PARADIGMA MANAJEMEN PERUBAHAN

Penulis dan praktisi seperti Gareth Morgan, Lee Bolman, Terrence Deal, and Marry Jo
Hatch sejak lama telah mengatakan bahwa pandangan kita mengenai organisasi
mempengaruhi cara berpikir kita tentang apa yang sedang terjadi, apa yang harus
kita lakukan dan apa yang harus kita kerjakan kemudian. Paradigma-paradigma
tersebut, kadang-kadang masuk ke dalam pikiran kita seperti metafora, rangkaian
pikiran, atau sudut pandang, yang langsung kita percayai tanpa kita sadari
bagaimana paradigma[1] tersebut mempengaruhi pemikiran, persepsi, dan
tindakan kita.
Pandangan-pandangan tersebut masuk dan mempengaruhi mental, menunjukkan
kepada kita arah untuk memahami hal-hal tertentu yang terjadi di sekitar kita.
Sebagai contoh, jika kita berpikir tentang organisasi, seolah-olah organisasi tersebut
adalah mesin, maka potensi kita akan lebih cenderung menyadari istilah
"kerusakan," kita melihat aturan tersebut dengan cara mempertahankan mereka
atau memperbaiki mereka. Namun, jika kita berpikir bahwa organisasi adalah
sebuah arena politik, kita cenderung terus mencari agenda tersembunyi di balik
keputusan dan mencoba untuk mengidentifikasi siapa yang menang dan siapa yang
kalah, kita juga cenderung melihat peranan kita sebagai bangunan yang tersusun,
mengumpulkan dukungan untuk kepentingan kita, atau bahkan merangsang konflik
untuk menghasilkan hasil yang inovatif.
Disisi lain, kita dapat melihat organisasi sebagai masyarakat mini atau budaya.
Dalam hal ini, kita cenderung terus mencari "cara hal-hal yang bisa dilakukan di
sini" dan berpikir tentang bagaimana untuk mendorong nilai-nilai organisasi yang
terbaik disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang kita lakukan. Menyiapkan visi dan
makna tujuan organisasi kepada staf kita, sehingga secara emosional personal
mereka menjadi erat loyalitasnya dengan organisasi dan inilah program target
selanjutnya yang cenderung kita kejar. Masing-masing paradigma mengarahkan kita
untuk menyelesaikan masalah tersebut dengan caranya, seperti anak kecil dengan
palu yang ada ditangannya yang melihat segala sesuatu di sekitar dia seolah-olah
itu adalah paku,3 jika kita hanya mempunyai paradigma searah saja, maka ini akan
menjauhkan kita dari berpikir secara global dan kreatif untuk mencari celah solusi
alternatif mengenai permasalahan yang ada dalam organisasi.

Manajemen Sebagai Kontrol

Sudah menjadi hal yang dominan dalam sejarah teori manajemen, bahwa yang
mendasari karakterisasi teori klasik dari manajemen Fayol4 adalah rangkaian
kegiatan seperti perencanaan, pengorganisasian, memimpin, mengkoordinasikan,
dan mengendalikan. Teori tersebut adalah salah satu referensi yang selalu
digunakan oleh para penulis buku-buku manajemen5 dan digunakan sebagai
referensi hingga saat ini.6 Dalam ilmu manajemen gambaran hirarki dari sistem

