniciao;
A pessoa responsvel pelo gerenciamento, conhecida como gerente de projetos, deve aplicar todo
o seu esforo para alcanar os
objetivos propostos. O gerente de
projetos ainda tem a responsabilidade de:
identificar necessidades;
estabelecer objetivos claros e
alcanveis;
SEO 5
reas de especializao
Segundo o PMI (2008), um gerenciamento de projetos eficaz
exige que a equipe entenda e use
o conhecimento e as habilidades
de, pelo menos, cinco reas de especializao.
planejamento;
execuo;
monitoramento;
controle; e
encerramento.
GESTO DE PROJETOS
15
projeto;
Figura 3 - Benefcios da metodologia de gerenciamento de
projetos
FONTE: Aguiar (2009).
conhecimento e habilidades de
gerenciamento geral;
habilidades interpessoais um
SEO 6
Benefcios da gesto de
projetos
importante que voc saiba que
o gerenciamento de projetos
uma ferramenta eficaz para que
a empresa consiga obter os resul-
16
GESTO DE PROJETOS
17
Unidade de
estudo 2
Sees de estudo
Seo 1 Ciclo de vida
Seo 2 Partes interessadas no
projeto
Seo 3 Projeto e planejamento
estratgico
Seo 4 Principais documentos do
projeto
SEO 1
Partes interessadas no
projeto
Ciclo de vida
Conforme voc estudou na Unidade anterior, um projeto possui
caractersticas especficas. Para
ter sucesso com os projetos nos
quais voc se envolve seja como
gerente ou como integrante da
equipe que o realiza, importante entender o ciclo pelo qual cada
projeto passa. Em analogia com
os seres vivos, que nascem, crescem e morrem, os projetos tambm possuem seu ciclo de vida.
Mas, afinal, o que o ciclo de vida
e organizao de um projeto?
O primeiro passo para entender o
ciclo de vida de um projeto entender o seu significado. O ciclo
de vida de um projeto pode ser
definido como
[...] um conjunto de fases do
projeto, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e
quantidades so determinados
pelas necessidades de controle
da organizao ou organizaes
envolvidas no projeto. Um ciclo
de vida pode ser documentado
com uma metodologia. (PMI,
2008, p. 321).
incio do projeto;
organizao e preparao;
execuo do trabalho do
projeto; e
encerramento do projeto.
GESTO DE PROJETOS
19
o cliente/usurio pessoa
ou organizao que utilizar o
resultado do projeto;
a organizao executora
empresa cujos funcionrios esto
mais diretamente envolvidos na
execuo do projeto;
os membros da equipe do
20
SEO 3
Influncias
organizacionais
Os projetos normalmente fazem
parte de uma empresa. Por isso,
importante que voc saiba que os
aspectos culturais, o estilo e a estrutura organizacional da empresa
podem influenciar a execuo dos
projetos. A seguir voc descobrir
alguns aspectos que influenciam o
projeto (PMI, 2008).
Culturas e estilos
organizacionais
As culturas e estilos organizacionais podem influenciar o andamento de um projeto. De um
modo geral, as empresas manifestam as suas culturas por meio
da sua misso, viso, valores e
polticas organizacionais. Por isso,
importante que o gerente de
projetos conhea essas particularidades para que possa conduzir
adequadamente os seus trabalhos.
Estrutura organizacional
Note que a estrutura organizacional pode interferir na disponibilidade dos recursos e influenciar a
conduo dos projetos. Ou seja, a
estrutura da organizao influencia no ritmo do trabalho com
projetos. As estruturas organizacionais variam de funcionais a
projetizadas, com diversas estruturas matriciais intermedirias.
Ativos de processos
organizacionais
Os ativos de processos organizacionais podem ser entendidos
como o conjunto de ferramentas,
tcnicas, metodologias, recursos
e procedimentos usados para gerenciar um projeto. Ele pode ser
formal ou informal.
SEO 4
Principais documentos
do projeto
Os documentos que constituem
um projeto variam conforme o
seu escopo, seus objetivos e a metodologia empregada.
formalmente o projeto;
declarao do escopo
determina qual trabalho dever
ser realizado e quais entregas
precisam ser produzidas;
plano de gerenciamento
determina como o trabalho ser
realizado. formado pelos planos e documentos gerados pelos
diversos processos;
lies aprendidas documento para registro das aprendizagens obtidas durante a
realizao do projeto. As lies
aprendidas podem ser identificadas a qualquer momento;
relatrios de desempenho
GESTO DE PROJETOS
21
Unidade de
estudo 3
Sees de estudo
Seo 1 Liderana
Seo 2 Habilidades especficas
Seo 3 Interaes
Aspectos Comportamentais
SEO 1
Liderana
Perceba que o exerccio da liderana que motiva a equipe fundamental para a implementao
de qualquer projeto.
GESTO DE PROJETOS
23
SEO 2
Habilidades especficas
SEO 3
Interaes
mais ou no;
Vrias pesquisas j foram realizadas tentando definir o perfil de
um gerente de projetos eficiente
e eficaz. Confira, a seguir, alguns
itens que se destacaram:
blemas;
operao;
influncia na organizao,
ser poltico, com boa relao e
entrada em todos os nveis da
empresa;
comunicar-se de forma clara,
objetiva e transparente;
disciplina para alcanar os
objetivos;
fazer da mudana de hbito
gerenciar as atividades do
prprio projeto;
manufatura;
obtidos.
