Anda di halaman 1dari 13

BEHAVIORAL ACOUNTING RESEARCH

Chapter 9
Behavioral Aspects of Profit Planning and Budget-II

Oleh:
OLIN MEISA LUDIPA

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ANDALAS
2016

KONSEP-KONSEP KEPRILAKUAN YANG RELEVAN DALAM PROSES


PENYUSUNAN ANGGRAN
1. Tahap penetapan tujuan
Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkan ke
dalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta bagi setiap subunit
utama

(pusat-pusat

pertanggungjawaban).

Orang-orang

di

dalam

organisasi

bertanggungjawab untuk menentukan sasaran dan menetapkan tujuan. Orang-orang


dalam organisasi juga bertanggungjawab atas pencapaian sasaran dan tujuan tersebut.
Dengan demikian, fase penetapan tujuan dari perencanaan penuh dengan kekurangan
dalam perilaku.
1.1 Keselarasan tujuan
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai suatu
tingkat keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin di antara tujuan-tujuan
organisasi, subunit-subunitnya (divisi atau departemen), dan anggota-anggotanya
yang berpartisipasi. Keselarasan tujuan atau kompatibilitas akan terjadi ketika
individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai
tujuan organisasi. Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai
tujuan pribadi atau untuk memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan
memotivasi karyawan untuk menyelesaikan tindakan yang diinginkan.

1.2 Partisipasi
Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian besar
orang sebagai obat mujarab untuk memenuhi kebutuhan akan harga diri dan
aktualisasi diri dari para anggota organisasi. Partisipasi adalah suatu proses
pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak di mana keputusan
tersebut akan memilik dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya.
Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat bawah memiliki suara dalam proses
manajemen. Ketika diterapkan kepada perencanaan, partisipasi mengacu pada
keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan keputusan
yang mengarah pada penentuan tujuan operasional dan penetapan sasaran kinerja.
Keterlibatan tersebut dapat bervariasi dari hanya sekedar hadir pada pertemuanpertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalam diskusi yang berkaitan dengan
kewajaran dari kuota penjualan dan target produksi dan pada hak untuk melakukan
negosiasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri.
Hampir

semua

studi

mengenai

partisipasi

dalam

proses

manajemen

menyimpulkan bahwa partisipasi menguntungkan organisasi. Partisipasi telah


menunjukkan dampak positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan kuantitas dan
kualitas produksi, dan meningkatkan kerja sama diantara manajer. Namun, Becker
dan Green menemukan bahwa ketika hal tersebut diterapkan dalam situasi yang
salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk mencapai
tujuan organisasi.
Banyak studi mengenai pengambilan keputusan secara partisipatif tidak
menyetujui suatu format eksklusif yang diinginkan untuk partisipasi karyawan yang
akan bekerja di semua organisasi. Terdapat relative sedikit diskusi atau kesepakatan
mengenai kedalaman, lingkup, atau bobot partisipasi. Yaitu, tidak ada pandangan
yang seragam mengenai siapa yang sebaiknya berpartisipasi (kedalaman), jenis
keputusan dimana mereka sebaiknya berpartisipasi (lingkup), atau tingkat kekuasaan
partisipan dalam keputusan akhir (bobot).

Dalam pengertian yang lebih luas, partisipasi merupakan inti dari proses
demokratis dan oleh itu tidaklah alamiah jika diterapkan dalam struktur organisasi
yang otoriter. Dengan demikian, dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola
secara sentral, partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan
berdasarkan definisi terbatas pada sekelompok eksklusif puncak. Perusahaan dengan
gaya