manajemen selalu terkait dengan istilah top-down,. Biasanya, organisasi

diperlakukan seolah-olah seperti mekanisme sistem mesin: Terserah bagi manajer
untuk mengemudikan mesin ke arah mana yang dia mau, para pekerja diberikan
SOP (Standar Operasional Prosedur) aturan kerja, bekerja di bagian apa dan pada
unit bisnis bagian mana mereka dipekerjakan sebagai sumber daya manusia (input)
sehingga mesin pabrik dapat berfungsi dengan efisien dan menghasilkan produk
atau jasa yang diperlukan di sektor mana pun (output).
Paradigma ini, baru muncul akhir-akhir ini saja, paradigma ini berpandangan bahwa
manajemen adalah pembentukan karekter organisasi dan apa yang terjadi di
dalamnya. Paradigma ini sering dikaitkan dengan gaya manajemen partisipatif,
dimana para anggota didorong untuk terlibat dalam mengambil keputusan dan
untuk membantu manajer mengidentifikasi masalah perusahaan sehingga segala
sesuatu permasalahan dapat terselesaikan dengan baik: cara ini cenderung menjadi
lebih dekat dengan tindakan, dan berasumsi bahwa para anggota cenderung
memiliki pengetahuan lebih baik mengenai bagaimana hal-hal tertentu di
perusahaan dapat ditingkatkan. Memanajemen orang adalah berkenaan dengan
cara bagaimana membentuk kebiasaan orang-orang anggota organisasi yang
akhirnya mendorong mereka untuk mengambil tindakan yang paling bermanfaat
bagi organisasi. Paradigma anthropomorphizes organisasi yaitu, memperlakukan
manusia seperti orang hidup, bernapas seperti organisme atau manusia.
Meskipun dimungkinkan untuk membentuk organisme atau manusia dengan
berbagai cara, baik melalui penghargaan, melalui penanaman mindset nilai-nilai
tertentu, dengan menyediakan beberapa jenis sumber daya atau informasi, atau
dengan menyediakan beberapa jenis peluang daripada orang lain, perilaku akhir
organisme atau manusia hanya dapat dibentuk, tapi tetap tidak bisa dikontrol. Cara
pandang ini seluruhnya adalah membentuk manusia melalui tindakan sehingga
kemampuan organisasi terus ditingkatkan. Kemampuan menyediakan persyaratan
untuk operasional organisasi dengan membantu fungsi tugas anggota menjadi
efektif, bahkan di saat ketidakpastian tinggi atau ambiguitas. Pandangan khas dari
pendekatan ini adalah sebagai berikut:
Kemampuan perusahaan tertanam dalam pabrik dari sebuah organisasi di
perusahaan itu. Baik itu dalam praktek organisasinya, proses, sistem, struktur,
budaya, nilai-nilai, pengetahuan dan teknologi. Yang paling penting adalah
membentuk kembali kemampuan kerja seperti itu untuk operasional karyawan.
Ketika seorang karyawan pergi meninggalkan sebuah organisasi dengan
kemampuan personal yang dimilikinya, sementara manajer masih bertahan dalam
organisasi. Kemampuan perusahaan cenderung bertahan, meskipun terjadi
pergantian individuals baru dan lama dalam perusahaan.7

Dalam pendekatan ini, manajemen yang baik menjadikan kemampuan perusahaan

kuat dan menghasilkan outcome perusahaan yang baik yang siap merespon
perubahan dan tantangan eksternal kedepan8.

Manajemen Perubahan dari Sudut Pandang Ketercapaian Hasil

1.

Perubahan secara keseluruhan

Dalam konteks ini, asumsi yang dominan adalah bahwa hasil perubahan dimaksud
dapat dicapai. Paradigma perencanaan atau hasil suatu perubahan organisasi yang
diharapkan merupakan inti dari banyak literatur perubahan yang telah
mendominasi praktek perubahan organisasi lebih dari 50 tahun.9 Perubahan
dijadikan sebagai realisasi niat sebelum memulai aksi bagi seorang manajer. Chin
dan Benne, mengidentifikasi secara luas tiga strategi untuk menghasilkan
perubahan.10
a.
Strategi empiris-rasional, strategi ini beranggapan bahwa manusia adalah
rasional dan mengikuti keinginan mereka sendiri. Perubahan yang efektif terjadi
ketika perubahan tersebut terjadi sebagai perubahan yang diinginkan dan selaras
dengan kepentingan kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut. Setelah
ini dilakukan, maka perubahan yang diinginkan akan tercapai.ll
b.
Normatif-re-edukatif strategi ini berasumsi bahwa perubahan terjadi ketika
orang sudah menua, orientasi yang ada lebih bersifat normatif dan mendapatkan
komitmen yang baru.12 Menghasilkan perubahan yang dikehendaki dalam
pendekatan ini melibatkan perubahan yang tidak hanya berasal dari pengetahuan
dan informasi mereka tetapi juga dalam sikap dan nilai-nilai mereka.
c.
Strategi power-koersif mengandalkan pencapaian perubahan dengan
kesengajaan dari orang-orang yang mempunyai kekuatan lebih besar yang
mendapatkan kepatuhan dalam perilaku dari orang-orang dengan daya
kekuatannya lebih rendah. Perubahan dapat dilakukan oleh otoritas yang sah pada
otoritas yang kekuatannya lebih lemah.13
Secara umum, ketiga pendekatan diatas dapat digunakan untuk mencapai hasil
akhir perubahan yang direncanakan, meskipun melalui strategi perubahan yang
berbeda atau dengan menggunakan ketiga pendekatan tersebut secara bersamasama dalam suatu organisasi.
2.