24
regulamentos e padres;
internacionalizao;
influncias culturais;
GESTO DE PROJETOS
25
Unidade de
estudo 4
Sees de estudo
Seo 1 Fases da morte
Seo 2 Fases do nascer
Gesto de Mudanas
SEO 1
Fases da morte
Atualmente, as mudanas organizacionais ocorrem de forma cada
vez mais rpida, exigindo que o
gestor se adapte com grande agilidade a novas estruturas, demandas, tecnologias e concorrncia
acirrada, entendendo o impacto
que os fatores comportamentais
provocam nas pessoas, na sua
equipe, no seu cliente. Um dos aspectos que no pode ser ignorado
a reao que as pessoas apresentam frente s mudanas. Ao
entender tais reaes, possvel
ficar preparado para enfrentar cenrios desafiadores e transformlos em oportunidades. Em um
primeiro momento, a reao de
morte: algo que se perde. Existe
instabilidade, tendncia fuga,
raiva. Mas depois isso superado
e surge o momento do renascer.
Nesta unidade voc estudar mais
detalhes sobre a fase da morte e a
fase do nascimento.
processo de mudana e vai, pouco a pouco, atravessando esse ciclo. comum a manifestao de
algumas caractersticas nessa etapa: negao e isolamento, raiva,
depresso, barganha e aceitao.
Confira mais detalhes sobre essas
e algumas manifestaes.
1 - A Teoria de Maslow sinaliza que o ser humano impulsionado por, pelo menos,
cinco necessidades fundamentais: fisiolgicas, de segurana, de amor, de estima
e de autorrealizao. Essas
necessidades devem, de alguma forma, ser satisfeitas
(BIADOLA; NASSAR, 2002).
GESTO DE PROJETOS
27
Negao e isolamento
Esta manifestao caracteriza-se
como uma fuga e no aceitao
do fato. Por isso, comum o aparecimento de expresses do tipo:
No acredito que vo mudar
o organograma e eu no estarei
mais ali!
Se for para eu trabalhar naquele
setor, no vou!
Ser que isto verdade? No estou acreditando que vo fazer esta
alterao na nossa rea.
Raiva
O sentimento de revolta emerge
quando a mudana se aproxima.
So normais expresses como:
Por que eu?
Por que a nossa rea?
Por que isto no aconteceu com
o setor do fulano?
Barganha
Passada a raiva, hora de achar os
culpados. Uma expresso comum, nesta fase, :
O culpado desta histria o fulano!
Depresso
Nesse momento, assimila-se a
mudana como algo inevitvel,
que escapa ao controle. Isso provoca uma sensao de tristeza e
decepo. A pessoa tem vontade
de se esconder de tudo e de todos,
mas negar esse estgio, fazendo
de conta que nada mudou, no
produtivo.
28
Aceitao
Nesta fase, percebe-se que existe
sada. A pessoa enxerga a luz no
fim do tnel, sabe que pode contornar a situao e que h vida
depois da mudana. Inicia-se o
novo ciclo: a esperana do renascimento.
SEO 2
Fases do nascer
Aps superar o ciclo da morte, a
pessoa comea a encontrar sadas
e se acomodar a uma nova situao que, afinal, j no mais to
nova. Houve um tempo para que
as mudanas pudessem ser compreendidas e aceitas. O ciclo do
nascer tambm representado
por diferentes etapas. Estude cada
uma delas atentamente!
Pensar
a fase de entender as mudanas
em curso. A pessoa pensa e reflete
no que esse novo.
Sentir
Aps a mudana se instalar intelectualmente, necessrio que ela
se desloque para o nvel dos sentimentos e das emoes. aquele momento em que se diz que a
pessoa abraou uma ideia ou
que vestiu a camisa.
Querer
Finalmente, chega-se ao ltimo estgio do ciclo do nascer: a pessoa
se sente forte, participativa. Quer
contribuir para o ciclo da mudana. Nesse momento, o trabalho j
se baseia no consenso e pode-se
ouvir: Eu me comprometo com
que tem significado para mim e
que ajudei a construir!.
GESTO DE PROJETOS
29
Unidade de
estudo 5
Sees de estudo
Seo 1 As nove reas do
conhecimento
reas do Conhecimento
SEO 1
As nove reas do
conhecimento
O gerente de projetos, aps desenvolver suas competncias e
habilidades de liderana, relacionamento interpessoal e gesto de
mudanas, necessita aplicar uma
metodologia que lhe permita desenvolver e coordenar projetos
com eficincia e eficcia. Uma das
metodologias de maior sucesso
aquela que foi desenvolvida pelo
Project Management Institute, conhecido tambm pela sua sigla PMI.
Ele prope que a gesto de projetos deve englobar as nove reas
do conhecimento, que so gerenciamento:
de integrao;
do escopo;
de tempo;
de custos;
da qualidade;
de recursos humanos;
das comunicaes;
de riscos; e
de aquisies.
Cabe destacar que cada uma dessas reas possui um detalhamento especfico e uma abrangncia prpria, porm est integrada, a todo o momento, com os demais, formando um todo nico e organizado (VARGAS, 2005).
A partir de agora voc estudar mais detalhes sobre cada uma das nove
reas de conhecimentos. Siga em frente!
