1

Tahapan Penyusunan Balanced Scorecard

a.

Menentukan visi, misi dan sasaran Strategis

Visi merupakan pernyataan yang berisi gambaran keadaan
organisasi yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Visi
menjawab

pertanyaan

kita

ingin

menjadi

apa?.

Misi

menerangkan cara yang harus dilakukan sebagai wujud

penjabaran visi yang telah ditetapkan.
Dalam konsep balanced scorecard, visi dan misi yang
telah diformulasikan selanjutnya diterjemahkan dalam sejumlah
sasaran

strategis.

Sasaran

strategis

didefinisikan

sebagai

pernyataan tentang yang ingin dicapai (sasaran strategis bersifat

output/outcome) atau apa yang ingin dilakukan (sasaran strategis
bersifat proses) atau apa yang seharusnya kita miliki (sasaran
strategis bersifat input).
b.

Menyusun Peta Strategi

Peta

strategi

merupakan

suatu

dashboard

(panel

instrument) yang memetakan sasaran strategis organisasi dalam

suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan
keseluruhan

perjalanan

strategi

organisasi.

Peta

strategi

memudahkan organisasi untuk mengkomunikasikan keseluruhan

strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam rangka
pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi. Unit
organisasi yang menyusun peta strategi adalah unit organisasi
yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki
proses manajemen yang lengkap (input sumber daya, proses
internal dan output/outcome)

c.

Perspektif balanced scorecard

Kaplan dan Norton menggunakan empat standar
perspektif balanced scorecard yaitu:
1. Perspektif Keuangan
Balanced scorecard dibangun dari studi pengukuran kinerja
di sektor bisnis, sehingga yang dimaksud dengan perspektif
keuangan

di

sini

adalah

terkait

dengan

financial

sustainability. Perspektif ini digunakan oleh shareholder

dalam rangka melakukan penilaian kinerja organisasi. Apabila
dinarasikan akan berbunyi organisasi harus memenuhi
sebagaimana harapan shareholder agar dinilai berhasil oleh
shareholder.
2. Perspektif pelanggan
Perspektif pelanggan adalah perspektif yang berorientasi pada
pelanggan karena merekalah pemakai produk/jasa yang
dihasilkan organisasi. Dengan kata lain, organisasi harus
memperhatikan apa yang diinginkan oleh pelanggan.
3. Perpektif proses bisnis internal
Perspektif proses bisnis internal adalah serangkaian aktivitas
yang ada dalam organisasi untuk menciptakan produk/jasa
dalam rangka memenuhi harapan pelanggan. Perspektif ini
menjelaskan proses bisnis yang dikelola untuk memberikan
layanan dan nilai-nilai kepada stakeholder dan customer.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah perspektif
yang

menggambarkan

kemampuan

organisasi

untuk

melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan

sumber daya internal organisasi. Kesinambungan suatu
organisasi dalam jangka panjang sangat tergantung pada
perspektif ini.
d.

Menentukan Key Performance Indicator (KPI)

Setelah peta strategi disusun, maka langkah selanjutnya

adalah menentukan Key Performance Indicator (KPI) untuk
setiap Sasaran Strategis (SS). KPI adalah alat ukur bagi
pencapaian SS. KPI dibedakan menjadi KPI lagging dan KPI
leading. KPI lagging adalah KPI yang bersifat outcome/output
atau yang mengukur hasil, umumnya di luar kendali unit yang
bersangkutan. KPI leading adalah KPI yang bersifat proses, yang
mendorong pencapaian KPI lagging. Umumnya KPI leading
berada di bawah kendali unit organisasi.
Dalam

perumusan

KPI

seyogyanya

memenuhi

karakteristik indikator kinerja yang baik dan cukup memadai

guna pengukuran kinerja menggunakan prinsip SMART-C, yaitu:
a.

Specific, KPI harus mampu menyatakan sesuatu

yang khas/unik dalam menilai kinerja suatu unit kerja.

b.

Measurable, KPI yang dirancang harus dapat diukur

dengan jelas, memiliki satuan pengukuran, dan jelas pula cara

pengukurannya.
c.

Achievable, KPI yang dipilih harus dapat dicapai

oleh penanggungjawab atau Unit In Charge.

d.

Relevant, KPI yang dipilih dan ditetapkan harus

sesuai dengan visi dan misi, serta tujuan strategis organisasi.

e.

Time-bounded, KPI yang dipilih harus memiliki

batas waktu pencapaian.

f. Continuously Improve, KPI yang dibangun menyesuaikan
dengan perkembangan strategi organisasi.
Kualitas IKU (indicator kinerja unit) ditentukan oleh :
a.

Tingkat validitas IKU

Validitas suatu IKU ditentukan berdasarkan tingkat kedekatan
IKU tersebut dengan tujuannya (SS). Tingkat validitas IKU
dibagi menjadi :
Exact

Proxy

Ukuran yang ideal untuk mengukur

hasil pencapaian SS yang diharapkan
Indikator yang mengukur hasil tidak
secara langsung, tetapi lewat sesuatu

yang mewakili hasil tersebut.

Activity
: IKU yang mengukur jumlah, biaya
dan waktu dari kegiatan-kegiatan
yang berdampak pada SS yang
bersangkutan.
Untuk lebih mudahnya, validitas IKU tersebut dapat
dibedakan berdasarkan gap antara IKU dan SS yang dapat
dilihat pada gambar berikut:
Gambar 2.4
Tingkat validitas IKU

Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced

Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010)

b.

Degree of controllability
Menunjukkan sejauh mana kemampuan suatu organisasi
dalam mengontrol / mengelola pencapaian target IKU :
A

High

Moderate

Low

Pencapaian target secara dominan

ditentukan oleh unit/individu yang
bersangkutan.
Pencapaian target juga ditentukan
oleh unit/individu lain.
Pencapaian target sangat dipengaruhi
oleh unit/individu lain.

Setiap IKU yang ditetapkan harus dilengkapi dengan

manual IKU. Manual IKU berisi berbagai informasi tentang IKU
seperti deskripsi IKU, formula IKU, degree of controllability dari
IKU, jenis IKU, pihak yang mengukur IKU, sumber data, satuan

pengukuran, jenis konsolidasi data, polarisasi data, dan periode

pelaporan.
-

Jenis konsolidasi data

Menunjukkan pola penetapan/penghitungan angka capaian

IKU yang terdiri atas :
a.1.

Sum : penjumlahan angka capaian per periode pelaporan

a.2.

Take last known value : angka capaian yang digunakan

adalah angka periode terakhir.

a.3.

Average : rata-rata dari penjumlahan angka capaian per

periode pelaporan.

Polarisasi data

Menunjukkan ekspektasi arah nilai aktual dari IKU

dibandingkan relatif dengan nilai target:
1.

Maximize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU

diharapkan lebih tinggi dari target.

2.

Minimize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU

diharapkan lebih kecil dari target.

3.

Stabilize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU

diharapkan dalam satu rentang target tertentu.

Polarisasi data ini digunakan untuk menentukan status
capaian IKU yang secara umum menggunakan perhitungan
sebagai berikut :
Tabel 2.2
Jenis Polarisasi Data

Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced Scorecard

di lingkungan Kementerian Keuangan (2010)

Setelah menentukan IKU untuk setiap SS, organisasi

perlu menetapkan target untuk setiap KPI. Target adalah suatu
ukuran yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu.
Berkaitan dengan penerapan BSC, target umumnya ditetapkan

untuk masa 1 tahun. Penentuan besarnya target dapat didasarkan

pada beberapa hal seperti pencapaian tahun lalu (baseline),
keinginan stakeholder, atau melihat kepada kondisi internal dan
eksternal organisasi.

1.1.1

Pengukuran

Kinerja

Organisasi

Sektor

Publik

dengan

Balanced Scorecard
Organisasi sektor publik sering dinilai sebagai sarana inefisiensi,
pemborosan, sumber kebocoran dana, dan institusi yang selalu merugi.
Selama ini kinerja pelayanan publik tidak pernah terukur dan
dikomunikasikan kepada masyarakat sehingga para pekerja publik merasa
tidak peduli dengan kinerja mereka dan bebas berbuat semaunya, seperti
yang kita lihat sebagai gejala umum di Indonesia selama ini.
Salah satu alasan paling penting bagi suatu sistem pengukuran
kinerja layanan publik adalah sumber motivasi bagi pelaksana/SDM
layanan publik itu sendiri. Para pelaksana tersebut, sebagaimana halnya
karyawan sektor swasta, juga membutuhkan pengakuan atas kinerja
mereka. Bila tidak ada mekanisme yang menunjukkan hasil kerja mereka
selama ini, maka pelaksana tersebut tidak memiliki dasar apapun untuk
diapresiasi atau biasa dikatakan malas-rajin sama saja.
Pertanyaannya bukankah publik dan penyandang dana berhak
mengetahui apakah setiap rupiah yang telah mereka keluarkan digunakan
dengan sebaik-baiknya dalam usaha melayani kebutuhan publik.
Mengapa mengukur kinerja sektor layanan publik sulit dilakukan?
Hal itu dikarenakan mekanisme dan metode pengukuran kinerja
(performance management) yang ada selama ini sangat berorientasi bisnis
sehingga kurang siap diimplementasikan dalam sektor layanan publik yang
berorientasi pada pelayanan, bukan profit.
Juga adanya paradigma bahwa pengukuran kinerja untuk pelayanan
publik tidak banyak gunanya, karena visi, tujuan organisasi dan program
kerja sangat tergantung pada situasi sosial dan politik. Bukankah situasi

selalu berubah seiring dengan perubahan pejabat-pejabat level atas

pemerintahan.