kepemimpinan

demokratis

dan/atau

organisasi

yang

terdesentralisasi

memungkinkan partisipasi manajemen yang lebih besar dalam keputusan penetapan


anggaran. Banyak dari perusahaan ini mendorong baik manajer tingkat bawah
maupun karyawan untuk memberikan kontribusi kepada proses perencanaan. Salah
satu alasannya adalah bahwa orang bereaksi secara berbeda terhadap kemungkinan
untuk berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri. Karyawan yang
otoriter dan/atau sangat bergantung dapat merasa terancam oleh kemungkinan untuk
menjadi bagian dari proses pengambilan keputusan. Mereka akan merasa lebih
nyaman jika mereka menerima instruksi yang jelas dan tegas mengenai batas
pengeluaran dan standar kinerja.
Di pihak lain, orang dengan independensi yang kuat dan kebutuhan akan harga
diri akan maju ketika diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam memformulasikan
sasaran kinerja mereka sendiri. Alasan lain mengapa partisipasi mungkin tidak
berhasil adalah bahwa tidak ada usaha serius yang dibuat untuk menjamin partisipasi
dan kerja sama dari para manajer tingkat bawah dan karyawan.
Manfaat partisipasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan
menjadi terlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan
mereka. Patisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang
lebih besar pada semua tingkatan manajemen. Partisipasi yang berarti juga
meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung
untuk meningkatkan kerja sama antar anggota kelompok dalam penetapan
tujuan. Tujuan organisasi yang dibantu penetapannya oleh orang-orang
tersebut kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan
pribadi mereka. Proses ini disebut dengan internalisasi tujuan.

Kurangnya internalisasi tujuan dapat menimbulkan konflik antara tujuan


pribadi individual dan tujuan yang terkait dengan karyawan. Karena tujuan
dan kebutuhan pribadi biasanya mendominasi tujuan organisasi, kurangnya
internalisasi tujuan dapat dihubungkan dengan penurunan dalam moral
produktivitas. Ketika orang menginternalisasi dan menerima tujuan
organisasi, dan ketika terdapat tingkat kesatuan kelompok yang tinggi, maka
persyaratan untuk efisiensi yang maksimal dalam pencapaian tujuan akan
tercapai.
Batasan dan permasalahan partisipasi
Partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai keterbatasannya
tersendiri. Proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer
untuk menetapkan isi dari anggaran mereka. Kekuasaan ini bisa digunakan
dengan cara yang memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu.
Sebagai contoh, para manajer bisa memasukkan slack organisasional ke
dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang
sebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan
jumlah sumber daya yang lebih besar diperuntukkan bagi tugas tersebut.
Dengan kata lain, slack adalah penggelembungan anggaran. Beberapa orang
beragumentasi bahwa sejumlah kecil slack diperlukan karena mengurangi
sebagian tekanan dan memungkinkan berpadunya tujuan pribadi dan
organisasi, sehingga membuat keselarasan tujuan lebih mungkin terjadi.
Tetapi, slack yang berlebihan jelas merugikan kepentingan organisasi.
Slack yang berlebihan membuat batas pengeluaran, kuota produksi,
dan standar kinerja menjadi tidak berarti. Masalah slack yang berlebihan
dapat diatasi jika manajemen puncak menetapkan prosedur yang efektif untuk
tinjauan mendalam selama proses penyusunan anggaran. Jika tujuan anggaran
terlalu mudah untuk dicapai karena adanya slack atau factorfaktor lain yang
ditimbulkan dari partisipasi dalam proses penyusunan anggaran, maka
manfaat motivasional menjadi minimal atau tidak ada sama sekali. Jika di lain
pihak, tujuan dianggarkan terlalu sulit untuk dicapai dan kinerja actual mulai
menyimpang secara tidak menguntungkan dari standar, orang akan mencoba
memperbaiki kinerja mereka pada awalnya. Akan tetapi, jika penyimpangan
anggaran menjadi semakin besar, maka orang pada akhirnya akan menjadi

kecil hati dan menyerah untuk memperbaiki situasi tersebut. Jelas bahwa
bukanlah kepentingan perusahaan untuk membuat orang menjadi begitu kecil
hati. Intinya, anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun
dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan
tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan.