GESTO DE PROJETOS
31
Gerenciamento de
integrao
Gerenciamento de
custos
Gerenciamento das
comunicaes
Gerenciamento do
escopo
rea formada pelos processos essenciais para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio e somente ele para terminar o
projeto com sucesso.
Gerenciamento de
tempo
rea formada pelos processos necessrios para executar o projeto
no prazo previsto no contrato.
32
Gerenciamento da
qualidade
rea formada pelos processos
requeridos para assegurar que os
produtos ou servios do projeto
iro estar em conformidade com
o solicitado pelo cliente.
Gerenciamento de
recursos humanos
rea formada pelos processos
que organizam e gerenciam a
equipe do projeto.
Gerenciamento de
riscos
rea formada pelos processos que
tratam da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento, controle e planejamento
do gerenciamento de riscos. A
maioria desses processos atualizada durante todo o projeto.
Gerenciamento de
aquisies
rea formada pelos processos
para aquisio dos produtos e servios para realizar o projeto e que
no so produzidos ou obtidos
dentro da prpria equipe.
Essa metodologia, desenvolvida pelo PMI para o gerenciamento de projetos, compreende nove grandes reas do conhecimento. Todas essas
reas, atuando de forma integrada, perpassam a gesto de qualidade, que
tambm alvo prioritrio em qualquer projeto. Esta unidade foi apenas
uma introduo s nove reas do conhecimento aplicadas gesto de
projetos. Nas prximas unidades voc aprofundar os conhecimentos
em cada uma delas. Como pde perceber, h muito ainda pela frente.
Vamos juntos!
GESTO DE PROJETOS
33
Unidade de
estudo 6
Sees de estudo
Seo 1. Processos de gerenciamento
de projetos integradores
Gerenciamento de
Integrao do Projeto
SEO 1
Processos de
gerenciamento de
projetos integradores
Um projeto sempre composto
de vrias etapas, desdobramentos,
fontes de recursos, equipes e uma
diversidade de pessoas. Para evitar
conflitos, duplicao de trabalho,
perda de foco e outros desafios
que podem comprometer o resultado final, necessrio gerenciar a
integrao do projeto. E com esse
esprito, d mais um passo para
integrar seus novos conhecimentos.
Gerenciar a integrao do projeto
pode ser comparado com a montagem de um quebra-cabea. Isso
quer dizer que cada pea deve ser
colocada no seu devido lugar, de
maneira adequada e consistente,
de forma a atingir o resultado final (DINSMORE; BARBOSA,
2005). Dessa forma, o processo
de integrao do projeto o elemento central desse quebra-cabea e garante que todas as demais reas estejam integradas em
um todo nico (VARGAS, 2005).
GESTO DE PROJETOS
35
Patrocinador: pessoa ou o
grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto (PMI, 2008).
Desenvolvimento da
declarao do escopo
preliminar
36
Desenvolvimento do
termo de abertura
Desenvolvimento do
plano de gerenciamento
Documento que formaliza as
aes necessrias para definir,
preparar, integrar e coordenar
todos os planos auxiliares em um
plano de gerenciamento.
Orientao e
gerenciamento da
execuo
Execuo do trabalho definido
no plano de gerenciamento para
atingir os requisitos definidos na
declarao do escopo do projeto.
Monitoramento e
controle do trabalho
Monitoramento e controle dos
processos usados para iniciar,
planejar, executar e encerrar um
projeto com o intuito de atender
os objetivos de desempenho definidos no seu plano de gerenciamento.
Controle integrado de
mudanas
Reviso de todas as solicitaes
de mudana, suas aprovaes e
controles nas entregas e nos ativos de processos organizacionais.
Esta etapa realizada por um comit de controle de mudanas.
Encerramento do
projeto
Finalizao de todas as atividades,
em todos os grupos de processos
de gerenciamento, para encerrar
formalmente o projeto ou uma de
suas fases.
Comit de controle de
mudanas: grupo formalmente constitudo de partes
interessadas responsveis pela
reviso, avaliao, aprovao,
atraso ou rejeio de mudanas
feitas no projeto, com registro
de todas as decises e recomendaes (PMI, 2008, p.
299).
GESTO DE PROJETOS
37
Unidade de
estudo 7
Sees de estudo
Seo 1 Implementao do escopo
Seo 2 Processos de gerenciamento
do escopo
Seo 3 Construo da EAP
Seo 4 Dicas para construo da
EAP
Gerenciamento de Escopo
do Projeto
SEO 1
Implementao do
escopo
A abertura de um projeto implica
especificao de seu escopo. Muitos projetos fracassam porque o
escopo no est bem definido e,
assim, o projeto perde seu foco,
deixando de cumprir com os prazos propostos ou desperdiando
os recursos disponveis. no escopo que se define o que est dentro ou fora do projeto. Para estudar mais detalhes sobre essa rea
de conhecimento, importante
que voc compreenda a definio
de escopo. Acompanhe:
planejamento do escopo;
definio do escopo;
criao da Estrutura Analtica
do Projeto (EAP);
verificao do escopo;
controle do escopo.
Lembre-se que voc pode desenvolver tanto o escopo de produto quanto o escopo do projeto.
Normalmente, o resultado de um
projeto um nico produto, mas
esse produto pode ser composto
de outras partes, cada uma delas com seu prprio escopo do
produto separado, mas interdependente. Por exemplo, um novo
sistema de telefonia normalmente
incluiria quatro componentes auxiliares: hardware, software, treinamento e implementao cada
qual com seu prprio escopo.