Akibatnya

program

dan

aktifitas

yang

dilakukan

berorientasi jangka pendek, dan ini terlihat dari mekanisme kerja yang
lebih berorientasi memuaskan atasan ketimbang melayani masyarakat.
Pengukuran

kinerja

yang

efektif

hendaknya

mampu

menterjemahkan misi, visi, dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan

operasional dan ukuran kinerja, baik kinerja keuangan maupun nonkeuangan (Joko Susanto dan Siti Resmi, 2003). Pengukuran kinerja
merupakan sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui sejauh
mana karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing secara
keseluruhan (Kristanto, 2005). Selama ini perusahaan-perusahaan banyak
yang menggunakan pengukuran kinerja tradisional yang lebih menekankan
pada aspek keuangan saja, yaitu dengan membandingkan rasio-rasio
keuangan dari waktu ke waktu. Jika terdapat peningkatan rasio keuangan
maka akan dikatakan baik. Padahal pengukuran kinerja yang hanya
menekankan pada faktor keuangan saja mempunyai banyak kelemahan
(Payamta, 1999). Pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced
scorecard tidak terbatas digunakan pada organisasi swasta melainkan juga
bisa diterapkan pada organisasi sektor publik (Mardiasmo, 2002)
Jadi tak ada salahnya untuk meresapi semangat enterprising the
goverment dengan mengadopsi Balanced Scorecard untuk mengukur
kinerja sektor layanan publik. Kita tahu Balanced Scorecard cukup populer
dalam dunia bisnis, karena menawarkan suatu pengukuran kinerja tidak
hanya

dari

perspektif

finansial

saja.

Balanced

Scorecard

dapat

menjembatani strategi dan kegiatan kerja sehari-hari (day-to-day).

Implementasi BSC yang sistematis dan runut memungkinkan setiap orang
dalam organisasi memahami peran dan tugas yang harus mereka lakukan
dalam keseharian dalam menunjang pencapaian strategi perusahaan.
Adanya indikator kinerja yang lagging (yang memberikan gambaran hasil
kinerja masa lalu) dan leading (yang memberikan indikasi hasil kinerja
masa depan) sehingga mempermudah pengelolaan dan penentuan prioritas
kegiatan.

Namun

keuntunganfinansial.

the

tujuan

utama

tetaplah

sama

yaitu

Masalahnya adalah bagaimana menerapkan BSC bagi organisasi

penyedia layanan publik yang non profit itu? BSC untuk organisasi nonprofit memiliki karakteristik unik yang sangat mewakili nature dari
organisasi, yang menetpakan bahwa keuntungan finansial bukanlah tujuan
utama.
Jadi apakah yang menjadi tujuan utama dan menjadi tolok ukur
sukses gagalnya penyelengaraan suatu layanan publik? Jawabannya tentu
saja kepuasan publik. Secara ekstrim, kerugian finansial yang harus terjadi
agar mencapai tujuan utama tersebut harus dianggap sebagai suatu yang
wajar, bukan suatu kegagalan manajemen organisasi layanan publik itu
sendiri.
Sistem pengukuran kinerja sektor publik dengan BSC terdiri dari
lima perspektif, dimana perspektif SDM, organisasi dan operasi berperan
sebagai leading indicators, sedangkan finansial dan kepuasan pelanggan
sebagai lagging indicators. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa
kesuksesan pengelolaan SDM dan tata kelola organisasi serta sistem kerja
yang prima (excellent) akan memberikan hasil berupa kegiatan operasional
yang tepat waktu, tepat guna dan tepat sasaran dalam lingkup keterbatasan
finansial yang dimiliki. Hasilnya adalah kepuasan pelanggan yang bukan
saja dalam arti masyarakat umum, tapi juga penyandang dana seperti
pemerintah, organisasi donor serta organisasi sosial kemasyarakatan yang
memiliki keterlibatan terhadap pelayanan publik.
Dalam perspekstif pelanggan tujuan akhir yang menjadi acuan
dalam menentukan indikator kinerja memenuhi harapan semua kelompok
pelanggan (pemerintah, organisasi donor dsb). Dari sisi finansial adalah
beroperasi secara penuh tanggungjawab sehingga menarik minat
penyandang dana untuk tetap memberikan dukungan. Dalam sudut
pandang operasi bertujuan meraih kesuksesan dalam perbaikan proses
yang efisien dan efektif dalam keterbatasan finansial yang ada. Sementara
dari perspektif sistem dan organisasi adalah menciptakan sistem dan
organisasi yang memberikan nilai tambah pada publik, mengembangkan
pembelajaran, kepedulian, komunikasi dan kerjasama tim. Dan tentu saja
8

yang sangat penting perspektif sumber daya manusia yang bertujuan

membentuk sumber daya manusia yang melayani publik secara kompeten,
memiliki motivasi, kepedulian dan berdedikasi tinggi.
Berikut adalah perbandingan skema balanced scorecard untuk
organisasi nirlaba dan organisasi sektor publik.

Gambar 2.5
Perbandingan Skema Balanced Scorecard untuk Organisasi Nirlaba dan
Organisasi Sektor Publik

Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced Scorecard di lingkungan

Kementerian Keuangan (2010)

10

Tabel 2.3
Matriks Variabel
No
1.

Variabel
Kinerja
Organisasi

Sub
Variabel
Aspek
Keuangan /
Stakeholder

Ukuran Strategis
Penerimaan negara yang optimal

Aspek
Pelanggan

a. Kepuasan layanan yang tinggi

Aspek Proses
Bisnis Internal

a. Pelayanan yang optimal

b. Kepatuhan pengguna jasa yang

tinggi

b. Peningkatan pemahaman
pengguna jasa yang efektif
c. Pengawasan yang efektif

Aspek
Pembelajaran
dan
pertumbuhan

a. Pengembangan
Sumber Daya
optimal.

dan pembinan
Manusia yang

b. Pengelolaan
organisasi
yang
selaras dengan proses bisnis.
c. Pemanfaatan sistem teknologi
informasi yang optimal
d. Perencanaan dan penyerapan
anggaran yang efisien dan efektif

10

11

Tahapan analisis yang dilakukan meliputi pembobotan kinerja untuk

menilai besaran angka/indeks, yang terdiri dari :
1.

Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)

2.

Nilai Sasaran Strategis (NSS)

3.

Nilai Kinerja Perspektif (NKP)

4.

Nilai Kinerja Unit (NKU)

4.8.1

Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)

Indeks Capaian IKU merupakan indeks yang menunjukkan

pencapaian dari masing-masing IKU yang telah ditetapkan. Status

capaian IKU ditetapkan berdasarkan ketentuan sebagai berikut :
1.

Indeks capaian IKU dikonversikan menjadi polarisasi

maximize semua supaya sebanding dengan yang lainnya.

2.

Angka maksimum indeks capaian setiap IKU ditetapkan

sebesar 120%.
Rumus perhitungannya adalah sebagai berikut :
1.

Polarisasi Maximize

2.

Polarisasi Minimize

3.

Polarisasi Stabilize

12

dimana :
I

Indeks capaian

In

Indeks capaian dibawahnya

In+1

Indeks capaian diatasnya

Capaian

Cn

Capaian dibawahnya

Cn+1

Capaian diatasnya

Untuk menentukan nilai Capaian (C), digunakan rumus sebagai

berikut :
-

apabila Realisasi > Target, maka :

C

100 (Ca 100)

apabila Realisasi < Target maka :

C

=
=

Ca

Ca = Capaian awal = Realisasi/Target x 100%

Ca maksimum adalah 200%

Rentang nilai capaian dan indeks capaian untuk menentukan C n ,

Cn+1 , In , In+1 diperoleh dari rentang nilai sebagai berikut :

12

13
Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced
Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010

4.8.2

Nilai Sasaran Strategis (NSS)

NSS adalah nilai yang menunjukkan konsolidasi dari seluruh

IKU di dalam satu Sasaran Strategis (SS). NSS dihitung dengan

rumus sebagai berikut :

Pembobotan IKU untuk menentukan NSS didasarkan pada tingkat

validitas dan degree of controllability dari IKU yang bersangkutan
dalam suatu sasaran strategis. Pembobotan IKU yang digunakan
adalah sebagai berikut :
a.

Berdasarkan validitas (V) terbagi atas 3 level bobot:

Exact (E)

= 0,50

Proxy (P)

= 0,30

Activity (A)

= 0,20

b.

Berdasarkan degree of controllability (C) terbagi atas 3

level bobot:

High (H)

= 0,50

Moderate (M)

= 0,30

Low (L)

= 0,20

4.8.3

Nilai Kinerja Perspektif (NKP)

Selain NSS perlu juga diperhitungkan besaran Nilai Kinerja

Perspektif (NKP) untuk unit organisasi. NKP bersifat fleksibel

disesuaikan dengan karakteristik organisasi yang bersangkutan
dengan mempertimbangkan prioritas perspektif yang menjadi fokus
strategi organisasi.
Nilai kinerja suatu perspektif dihitung dengan menggunakan
persamaan :

14

Untuk KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, besaran

bobot tiap perspektif ditetapkan sebagai berikut:

Perspektif keuangan sebesar 30%

Perspektif pelanggan sebesar 25%

Perspektif proses bisnis internal sebesar 15%

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 30%

Bobot perspektif keuangan ditetapkan paling besar mengingat

tujuan utama pengukuran kinerja berada pada perspektif ini. Selain

itu, penetapan anggaran berbasis kinerja (performance based
budgeting) pada umumnya juga dikaitkan dengan IKU pada
perspektif ini. Pertimbangannya adalah output/outcome final yang
ingin dicapai oleh suatu unit telah terefleksi secara kuantitatif pada
perspektif keuangan.
Sebagaimana perspektif keuangan, perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan juga dihitung sama besarnya. Hal ini didasari
bahwa perspektif inilah yang merupakan cikal bakal penentu kinerja
organisasi secara keseluruhan dalam jangka panjang.
Penetapan perspektif proses bisnis internal yang kecil bukan
didasarkan kurangnya peranan perspektif ini dalam meningkatkan
kinerja unit, akan tetapi perspektif ini adalah merupakan tindak lanjut
dari keberhasilan kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Untuk perspektif pelanggan, sebagaimana fungsi organisasi
publik yaitu memberikan pelayanan, maka diberikan bobot moderate
yaitu 25%, mengingat sebagian pelanggan juga merupakan
stakeholder.
4.8.4

Nilai Kinerja Unit (NKU)

NKU merupakan nilai kinerja suatu unit organisasi

berdasarkan metode balanced scorecard yang juga berfungsi

14

15

sebagai nilai kinerja pimpinan dari unit organisasi tersebut. NKU

dihitung dengan cara sebagai berikut :
Adapun penyusunan BSC KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak mengikuti langkah-langkah sebagai berikut:
a.Pastikan unit organisasi memiliki visi dan misi yang dapat dilihat
pada renstra unit tersebut.
b.