2. Tahap Implementasi
Anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui komunikasi kepada
karyawan kunci dalam organisasi. Hal ini menginformasikan kepada mereka
mengenai harapan manajemen, alokasi sumber daya, kuota produksi, dan tenggang
waktu. Untuk membuat anggaran bekerja, semua karyawan harus belajar untuk
melihatnya sebagai wahana positif untuk tindakan organisasi dan sebagai perbaikan
dan bukan sebagai beban atau senjata manajemen.
2.1 Pengkomunikasian Anggaran
Pengontrol
atau
direktur

perencanaan

bertanggung

jawab

mengimplementasikan anggaran. Hal ini dicapai dengan mengkomunikasikan


sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang ditingkat organisasi yang
lebih rendah. Untuk menghilangkan beberapa masalah potensial, pengontrol harus
menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan kedalam sasaran yang
dapat dipahami bagi setiap subunit organisasi.
Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai
tanggung jawab mereka, komunikasi atas sasaran anggaran juga dimaksudkan
untuk memenangkan kepercayaan dari karyawan tingkat bawah. Sebagai contoh,
jika manajemen puncak memiliki keraguan atas kemungkinan mencapai tujuan
organisasi, persepsi ini dapat dikomunikasikan dengan kurang hati-hati kepada
bawahan serta mendorong perilaku yang tidak diinginkan. Dengan demikian,
manajemen puncak harus memastikan bahwa tujuan-tujuan realistis telah
ditetapkan. Kemudian, manajemen puncak dapat menunujukkan keyakinan dalam
menyusun anggaran yang akan menginspirasikan perilaku bawahan yang
diinginkan.

2.2 Kerja sama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orangorang dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Direktur perencanaan
sebaiknya mempertimbangkan sepenuhnya bahwa konflik yang muncul di dalam
kelompok dapat mengurangi kerja sama antar-subunit. Masalah-masalah ini harus
ditangani segera setelah dideteksi guna menghindari konsekuensi organisasional
yang lebih serius.
Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi secar
efektif. Dari sudut pandang keperilakuan, hai ini berarti menggabungkan bakat
dan kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk
mencapai tujuan yang sama. Dengan demikian, pengetahuan karyawan mengenai
struktur organisasi adalah penting untuk komunikasi dan kerja sama yang
berhasil. Untuk membuat segala sesuatunya dilakukan, orang harus mengetahui
peran yang dimainkan oleh orang lain baik dalam organisasi formal maupun
informal.
Direktur perencanaan memerlukan lebih dari sekedar pemahaman teknis atas
dimensi keuangan organisasi. Ia juga harus memahami perilaku manusia,
dinamika kelompok, struktur organisasi, dan peran formal. Pengetahuan dan
pemahaman terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku individu dan
kelompok dibutuhkan guna memodifikasi perilaku.

3. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja


Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan
karyawan secara kontinu terhadap pencapaian tujuan mereka. Dalam tahap
pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang
dianggarkan guna menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut
dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah
standar. Perbandingan antara biaya aktual dan biaya yang dianggarkan juga akan
mengindikasikan kinerja diatas anggaran.
3.1 Laporan-Laporan Kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan
termotivasi ke arah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan
didistribusikan paling tidak secara bulanan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat
waktu memiliki dampak mendorong pada moral karyawan. Efisisensi umpan
balik kinerja akan meningkatkan efisiensi organisasi dengan mengindikasikan
sasaran yang harus direvisi untuk siklus perencanaan yang berikutnya. Manajer
dapat menyimpulkan hal-hal tersebut dari yang diketahui mengenai tingkat
aspirasi. Karena tingkat aspirasi naik ketika kinerja yang berwujud berhadapan
atau melebihi anggaran, kinerja aktual memenuhi atau melampaui anggaran,
kinerja yang menguntungkan dapat menandai bahwa sasaran tersebut sebaiknya
dinaikkan hingga menyesuaikan dengan tingkat aspirasi yang baru.
Laporan kinerja juga dapat mendororng karyawan untuk merasakan tekanan,
kegelisahan, iri hati, kemurahan, kecil hati, dan seterusnya. Kita mengetahui dari
ilmu pengetahuan sosial bahwa orang yang akan bertindak berdasarkan pada
sesuatu yang mereka pikirkan atau rasakan. Dengan demikian, direktur
perencanaan sebaiknya sangat sensitif terhadap reaksi manusia dengan laporan
kinerja

Jurnal: SNA 18

Analisis Fairness dan Incentive Contracting Pada Kinerja Berbasis Anggaran:


Pengujian Eksperimen Atas Referent Cognition Theory

Yusnaini, SE., MSi.