Escopo do projeto: o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto,
servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas (PMI, 2008, p. 323).
GESTO DE PROJETOS
39
SEO 2
Processos de
gerenciamento de
escopo
A partir de agora voc descobrir
as caractersticas de cada uma das
cinco etapas do gerenciamento de
escopo.
Planejamento do
escopo
No planejamento voc demonstra
como o escopo do projeto ser
definido, verificado e controlado
e como a estrutura analtica do
projeto ser criada e especificada.
Os processos de gerenciamento
do escopo do projeto, suas ferramentas e tcnicas associadas
variam por rea de aplicao, e
so normalmente definidos como
parte do ciclo de vida do projeto
e documentados no plano de gerenciamento do escopo.
Definio do escopo
Na definio voc elabora uma
declarao detalhada do escopo
do projeto, que ser a base para
futuras decises.
Declarao do escopo do projeto:
a descrio do escopo do projeto
40
Criao da EAP
Uma Estrutura Analtica do Projeto consiste em subdividir suas
principais entregas em componentes menores e mais facilmente
gerenciveis, permitindo uma melhor visualizao de todo o processo.
Estrutura Analtica do Projeto
(EAP) uma decomposio
hierrquica orientada entrega
do trabalho a ser executado pela
equipe do projeto para atingir os
objetivos propostos e criar as entregas necessrias. Ela organiza e
define o escopo total do projeto
(PMI, 2008, p. 336). Cada nvel
descendente representa uma definio cada vez mais detalhada
do trabalho do projeto. A EAP
decomposta em pacotes de trabalho. A orientao da hierarquia
para a entrega inclui entregas internas e externas.
Verificao do escopo
Consiste na formalizao da aceitao das entregas do projeto.
Controle do escopo
Um projeto no algo esttico.
Possui uma dinmica prpria,
apresenta alteraes contnuas.
Esta etapa permite controlar as
eventuais mudanas do escopo
do projeto. So processos que interagem entre si e tambm com
processos de outras reas de conhecimento.
A declarao do escopo detalhada, a EAP e o dicionrio da EAP
associados a ela constituem a linha de base do projeto.
DICA
No caso de escopo de projetos, ao terminar o trabalho, compare e mea o que
realizou com aquilo que foi
proposto no plano de gerenciamento do projeto, na prpria declarao de escopo e
na EAP. J no caso de escopo
de produtos, faa essa anlise em relao aos requisitos
do produto. O gerenciamento do escopo do projeto precisa estar bem integrado aos
outros processos da rea de
conhecimento para que o resultado final reflita o que foi
especificado inicialmente.
SEO 4
SEO 3
Construo da EAP
A EAP, tambm chamada de
Work Breakdown Structure (WBS),
um agrupamento das atividades
que compem um projeto e que
representam todo o trabalho a ser
executado. Ela quebra o projeto
em partes menores para facilitar
o gerenciamento particularizado
e, consequentemente, global do
projeto. A EAP bastante til
para controlar o andamento do
projeto e muito utilizada por empresas que contratam servios de
projeto para verificar se o contrato est sendo cumprido.
Existem inmeros benefcios com
o uso dessa abordagem e do desenvolvimento de EAPs como
voc ver na prtica, assim que comear a utilizar essa metodologia.
Acompanhe alguns dos benefcios:
srias.
GESTO DE PROJETOS
41
Defina cada subnvel como uma parte menor do nvel anterior. Na figura
a seguir voc ver o exemplo do detalhamento do segundo nvel da EAP.
42
funes e apresenta vrios benefcios. Dentre os mais usuais, encontram-se a facilidade com que
permite controlar o andamento
dos projetos e o cumprimento
de contratos. Alm disso, a EAP
facilita os fluxos de comunicao,
subsidia estimativas de custos,
recursos e tempo e antecipa tendncias e eventualidades. Deve-se
levar em conta, na hora de construir uma EAP, os diferentes nveis que devem ser contemplados,
iniciando-se pelo ciclo de vida at
atingir as fases mais operacionais.
GESTO DE PROJETOS
43
Unidade de
estudo 8
Sees de estudo
Seo 1 Processos de gerenciamento do
tempo
Seo 2 Interaes
Seo 3 Como construir um cronograma
Seo 4 Dicas para o gerenciamento do
tempo
planejamento ineficiente;
planejamento no realista;
impossibilidade de executar
atualizaes, prejudicando o
acompanhamento do progresso;
falta de comprometimento da
equipe;
pessoas no qualificadas;
alteraes dos requisitos pelos
clientes.
45
e. Desenvolvimento do cronograma
Analise os recursos necessrios, as
restries do cronograma, as duraes e sequncias de atividades.
f. Controle do cronograma
Envolve o monitoramento de
cada etapa, procedimentos, pontos crticos e no conformidades.
SEO 2
Interaes
DICA
Lembre-se que o gerenciamento do cronograma uma ferramenta auxiliar, que faz parte de
um plano maior e integra outras
documentaes de projeto, respeitando as especificidades de
cada rea de atuao. Existem
diferentes tipos de planos, que
variam dos mais informais aos
mais formais. O gerenciamento
do tempo pode ser genrico ou
detalhado o carter do projeto que orientar essa deciso.