Tentukan perspektif peta strategi dengan memperhatikan

hal-hal berikut:

Sebagai institusi publik yang tidak berorientasi pada profit,

tentukan

perspektif

keuangan

berdasarkan

kepentingan

stakeholder dari unit tersebut.

Apakah unit tersebut memiliki pelanggan ? Jika ada perlu

dibuat perspektif pelanggan. Pelanggan adalah pihak yang terkait

langsung dengan pelayanan suatu organisasi.

Setiap unit harus memiliki perspektif proses bisnis internal.

Pada umumnya, perspektif ini menunjukkan rangkaian proses

dalam suatu unit untuk menciptakan suatu nilai bagi stakeholder
dan customer (value chain).

Setiap unit harus memiliki perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan.
c.Temukan kata kunci sasaran dari visi dan misi unit organisasi.
d.

Terjemahkan kata kunci tersebut ke dalam Sasaran Strategis

(SS)
Berdasarkan kata kunci yang terdapat pada visi dan misi, tentukan
kondisi ideal dan realistis yang ingin dicapai yang diterjemahkan
dalam sejumlah sasaran strategis.
e.Susun peta strategi organisasi dengan membuat hubungan sebab
akibat antar SS.
f. Penentuan Indikator Kinerja Utama (IKU)
Penentuan suatu IKU harus memperhatikan hal-hal berikut :

Menganut prinsip SMART-C

Memiliki relevansi yang kuat dengan SS-nya

16

Kalimat yang disusun bersifat definitif bukan normatif

Memiliki penanggung jawab yang jelas

Menceriminkan keseluruhan tugas dan fungsi organisasi /

individu
g.

Penetapan target capaian

Penetapan target capaian harus memenuhi beberapa hal, yaitu

SMART-C, (specific, measurable, agreeable, realistic, time bound,
continuously improve).
h.

Inisiatif Strategis

Inisiatif strategis merupakan satu kegiatan atau beberapa langkah

kegiatan yang digunakan sebagai cara untuk mencapai target IKU
dan ditetapkan selama satu tahu ke depan.
Untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai data dan
keadaan di lapangan, maka penulis membuat tahapan pengolahan data
sebagai berikut :
1. Editing
Ditujukan pada data hasil pengumpulan dokumen sekunder pada KPPBC
Tipe Madya Pabean Tanjung Perak kemudian diteliti dan dikoreksi
secara keseluruhan, untuk diolah lebih lanjut.
2. Klasifikasi Data
Selanjutnya data diklasifikasikan menurut fokus penelitian yang akan
dibahas yaitu pengukuran kinerja organisasi dengan pendekatan
Balanced Scorecard ( perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dan perspektif proses bisnis
internal ).

16

17

Peta Strategi KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak

18

Peta strategi tersebut terdiri dari 4 perspektif balanced

scorecard dan masing-masing perspektif terdiri dari satu atau beberapa
Sasaran Strategis (SS) yaitu :
1.

Perspektif stakeholder / keuangan

- Penerimaan negara yang optimal
Tingkat penerimaan negara yang optimal adalah tingkat
pencapaian penerimaan bea dan cukai yang sesuai dengan target
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak

2.

Perspektif pelanggan
- Kepuasan layanan yang tinggi
Kepuasan layanan yang tinggi adalah representasi dari
peningkatan pelayanan di bidang kepabeanan dan cukai yang
didukung oleh kinerja yang handal
- Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi
Mengoptimalkan tingkat kepatuhan pengguna jasa kepabeanan
dan cukai terhadap peraturan di bidang kepabeanan dan cukai.

3.

Perspektif proses bisnis internal

- Pelayanan yang optimal
Memberikan pelayanan kepabeanan dan cukai yang optimal
berupa pelayanan yang cepat, efisien, responsif dan transparan
berdasarkan prinsip good governance.
- Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif
Meningkatkan pengetahuan dan pemahaman pengguna jasa
mengenai kebijakan di bidang kepabeanan dan cukai dalam
rangka membantu pengguna jasa/masyarakat untuk menunaikan
hak dan kewajibannya dengan baik
- Pengawasan yang efektif
Mengembangkan pengawasan yang efektif dalam rangka
penegakan hukum di bidang kepabeanan dan cukai serta
perlindungan masyarakat.

18

19

4.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

- Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia.
Pengembangan dan Pembinaan Sumber Daya Manusia dalam
rangka pengembangan kapasitas SDM yang profesional dan
berintegritas
- Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis.
Membangun organisasi yang modern yang selaras dengan proses
bisnis di bidang pengelolaan keuangan dan kekayaan negara.
- Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal.
Pemanfaatan sistem informasi adalah memanfaatkan teknologi
informasi dan komunikasi untuk pengolahan data menjadi
informasi dalam proses pengambilan keputusan pimpinan
- Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif
Perencanaan anggaran dilakukan dengan menggunakan prinsip
penganggaran berbasis kinerja (PBK), dan pengelolaan anggaran
yang efisien dan efektif merupakan salah satu penunjang utama
tercapainya tujuan organisasi.
a.1.2 Rancangan Indikator Kinerja Utama dan Target Capaian KPPBC
Tipe Madya Pabean Tanjung Perak
Berdasarkan hasil analisis dengan melihat data-data fakta
organisasi dan menganalisis kinerja organisasi berdasarkan perspektif
yang ada dalam Balanced Scorecard, penulis merumuskan rancangan
Indikator Kinerja Utama (IKU) dan target capaian KPPBC Tipe Madya
Pabean Tanjung Perak.
Pembobotan IKU didasarkan pada tingkat validitas dan degree
of controllability dari IKU yang bersangkutan dalam suatu sasaran
strategis. Pembobotan IKU yang digunakan adalah sebagai berikut :
a.

Berdasarkan validitas (V) terbagi atas 3 level bobot:

Exact (E)

= 0,50

Proxy (P)

= 0,35

Activity (A)

= 0,20

20

b.

Berdasarkan degree of controllability (C) terbagi atas 3

level bobot:

High (H)

= 0,50

Moderate (M)

= 0,35

Low (L)

= 0,20

Sedangkan polarisasi data menunjukkan ekspektasi arah nilai

aktual dari IKU dibandingkan relatif dengan nilai target, terdiri dari :
a.

Maximize

nilai

aktual/realisasi/pencapaian

IKU

diharapkan lebih tinggi dari target.

b.

Minimize

nilai

aktual/realisasi/pencapaian

IKU

diharapkan lebih kecil dari target.

c.

Stabilize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan

dalam satu rentang target tertentu.

Polarisasi data ini digunakan untuk menentukan status capaian
IKU yang secara umum menggunakan perhitungan sebagai berikut :
Tabel 5.7
Jenis Polarisasi Data

Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced

Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010

Rancangan Indikator Kinerja Utama (IKU) dan target capaian

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak yang dirumuskan oleh
penulis adalah sebagai berikut :

20

21

1. Perspektif Keuangan / Stakeholder

Sasaran
Strategis
Pendapatan
yang optimal

IKU

Polarisasi

Target

Validity

Bobot
Validity

Controllability

Bobot
Controllability

Max

100%

Exact

0,50

Moderate

0,35

Polarisasi

Target

Validity

Bobot
Validity

Controllability

Bobot
Controllability

Max

75

Exact

0,50

Moderate

0,35

Min

1%

Proxy

0,35

Low

0,20

Max

85%

Proxy

0,35

Low

0,20

Realisasi
penerimaan
bea dan cukai

2. Perspektif Pelanggan
Sasaran
Strategis
Kepuasan
layanan yang
tinggi

Kepatuhan
pengguna jasa
yang tinggi

IKU
Indeks
kepuasan
layanan
Persentase
jumlah
pengguna jasa
yang diblokir
Persentase
jumlah SPTNP
yang dibayar
tepat waktu

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran
Strategis

Pelayanan
yang optimal

Peningkatan
pemahaman
pengguna jasa
yang efektif

Pengawasan
yang efektif

IKU
Realisasi janji
pelayanan
pemeriksaan
fisik barang
impor
Realisasi janji
pelayanan
penelitian
dokumen impor
Jumlah
sosialisasi yang
diselenggarakan
Indeks
sosialisasi
Persentase
keakuratan
Nota Hasil
Intelijen (NHI)
Persentase
tindak lanjut
penyelesaian
kasus
berdasarkan
Nota
Pemberitahuan
dari internal
Persentase
tindak pidana di
bidang
kepabeanan dan
cukai yang
diserahkan ke
Kejaksaan
Persentase
pemanfaatan
sarana intelijen,
penindakan dan
penyidikan

