AHORA, ARMA UN MODELO DE NEGOCIOS

Aplica la nueva metodologa conocida como canvas, de Alex Osterwalder, con el

fin de crear, entregar y capturar valor para tu empresa.
Es difcil concebir que Nespresso, el multimillonario negocio de caf en cpsulas
del gigante mundial de alimentos Nestl, estuvo a punto de sufrir una muerte
temprana poco despus de su lanzamiento en la dcada de 1980. Lo curioso es que

el viraje hacia el xito de esta marca de caf de alta gama no tuvo

que ver con el producto en s, sino con su modelo de negocio.
Originalmente Nespresso atac el mercado de las oficinas, pero se qued con la mitad
del inventario de las mquinas sin vender y, por lo tanto, la venta de cpsulas se rezag.
Fue necesario contratar a un ejecutivo externo, Jean-Paul Gaillard, quien trabaj en la
tabaquera Phillip Morris para salvar el emprendimiento.
Cuando Gaillard tom las riendas, el negocio perda dinero. Segn un caso publicado
por la escuela de negocios suiza IMD, el directivo opt por una nueva estrategia y se
enfoc en hogares de nivel socioeconmico alto. De esta manera, en lugar de vender las
cafeteras y las cpsulas a oficinas por medio de la fuerza de ventas de los fabricantes de
las mquinas, opt por comercializar stas en tiendas minoristas y departamentales, sin
ganancias para la empresa. El razonamiento estaba claro: mientras ms cafeteras

hubiera, mayor sera la base de consumidores.

En tanto que para las cpsulas se repens la estrategia de distribucin. El ejecutivo cre
un club de asesora y venta directa, saltndose as a los intermediarios. Los miembros
podan adquirir sus cpsulas por telfono y eventualmente por Internet para recibirlas
por correo. Aos despus, la marca abri tiendas propias.
Hoy, Nespresso

tiene ventas por ms de US$3,500 millones y planea

inaugurar una tercera fbrica para cubrir su demanda. La moraleja
de este caso es que el producto no fue suficiente para lograr buenos

resultados, sino que fue necesario repensar aspectos como el

segmento de cliente y la relacin con ste, la propuesta de valor, la
distribucin y las alianzas; todos ellos componentes de un modelo de
negocios.
COMIENZA A TRAZAR TU LIENZO
Pero, qu es un modelo de negocios? Es el conjunto de fundamentos que describe
cmo una organizacin crea, entrega y captura valor, segn el libro Generacin
de Modelos de Negocio (Business Model Generation), escrito por Alexander
Osterwalder e Yves Pigneur. Dicho de otro modo, se trata de la manera en que una
empresa genera un beneficio, lo hace llegar a sus consumidores y a cambio obtiene un
beneficio para s misma. En cierta forma, es el plano de la estrategia a seguir a lo largo
de la organizacin.
Osterwalder, poseedor de un doctorado en Gestin de Sistemas de Informacin por la
Universidad de Lausana, solicitado conferencista y consultor empresarial, se ha
convertido en una voz autorizada en innovacin de modelos de negocios. El especialista
cre junto con Pigneur una metodologa para desarrollar esta clase de prototipos.
En su libro, los

autores presentan nueve componentes para describir

cualquier modelo de negocios y con ellos forman una herramienta
llamada Canvas (o lienzo), que se asemeja al lienzo de un pintor
donde se esboza la imagen de modelos nuevos o existentes.
El Canvas se divide conceptualmente en dos mitades. La primera tiene que ver con el
beneficio que la empresa genera tanto para sus consumidores como para s misma; y la
segunda con la manera en que es capaz de producir este beneficio. Ambas partes estn
conectadas por la propuesta de valor.

LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS (CANVAS)

Este lienzo permite abordar de una manera clara los fundamentos del negocio de
una empresa. Pero la metodologa planteada por Generacin de Modelos de Negocio
va ms all de la mera descripcin de un modelo para cuestionarlo innumerables veces.
Lo recomendable es dibujar el espacio de cada componente en una cartulina y pegar
notas adhesivas que describan cada elemento del prototipo a detalle conforme a la idea a
desarrollar.
Durante el ejercicio, en la medida en que cuestiones los elementos que conforman tu
negocio, sustituirs unas notas por otras. Una vez que crees un modelo de negocios que
te satisfaga, debes probarlo sometindolo a la opinin de las partes involucradas, desde
clientes potenciales hasta aliados y proveedores. Esta metodologa permite al
emprendedor ser una persona que prueba y despus construye, evitando as fallar porque
se dio cuenta de lo que no funcionaba antes de poner manos a la obra.