SEO 3
Como construir um
cronograma
O cronograma deve ser elaborado
por uma pessoa ou por uma equipe que conhea profundamente
os principais processos envolvidos para a execuo do projeto,
produto ou servio. Tal conhecimento evita que sejam esquecidas etapas fundamentais, ou que
ocorra super ou subestimao do
tempo necessrio. Ao elaborar o
cronograma, considere os fatores
ambientais, organizacionais e de
escopo.
a. Fatores ambientais
Envolvem, por exemplo, a disponibilidade ou no de um sistema
informatizado de gerenciamento
de projetos e de ferramentas de
software para elaborao do cronograma.
b. Fatores organizacionais
Incluem viso, misso, valores,
cultura organizacional e informaes histricas que devem ser
consideradas na definio das atividades do projeto. Inclua somente aquelas que realmente so necessrias, em funo do histrico
de projetos anteriores.
c. Declarao do escopo
Documenta as entregas, restries
e premissas que devem ser consideradas na definio das atividades.
46
*Abaixo da expectativa.
**Acima da expectativa.
a. PERT
O PERT foi desenvolvido em
1950, durante a Guerra Fria, para
ajudar a marinha dos Estados
Unidos no planejamento e no
controle de um projeto para construir um sistema de armas estratgico, o mssil balstico intercontinental. O PERT tem o objetivo
de lidar com o tempo incerto da
concluso da atividade, permitindo revisar projetos. Por exemplo,
para uma atividade, pode-se projetar como tempo para concluso
um perodo de quatro semanas.
GESTO DE PROJETOS
47
Padding: literalmente,
significa encher, rechear. Ou seja, acrescenta-se
tempo para estufar os prazos.
c. Tcnica Padding
A tcnica Padding significa
dispor de um perodo de tempo
maior que o real para garantir a
48
SEO 4
o cronograma do projeto
determina, em parte, o seu oramento;
gerenciamento de projetos
no somente gerenciamento de
tempo;
consulte as pessoas que
Com essas dicas para o gerenciamento do tempo encerramos aqui a oitava unidade de estudo. Observe o quanto j caminhamos neste processo
de formao. Mas no pense que terminou! Ainda h muito pela frente!
E para avaliar como est a sua aprendizagem at aqui, o que voc acha de
desenvolver algumas atividades no caderno de exerccios?
GESTO DE PROJETOS
49
Unidade de
estudo 9
Sees de estudo
Seo 1 Processos de gerenciamento do
tempo
Seo 2 Interaes
Seo 3 Como construir um cronograma
Seo 4 Dicas para o gerenciamento do
tempo
c. Controle de custos
Consiste no estabelecimento de
critrios e indicadores para evitar
que as estimativas e os oramentos realizados sejam desrespeitados, fornecendo instrumentos
para que os devidos ajustes sejam
efetuados sempre que surgirem
alteraes no projeto.
GESTO DE PROJETOS
51
Os processos de gerenciamento
de custos e suas ferramentas e tcnicas associadas variam de acordo
com a rea de aplicao. Geralmente so selecionados durante
a definio do ciclo de vida do
projeto e so documentados no
plano de gerenciamento de custos. Em alguns projetos, especialmente os que apresentam menor
escopo, a estimativa de custos e o
oramento esto ligados de forma
to estreita que so considerados
um nico processo, que pode ser
realizado por uma mesma pessoa
durante um perodo de tempo
relativamente curto. Um plano
de gerenciamento de custos, por
exemplo, pode estabelecer sete
critrios. Veja quais so.
a. Nvel de preciso
c. Conta de controle
O componente da EAP usado
para a contabilidade de custos do
projeto denominado conta de
controle (CC). A cada CC atribudo um cdigo ou um nmero
de conta que ligado diretamente ao sistema de contabilidade da
organizao executora. Se as estimativas de custos dos pacotes de
planejamento forem includas na
CC, o mtodo para os pacotes de
planejamento de oramento ser
includo.
d. Limites de controle
Os limites de variao dos custos
ou outros indicadores ao longo
do projeto podem ser definidos
para indicar a variao permitida.
e. Regras do valor agregado
Os custos estimados das atividades do cronograma sero arredondados at uma preciso definida (por exemplo, R$100,00 ou
R$1.000,00), com base no escopo
das atividades e na extenso do
projeto. Podem incluir uma quantia para contingncias.
b. Unidades de medida
f. Formatos de relatrio
52
GESTO DE PROJETOS
53
Unidade de
estudo 10
Sees de estudo
Seo 1 Processos de gerenciamento
da qualidade
Gerenciamento da
Qualidade do Projeto
SEO 1
Processos de
gerenciamento da
qualidade
claro que no adianta nada
gerenciar tempo e custos de um
projeto, se a qualidade dos seus
produtos, servios e processos resultantes no for a desejada.
Existem vrios conceitos e definies para qualidade. A abordagem bsica do gerenciamento da
qualidade descrito no PMI toma
como base, alm de outros, aquela
definida pela ISO.
Nesse enfoque, o sistema de gerenciamento da qualidade realizado por meio da poltica, dos
procedimentos e processos de
planejamento da qualidade, da garantia da qualidade e seu controle,
com atividades de melhoria contnua dos processos conduzidas do
incio ao fim. O gerente de projetos e a equipe de gerenciamento
de projetos so responsveis por
determinar e fornecer os nveis
exigidos de qualidade e de grau.
claro que o sucesso da implementao de Sistemas de Gesto
da Qualidade depende de toda a
equipe, mas a responsabilidade
final sempre da gerncia, que
deve fornecer os recursos necessrios para implementao de estratgias adequadas.