Universitas IBA Palembang

1. Masalah yang ditemukan baik secara implisit, dan eksplisit


Setiap organisasi mengharapkan agar anggaran yang telah ditetapkan dapat
dicapai. Secara umum, seseorang akan membandingkan anggaran yang ditetapkan
atas dirinya dengan pihak lain yang setara. Hal ini menimbulkan persepsi keadilan
atas target maupun proses penentuannya. Salah satu teori yang menguji mengenai
fairness adalah teori Referent Cognitions.
Menurut teori referent cognitions, interaksi antara fairness terhadap target
anggaran dan fairness pada proses penentuan target anggaran merupakan perpaduan
yang dapat menimbulkan motivasi dalam mencapai anggaran. Menurut teori referent
cognition, ketika individu menerima hasil yang tidak fair, judgment mereka menjadi
melekat pada referent atau pihak lain (Folger 1986). Karena itu, seseorang akan
membandingkan outcome yang mereka terima dengan referent outcome, Jika referent
outcome mengindikasikan suatu hasil yang tidak memuaskan yang diterima seseorang
dan outcome yang dirasakan seharusnya diterima sama dengan pihak lain, maka hal
ini akan menimbulkan kemarahan dan kecemburuan.

2. Identifikasi spesifik question yang ingin dijawab dalam paper


Dalam paper ini penulis ingin mengetahui bagaimana interaksi antara persepsi
fairness dan insentif yang dijanjikan dalam memotivasi individu untuk berkinerja
dalam mencapai target anggaran

3. Metode penelitian yang digunkan dalam penelitian


Penelitian ini menggunakan desain eksperimen untuk menginvestigasi hipotesis yang
diajukan. Eksperimen penelitian didesain dengan two by two (2x2) factorial design
dan between-subject. Responden dalam penelitian ini adalah 88 orang mahasiswa
jurusan Akuntansi perguruan tinggi swasta kelas eksekutif

4. Hasil dan simpulan yang di sajikan


penelitian ini menunjukkan bahwa seseorang yang menerima unfair budget
target dan unfair budget process akan menghasilkan kinerja yang rendah. Kinerja
pada kondisi tersebut lebih rendah dibandingkan dengan individu yang menerima
unfair budget target tetapi melalui fair budget process. Sedangkan kinerja individu
yang budget targetnya ditentukan secara fair, maka kinerjanya tidak akan berbeda
secara signifikan meskipun proses penetapan budget target ditentukan secara fair
maupun unfair.

5. Evaluasi kontribusi paper tersebut, hubungkan dengan peneltian lain dibidang itu,
seberapa penting temuan dalam paper tersebut
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi pertimbangan bagi manajer
puncak dalam mengalokasikan sumber daya dan menetapkan anggaran. Ketika
organisasi memiliki keterbatasan untuk melakukan proses anggaran secara partisipatif
maka hal ini akan memicu rasa ketidakadilan karena organisasi tidak selalu mampu
untuk memenuhi apa yang manajer-manajer divisi butuhkan. Pada organisasi dengan
anggaran non partisipatif, konsep fairness baik dalam penetapan target anggaran
maupun proses penentuannya, memberikan dampak yang cukup signifikan dalam
upaya memotivasi manajer-manajer divisi untuk memberikan kinerja terbaik mereka.
6. Berikan saran untuk memperbaiki paper tersebut
Masalah dalam penelitian ini yaitu metode eksperimen mempunyai
keterbatasan dalam validitas eksternal, ketidakmampuan hasil eksperimen untuk
menggeneralisasi simpulan penelitian secara menyeluruh. Kedua, keterbatasan waktu
pelaksanaan tugas eksperimen bagi partisipan dimana peneliti menyebutkan bahwa
wktu penelitian dilakukan pada saat perkuliahan telah elesai dilakukan sehingga
mahasiswa kemungkinan akan mersa bosan dan lelah.
7. Diskusikan future reaserch yang bisa dikebangkan lebih lanjut dari paper tersebut
Penelitian mengenai fairness masih sangat luas. Riset selanjutnya mungkin dapat
mengeksplore aspek-aspek fairness lainnya yang dapat mempengaruhi sikap dan
perilaku seseorang. Penambahan variabel lain yang dapat mengeliminasi perilaku

disfungsional akibat dari keputusan non participative masih diperlukan. Penggunaan


skenario yang lebih kompleks dan realistis serta penggunaan sample yang
sesungguhnya merupakan langkah yang baik dalam pengujian yang akan datang.
Variabel fairness sebaiknya dipecah dengan variiabel yang lebih spesifik

