UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS UNISINOS

UNIDADE ACADMICA DE GRADUAO

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

RELATRIO DE ESTGIO OBRIGATRIO

MURILO GRIEBELER REIS

Relatrio

de

Estgio

Obrigatrio de Concluso de
Curso de Engenharia de
So Leopoldo, 04 de Junho.Produo da Universidade do
2016
Vale do Rio dos Sinos
UNISINOS.
Orientad
or : Giancarlo Pereira

MURILO GRIEBELER REIS

So Leopoldo, 04 de Junho.
2016

SUMRIO
1. Apresentao da empresa..........................................................................04
2

2. Referencial Terico......................................................................................05
3. Atividades Executadas............................................................................... 09
3.1 .....................................................................................................................09
3.2 .....................................................................................................................10
3.3......................................................................................................................11
3.4......................................................................................................................13
35.......................................................................................................................14
3.6......................................................................................................................15
3.7......................................................................................................................16
4. Anlise Crtica..............................................................................................19
4.1......................................................................................................................19
4.........................................................................................................................20
4.........................................................................................................................20
4.4 Diagnstico..................................................................................................21
5. Referncias Bibliogrficas..........................................................................22

1. APRESENTAO DA EMPRESA
O estgio foi realizado na empresa ColdBras, situada no municio de
Cachoerinha, Rio Grande do Sul. A ColdBras trabalha com todo e qualquer tipo
de seguimento que utilize refrigerao industrial, dentre eles esto frigorficos,
abatedouros de frango, indstria de pescado, laticnios, fbrica de gelo entre
outros. Iniciou suas atividades no ano de 2000, em uma rea de 2000m,
localizada na cidade de Porto Alegre. Em 2004 tendo em vista o seu
crescimento e diferenciao no mercado divido qualidade do seus produtos,
tecnologia de ponta e preos competitivos, a ColdBras necessitou mudar-se
para uma rea maior. Foi ento que sua sede foi transferida para uma rea de
10500m, localizada no Distrito Industrial de Cachoeirinha, uma cidade situada
a 7Km de Porto Alegre, passando a contar com uma ampla-estrutura, e maior
facilidade na logstica de seus produtos.
A empresa tem como misso promover o mercado de refrigerao com
as mais diversas solues em equipamento e peas de reposio. Para isso,
possui uma equipe com aproximadamente 60 funcionrios para atender o
marcado cada vez mais exigente. Nos dias atuais, vende seus produtos para
todo o Brasil e tambm exporta para alguns pases da Amrica Latina.

2.0 REFERENCIAL TERICO

2.1 [Produo enxuta]
[Conceito]. A Produo Enxuta surgiu como um sistema de manufatura
cujo objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo
contnua de desperdcios, como, por exemplo, excesso de inventrio entre as
estaes de trabalho, bem como tempos de espera elevados. Seus objetivos
fundamentais so a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua
capacidade de produzir e competir neste cenrio globalizado. Trata-se de uma
viso bastante similar ao conceito de JIT, com a diferena que ele introduz
novas ferramentas, como CONWIP e Heijunka Box, as quais trabalham
integradas ao elenco tradicional de ferramentas do JIT.( Ricardo Renovato
Nazareno, Antonio Freitas Rentes, Alessandro Lucas da Silva ).
[7 perdas]. (1) Superproduo: Produzir excessivamente ou cedo
demais, resultando em um fluxo pobre de peas e informaes, ou excesso de
inventrio; (2) Espera: Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e
informao, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos;
(3) Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informao ou
peas resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia; (4)
Processos Inadequados: Utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou
procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais simples pode ser
mais efetiva; (5) Inventrio desnecessrio: Armazenamento excessivo e falta de
informao ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance
do

servio

prestado

ao

cliente;

(6)

Movimentao

desnecessria:

Desorganizao do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos

aspectos ergonmicos e perda freqente de itens. (7) Produtos Defeituosos:
Problemas freqentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do
produto, ou baixa performance na entrega. (SHINGO, 1985).
[Valor agregado].O Value Analisys Time Profile ou Anlise do Valor
Agregado ao longo do Tempo uma ferramenta particularmente interessante,
que tambm pode ser usada na anlise do processo de negcio, pois
confronta, ao longo do tempo, a diferena entre a linha dos custos totais de
5

uma operao e a linha dos custos daquilo que efetivamente agrega valor ao
produto. Com isso, trata-se de uma excelente ferramenta para a identificao
dos custos dos vrios tipos de desperdcios, teis, por sua vez, para orientar e
justificar qualquer esforo de melhoria. (BICHENO, 2000)
Nas empresas de manufatura estes trs tipos de atividades foram
encontrados, em mdia, na seguinte proporo: 5%

de atividades que

agregam valor; 60% de atividades que no agregam valor; e 35% de atividades

que no agregam valor, porm necessrias. (Hines & Taylor, 2000).
Uma vez realizadas as estimativas de valor agregado, os esforos de
aperfeioamento devem se concentrar em encontrar maneiras de eliminar as
atividades que no agregam valor bem como aumentar a eficincia e a eficcia
das atividades que agregam valor. ( Ricardo Renovato Nazareno, Antonio
Freitas Rentes, Alessandro Lucas da Silva ).
Dentro desse contexto, efetuar uma melhoria de 50, ou at 100 por
cento (no caso da eliminao da necessidade de sua realizao) em uma
atividade que consome menos de 0,01 por cento das despesas organizacionais
proporcionar

um

efeito

imperceptvel

nos

resultados

financeiros

da

organizao (KAPLAN & COOPER, 1998).