Satisfazer o cliente
A gesto da qualidade busca entender, avaliar, definir e gerenciar
as expectativas de forma a atender
as necessidades do cliente. Isso
exige uma combinao de conformidade com os requisitos (o
projeto deve produzir o que afirmou que produziria) e adaptao
ao uso (o produto ou servio deve
satisfazer s necessidades reais).
Prevenir
inspecionando
O custo de preveno de erros em
geral muito menor que o custo
de corrigi-los, por tanto, a gesto
da qualidade deve ter seu foco
prioritrio na inspeo preventiva.
GESTO DE PROJETOS
55
Melhorar
continuamente
Em um mundo altamente competitivo, em que centenas de novos produtos e servios surgem
continuamente, manter as fatias
de mercado j conquistadas e no
perder clientes uma prioridade. Uma das formas de alcanar
esses objetivos promovendo a
melhoria contnua, atendendo e
superando os anseios das partes
interessadas. O Ciclo PDCA a
base da melhoria da qualidade.
Outras ferramentas do suporte
melhoria contnua, tais como
GQT, Seis Sigma e o uso dos Cri-
56
bem variadas. Por exemplo, o gerenciamento da qualidade de produtos de software exige abordagens
e medidas diferentes do gerenciamento da qualidade de instalaes
de energia nuclear, enquanto as
abordagens de gerenciamento da
qualidade do projeto se aplicam
a ambos. Nos dois casos, o no
atendimento dos requisitos de
qualidade em qualquer dimenso
pode trazer srias consequncias
negativas para algumas ou todas
as partes interessadas no projeto.
DICA
Atender as necessidades
do cliente sobrecarregando
a equipe do projeto pode
trazer consequncias negativas na forma de esgotamento dos funcionrios,
erros sem motivo aparente
ou retrabalho tanto em
relao equipe desenvolvedora de softwares quanto aos operrios da usina.
Ainda, atender os objetivos
de cronograma do projeto
apressando as inspees
de qualidade planejadas
pode trazer consequncias
negativas quando os erros
no so detectados, em
qualquer um dos casos.
Planejamento da
qualidade
Realize o controle da
qualidade
Monitore os resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os
padres relevantes de qualidade e
identifique maneiras de eliminar
as causas de um desempenho insatisfatrio.
Realize a garantia da
qualidade
Aplique as atividades de qualidade planejadas e sistemticas para
garantir que o projeto empregue
todos os processos necessrios
para atender os requisitos especificados.
GESTO DE PROJETOS
57
Unidade de
estudo 11
Sees de estudo
Seo 1 Equipe do projeto
Seo 2 Processos de gerenciamento
de recursos humanos
Seo 3 Competncias em equipes
de projeto
Gerenciamento de Recursos
Humanos
SEO 1
Equipe do projeto
Nenhum projeto pode ser realizado sem os recursos humanos.
Pelos projetos possurem um prazo limitado de tempo, as relaes
humanas envolvidas so intensamente vividas, ou seja, existem
diversos nveis de interesses inseridos e, por isso, o gerente de projetos deve ter um senso aguado
para conduzir as pessoas a atingirem os objetivos propostos. No
dia a dia isso bastante difcil sem
regras claras de comportamento e
de medio de desempenho. Tais
regras permitem comparar o projetado com o que foi de fato realizado. Um bom gerenciamento da
varivel recursos humanos contribui para que o projeto se desenvolva, superando as expectativas.
J o contrrio pode provocar atrasos e colocar em risco a qualidade
perseguida.
O comprometimento dos membros da equipe desde o incio
acrescenta especializao durante o processo de planejamento e
fortalece o compromisso com o
projeto.
O tipo e o nmero de membros
da equipe muitas vezes podem
mudar conforme o projeto se desenvolve.
A equipe no necessariamente
deve estar presente fisicamente
durante todo o projeto. possvel
trabalhar com equipes virtuais
grupos de pessoas com um objetivo compartilhado que executam
suas funes sem se encontrarem
pessoalmente na maior parte do
tempo, inclusive separadas por
grandes distncias. Existem casos
de equipes que esto localizadas
at em continentes diferentes.
Para facilitar a comunicao entre
os membros so utilizadas vrias
tecnologias.
Equipe de gerenciamento
de projetos: Os membros
da equipe do projeto, que esto
diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de
projetos. Em alguns projetos
menores, a equipe de gerenciamento de projetos pode incluir
praticamente todos os membros da equipe do projeto.
(PMI, 2008, p. 322).
GESTO DE PROJETOS
59
A equipe de gerenciamento de
projetos responsvel pelas atividades de planejamento, controle e
encerramento. Esse grupo de pessoas pode ser chamado de equipe
principal, executiva ou lder. Em
projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas
por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente
de projetos. O patrocinador do
projeto trabalha junto com a equipe, normalmente auxiliando com
questes como recursos financeiros, esclarecendo dvidas sobre o
escopo e exercendo influncia sobre outras pessoas para beneficiar
o projeto.
60
SEO 2
Processos de
gerenciamento de
recursos humanos
Existem quatro processos que
fundamentam o gerenciamento
de recursos humanos, segundo
o PMI (2008). Descubra, agora,
quais so.