Jurnal: BRIA Volume 15, 2013


The Effects of Hurdle Rtes on the level of Escalation of Commitment in Capital
Budgeting
Mandy M.Cheng
The University of new South Wales
Axel K-D Sculz
The Univrsity of Melbourne
Peter F.Luckett
The Uniersity Of New South Wales
Peter Booth
University Of technologi,Sydney
1. Masalah yang ditemukan baik secara implisit, dan eksplisit
Teknik penganggaran modal telah menjadi pusat evaluasi jangka panjang
pengambilan keputusan investasi di accountig, keuangan dan Bisnis, di mana
tujuannya adalah untuk memastikan bahwa proyek-proyek ekonomi layak cenderung

untuk melanjutkan proyek ekonomi meskipun informasi tentang kinerja masa lalu
yang buruk dan ketersediaan peluang alternatif masa depan yang lebih
menguntungkan sehingga diperlukan pengurangan eskalasi komitnen yang ada dengan
menerapkan tingkt rintangan sebagai strategi eskalasi.
2. Identifikasi spesifik question yang ingin dijawab dalam paper
Bagaimana efek Tarif rintangan pada tingkat eskalasi komitmen dalam Penganggaran
modal? Dihubungkan dengan gender, umur, dan pengalaman kerja partisipan.
3. Metode penelitian yang digunkan dan seberapa jauh metode tersebut memungkinkan
peneliti untuk memecahkan masalah yang ada
Penelitian dalam paper ini menggunakan desain eksperimen, dengan subjek penelitian
mahasiswa sarjana accounting manajerial di Australian University dengan total 205
orang mahasiswa
4. Hasil dan simpulan yang di sajikan
Tidak ada perbedaan yang signifikan pada distribusi Umur, Gender dan pengalaman
kerja terhadap tingkat Eskalasi Komitmen dalam Penganggaran Modal.
Tarif rintangan ternyata tidak memberikan suport terhadap proporsi organisasi dalam
mengatur tarif rintangan yang akan efektif dalam mengurangi Eskalasi Komitmen
dalam proyek yang tidak berilai ekonomis.

5. Evaluasi kontribusi paper tersebut, hubungkan dengan peneltian lain dibidang itu,
seberapa penting temuan dalam paper tersebut
Penelitian ini diharpkan mampu memberikan pengetahuan bagi organisasi yaitu
dalam penentuan tarif rintangan yang dihadapi oleh manager sehingga dalam sebuah
organisasi belum tentu mendapatkan keuntungan dari penggunaan tarif rintangan
selama eskalasi menjadi perhatian utama.
6. Berikan saran untuk memperbaiki paper tersebut
Karna penelitin ini merupakan desain eksperimen maka diperlukan instrumen yang
didirikan untuk membentuk pemahaman dari partisipan sehingga tugas untuk
membuat penganggaran yang sederhana sehingga tidak menggambarkan kondisi pada
saat penganggaran dilaksanakan dimana pada penelitian ini tidak memasukan
informasi-informasi yang potensial yang dapat diperhitungkan dalam pembuaan
modal.

7. Diskusikan future reaserch yang bisa dikebangkan lebih lanjut dari paper tersebut
Pada penelitian yang akan datang dapat pula menginvestigasi efeketifitas dari
pembuat keputusan selama pembuataan tarif rintangan oleh manager. Dan juga pada
penelitian selanjutnya memeberikan tugas penganggaran yang dimana partisipan
memberikn rekomendasi, bukan tugas membuat penganggaran yang telah diarahkan
oleh penulis.