Perubahan Sebagian

Dalam paradigma ini, beberapa perubahan dapat dicapai. Kekuatan, proses, minat,
dan tingkat keahlian yang berbeda dari para manajer mempengaruhi kemampuan
mereka untuk menghasilkan perubahan yang diinginkan. Sebagaimana catatan dari
Mintzberg dan Waters14, hubungan antara apa yang dimaksud dan hasil akhir
belum tentu dapat dirasakan secara langsung. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa
kedua konsekuensi tersebut, perubahan yang dimaksud dan perubahan yang tidak
diinginkan mungkin muncul dari tindakan manajer. Hasil yang diharapkan dapat
disesuaikan sepanjang jalan perubahan, atau secara eksternal dipaksakan terjadi
dan dapat mengubah apa yang diinginkan. Untuk alasan tersebut, inisiatif
perubahan secara keseluruhan tidak selalu mencapai hasil yang dinginkan.l5
3.

Perubahan yang tidak direncanakan

Dibandingkan dengan dua paradigma lainnya ditinjau dari ketercapaian perubahan

yang diinginkan, paradigma ini hanya sedikit diperhatikan dalam kajian literatur
manajemen perubahan meskipun, hal tersebut adalah mainstream yang umum
untuk organisasi. Paradigma ini menunjukkan bahwa manajer sering mengalami
kesulitan besar dalam mencapai hasil perubahan yang diinginkan. Hal ini
dikarenakan oleh berbagai faktor kememimpinan dalam mewujudkan hasil
perubahan yang dimaksud. Kemampuan manajer bisa menjadi penghambat untuk
mengimplementasikan perubahan yang direncanakan. Faktor tersebut dapat
berasal dari internal atau eksternal organisasi.
a.
Secara internal dapat berkaitan dengan adanya konflik kepentingan atau
masuk ke ranah kelompok inter unit politik, hambatan praktek masa lalu dan
rutinitas yang sulit untuk ditinggalkan, atau adanya nilai-nilai yang mendalam dan
persepsi yang bertentangan dengan perubahan yang diinginkan dan sulit untuk
bergerak ke arah perubahan yang baru.
b.
Secara eksternal dapat berupa berbagai faktor seperti hubungan konfrontatif
organisasi dengan lingkungan (yang menjadikan perubahan manajemen yang
diinginkan terhambat), perubahan undang-undang yang mengamanatkan berbagai
persyaratan sebuah organisasi untuk terus berfungsi (misalnya, memenuhi
persyaratan perpajakan atau mengikuti prosedur pemerintah), atau bahkan
paradigma baru yang meluas dampaknya pada semua organisasi yang beroperasi di
bidang yang sama (misalnya, pengenaan sanksi, berjalannya oraganisasi, dll).
Kekuatan ini biasanya dipandang jauh lebih kuat daripada pengaruh yang
dikerahkan oleh seorang manajer perubahan terhadap individu di dalam suatu
organisasi. Dalam kondisi tersebut, para manajer yang merencanakan sebuah
perubahan dalam organisasi, mendapatkan hambatan dari faktor-faktor eksternal
yang lain. Dan kadang antara hasil dan perencanaan berbenturan, apapun
bentuknya hal tersebut merupakan hasil dari perubahan yang direncanakan oleh
seorang manajer perubahan.

Referensi :
Palmer, Ian, et all. 2009. Managing Organizational Change, A Multiple Perspectives
Approach. Second Edition. New York : The McGraw-Hill Companies

Rofiq Faudy Akbar