Anda di halaman 1dari 13

BAB 1

Kasus yang Berkaitan


Matriks EFAS Pegadaian
1. Kekuatan Faktor Strategis Eksternal
Analisa Factor Strategis Eksternal/EFAS (External Strategic Factor Summary) yang
paling menonjol yaitu adanya Peraturan Pemerintah Nomor 103 tentang Perubahan Status
Pegadaian dari Perjan menjadi Perum. Perubahan status ini telah memberikan nafas lega
terhadap pegadaian sehingga pegadaian yang awalnya tidak leluasa mengambil kebijakan
kredit, kepegawaian, gaji, investasi, dan lain-lain. Sebagai Perjan status karyawan adalah
PNS, meskipun gaji dan kesejahteraan tidak dibayar dari APBN. Rekruitmen, jabatan, karir
dan pensiun masih sangat kaku di undang-undang Kepegawaian, pendek kata fokus sosial dan
lapisan bawah, PNS dengan reward yang sama dan kental dengan Priyayi. Dengan adanya
perubahan menjadi Perusaha an Umum (Perum) Pegadaian menjadi lebih fokus pada orientasi
bisnis berbasis kompetensi/kapabilitas, profesional (kepuasan pelanggan/profit). Dengan
demikian adanya Peraturan Pemerintah Nomor 103 tahun 2000 tersebut menempatkan bobot
0,15 dengan peringkat ke-4.
Peluang dengan bobot 0,10 dtempati oleh penghargaan yang diperoleh perum
Pegadaian. Perum pegadaian telah mendapatkan beberapa penghargaan diantaranya :
1. Tahun 2002, Perum Pegadaian menerima penghargaan se bagai perusahaan jasa
pembiayaan terbaik untuk BUMN dengan asset Rp. 1-10 triliun berdasarkan data yang
dihim pun oleh Majalah Investor.
2. Perum Pegadaian menerima penghargaan Juara I Annual Report Award tahun 2002 yang
diselenggarakan oleh Komite Nasional Kebijakan Corporate Governance untuk kategori
Perusahaan Non-Listing pada Bursa Efek Jakarta.
3. Dalam bulan Oktober 2003 Perum Pegadaian mendapat penghargaan dari Kementerian
Negara BUMN berupa BUMN & CEO Award dengan meraih predikat 20 BUMN Terbaik
dari 186 BUMN yang ada di Indonesia.
4. Tahun 2004, Perum Pegadaian menerima penghargaan se bagai perusahaan jasa
pembiayaan terbaik untuk BUMN dengan asset Rp. 1-10 triliun berdasarkan data yang di
himpun oleh Majalah Investor.
5. Business Review bekerja-sama dengan Kementerian Negara BUMN memberikan
penghargaan kepada Perum Pegadaian sebagai BUMN Terbaik I 2005, BUMN Terbaik I