Planejamento de
recursos humanos
Envolve a identificao e documentao de funes, as respon-
Contratao ou
mobilizao
Obteno dos recursos humanos
necessrios para executar o projeto.
Desenvolvimento
Melhoria de competncias e interao de membros da equipe para
aprimorar o desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe do
projeto
So as aes relacionadas ao
acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo
de problemas e coordenao de
mudanas para melhoria contnua. Algumas das melhores ferramentas para gerenciar as pessoas
no projeto so:
histograma de recursos
atriz de responsabilidades
relaciona o organograma do
projeto com sua estrutura analtica. Garante que cada componente do escopo tenha uma pessoa
responsvel.
Esses processos interagem entre
si e tambm com processos nas
outras reas de conhecimento.
Cada processo pode envolver esforo de uma ou mais pessoas ou
grupos de pessoas, dependendo
das necessidades.
reconhea publicamente os
esforos, o empenho e o progresso de todos;
delegue e d autonomia para
que todos possam participar
ativamente no projeto.
SEO 3
Competncias em
equipes de projeto
Equipes so formaes dinmicas, alteram-se conforme os
projetos evoluem conforme as
flutuaes das demandas. por
isso que fazer a gesto de seus
componentes uma ao complexa. Alm disso, poucas pessoas conseguem visualizar a equipe
como um todo, como um verda-
GESTO DE PROJETOS
61
Unidade de
estudo 12
Sees de estudo
Seo 1 A importncia da
comunicao
Seo 2 Processos de gerenciamento
da comunicao
Seo 3 Como construir uma
comunicao eficaz
Gerenciamento das
Comunicaes do Projeto
SEO 1
A importncia da
comunicao
A comunicao pode ser um grande motivador para o desempenho
de equipes e o sucesso dos projetos, mas tambm pode ser a fonte
de muitos problemas, principalmente quando ocorrem rudos
no processo de comunicao.
Dominar diferentes estratgias de
comunicao fundamental para
que o gestor de projetos desempenhe seu papel cumprindo todas
as expectativas nele depositadas.
Comunicao: processo
pelo qual as informaes
so trocadas entre as pessoas com o uso de um sistema
comum de smbolos, sinais ou
comportamentos (PMI, 2008).
GESTO DE PROJETOS
63
SEO 2
Processos de
gerenciamento da
comunicao
Os processos de gerenciamento
da comunicao permitem que
se estabeleam pontes entre as
pessoas e as informaes necessrias para o sucesso de um projeto. Embora caiba aos gerentes a
responsabilidade maior pelos procedimentos nessa rea, todos os
envolvidos devem entender como
a comunicao afeta o projeto em
sua totalidade. Os processos de
gerenciamento das comunicaes
do projeto so estruturados em
quatro etapas (PMI, 2008).
Planejamento das
comunicaes
Etapa em que se determinam
quais informaes e elementos
de comunicao sero necessrios
para e entre as partes interessadas.
Distribuio das
informaes
Estabelece como e quando as informaes sero disponibilizadas
para as partes interessadas.
Relatrio de
desempenho
Envolve a coleta e distribuio
das informaes referentes ao
desempenho, inclusive relatrios
sobre andamento, medio do
progresso e previses.
64
Gerenciamento das
partes interessadas
Considera o gerenciamento das
comunicaes para satisfazer os
requisitos das partes interessadas
no projeto e resolver problemas
com elas.
claro que essas etapas no se
apresentam de forma estanque,
mas sim interrelacionadas, muitas vezes sobrepostas ao mesmo
tempo em que se coletam informaes, tambm se processa a distribuio de contedos. Enfim, a rea
de comunicao dinmica e exige
proatividade dos envolvidos. Esses
processos interagem entre si e tambm com processos de outras reas
de conhecimento.
SEO 3
Como construir uma
comunicao eficaz
Comunicao eficaz a comunicao na qual a mensagem enviada, recebida e entendida conforme pretendida pelo emissor.
Para isso, tanto emissor quanto
receptor precisam se empenhar,
estabelecendo processos que requerem boa vontade, motivao e
disciplina.
Existem inmeros detalhes que
o gerente precisa cuidar para alcanar uma comunicao eficaz.
claro que os processos e as estratgias dependero do perfil das
partes interessadas, das equipes
envolvidas e das caractersticas do
projeto. Seja qual for o caso, no
entanto, procure:
ideias;
GESTO DE PROJETOS
65
Unidade de
estudo 13
Sees de estudo
Seo 1 O que um risco do
projeto?
Seo 2 Origens e causas
Seo 3 Processos de gerenciamento
de riscos
Gerenciamento de Riscos
do Projeto
SEO 1
O que um risco do
projeto?
Os objetivos do gerenciamento
de riscos do projeto so aumentar a probabilidade e o impacto
dos eventos positivos e diminuir
a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos ao projeto.
O risco do projeto um evento
ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou
negativo sobre pelo menos um
dos objetivos especificados (tempo, custo, escopo, qualidade, etc.)
(PMI, 2008).
SEO 2
Origens e causas
O risco origina-se da incerteza
que est presente em todos os
projetos. Riscos conhecidos so
aqueles que foram identificados e
analisados e podem ser considerados no planejamento.