Polarisasi

Target

Validity

Bobot
Validity

Controllability

Bobot
Controllability

Max

70%

Proxy

0,35

Moderate

0,35

Max

70%

Proxy

0,35

Moderate

0,35

Max

24

Activity

0,20

High

0,50

Max

75

Exact

0,50

Moderate

0,35

Max

50%

Proxy

0,35

Moderate

0,35

Max

90%

Proxy

0,35

Moderate

0,35

Max

100%

Proxy

0,35

Moderate

0,35

Max

90%

Proxy

0,35

High

0,50

22

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran
Strategis

Pengembangan
dan pembinaan
sumber daya
manusia

Pengelolaan
organisasi yang
selaras dengan
proses bisnis

Pemanfaatan
sistem
teknologi
informasi yang
optimal
Perencanaan
dan penyerapan
anggaran yang
efisien
dan
efektif

IKU
Jumlah
pelaksanaan
Program
Pembinaan
Keterampilan
Pegawai
(PPKP) pada
tahun 2010
Persentase
penjatuhan
sanksi disiplin
Jumlah
rancangan SOP
yang diusulkan
ke tingkat
pusat
Frekuensi rapat
evaluasi
kinerja yang
dilakukan oleh
KPPBC Tipe
Madya Pabean
Tanjung Perak
Persentse
temuan
Inspektorat
Jenderal
(ITJEN)
Kementerian
Keuangan yang
ditindaklanjuti
Persentase
jumlah PC
yang terhubung
dalam jaringan
Jumlah
downtime yang
terjadi pada
tahun 2010
Tingkat
realisasi
penyerapan
anggaran pada
tahun 2010

Polarisasi

Target

Validity

Bobot
Validity

Controllability

Bobot
Controllability

Max

24

Activity

0,20

High

0,50

Min

10%

Proxy

0,35

High

0,50

Max

12

Proxy

0,35

High

0,50

Max

12

Activity

0,35

High

0,50

Max

90%

Proxy

0,35

Moderate

0,35

Max

90%

Proxy

0,35

High

0,50

Min

Activity

0,35

Low

0,20

Max

85 %

Proxy

0,35

Moderate

0,35

a.1.3 Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak

Untuk melakukan pengukuran kinerja KPPBC Tipe Madya
Pabean Tanjung Perak dengan menggunakan metode balanced
scorecard

yang meliputi empat aspek yaitu aspek keuangan /

stakeholder, aspek kepuasan pelanggan, aspek proses bisnis intenal,

dan aspek pembelajaran dan pertumbuhan, berikut disajikan data-data
kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak untuk periode 01
Januari s.d. 31 Desember 2010.

22

23
1.

Perspektif Keuangan / Stakeholder

Realisasi target penerimaan bea cukai yang dibebankan
kepada Kantor Pengawasan dan Pelayanan Bea dan Cukai Tipe
Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010 adalah sebagai
berikut :

Target penerimaan bea dan cukai

Rp. 1.760.945.700.000

Realisasi penerimaan bea dan cukai

Rp. 1.968.863.837.000

Persentase realisasi penerimaan bea dan cukai

112 %

Perbandingan target dan realisasi penerimaan bea cukai per bulan

untuk periode 01 Januari s.d. 31 Desember 2010 adalah sebagai
berikut :
Gambar 5.3

Sumber Data : Modul Penerimaan Online (MPO) KPPBC TMP Tanjung Perak
2.

Perspektif Pelanggan
a. Kepuasan layanan yang tinggi

24

Survey kepuasan pelayanan yang dilakukan oleh

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada bulan Maret
2010 dilakukan untuk mengetahui tingkat kepuasan pengguna
jasa terhadap layanan KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak sejak ditetapkan sebagai salah satu kantor modern di
lingkungn Direktorat Jenderal Bea dan Cukai. Hasil kuesioner
ini akan dijadikan acuan dasar (base line) pelayanan
kepabeanan serta digunakan sebagai bahan masukan untuk
ditindaklanjuti. Survey dilakukan terhadap empat key areas
layanan publik, meliputi : standar operasional pelayanan,
petugas pelayanan, pelayanan informasi dan sarana dan fasilitas
pendukung pelayanan.
Hasil survey kepuasan pelayanan yang dilakukan oleh
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada bulan Maret
2010 adalah sebagai berikut :

Indeks kepuasan pelayanan menggunakan skala 4

mengacu kepada Keputusan Menteri Pendayagunaan
Aparatur Negara Nomor : KEP/25/M.PAN/2/2004
tentang Pedoman Umum Penyusunan Indeks Kepuasan
Masyarakat Unit Pelayanan Instansi Pemerintah, yang
didefinisikan sebagai berikut:

Nilai
Persepsi

Nilai Interval
Indeks
Kepuasan
Pelayanan

Nilai
Konversi
Indeks
Kepuasan
Pelayanan

Kepuasan
pelayanan

1,00 1,75

25 43,75

1,76 2,50

43,76 62,50

Kurang Puas

2,513,25

62,51 81,25

Puas

3,26 4,00

81,26 100,00

Sangat Puas

Tidak puas

Berdasarkan hasil survey, diperoleh nilai indeks

kepuasan pelayanan sebagai berikut:
Key Areas

24

Indeks

Kepuasan
Layanan

25

Standar operasional pelayanan

68,03

Puas

Petugas pelayanan

67,13

Puas

Layanan informasi

72,85

Puas

68,74

Puas

69,19

Puas

Sarana dan
pelayanan

fasilitas

pendukung

Total

Berdasarkan hasil skor di atas, dapat disimpulkan

bahwa pengguna jasa cukup puas terhadap pelayanan
kepabeanan di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak. Namun demikian, masih terdapat kesempatan
yang sangat besar untuk lebih baik lagi di masa depan,
sehingga dapat mencapai tingkat kepuasan lebih tinggi
(kategori sangat puas).

Beberapa hal yang masih memerlukan perbaikan yang

diharapkan oleh pengguna jasa, yaitu:
-

Area parkir yang tersedia belum memadai

bagi pengguna jasa.

-

Sarana fotocopy, faksimili, telekomunikasi

dan komputer serta printer belum tersedia maksimal

bagi pengguna jasa.
-

Tidak

semua

petugas

bea

dan

cukai

memberikan pelayanan yang adil kepada pengguna

jasa.
-

Cafetaria, kios dan toilet yang tersedia bersih

dan memadai bagi pengguna jasa.

-

Standar waktu pelayanan dokumen agar

dilakukan lebih konsisten.

b. Kepatuhan yang tinggi dari pengguna jasa
-

Persentase

jumlah

pengguna

jasa

yang

diblokir

dibandingkan dengan jumlah seluruh pengguna jasa yang

melakukan kegiatan.
25

26
Jumlah pengguna jasa yang diblokir

Jumlah pengguna jasa yang melakukan

kegiatan

2599

Persentase jumlah pengguna jasa yang

diblokir dibandingkan dengan jumlah
seluruh pengguna jasa yang melakukan
kegiatan.

0,96%

Persentase jumlah Surat Penetapan Tarif dan Nilai Pabean

(SPTNP) yang dibayar tepat waktu pada tahun 2010.
Jumlah SPTNP yang dibayar tepat waktu
Jumlah SPTNP yang diterbitkan
Persentase jumlah SPTNP yang dibayar
tepat waktu

3.

5.005

5606
89,28 %

Perspektif Bisnis Internal

a. Pelayanan yang optimal
Realisasi janji layanan utama berupa pemeriksaan fisik barang
impor dan penelitian dokumen impor pada tahun 2010 adalah
sebagai berikut:
-

Realisasi janji pelayanan pemeriksaan fisik barang impor

yaitu pemeriksaan fisik barang impor per teus 3 jam.
Jumlah PIB jalur merah FCL dengan
pemeriksaan fisik barang per teus 3 jam
Jumlah PIB jalur merah FCL
Realisasi janji pelayanan pemeriksaan fisik
barang impor

18.112 PIB
85%

Realisasi janji pelayanan penelitian dokumen impor yaitu :

Waktu proses penelitian dokumen PIB jalur hijau

1 hari kerja.

26

15.327 PIB

27

Waktu proses penelitian dokumen PIB jalur kuning

3 hari kerja.

Waktu proses penelitian dokumen PIB jalur merah

3 hari kerja.

Jumlah PIB dengan penelitian dokumen

yang memenuhi standar waktu

58.467 PIB

Jumlah total PIB yang dilakukan penelitian

dokumen.

77.641 PIB

Realisasi janji layanan penelitian dokumen

impor

75%

b.

Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif

Jumlah sosialisasi yang diselenggarakan oleh KPPBC Tipe

Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010 adalah
sebanyak 18 kali penyuluhan, seluruhnya merupakan
penyuluhan kepada para pengguna jasa yang tergabung
dalam asosiasi GINSI / GAFEKSI Jawa Timur dengan
materi peraturan perundang-undangan di bidang kepabeanan
dan cukai yang terbit pada tahun 2010.

Survey sosialisasi yang bertujuan untuk mengetahui tingkat

efektifitas sosialisasi yang dilakukan oleh KPPBC Tipe
Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010 belum
pernah dilakukan.

c.