2005 Kategori Jasa Keuangan, CEO BUMN Terbaik I 2005 atas nama Drs. Deddy
Kusdedi, MM sebagai CEO Perum Pegadaian.
6. Business Review bekerja-sama dengan Kementerian Negara BUMN dalam BUMN
Award 2006 memberikan penghargaan kepada Perum Pegadaian sebagai BUMN Terbaik
Sektor Bank dan Keuangan, BUMN Terbaik I Kategori Pemasaran, dan CEO BUMN
Terfavorit atas nama Drs. Deddy Kusdedi, MM sebagai CEO Perum Pegadaian.
7. Perum Pegadaian menerima penghargaan Juara I Annual Report Award tahun buku 2005
yang diselenggarakan oleh Komite Nasional Kebijakan Corporate Governance untuk
kategori Perusahaan Listed pada Bursa Efek Jakarta.
8. Perum Pegadaian menerima Anugerah Business Review Kategori CEO Terbaik III
Selanjutnya dengan adanya jumlah masyarakat kecil dan menengah yang relatif
masih banyak memperikan kesempatan perum pegadaian dalam memperoleh nasabah, karena
sasaran atau target dari Perum Pegadaian adalah masyarakat menengah kecil dan menengah.
Dalam hal ini jumlah masyarakat kecil dan menengah menempati peringkat ke-3 dan bobot
0,10 sejajar dengan banyaknya jumlah penghargaan yang diperoleh.
Peluang dengan bobot 0,05 yaitu sejalan dengan tekad pemerintah yang terus
mengembangkan perekonomian Indonesia, maka kemajuan Perum Pegadaian secara tidak
langsung dapat mengikuti perkembangan perekonomian di Indonesia. Karena dengan adanya
perkembangan perekonomian Indonesia Perum Pegadaian juga merasakannya.
2. Kelemahan Faktor Strategis Eksternal
Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat menghambat
usaha-usaha perusahaan untuk mencapai daya saing strategis. Salah satu faktor utama yang
menjadi ancaman yaitu munculnya pesaing baru. Hal ini sangatlah mempengaruhi
perkembangan dan kemajuan Perum Pegadaian, karena apabila muncul pesaing-pesaing baru
maka ruang kemajuan Perum Pegadaian menjadi lebih sempit dan sulit berkembang. Dengan
demikian munculnya pesaing baru memiliki bobot 0,15 dan berada pada peringkat ke-4.
Selanjutnya bobot 0,10 dan peringkat ke 3 di tempati oleh empat faktor, diantaranya adalah
Adanya reputasi sebagai warisan Pemerintahan Belanda
Reputasi sebagai peninggalan VOC relatif mempengaruhi perkembangan Pegadaian,
karena memang dahulu Pegadaian merupakan warisan pemerintah Belanda, Perjan
Pegadaian memiliki budaya feodal yang kental. Pegawai adalah kaum priyayi yang
terhormat, dan memandang sebagai orang yang membutuh kan mereka. Maka tidak
mengherankan saat itu jarang terdengar sapaan ra mah dari petugas loket. Sehingga

kenyamanan dan privasi nasabah menjadi berkurang atau bahkan tidak ada.
Adanya pergeseran gaya hidup

Pergeseran hidup di masyarakat juga relatif mempengaruhi perkembangan pegadaian.


Apabila gaya hidup masyarakat semakin berkembang dan pegadaian tidak dalam

mengimbanginya, maka hal tersebut merupakan malapetaka bagi Pegadaian.


Jaminan keamanan
Jaminan keamanan sangat rendah juga merupakan ancaman bagi Pegadaian, karena
keamanan yang rendah akan mempengaruhi tingkat keyamanan nasabah maupun

karyawan.
Situasi politik
Situasi politik juga tidak ketinggalan. Situasi politik di Indonesia tidak terkendali maka
akan berpangaruh kepada perkembangan dan stabilitas Pegadaian, kare na misi pegadaian
adalah ikut membantu program pemerintah dalam upaya me ningkatkan kesejahteraan
masyarakat golongan menengah kebawah, melalui ke giatan utama berupa penyaluran
kredit gadai dan melakukan usaha lain yang menguntungkan.

TABEL
EFAS (EXTERNAL STRATEGIC FACTORS ANALYSIS SUMMARY)
PERUM PEGADAIAN
Faktor Strategis Enternal

Bobot

Peringkat

Skor

0,6

Keterangan

Peluang
1. Peraturan Pemerintah No. 103 0,15
Tahun 2000 tentang perubahan

perekonomian

status menjadi Perum


2. Banyaknya pernghargaan yang

Keunggulan

diperoleh Perum Pegadaian


3. Jumlah manyarakat kecil dan 0,10

menengah yang relatif banyak


4. Sejalan
dengan
tekad
pemerintah

yang

terus

mengembangkan

Kebijakan

0,10

bersaing
0,30 Kemudahan
untuk

0,30

perekonomian Indonesia
5. Masyarakat
cenderung

perusahaan
Dukungan dari
pemerintah
Kemudahan

meminati prosedur pinjaman 0,05

0,05

bagi
konsumen

yang sederhana dan mudah.