Si haces eso, disminuyes el riesgo, advierte Osterwalder, entrevistado. A

continuacin, se explican los nueve bloques que componen el lienzo del modelo de
negocios.

SEGMENTOS DE CLIENTE
La construccin del lienzo comienza por este bloque porque los clientes son el corazn
de todo modelo de negocios. Desarrollar el diseo de ste a partir del cliente es un

enfoque muy adecuado porque al final lo que tenemos que lograr es

vender y la venta depende del consumidor, comenta Fernando Lelo de
Larrea, director de Venture Institute.
Aqu se definen cules son tus segmentos de mercado (puede tratarse de uno o varios), a
partir de sus necesidades, cmo llegas a ellos, qu tipo de relacin debes establecer con
cada uno, sus niveles de rentabilidad y si estn dispuestos a pagar por diferentes
aspectos de lo que ofreces.Tu modelo de negocios debe elegir claramente
qu segmentos atiende y cules ignora. Una vez que se toma esta decisin, el
modelo puede desarrollarse a partir de un cuidadoso entendimiento de las necesidades
especficas del cliente.
Osterwalder y Pigneur mencionan en su libro varios ejemplos de tipos de segmentacin:

Mercado msivo. Este enfoque no distingue entre distintos segmentos de

consumidor. Bsicamente atiende a un largo grupo de clientes con necesidades y
problemas similares.

Mercado de nicho. Son segmentos de cliente especficos y, por lo tanto, los

elementos del modelo de negocios estn diseados a la medida de los requerimientos del
nicho.

Segmentado. Hay modelos de negocios que distinguen entre varios segmentos

de mercado con necesidades y problemas ligeramente diferentes.

Diversificado. En este caso, la organizacin atiende a dos o ms segmentos de

cliente que no estn relacionados entre s y que tienen necesidades y problemas muy
distintos.

Plataformas multilaterales. Se trata de empresas que atienden a dos o ms

segmentos de clientes interdependientes entre s. Para que el modelo de negocios
funcione, son necesarios todos los segmentos.
Mientras ms profundo sea el conocimiento de estos segmentos, mejor para el modelo
de negocios. Luis Arnal, director general de Insitum, una consultora en innovacin,
considera que el anlisis del consumidor debe abarcar cuatro dimensiones: qu piensan,
sienten, hacen y usan.

Para Arnal, es esencial entender a aquel que recibir el valor que proponemos. En su
opinin,la investigacin de mercado tradicional conoce al cliente de
manera superficial. Por eso, si quieres conocer a fondo a tu cliente necesitas
empata, observacin y sensibilidad. En el caso de Nespresso, el segmento de cliente
originalmente fueron las oficinas, pero despus cambi a hogares de alto poder
adquisitivo que consumen caf de gran calidad.

Tu consumidor es la base alrededor de la que se construye un modelo

de negocios. Por eso, debes definirlo y entenderlo.
PROPUESTA DE VALOR
Se trata de la razn por la que los clientes optan por una marca, producto o servicio en
lugar de otras opciones. sta consiste en la manera en que un negocio crea valor para su
segmento especfico a travs de una mezcla de distintos elementos. Estos pueden ser
cuantitativos como precio o rapidez o bien, cualitativos como diseo o experiencia.

Una propuesta de valor se genera a partir del conocimiento del

segmento y ste a su vez debe percibir el beneficio que obtiene.
Existen varios elementos que pueden contribuir a la creacin de valor
para el consumidor, tales como: novedad, desempeo,
personalizacin, diseo, ahorro, comodidad, estatus, precio,
reduccin de costos, reduccin de riesgos, disponibilidad,
conveniencia, facilidad de uso, etc.
La adecuada combinacin de estos elementos debe tener como objetivo crear un
agregado de beneficios que tu empresa ofrecer a sus clientes. Las propuestas de valor
pueden ser innovadoras e incluso, disruptivas o retomar la oferta ya existente en el
mercado con caractersticas adicionales. Por ejemplo, la propuesta de valor de
Nespresso es caf fcilmente preparado en casa con la calidad consistente de un
restaurante. Todo esto enmarcado en un concepto exclusivo.