Pengawasan yang efektif

Persentase keakuratan Nota Hasil Intelijen (NHI) yaitu

perbandingan antara NHI yang menghasilkan temuan
dengan NHI yang diterbitkan.
Jumlah NHI yang menghasilkan temuan
Jumlah NHI yang diterbitkan

35

28

180
Persentase keakuratan NHI

19%

NHI yang menghasilkan temuan adalah NHI yang

ditindaklanjuti dengan pengenaan sanksi administrasi,
penetapan Barang Dikuasai Negara (BDN) atau Barang
Milik Negara (BMN), rekomendasi audit, penyidikan,
dilimpahkan ke instansi lain dan re-ekspor.
-

Persentase tindak lanjut penyelesaian kasus berdasarkan

Nota Pemberitahuan dari internal.
Jumlah Nota Pemberitahuan yang
ditindaklanjuti
Jumlah total Nota Pemberitahuan
Persentase tindak lanjut penyelesaian
kasus berdasarkan Nota Pemberitahuan
dari internal

1.678
1.678
100%

Persentase tindak pidana di bidang kepabeanan dan

cukai yang diserahkan ke Kejaksaan, yaitu perbandingan

antara jumlah perkara yang diserahkan ke Kejaksaan
dibandingkan dengan jumlah Surat Perintah Dimulainya
Penyidikan.
Jumlah perkara yang diserahkan ke
Kejaksaan

Jumlah Surat Perintah Dimulainya

Penyidikan (SPDP)

Persentase tindak pidana di bidang

kepabeanan dan cukai yang diserahkan
ke Kejaksaan

100%

Persentase pemanfaatan sarana intelijen, penindakan

dan penyidikan berupa perbandingan antara realisasi

28

29

pemanfaatan

dengan

ketersediaan

sarana

intelijen,

penindakan dan penyidikan.

Realisasi pemanfaatan sarana intelijen,

penindakan dan penyidikan

Ketersediaan pemanfaatan sarana

intelijen, penindakan dan penyidikan

Persentase pemanfaatan sarana intelijen,

penindakan dan penyidikan

Sarana

intelijen,

penindakan

100%

dan

penyidikan

yang

dimanfaatkan terdiri dari kapal patroli, mobil patroli,

senjata api, mesin pemindai peti kemas hico scan x-ray,
mobil pemindai peti kemas gamma ray.

4.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

a.

Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia

-

Jumlah

pelaksanaan

Program

Pembinaan

Keterampilan Pegawai (PPKP) pada tahun 2010 sebanyak

25 (dua puluh lima) kali, dengan rincian sebagai berikut:
No
1.
2.

Tanggal
19 Jan 2010

Materi
Pelaksanaan P-20/BC/2008 dengan menggunakan
Sistem Pertukaran Data Elektronik (PDE)
Pelaksanaan Uji Coba PDE PIB untuk ditimbun di
TPB

25 Jan 2010

Sosialisasi dan pelatihan PDE BC 2.3

3.

11 Feb 2010

Sosialisasi Free Trade Area

4.

23 Feb 2010

Penyampaian hasil Rapat Kerja DJBC tahun 2010

5.

10 Mar 2010

Sosialisasi Analisis Beban Kerja (ABK)

20 Apr 2010

Pengarahan kebijakan pimpinan tentang

penanggulangan penyimpangan serta peninjauan
kegiatan pelaksanaan tugas di bidang kepabeanan

7.

22 Apr 2010

Sosialisasi Tata Laksana Angkut Lanjut

8.

12 Mei 2010

Program Pembinaan Keterampilan Pegawai (PPKP)

9.

24 Mei 2010

Sosialisasi Perubahan Kep-25/BC/2010 menjadi

Kep-30/BC/2010 tentang TPB

10.

18 Juni 2010

Pelimpahan wewenang Penyelesaian Keberatan

kepada Kantor Wilayah DJBC

11.

30 Juni 2010

Program Pembinaan Keterampilan Pegawai

12.

07 Juli 2010

Piket pelayanan 24 jam sehari 7 hari seminggu

13.

27 s.d. 28 Juli

6.

Peraturan Pemerintah Nomor 53 tahun 2010 tentang

30
2010
14.

29 Juli 2010

Peraturan Direktur Jenderal Bea dan Cukai nomor P35/BC/2010

15.

22 Sep 2010

Hasil Survey dan rencana perbaikan layanan DJBC

16.

29 Sep 2010

Standar Operasi Prosedur penutupan BC 1.1 dengan

dokumen BC 2.3

17.

30 Sep 2011

Sosialisasi tentang PMK nomor: 160/PMK.04/2010

18.

07 Okt 2010

Sosialisasi tentang PMK nomor: 160/PMK.04/2010

09 Nop 2010

Sosialisasi tentang PMK nomor: 160/PMK.04/2010

dan Penegasan Pengenaan SNI Wajib untuk Ban
Kendaraan Bermotor.

19.

Disiplin Pegawai Negeri Sipil

20.

09 Nop 2010

Sosialisasi tentang PMK nomor: 160/PMK.04/2010

dan Penegasan Pengenaan SNI Wajib untuk Ban
Kendaraan Bermotor.

21.

09 Des 2010

Teknik pengawasan KB dan KITE

22.

13 Des 2010

Sosialisasi PP Nomor 53 tahun 2010 tentang Disiplin

Pegawai Negeri Sipil

23.

15 Des 2010

Sosialisasi PMK Nomor : 86/PMK.01/2010 tentang

Pemberian dan Pemotongan TKPKN di Lingkungan
Kementerian Keuangan.

24.

20 Des 2010

Sosialisasi PMK Nomor : 87/PMK.01/2010 tentang

Peringatan Tertulis kepada Pegawai di Lingkungan
Kementerian Keuangan.

25.

31 Des 2010

Standard Operating Procedure (SOP) Pindah Lokasi

Penimbunan (PLP)

Persentase

penjatuhan

sanksi

disiplin

yaitu

perbandingan antara jumlah total pegawai yang dijatuhi

hukuman disiplin dibandingkan dengan jumlah total
pegawai KPPBC TMP Tanjung Perak

b.

Jumlah pegawai yang dijatuhi hukuman

disiplin

31

Jumlah total pegawai

330

Persentase penjatuhan sanksi disiplin

9,4%

Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis

-

Jumlah rancangan SOP KPPBC Tipe Madya Pabean

Tanjung Perak yang diusulkan ke tingkat pusat adalah 18

SOP, yaitu :
a.1.SOP penerbitan Nota Hasil Intelijen (NHI).

30

31
a.2.

SOP pengawasan larangan dan/atau pembatasan

(analysing point) impor secara elektronik dengan media

PDE.
a.3.

SOP pengawasan larangan dan/atau pembatasan

(analysing point) ekspor secara elektronik dengan

media PDE.
a.4.SOP pelayanan penyelesaian barang impor untuk
dipakai jalur hijau dengan PIB yang disampaikan
melalui sistem PDE Kepabeanan.
a.5.SOP pelayanan penyelesaian barang impor untuk
dipakai jalur prioritas dengan PIB yang disampaikan
melalui sistem PDE Kepabeanan.
a.6.SOP

pelayanan

pengembalian

bea

masuk

berdasarkan putusan Pengadilan Pajak.

a.7.

SOP pelayanan pemberian ijin impor dengan

penangguhan pembayaran bea masuk, pajak dalam

rangka impor dan/atau cukai (vooruitslag).
a.8.

SOP

pemberian

persetujuan

Pemberitahuan

Pendahuluan (pre-notification)
a.9.SOP tatacara penyegelan
a.10.

SOP

pemblokiran

kegiatan

perusahaan

karena eksistensi diragukan.

a.11.

SOP

pelayanan

pemberian

ijin

impor

SOP

pelayanan

pemberian

ijin

impor

sementara.
a.12.

kembali barang yang telah diekspor (re-impor).

a.13.

SOP

pelayanan

penerusan

keberatan

kepabeanan.
a.14.

SOP pelayanan penerbitan rekomendasi

pemberian ijin kawasan berikat.

a.15.

SOP tatakerja pengeluaran barang impor dari

kawasan pabean untuk diangkut lanjut tujuan dalam

daerah pabean.

32

a.16.

SOP tatakerja pengeluaran barang impor dari

kawasan pabean untuk diangkut lanjut tujuan luar

daerah pabean.
SOP pelayan permohonan perijinan dan

a.17.

pelayan penyelesaian perijinan returnable package.

a.18.

SOP pelayanan Nota Kesepakatan Pertukarn

Data Elektronik (PDE) Ekspor

-

Frekuensi rapat evaluasi kinerja yang dilakukan oleh

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak selama tahun

2010 sebanyak 12 kali, yaitu dilaksanakan setiap tanggal 5
bulan berikutnya.
-

Persentse temuan Inspektorat Jenderal (ITJEN)

Kementerian Keuangan yang ditindaklanjuti adalah 100%,

yaitu terhadap seluruh temuan ITJEN pada pemeriksaan
tahun 2010 semuanya sudah ditanggapi dan sudah dapat
diselesaikan.
c. Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal
-

Persentase jumlah PC yang terhubung dalam

jaringan adalah 90%. Dari sejumlah 120 unit PC yang

dimiliki, 108 diantaranya telah terhubung dengan jaringan.
-

Jumlah downtime yang terjadi pada tahun 2010

adalah sebanyak 5 kali, yaitu pada bulan Januari 2010

terjadi downtime server sebanyak 2 kali, pada bulan
Februari, Maret dan April 2010 terjadi downtime server
masing-masing sebanyak 1 kali.
d. Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan
efektif
-

Tingkat realisasi penyerapan anggaran pada tahun

2010 adalah 74%, dengan rincian sebagai berikut :

Tabel 5.8
Realisasi penyerapan anggaran tahun 2010

32

33

a.2

Interprestasi hasil penelitian

Dalam interprestasi hasil penelitihan akan terlihat sejauh mana
analisa Balanced Scorecard mampu diaplikasikan untuk mengukur kinerja
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dan strategi apa yang perlu
dilakukan untuk memperbaiki kinerjanya di masa datang.
5.2.1

Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)

Pengukuran indeks capaian IKU didasarkan pada data kinerja
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak sebagaimana tersebut pada
angka 5.1.4 di atas dan dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
Polarisasi Maximize