S
ub Total
0,05

0,05

1,3

Ancaman
1. Munculnya pesaing baru

0,15

0,6

Tingkat

2. Adanya

reputasi

sebagai

peninggalan VOC
3. Adanya pergeseran gaya hidup
4. Jaminan Keamanan
5. Situasi Politik
Su
b Total

Total

0,30

persaingan
Budaya warisan

0,10
Tingkat
3

0,30

0,10

0,30

0,10

kemajuan
Jaminan

0,10

keselamatan
0,30 Stabilitas
keamanan
1,8

1,00

3,1

BAB II
Pembahasan
1. Analisis dan Diagnosis Lingkungan Eksternal
1.1.
Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal mencangkup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan


yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis / bahkan ancaman bagi perusahaan.
Terdapat 3 cara dalam melakukan analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan yaitu:
1)

Pengumpulan informasi verbal dan tertulis dari berbagai sumber


Informasi verbal dapat dikumpulkan dengan pendekatan formal maupun informal. Sumber

data bagi pengumpulan informasi verbal mencakup penggunaan media elektronik, karyawan,
pelanggan, perantara, pesaing, konsultan, dan juru bicara pemerintah yang di tunjuk. Sementara
informasi tertulis yaitu segala sesuatu yang dapat di baca dari sumber informasi yang telah di
persiapkan oleh pihak lain untuk tujuan yang beragam. Informasi semacam ini bersumber dari
surat kabar,jurnal dan beberapa publikasi lain yang bersedia.
2)

Merancang Sistem Informasi Manajemen dalam Organisasi


Pengertian sistem informasi manajemen di arahkan pada penciptaan dua kelompok utama

yaitu sistem pendukung keputusan ( Decision Support System) dan sistem informasi strategic
( Strategic Information System ). DDS adalah sistem informasi yang dirancang untuk membantu
pihak manajemen dalam pengambilan keputusan dalam kondisi yang unik dan data tidak
terstruktur. Sedangkan sistem informasi strategik adalah suatu sistem informasi yang dirancang
untuk membantu manajemen puncak dalam mendapatkan dan menggunakan informasi yang
diperlukan bagi kepentingan organisasi.
3)

Melakukan Perkiraan Secara Formal


Pada umumnya perkiraan ini banyak dilakukan oleh konsultan tertentu atas permintaan

pihak manajemen. Pada akhir-akhir ini juga berkembang konsultan yang bergabung untuk
membuat berbagai kajian dan prospek atau bahkan meramal kegiatan bisnis dimasa yang akan
datang.
1.2.

Proses Diagnosis Lingkungan Eksternal


Proses diagnosis lingkungan eksternal pada prinsipnya merupakan kelanjutan dari proses

analisis. Dalam arti luas proses diagnosis memberi penilaian yang signifikan terhadap berbagai
kesempatan dan ancaman yang ditemukan selama proses analisis lingkungan. Elemen kunci

diagnosis adalah kemampuan manager puncak untuk menentukan informasi yang dapat
diabaikan kemudian mengevaluasi jenis informasi yang dipandang relevan dengan kepentingan
organisasi. Hanya saja yang diperlukan dalam proses diagnosis saat ini adalah pemahaman atas
berbagai faktor penentu hasil diagnosis lingkungan yang diantaranya adalah karakteristik
individu dari seorang strategik manager, pengaruh pekerjaan, dinamika kelompok, dan faktor
lingkungan fisik lain yang mempengaruhi keputusan managerial.
2. Analisis Faktor Strategis Eksternal
Analisis faktor strategis eksternal difokuskan pada kondisi yang ada dan kecenderungan yang
muncul dari luar, tetapi dapat memberi pengaruh kinerja organisasi. Setelah mengetahui faktorfaktor strategi eksternal, selanjutnya susun tabel faktor-faktor Strategis Eksternal (External
Strategic Factors Analysis Summary/EFAS), dengan langkah sebagai berikut :
1. Menyusun faktor peluang dan ancaman pada kolom 1.
2. Memberikan bobot masing-masing faktor pada kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting)
sampai dengan 0,0 (tidak penting). Bobot dari semua faktor strategis yang berupa peluang
dan ancaman ini harus berjumlah 1.
3. Menghitung rating dalam (dalam kolom 3) untuk masing-msing faktor dengan memberi
skala mulai dari 4 (sangat baik/outstanding) sampai dengan 1 (sangat tidak baik/poor)
berdasarkan pengaruh faktor tersebut pada kondisi organisasi. Pemberian nilai rating
untuk peluang bersifat positif, artinya peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi
jika peluangnya kecil diberi nilai +1. Sementara untuk rating ancaman bersifat
sebaliknya, yaitu jika nilai ancamannya besar, maka ratingnya -4 dan jika nilai
ancamannya kecil, maka nilainya -1.
4. Mengalikan bobot faktor pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3. Hasilnya adalah skor
pembobotan untuk masing-masing faktor.
5. Menghitung jumlah skor pembobotan. Nilai ini adalah untuk memetakan posisi
organisasi pada diagram analisa SWOT.