CANALES
Este bloque describe cmo entregas el valor, explica Lelo de Larrea. Una vez que se
definen los beneficios para el segmento de cliente hay que determinar cmo se los hars
llegar. Esto incluye desde cmo drselos a conocer hasta cmo ponerlos en sus manos.
Por eso, los canales tienen funciones tanto de distribucin como de ventas y
comunicacin. Estos sirven no slo para permitir a los clientes adquirir los productos o
servicios propuestos, sino que incrementan la conciencia de los productos y servicios
del negocio entre los clientes, ayudan al consumidor a evaluar la propuesta de valor y
ofrecen servicio post-venta.

Los canales pueden ser propios o de un aliado. El enfoque puede ser:

directo, a travs de una fuerza de ventas propia o ventas va Internet; o indirecto, por

medio de tiendas propias o de un intermediario mayorista o minorista, con mrgenes

inferiores pero un alcance mayor. El objetivo es lograr una gran experiencia de compra
y maximizar los ingresos.
En el caso de Nespresso sus canales son sus boutiques, su sitio Web, el centro de
atencin telefnica, rdenes por correo y tiendas minoristas (slo para la venta de
cafeteras).

RELACIN CON EL CLIENTE

Este bloque describe los tipos de relacin que una compaa establece con segmentos de
cliente especficos. Una relacin puede ser sumamente personal o prcticamente
automatizada, y su razn de ser tiene que ver con adquirir o retener clientes, o incluso,
venderle ms a los clientes ya establecidos.

La clase de relacin que elijas impactar de manera profunda en la

experiencia de tu consumidor.
A continuacin, algunas categoras de relaciones con el cliente mencionadas por
Osterwalder y Pigneur en su libro:

Asistencia personal. Permite al cliente comunicarse con un representante para

obtener ayuda durante el proceso de venta o despus de la compra, ya sea en una tienda,
por telfono, mail, etc.

Autoservicio. No hay una relacin directa con los consumidores y tu empresa

provee los medios necesarios para que los clientes se atiendan a s mismos.

Comunidades. Involucra promover la creacin de una comunidad para entender

mejor a sus miembros y que estos se ayuden entre s.

Co-creacin. Consiste en involucrar al consumidor en la creacin de valor para

el segmento de clientes del que forma parte.
Nespresso estableci una relacin directa con sus clientes a travs de Nespresso Club
creado por Jean-Paul Gaillard.

FLUJOS DE INGRESO
Representa el efectivo que la empresa genera de cada segmento de cliente. Los ingresos,
claro est, deben ser mayores a los costos para as generar ganancias. Segn el libro
Generacin de Modelos de Negocio, una compaa puede establecer uno o ms flujos de
ingreso si logra descubrir exitosamente cul es el valor por el que est

realmente dispuesto a pagar cada segmento de cliente?

Estos flujos pueden ser de dos tipos: por nica vez o recurrentes por medio de pagos
regulares.

Tambin debes considerar la manera en que establecers el precio: fijo, a negociar, por
temporada o va subastas, por poner un ejemplo.
Hay varias formas de generar flujos de ingreso. Toma nota de los siguientes:

Venta de productos o del derecho de propiedad sobre un bien.

Tarifas de uso, por medio de las que el cliente paga ms mientras ms usa el
servicio.

Tarifas de suscripcin, al vender acceso continuo a un servicio.

Rentas, al conceder uso exclusivo de un bien por un periodo especfico.

Licencias, al conceder permiso para usar propiedad intelectual.

Tarifas de intermediacin.

Cobro por publicidad.

Nespresso obtiene su principal flujo de ingresos de manera recurrente por la venta de las
cpsulas de caf y un flujo menor por nica ocasin a travs de la venta de mquinas y
accesorios.

RECURSOS CLAVE
Los recursos clave de un modelo de negocio permiten crear

y ofrecer la
propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con el
cliente y obtener ingresos, dicen Osterwalder y Pigneur en su libro.
Estos recursos varan dependiendo del modelo de negocios que se plantee. Existen
varias categoras:

Fsicos. Incluye activos como instalaciones de manufactura, edificios, vehculos,

maquinaria, Sistemas y redes de distribucin.

Intelectual. Se trata de marcas, propiedad intelectual, patentes, derechos de

autor y bases de datos de clientes.