GESTO DE PROJETOS
67
SEO 3
68
Processos de
gerenciamento de
riscos
co de no cumpri-lo. No entanto,
assume esse risco, pois fornecer
um prazo menor representou um
diferencial significativo em relao aos concorrentes. Lembre-se
que a postura frente aos riscos
derivada do comportamento que
as pessoas assumem.
No plano de gerenciamento de
riscos voc ir abordar, basicamente, seis processos, veja quais
so (PMI, 2008).
a. Planejamento do gerenciamento de riscos
Fase em que se decidem os critrios e enfoques para abordar, planejar e executar o gerenciamento
de riscos.
b. Identificao de riscos
Envolve os procedimentos para
determinar os riscos relacionados
ao projeto. Esses riscos precisam
ser documentados.
c. Anlise qualitativa de riscos
Depois de um risco ser detectado
e descrito, necessrio verificar
GESTO DE PROJETOS
69
Unidade de
estudo 14
Sees de estudo
Seo 1 Aquisies em projetos
Seo 2 Responsabilidades
Seo 3 Processos de gerenciamento
de aquisies
Gerenciamento de
Aquisies do Projeto
SEO 1
Aquisies em projetos
O gerenciamento de aquisies
do projeto formado pelos processos que envolvem pedidos de
compra emitidos por membros
da equipe, realizao e administrao de contratos. Pelas suas
implicaes legais e pelo forte impacto que representa no sucesso
de qualquer projeto, importante
conhecer os detalhes do gerenciamento de aquisies.
As aquisies envolvem relaes
entre a organizao que est desenvolvendo um projeto e outras
organizaes externas (ou pessoas). Isso significa que sero gerados contratos.
Um bom contrato descreve os
produtos, servios ou resultados
que iro satisfazer a necessidade
do projeto. Voc vai encontrar
contratos que recebem outros nomes, tais como acordos, pedidos
de compra ou subcontratos.
Essa simplicidade ou sofisticao
reflete o grau de complexidade
dos servios contratados ou daquilo que ser entregue, inclusive
com a exigncia de documentaes especficas. Um projeto
complexo pode envolver o gerenciamento de vrios contratos
ou subcontratos simultaneamente
ou em sequncia. Nesses casos,
cada um pode terminar durante
qualquer fase do ciclo de vida do
projeto.
GESTO DE PROJETOS
71
Fornecedor: o prestador
de servios que entrega
um produto, ideia, etc.
em troca de um determinado valor monetrio ou outro
benefcio. Pode ser chamado
tambm de contratado, subcontratado, vendedor, prestador de
servios ou distribuidor.
SEO 3
SEO 2
Responsabilidades
Processos de
gerenciamento de
aquisies
a equipe de gerenciamento de
projetos;
especialistas em contratao e
compras;
especialistas em legislao
(setor jurdico);
72
a. Planejamento de compras e
aquisies
a fase em que se determina o
que comprar ou adquirir, quando
e como.
b. Planejamento das contrataes
Etapa na qual se especificam os
requisitos e a documentao
preparada. Tambm so identificados os possveis fornecedores.
c. Solicitao de respostas
Momento em que os fornecedores indicam seus preos, informaes tcnicas, referncias, fazem
as ofertas e propostas.
Agora que voc j conhece as caractersticas principais do gerenciamento de aquisies, resolva as atividades propostas. Aproveite para retomar
os conceitos e aspectos centrais estudados ao longo de todo o material.
Sucessos em sua caminhada!
GESTO DE PROJETOS
73
Finalizando
Voc acaba de concluir mais uma disciplina do seu curso tcnico, por isso, merece reconhecimento por ter realizado o projeto de estudar este contedo!
Um projeto no deve ser confundido com programas e trabalhos operacionais. Conforme voc
estudou, o projeto possui caractersticas especficas: tem comeo, meio e fim, e seus resultados
so exclusivos. Na sequncia, voc verificou o ciclo de vida e de organizao do projeto e os
fatores comportamentais que esto relacionados com o gerenciamento de projetos. Teve a oportunidade de descobrir muitos detalhes sobre cada uma das nove reas de conhecimento aplicadas
na gesto de projetos: gerenciamento da integrao, do escopo, de tempo, de custos, da qualidade,
de recursos humanos, das comunicaes, de riscos e de aquisies.
Certamente voc percebeu o carter multidisciplinar da ferramenta de Gesto de Projetos que
pode ser aplicada em muitas reas e em diferentes tipos de empresas.
Afinal, os projetos tm sido utilizados como uma maneira para realizar o plano estratgico das
empresas. Ou seja, um projeto pode ser o desenvolvimento de um novo produto, a modificao
de uma linha de produo, a instalao de uma nova unidade produtiva, etc. Portanto, evidente
a necessidade de que os projetos, dentro das empresas, sejam adequadamente gerenciados. No
somente como um diferencial competitivo, mas tambm como sendo importante para a otimizao dos resultados da organizao.
Siga em frente e aplique os conhecimentos adquiridos nesta disciplina para realizar projetos de
sucesso!
GESTO DE PROJETOS
75
Referncias
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DINSMORE, P.; BARBOSA, A. M. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro-base de Preparao para Certificao PMP. 2. ed. Rio de
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GESTO DE PROJETOS
77
Bibliografia Complementar
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HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
JAMES, C. C.; JERRY, I. P. Feitas para durar: empresas que perduram. Rio de Janeiro:
Rocco, 1995.
VERZUH, E. MBA compacto, gesto de projetos. 12. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2000. 398 p.