Model Analisis Faktor Strategis Eksternal (EFAS)


No

Faktor-Faktor Strategis

Bobot

Nilai

Bobot x Nilai

Peluang :
(Jumlah
(faktor-faktor

yang

menjadi peluang)

perkalian
(Professional

(Professional

bobot dengan

Judgement)

Judgement)

nilai

pada

setiap

faktor

dari peluang)

Jumlah

(Jumlah bobot

(Jumlah nilai

peluang)

peluang)

(Jumlah bobot
X

nilai

peluang)

Ancaman :
(Jumlah
(faktor-faktor

yang

menjadi ancaman)

perkalian
(Professional

(Professional

bobot dengan

Judgement)

Judgement)

nilai

pada

setiap

faktor

dari ancaman)

Jumlah

(Jumlah bobot

(Jumlah nilai

ancaman)

ancaman)

Sumber : Diklat Spama, 2000


2.1.

Pembobotan (scoring) dan penilaian (rating)

(Jumlah bobot
X
ancaman)

nilai

Faktor-faktor strategis internal dan eksternal diberikan bobot dan nilai (rating)
berdasarkan pertimbangan profesional (Professional Judgment). Pertimbangan professional
adalah pemberian pertimbangan berdasarkan keahliannya, kompeten dengan sesuatu yang
dipertimbangkannya (Drs. Robert Simbolon, MPA, 1999). Dalam melakukan pertimbangan
professional pada analisis faktor strategis internal eksternal memiliki pembatasan sebagai
berikut :
2.1.1. Pembobotan (scoring)
Pebobotan pada lingkungan internal tingkat kepentingannya didasarkan pada besarnya
pengaruh faktor strategis terhadap posisi strategisnya, sedangkan pada lingkungan eksternal
didasarkan pada kemungkunan memberikan dampak terhadap faktor strategisnya (Freddy
Rangkuti, 2001 : 22-24)
Jumlah bobot pada masing-masing lingkungan internal dan eksternal harus berjumlah = 1 (satu):
Skor Total Internal Total Bobot Kekuatan + Total Bobot Kelemahan = 1
Skor Total Eksternal Total Bobot Peluang + Total Bobot Ancaman = 1
Sedangakan nilai bobot menurut Freddy Rangkuti (2001 : 22-24) dan Diklat Spama (2000 : 1314) berdasarkan ketentuan sebagai berikut :
Skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting).
Besarnya rata-rata nilai bobot bergantung pada jumlah faktor-faktor strategisnya (5-10 faktor
strategis) yang dipakai.

2.1.2. Penilaian (rating)


Nilai rating berdasarkan besarnya pengaruh faktor strategis terhadap kondisi dirinya (Freddy
Rangkuti, 2001 : 22-24) dengan kententuan sebagai berikut :
Skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah).
Sangat Kuat Kuat

Rata-rata Lemah

Variabel yang bersifat positif (variabel kekuatan atau peluang ) diberi nilai dari 1 sampai
dengan 4 dengan membandingkan dengan rata-rata pesaing utama. Sedangkan variabel yang
bersifat negatif kebalikannya, jika kelemahan atau ancaman besar sekali (dibanding dengan ratarata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai ancaman kecil/di bawah rata-rata
pesaing-pesaingnya nilainya 4

BAB III
Keterkiaitan Kasus dengan Pembahasan
Hal pertama yang kita harus lakukan untuk mengetahui peluang dan ancaman dari factor
eksternal adalah melalui analisis dan identifikasi factor eksternal yang telah dijelaskan diatas.
Factor eksternal tersebut dapat berupa lingkungan ekonomi, politik, social dan budaya,