Humano. Hay modelos de negocios donde el factor humano es particularmente

importante, como es el caso de industrias creativas e intensivas en conocimiento.

Financiero. Son garantas financieras como efectivo, lneas de crdito o incluso,

opciones de acciones para mantener empleados clave.
Cabe destacar que slo los recursos directamente relacionados con la creacin y entrega
de la propuesta de valor deben incluirse en el lienzo. Por su parte, los recursos clave de

Nespresso son sus canales de distribucin, sus patentes sobre la tecnologa de las
cpsulas y las mquinas, as como su marca premium y sus fbricas.

ACTIVIDADES CLAVE
Esta pieza describe las tareas ms importantes que debes llevar a cabo para operar
exitosamente.

De igual modo que los recursos clave, estas acciones estn

encaminadas a crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los
mercados, mantener relaciones con el cliente y generar ingresos.
Asimismo, stas varan dependiendo el modelo de negocios que
desarrolles.
Las actividades clave se determinan a partir de los requerimientos de nuestra propuesta
de valor, los canales de distribucin, la relacin con el cliente y los flujos de ingreso.
Pueden categorizarse de la siguiente forma:

Produccin. Involucra disear, fabricar y entregar un producto en cantidades

sustanciales o con una calidad superior a la de productos similares.

Solucin de problemas. Este tipo de actividades consiste en generar nuevas

soluciones para problemas especficos de los clientes. Esta clase de modelo de negocios
requiere una gestin del conocimiento y una capacitacin continua.

Plataforma o red. Redes, servicios transaccionales, software e incluso, las

marcas pueden funcionar como una plataforma. Esta categora involucra acciones como
gestin y promocin de la plataforma y aprovisionamiento de servicios.
Las actividades clave de Nespresso son mercadotecnia para construir una marca de lujo,
la produccin de sus cpsulas y la logstica.

ALIANZAS CLAVE
Este bloque incluye a los proveedores y aliados que permiten el funcionamiento del
modelo de negocios. Hay varios tipos de asociaciones: alianzas estratgicas entre no
competidores, asociaciones entre competidores, coinversiones para desarrollar
nuevos negocios y alianzas entre proveedor y comprador para asegurar una
proveedura confiable.
Pueden existir varias razones para establecer estas asociaciones:

Optimizacin y economas de escala. Es absurdo para una compaa poseer

todos los recursos y desempear ella misma todas las actividades. Este tipo de relaciones
buscan mejorar la asignacin de recursos y tareas, usualmente con el objetivo de reducir
costos. Con frecuencia involucran la tercerizacin o compartir infraestructura.

Reduccin de riesgos. Este tipo de asociaciones pueden verse con frecuencia

entre competidores que forman alianzas estratgicas en un rea mientras siguen
compitiendo en otras.

Adquisicin de recursos y servicios. Algunas empresas ceden el desempeo de

algunas actividades o la proveedura de ciertos recursos a otras compaas.
Nespresso estableci alianzas clave con varios fabricantes de cafeteras cedindoles la
tecnologa bajo licencia.

ESTRUCTURA DE COSTOS
La pieza final del lienzo describe los costos ms importantes en que
incurre una compaa para operar su modelo de negocios. sta debe
estar relacionada con lo que favorece la experiencia final del usuario,
dice Arnal, de Insitum.
Crear y llevar valor, mantener relacin con el cliente y generar ingresos implica
costos.Estos pueden calcularse con relativa facilidad una vez que se establecen recursos,
actividades y alianzas clave. Algunos negocios estn enfocados en reducir costos al
ofrecer propuestas de valor a bajo costo; mientras que otros estn enfocados en crear
valor, dando estatus y personalizacin. Las estructuras de costos pueden tener estas
caractersticas:

Costos fijos: Que permanecen igual sin importar el volumen de bienes

producidos o servicios prestados.

Costos variables: Que varan proporcionalmente con base en el volumen de

bienes producidos.

Economas de escala: Ahorros que un negocio obtiene cuando su produccin

incrementa, ya que el costo promedio por unidad se reduce.
Economas de mbito. Ahorros debido a un mayor mbito de operaciones; cuando un
rea del negocio da servicio a diferentes divisiones de producto.

Los principales costos en los que incurre Nespresso son manufactura,

mercadotecnia, distribucin y el mantenimiento de sus canales. En
tanto que su estructura de costos est enfocada en el valor.