Polarisasi Minimize

Hasil pengukuran indeks capaian IKU dan status per jenis IKU KPPBC
Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010 adalah sebagai
berikut :
1. Perspektif Keuangan / Stakeholder
Sasaran
Strategis
Pendapatan
yang optimal

IKU

Polarisasi

Target

Realisas
i

Indeks
Capaian IKU

Status

Realisasi
penerimaan
bea dan cukai

Max

100%

112%

112%

Hijau

Dalam perspektif keuangan / stakeholder hanya terdapat

satu satu jenis IKU yaitu realisasi penerimaan bea dan cukai, yang

34

pada tahun 2010 ini berhasil melampaui target penerimaan yang

telah ditetapkan oleh Kantor Pusat Direktorat Jenderal Bea dan
Cukai sebesar 112 % dari target yang ditetapkan (status IKU hijau).
2. Perspektif Pelanggan
Sasaran
Strategis
Kepuasan
layanan yang
tinggi

Kepatuhan
pengguna jasa
yang tinggi

IKU
Indeks
kepuasan
layanan
Persentase
jumlah
pengguna jasa
yang diblokir
Persentase
jumlah SPTNP
yang dibayar
tepat waktu

Polarisasi

Target

Realisasi

Indeks
Capaian IKU

Status

Max

75

69,19

92%

Kuning

Min

1%

0,96 %

104 %

Hijau

Max

85%

89,28%

105%

Hijau

Pada perspektif pelanggan, terdapat satu jenis IKU yang

tidak mencapai target (status IKU kuning) yaitu indeks kepuasan
pelanggan, yang hanya mencapai 92 % dari target yang ditetapkan.
Berdasarkan hasil survey, ada beberapa hal yang masih perlu
mendapatkan perhatian guna memenuhi ekspektasi pelanggan,
yaitu area parkir yang belum memadai, ketersediaan sarana
penunjang layanan yang masih dirasakan kurang oleh pengguna
jasa (fotocopy, faksimili, telekomunikasi, komputer, printer),
ketersediaan cafetaria, kios dan toilet yang memadai serta standar
waktu layanan yang konsisten.
Sedangkan IKU persentase jumlah pengguna jasa yang
diblokir dan IKU persentase jumlah SPTNP yang dibayar tepat
waktu telah mencapai target (status hijau).
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
Strategis

Pelayanan
yang optimal

Peningkatan
pemahaman
pengguna jasa
yang efektif
Pengawasan
yang efektif

34

IKU
Realisasi janji
pelayanan
pemeriksaan
fisik barang
impor
Realisasi janji
pelayanan
penelitian
dokumen impor
Jumlah
sosialisasi yang
diselenggarakan
Indeks
sosialisasi
Persentase
keakuratan

Polarisasi

Target

Realisas
i

Indeks
Capaian IKU

Status

Max

70 %

85 %

121 %

Hijau

Max

70 %

75 %

107 %

Hijau

Max

24

20

83 %

Kuning

Max

70

NIHIL

Max

50 %

19 %

38 %

Merah

35
Nota Hasil
Intelijen (NHI)
Persentase
tindak lanjut
penyelesaian
kasus
berdasarkan
Nota
Pemberitahuan
dari internal
Persentase
tindak pidana di
bidang
kepabeanan dan
cukai yang
diserahkan ke
Kejaksaan
Persentase
pemanfaatan
sarana intelijen,
penindakan dan
penyidikan

Max

90 %

100 %

111 %

Hijau

Max

100 %

100 %

100 %

Hijau

Max

90 %

100 %

111 %

Hijau

Pada perspektif proses bisnis internal, dari delapan jenis

IKU yang telah ditetapkan, terdapat tiga jenis IKU yang belum
mencapai target yang ditetapkan, yaitu IKU jumlah sosialisasi yang
diselenggarakan (status IKU kuning), IKU indeks sosialisasi (status
IKU belum bisa diketahui karena survey efektifitas sosialisasi
belum pernah dilakukan) dan IKU persentase keakuratan Nota
Hasil Intelijen (status IKU merah).
IKU jumlah sosialisasi yang diselenggarakan mencapai 83
% dari target yang telah ditetapkan. Sosialisasi yang masih belum
optimal dilakukan adalah sosialisasi kepabeanan dan cukai kepada
lembaga pendidikan sekolah dan perguruan tinggi. Sedangkan IKU
indeks sosialisasi belum bisa diketahui karena KPPBC Tipe Madya
Pabean Tanjung Perak belum pernah melakukan survey efektivitas
sosialisasi kepada pengguna jasa kepabeanan pada tahun 2010.
IKU persentase keakuratan Nota Hasil Intelijen hanya mencapai 38
% dari target yang ditetapkan. Hal ini dikarenakan, Nota Hasil
Intelijen di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, selain
berfungsi sebagai instrumen pengawasan, juga masih difungsikan
sebagai instrumen untuk menguji tingkat kepatuhan pengguna jasa.
Sedangkan lima IKU yang lain, yaitu IKU realisasi janji
pelayanan pemeriksaan fisik barang impor, IKU realisasi janji
pelayanan penelitian dokumen impor, IKU persentase tindak lanjut

36

penyelesaian kasus berdasarkan Nota Pemberitahuan dari internal,

IKU persentase tindak pidana di bidang kepabeanan dan cukai yang
diserahkan ke Kejaksaan, dan IKU persentase pemanfaatan sarana
intelijen, penindakan dan penyidikan, semuanya telah mencapai
target yang ditetapkan (status IKU hijau).
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran
Strategis

Pengembangan
dan pembinaan
sumber daya
manusia

Pengelolaan
organisasi yang
selaras dengan
proses bisnis

Pemanfaatan
sistem
teknologi
informasi yang
optimal

Perencanaan
dan penyerapan
anggaran yang
efisien
dan
efektif

Polarisasi

Target

Realisas
i

Indeks
Capaian IKU

Status

Jumlah
pelaksanaan
Program
Pembinaan
Keterampilan
Pegawai
(PPKP) pada
tahun 2010

Max

24

25

104 %

Hijau

Persentase
penjatuhan
sanksi disiplin

Min

10 %

9,4 %

106 %

Hijau

Max

12

18

150 %

Hijau

Max

12

12

100 %

Hijau

Max

90 %

100 %

111 %

Hijau

Max

90 %

90 %

100 %

Hijau

Min

117 %

Hijau

Max

85 %

74 %

87 %

Kuning

IKU

Jumlah
rancangan SOP
yang diusulkan
ke tingkat
pusat
Frekuensi rapat
evaluasi
kinerja yang
dilakukan oleh
KPPBC Tipe
Madya Pabean
Tanjung Perak
Persentse
temuan
Inspektorat
Jenderal
(ITJEN)
Kementerian
Keuangan
yang
ditindaklanjuti
Persentase
jumlah PC
yang
terhubung
dalam jaringan
Jumlah
downtime yang
terjadi pada
tahun 2010
Tingkat
realisasi
penyerapan
anggaran pada
tahun 2010

Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, dari

delapan jenis IKU yang telah ditetapkan, terdapat satu jenis IKU
36

37

yang belum mencapai target yang ditetapkan, yaitu IKU tingkat

realisasi penyerapan anggaran.
IKU tingkat realisasi penyerapan anggaran pada tahun 2010
hanya mencapai 87 % dari target yang telah ditetapkan. Anggaran
yang kurang terserap dengan baik adalah anggaran belanja pegawai
yang realisasinya hanya mencapai 69 % dan anggaran belanja
barang yang realisasinya mencapai 88 %, sedangkan realisasi
anggaran belanja modal telah tercapai 100 %. Hal ini menunjukkan
adanya perencanaan dan penyerapan anggaran yang belum optimal
di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak.
Untuk tujuh jenis IKU yang lain, yaitu IKU Jumlah
pelaksanaan Program Pembinaan Keterampilan Pegawai (PPKP),
IKU Persentase penjatuhan sanksi disiplin, IKU Jumlah rancangan
SOP yang diusulkan ke tingkat pusat, IKU Frekuensi rapat evaluasi
kinerja, IKU Persentse temuan Inspektorat Jenderal (ITJEN)
Kementerian Keuangan yang ditindaklanjuti, IKU Persentase
jumlah PC yang terhubung dalam jaringan dan IKU Jumlah
downtime server yang terjadi, telah mencapai target IKU yang
ditetapkan (status IKU hijau).
5.2.2

Nilai Sasaran Strategis (NSS)

Pengukuran Nilai Sasaran Strategis didasarkan pada nilai
capaian setiap IKU dalam suatu sasaran strategis dan kemudian
dilakukan pembobotan sebagaimana tersebut pada angka 5.1.4 di atas.
Penghitungan NSS menggunakan rumus sebagai berikut :

38

Hasil pengukuran Nilai Sasaran Strategis (NSS) untuk setiap

perspektif balanced scorecard dan status setiap NSS dari kinerja
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak adalah sebagai berikut :
1.

Perspektif Keuangan / Stakeholder

SS Pendapatan yang Optimal
IKU

Capaian
IKU

Bobot
Validity

Indeks
1

(1)

(2)

(3)

(4)

Realisasi
penerimaan
bea dan
cukai

112 %

0,50

Skor
1
(5) =
(2)*(4)

Bobot
Cont

Indek
s2

(6)

(7)

112 %

0,35

Skor
2
(8) =
(2)*(7)

Skor
Rata-Rata
(9) =
{(5)+(8)}/2

112 %

112 %

Nilai SS Pendapatan yang optimal

Status
SS
(10)

112 %

Pada perspektif keuangan / stakeholder hanya terdapat satu

jenis Sasaran Strategis (SS) yaitu SS pendapatan yang optimal, dimana
SS tersebut telah dapat dicapai dengan Nilai Sasaran Strategis (NSS)
sebesar 112 % (status NSS hijau).
2.