demografi, serta teknologi. Dalam kasus ini lingkungan eksternal yang banyak memiliki
pengaruh kepada kasus pegadaian ini merupakan factor eksternal dari lingkungan hukum dan
politik. Besar pengaruh hukum dan politik kepada pegadaian ini dapat terlihat dari perubahan
kewenangan dari perusahaan jawatan(PERJAN) menjadi perusahaan umum ( PERUM) yang
memberikan pegadaian keleluasaan di dalam bidang bidang tertentu. Perubahan ini juga
mengubah pegadaian yang awalnya seluruh modalnya dimiliki oleh pemerintah dan berientasi
pada pelayanan masyarakat menjadi perusahaan yang berbasis profit namun tetap dimiliki oleh
pemerintah yang bekerjasama dengan perseroan.
Setelah menganalisa dan mengidentifikasi factor eksternal apasaja yang akan
berpengaruh terhadap kondisi dan strategi dari perusahaan, selanjutnya akan dilakukan
pembobotan guna pembuatan table EFAS. Analisis faktor strategis eksternal difokuskan pada
kondisi yang ada dan kecenderungan yang muncul dari luar, tetapi dapat memberi pengaruh
kinerja organisasi. Dalam tabel EFAS yang telah disajikan diatas, telah terlihat bahwa terdapat
beberapa peluang dan juga ancaman yang telah diberi bobot dan skor sesuai dengan cara dan
prosedur yang telah dijelaskan diatas. Pembobotan ini didasarkan pada seberapa penting hal
tersebut berpengaruh terhadap perusahaan dalam hal ini pegadaian, setelah itu ada penilaian yang
didasarkan pada sebaik apa faktor itu kepada perusahaan. Setelah selesai pembobotan dan juga
penilaian akan ada skor sebagai hasil pengalian dari pembobotan dan juga penilaian. Penilaian
dan pembobotan ini seperti pada kasus pegadaian ini peluang yang terjadi adalah saat pergantian
PERJAN menjadi PERUM pada Peraturan Pemerintah No. 103 Tahun 2000 yang dinilai
memiliki bobot 0,15 yang berada diantara 0(tidak penting) -1,0(sangat penting), dan memiliki
penilaian di peringkat 4 yang berarti sangat kuat/sangat baik, sehingga setelah dikalikan peluang
ini memiliki skor sebesar 0.6.

BAB IV
Kesimpulan dan Saran
Analisis lingkungan eksternal mencangkup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan
yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis / bahkan ancaman bagi perusahaan. Terdapat
3 cara dalam melakukan analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan yaitu:

1) Pengumpulan informasi verbal dan tertulis dari berbagai sumber


2) Merancang Sistem Informasi Manajemen dalam Organisasi
3) Melakukan Perkiraan Secara Formal
Proses diagnosis memberi penilaian yang signifikan terhadap berbagai kesempatan dan
ancaman yang ditemukan selama proses analisis lingkungan. Elemen kunci diagnosis adalah
kemampuan manager puncak untuk menentukan informasi yang dapat diabaikan kemudian
mengevaluasi jenis informasi yang dipandang relevan dengan kepentingan organisasi. Analisis
faktor strategis eksternal difokuskan pada kondisi yang ada dan kecenderungan yang muncul
dari luar, tetapi dapat memberi pengaruh kinerja organisasi. Terdapat beberapa langkah untuk
menyusun table EFAS, dimulai dari analisis peluang dan ancaman , mengidentifikasikannya,
lalu memberikan bobot dari 0 yang berarti tidak penting hingga 1 yang berarti sangat penting ,
lalu ada penilaian untuk menilai seberapa kuatkah pengaruh factor strategis terhadap kondisi
dirinya, dan bagian akhir dari itu adalah memberikan skor dengan mengalikan bobot dan juga
penilaian dari peluang atau ancaman tersebut. Skor itu akan dipakai dalam penyusunan table
SWOT, akan berada dimanakah peluang tersebut apakah WO ataukah yang lainnya.

Referensi
http://dokumen.tips/download/link/pt-kalbe-farma-tbk

( diakses pada 25 September 2016)

http://adimas-setyono-putro.blogspot.co.id/2010/04/matrik-ifas-dan-efas-pada-bank-mandiri.html
( diakses pada 25 September 2016)

http://www.ilmu-ekonomi-id.com/2015/11/manajemen-strategi-analisis-diagnosislingkungan.html ( diakses pada 25 September 2016)


http://ernanana88.blogspot.co.id/2010/04/matriks-efas-dan-ifas-pada-ptcoca-cola.html ( diakses
pada 25 September 2016)