Perspektif Pelanggan
SS Kepuasan layanan yang tinggi
IKU

Capaian
IKU

Bobot
Validity

Indeks
1

(1)

(2)

(3)

(4)

92 %

0,50

Indeks
kepuasan
layanan

Skor 1

Bobot
Cont

Indeks
2

(5) =
(2)*(4)

(6)

(7)

92 %

0,35

Skor
2
(8) =
(2)*(7)

Skor
Rata-Rata
(9) =
{(5)+(8)}/2

92 %

92 %

Nilai SS Kepuasan layanan yang tinggi

Status
SS
(10)

92 %

SS Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi

IKU
(1)

38

Capaian
IKU
(2)

Bobot
Validity
(3)

Indeks
1
(4)

Skor 1
(5) =

Bobot
Cont
(6)

Indeks
2
(7)

Skor
2
(8) =

Skor
Rata-Rata
(9) =

Status
SS
(10)

39

(2)*(4)
Persentase
jumlah
pengguna
jasa yang
diblokir
Persentase
jumlah
SPTNP
yang
dibayar

(2)*(7)

{(5)+(8)}/
2

104 %

0,35

0,5

52 %

0,20

0,5

52 %

52 %

105 %

0,35

0,5

52,5 %

0,20

0,5

52,5 %

52,5 %

0,70

104,5 %

0,40

104,5 %

Nilai SS Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi

104,5 %

Pada perspektif pelanggan terdapat dua jenis Sasaran Strategis

(SS) yaitu SS kepuasan layanan yang tinggi dan SS kepatuhan
pengguna jasa yang tinggi. Dari kedua SS tersebut, SS kepuasan
layanan yang tinggi mempunyai NSS sebesar 92 % (status NSS
kuning) dan belum mencapai yang diharapkan. Hal ini menunjukkan
tingkat pelayanan di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak masih
memerlukan perbaikan-perbaikan guna menjadi lebih baik lagi dan
bias memenuhi ekspektasi pelanggan.
Sedangkan SS kepatuhan pengguna jasa yang tinggi telah
berhasil dicapai dengan NSS sebesar 104,5 % (status NSS hijau).
3.

Perspektif Proses Bisnis Internal

SS Pelayanan yang optimal
IKU

Capaian
IKU

Bobot
Validity

Indeks
1

(1)

(2)

(3)

(4)

121 %

0,35

107 %

Realisasi
janji
pelayanan
pemeriksaa
n fisik
barang
impor
Realisasi
janji
pelayanan
penelitian
dokumen
impor

Skor 1

Bobot
Cont

Indeks
2

Skor
2

(5) =
(2)*(4)

(6)

(7)

(8) =
(2)*(7)

0,5

60,5 %

0,35

0,5

60,5 %

60,5 %

0,35

0,5

53,5 %

0,35

0,5

53,5 %

53,5 %

0,70

114 %

0,70

114 %

Nilai SS Pelayanan yang optimal

Skor
Rata-Rata
(9) =
{(5)+(8)}/
2

Status
SS
(10)

114 %

SS Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif

IKU
(1)

Capaian
IKU
(2)

Bobot
Validity
(3)

Indeks
1
(4)

Skor 1
(5) =

Bobot
Cont
(6)

Indeks
2
(7)

Skor
2
(8) =

Skor
Rata-Rata
(9) =

Status
SS
(10)

40

(2)*(4)
Jumlah
sosialisasi yang
diselenggaraka
n
Indeks
sosialisasi

(2)*(7)

{(5)+(8)}/
2

83 %

0,20

0,29

23,71 %

0,50

0,59

48,82
%

36,27 %

-----

0,50

0,71

-----

0,35

0,41

-----

-----

0,70

23,71 %

0,85

48,82
%

Nilai SS Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif

36,27 %

SS Pengawasan yang efektif

IKU

Capaian
IKU

Bobot
Validity

Indeks
1

(1)

(2)

(3)

(4)

38 %

0,35

111 %

Persentase
keakuratan
Nota Hasil
Intelijen
(NHI)
Persentase
tindak lanjut
penyelesaian
kasus
berdasarkan
Nota
Pemberitahuan
dari internal
Persentase
tindak pidana
yang
diserahkan ke
Kejaksaan
Persentase
pemanfaatan
sarana
intelijen,
penindakan
dan
penyidikan

Skor 1

Bobot
Cont

Indeks
2

Skor
2
(8) =
(2)*(7)

Skor
Rata-Rata
(9) =
{(5)+(8)}/2

(5) =
(2)*(4)

(6)

(7)

0,25

9,50 %

0,35

0,23

8,58 %

9,04 %

0,35

0,25

27,75 %

0,35

0,23

25,06
%

26,41 %

100 %

0,35

0,25

25 %

0,35

0,23

22,58
%

23,79 %

111 %

0,35

0,25

27,75 %

0,50

0,32

35,81
%

31,78 %

1,40

90 %

1,55

92,03
%

Nilai SS Pengawasan yang efektif

91,02 %

Pada perspektif proses bisnis internal, terdapat tiga jenis

Sasaran Strategis (SS) yaitu SS pelayanan yang optimal, SS
peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif dan SS
pengawasan yang efektif. Dari ketiga SS tersebut, SS peningkatan
pemahaman pengguna jasa yang efektif dan SS pengawasan yang
efektif belum mencapai yang diharapkan.
SS peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif
mempunyai NSS 36,27 % (status NSS merah). Hal ini dikarenakan
survey sosialisasi belum pernah dilakukan di KPPBC Tipe Madya
Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010. Sedangkan jumlah sosialisasi
40

Status
SS
(10)

41

yang dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak juga
masih kurang, terutama di kalangan dunia pendidikan sekolah dan
perguruan tinggi.
SS pengawasan yang efektif mempunyai NSS 91,5 % (status
NSS kuning) dikarenakan rendahnya tingkat akurasi Nota Hasil
Intelijen (NHI) yang diterbitkan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak. Hal tersebut dikarenakan masih difungsikannya NHI
sebagai instrument uji kepatuhan pengguna jasa.
Sedangkan SS pelayanan yang optimal telah berhasil dicapai
dengan NSS sebesar 114 % (status NSS hijau).

4.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

SS Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia
IKU

Capaian
IKU

Bobot
Validity

Indeks
1

(1)

(2)

(3)

(4)

104 %

0,20

106 %

Jumlah
pelaksanaan
Program
PPKP
Persentase
penjatuhan
sanksi
disiplin

Skor 1

Bobot
Cont

Indeks
2

Skor
2
(8) =
(2)*(7)

Skor
Rata-Rata
(9) =
{(5)+(8)}/2

(5) =
(2)*(4)

(6)

(7)

0,36

37,82 %

0,50

0,5

52 %

44,91 %

0,35

0,64

67,45 %

0,50

0,5

53 %

60,23 %

0,55

105,27
%

105 %

Nilai SS Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia

Status
SS
(10)

105,14 %

SS Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis

IKU

Capaian
IKU

Bobot
Validity

Indeks
1

(1)

(2)

(3)

(4)

150 %

0,35

100 %

0,35

Jumlah
rancangan
SOP yang
diusulkan ke
tingkat pusat
Frekuensi
rapat evaluasi
kinerja yang

Skor 1

Bobot
Cont

Indeks
2

Skor
2

Skor
Rata-Rata
(9) =
{(5)+(8)}/
2

(5) =
(2)*(4)

(6)

(7)

(8) =
(2)*(7)

0,33

50 %

0,50

0,37

55,56 %

52,78 %

0,33

33,3 %

0,50

0,37

37,04 %

35,19 %

Status
SS
(10)

42
dilakukan
Persentse
temuan
Inspektorat
Jenderal
(ITJEN)
Kementerian
Keuangan
yang
ditindaklanjuti

111 %

0,35

0,33

37 %

0,35

0,26

28,78 %

1,05

120,3 %

1,35

121,37
%

32,89 %

Nilai SS Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis

120,85 %

SS Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal

IKU

Capaian
IKU

Bobot
Validity

Indeks
1

(1)

(2)

(3)

(4)

100 %

0,35

117 %

Persentase
jumlah PC
yang
terhubung
dalam
jaringan
Jumlah
downtime
yang terjadi
pada tahun
2010

Skor 1

Bobot
Cont

Indeks
2

Skor
2
(8) =
(2)*(7)

Skor
Rata-Rata
(9) =
{(5)+(8)}/2

(5) =
(2)*(4)

(6)

(7)

0,5

50 %

0,50

0,71

71,43 %

60,71 %

0,35

0,5

58,5 %

0,20

0,29

33,43 %

45,96 %

0,7

108,5 %

0,7

104,86
%

Nilai SS Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal

Status
SS
(10)

106,68 %

SS Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif

IKU

Capaian
IKU

Bobot
Validity

Indeks
1

Skor
1

Bobot
Cont

Indeks
2

Skor
2

(1)

(2)

(3)

(4)

(5) =
(2)*(4)

(6)

(7)

(8) =
(2)*(7)

Perencanaa
n dan
penyerapan
anggaran
yang efisien
dan efektif

87 %

0,35

87 %

0,35

87 %

Skor
Rata-Rata
(9) =
{(5)+(8)}/
2

Nilai SS Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif

87 %

87 %

Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, terdapat empat

jenis Sasaran Strategis (SS) yaitu SS pembinaan dan pengembangan
sumber daya manusia, SS pengelolaan organisasi yang selaras dengan
proses bisnis, SS pemanfaatan sistem teknologi informasi yang
optimal, dan SS perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien
dan efektif. Dari keempat SS tersebut, SS perencanaan dan penyerapan
anggaran yang efisien dan efektif belum mencapai yang diharapkan.
42

Status
SS
(10)

43

SS perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan

efektif mempunyai NSS 87 % (status NSS kuning). Hal ini
menunjukkan adanya perencanaan dan penyerapan anggaran yang
belum optimal di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, terutama
pada kegiatan belanja pegawai dan belanja barang.
Sedangkan tiga SS yang lain, yaitu SS pembinaan dan
pengembangan sumber daya manusia, SS pengelolaan organisasi yang
selaras dengan proses bisnis dan SS pemanfaatan sistem teknologi
informasi yang optimal telah berhasil dicapai (status NSS hijau). Nilai
Sasaran Strategis (NSS) masing-masing berturut-turut adalah sebesar
105,1 %, 121,1 % dan 106,2 %.
5.2.3

Nilai Kinerja Perspektif (NKP)

Setelah menentukan NSS, maka kita kemudian dapat
menghitung besaran Nilai Kinerja Perspektif (NKP) untuk unit
organisasi. NKP bersifat fleksibel disesuaikan dengan karakteristik
organisasi yang bersangkutan dengan mempertimbangkan prioritas
perspektif yang menjadi fokus strategi organisasi.
Nilai kinerja suatu perspektif dihitung dengan menggunakan
persamaan :

Untuk KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, besaran

bobot tiap perspektif ditetapkan sebagai berikut:

Perspektif keuangan / stakeholder sebesar 30%

Perspektif pelanggan sebesar 25%

Perspektif proses bisnis internal sebesar 15%

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 30%

Pertimbangan penentuan bobot perspektif balanced scorecard

di atas adalah sebagai berikut :

44

a. Bobot perspektif keuangan keuangan / stakeholder ditetapkan

paling besar karena :

Tujuan utama pengukuran kinerja berada pada

perspektif keuangan / stakeholder.

Penetapan anggaran berbasis kinerja (performance

based budgeting) pada umumnya juga dikaitkan dengan

IKU pada perspektif keuangan / stakeholder.

Output/outcome final yang ingin dicapai oleh suatu

unit telah terefleksi secara kuantitatif pada perspektif

keuangan / stakeholder.
b. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dihitung sama
besarnya dengan perspektif keuangan / stakeholder, karena
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan cikal
bakal penentu kinerja organisasi secara keseluruhan dalam
jangka panjang.
c. Penetapan perspektif proses bisnis internal yang kecil bukan
didasarkan

kurangnya

peranan

perspektif

ini

dalam

meningkatkan kinerja unit, akan tetapi perspektif ini adalah

merupakan tindak lanjut dari keberhasilan kinerja perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
d. Untuk perspektif pelanggan, sebagaimana fungsi organisasi
publik yaitu memberikan pelayanan, maka diberikan bobot
moderate yaitu 25%, mengingat sebagian pelanggan juga
merupakan stakeholder.
Hasil pengukuran Nilai Kinerja Perspektif (NKP) KPPBC
Tipe Madya Pabean Tanjung Perak adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan / Stakeholder
Sasaran Strategis (SS)
Realisasi penerimaan bea
dan cukai

44

Nilai SS

Jumlah
SS

112 %

112 %

NKP
(bobot 30 %)

Status
NKP

33,6 %

Hijau

45

2. Perspektif Pelanggan
Sasaran Strategis (SS)
Kepuasan layanan yang
tinggi
Kepatuhan pengguna jasa
yang tinggi

Nilai SS

Jumlah
SS

92 %

104,5 %

196,5 %

NKP
(bobot 25 %)

Status
NKP

24,56 %

Kuning

NKP
(bobot 15 %)

Status
NKP

12,06 %

Kuning

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis (SS)
Pelayanan yang optimal
Peningkatan pemahaman
pengguna jasa yang efektif
Pengawasan yang efektif

114 %

Jumlah
SS
1

36,27 %

91,02 %
301 %

1
3

Nilai SS

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran Strategis (SS)
Pengembangan dan
pembinaan sumber daya
manusia
Pengelolaan organisasi yang
selaras dengan proses bisnis
Pemanfaatan sistem
teknologi informasi yang
optimal
Perencanaan dan
penyerapan anggaran yang
efisien dan efektif

Nilai SS

Jumlah
SS

105,14 %

120,85 %

106,68 %

87 %

419,9 %

NKP
(bobot 30 %)

Status
NKP

31,48 %

Hijau

Berdasarkan hasil pengukuran Nilai Kinerja Perspektif

(NKP) di atas, kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak pada tahun 2010 dilihat dari empat perspektif balanced
scorecard adalah sebagai berikut :
1.

Perspektif keuangan / stakeholder

Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak sudah
sangat baik, terbukti dengan tercapainya target penerimaan
bea dan cukai yang dibebankan oleh Kantor Pusat

46

Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC). Nilai Kinerja

Perspektif (NKP) keuangan / stakeholder sebesar 33,6 %
(bobot perspektif keuangan / stakeholder sebesar 30 %)
menunjukkan hal ini. Output / outcome final berupa
pencapaian target penerimaan bea dan cukai yang
merupakan pemenuhan fungsi revenue collector DJBC telah
terefleksi secara kuantitatif pada tercapainya perspektif ini.
2.

Perspektif pelanggan
Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dilihat
dari perspektif pelanggan masih perlu ditingkatkan lagi.
Nilai Kinerja Perspektif (NKP) pelanggan sebesar 24,56 %
(bobot perspektif pelanggan sebesar 25 %) menunjukkan
perlunya upaya-upaya perbaikan yang harus dilakukan oleh
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dalam
memberikan pelayanan responsif, transparan, akuntabel dan
equal kepada pengguna jasa sehingga dapat memenuhi
ekspektasi mereka. Apalagi dalam perspektif ini, tingkat
kepatuhan pengguna jasa terhadap peraturan di bidang
kepabeanan dan cukai sudah cukup baik, sehingga sudah
seharusnya pelanggan yang patuh harus dilayani dengan
baik dan profesional. Peran DJBC sebagai trade fasilitator
dan industrial assistance harus dapat diwujudkan melalui
perbaikan-perbaikan pada perspektif pelanggan.

3.

Perspektif proses bisnis internal

Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dilihat
dari perspektif proses bisnis internal juga masih perlu
ditingkatkan. Nilai Kinerja Perspektif (NKP) proses bisnis
internal sebesar 12,06 % (bobot perspektif proses bisnis
internal sebesar 15 %) menunjukkan hal ini. Upaya-upaya
yang perlu dilakukan agar bisa menjadi lebih baik lagi di
masa datang adalah :

46

47

a.Survey sosialisasi untuk mengetahui tingkat

efektifitas sosialisasi kepada pengguna jasa perlu
dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak di masa datang.
b.

Intensifikasi sosialisasi kepabeanan

dan cukai kepada dunia pendidikan, baik sekolah

maupun perguruan tinggi, sehingga akan mampu
meningkatkan pengetahuan dan peran masyarakat luas
dalam mendukung tugas pokok dan fungsi DJBC.
c.Melakukan pengawasan yang efektif tanpa
menghambat arus barang dan orang melalui penggunaan
instrument Nota Hasil Intelijen (NHI) yang akurat,
sehingga

dapat

mendeteksi

secara

dini

adanya

pelanggaran di bidang kepabeanan dan cukai (early

warning system) sebagai perwujudan fungsi DJBC
sebagai community protector.
4.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,

Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dilihat
dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sudah cukup
baik. Namun demikian masih terdapat ruang bagi KPPBC
Tipe Madya Pabean Tanjung Perak untuk bisa menjadi lebih
baik lagi dalam perspektif ini di masa datang. Nilai Kinerja
Perspektif (NKP) pembelajaran dan pertumbuhan sebesar
31,49 % (bobot perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
sebesar 30 %) menunjukkan hal ini. Upaya yang perlu
dilakukan agar bisa menjadi lebih baik lagi di masa datang
terutama berkaitan dengan perencanaan dan penyerapan
anggaran yang efektif dan efisien. Penetapan anggaran
berbasis kinerja (performance based budgeting) harus
dilakukan untuk meningkatkan akuntabilitas penggunaan
anggaran belanja, sehingga dapat menjadi pengungkit
(leverage) bagi peningkatan kinerja KPPBC Tipe Madya
Pabean Tanjung Perak.

48

5.2.4

Nilai Kinerja Unit (NKU)

Setelah Nilai Kinerja Perspektif (NKP) sudah dapat
ditentukan, maka Nilai Kinerja Unit (NKU) yang juga berfungsi
sebagai nilai kinerja pimpinan / kepala KPPBC Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak sudah dapat diketahui. Nilai Kinerja Unit (NKU)
ditentukan dengan cara menjumlahkan seluruh NKP sebagai berikut :
Perspektif BSC
Keuangan / Stakeholder
Pelanggan
Proses bisnis internal
Pembelajaran dan
pertumbuhan
NKU

NKP
33,6 %
24,56 %
12,06 %

Status NKU

31,48 %
101,70 %

Hijau

Berdasarkan hasil perhitungan NKU di atas yaitu sebesar 101,83 %

(status NKU hijau), dapat disimpulkan kinerja KPPBC Tipe Madya
Pabean Tanjung Perak yang diukur dengan metode balanced
scorecard sudah cukup baik, dan sudah terjadi keseimbangan antara
kinerja finansial dan kinerja non-finansial, walaupun masih perlu
dilakukan perbaikan-perbaikan lagi di masa datang. Ruang untuk
melakukan perbaikan kinerja masih cukup terbuka, terutama kinerja
pada perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam rangka mewujudkan
tingkat administrasi kepabeanan dan cukai yang handal.

48