2.2 [MRP]. O MRP um mtodo utilizado para ordenar as necessidades

de materiais estabelecidos pelo Plano Mestre de Produo e Materiais.
Tambm um instrumento de controle de compras de componentes. O MRP
combina duais dimenses bsicas de controle de produo: a quantidade e o
tempo. O sistema determina a quantidade necessria de todos os itens, desde
o produto final, os componentes utilizados para montar o produto, e, entrada de
matrias comprados. Tambm determina o tempo de produo ordenado por
prazo de entrega. O MRP trabalha com o planejamento do item final (produto
acabado) e de seus componentes. A relao entre os itens finais e os itens dos
nveis inferiores (componentes) descrita por uma lista de material (BOM Bill
Of Materials). (RONALDO M BARRETO, 2010).

2.3 [Dirio de bordo]

O Dirio de Bordo um formulrio que normalmente usado para o
registro de ocorrncias e modificaes relacionadas ao processo (mquina,
mtodos, material, entre outros.) durante a fabricao de um produto para
facilitar a interpretao dos grficos de controle e identificar as causas dos
problemas.( SQualidade. Glossrio de termos. Rio de Janeiro, fev. 1999)
2.4 [Tempo de ciclo] ( lead time )
2.5 [Cronoanlise]
A cronoanlise de grande importncia para o setor produtivo na
atualidade, pois utilizada como ferramenta que, alm de definir o tempo
padro, auxiliar na organizao dos processos, sendo um instrumento que
acompanha a evoluo contnua das melhorias. Outra aplicao para a
cronoanlise a utilizao do tempo padro como um dos parmetros para a
constituio do custo industrial atravs da relao tempo padro x custo minuto
do setor produtivo. Fellipe (2012).
A cronoanlise tem sua origem no Estudo de Tempos e Mtodos, ela
define parmetros tabulados de vrias formas, coerentemente, culminam na
racionalizao industrial. O tempo padro determina um tempo de produo,
onde o analista o utilizar na determinao de parmetros relativos
produtividade e consequentemente da qualidade. (Junior, et al 2015).
2.6 [Gargalo]
Gonalves (2011) ressalva que para programar as atividades produtivas
em relao aos objetivos, necessita-se saber o relacionamento dos recursos
gargalos, que so aqueles cuja capacidade menor ou igual do que a
demanda, e os recursos no gargalos, que so aqueles cuja capacidade
maior que a demanda.
Portanto, segundo Slack (2009) o planejamento e controle da
capacidade o modo como s operaes das organizaes preparam o nvel
de atividade agregada de valor que podem conseguir nas condies normais
de produo em um perodo de tempo, levando em considerao as mudanas
sazonais.
7

2.7 [PCP]
Para a obteno dos resultados favorveis e em linha com os objetivos
organizacionais, o setor de PCP precisa planejar e programar a sua produo
de forma a atender aos prazos e necessidades dos clientes. O PCP acaba
sendo o responsvel por possibilitar empresa flexibilidade atravs de um
eficiente e eficaz planejamento e programao da produo e reduo dos
custos atravs da alocao da melhor forma possvel dos recursos produtivos,
eliminado os desperdcios, conceito esse relacionado filosofia Lean. ( Bock,
et al, 2015)
A grande e ainda crescente oferta de materiais mundialmente um fato
incontestvel, o que coloca as empresas em um ambiente ainda mais
competitivo. Com mais ofertas e opes de escolha, os consumidores passam
a exigir mais. Essas exigncias esto relacionadas maior qualidade, entregas
no prazo acertado, menores preos, maior quantidade de modelos, menor o
tempo de entrega. E para enfrentar esses desafios, o PCP com a utilizao da
filosofia Lean representa um papel decisivo. (Russomano 2000)
2.8 [Tempos Operacionais]

Em termos conceituais, o planejamento estratgico de governos tem

caractersticas e necessidades diferentes do planejamento estratgico de
empresas. Para se adequar a essas necessidades o economista chileno e exministro da economia ps graduado em Harvad, Carlos Matus cria o mtodo
chamado PES - Planejamento Estratgico Situacional. O principal diferencial
desse mtodo o seu destino a aplicao do Planejamento Estratgico
especificamente aos governos (MATUS, 1998). Esse mtodo foi amplamente
difundido no governo brasileiro, principalmente com a entrada de governos de
esquerda no poder. Matus esteve em diversas cidades brasileiras, inclusive
Porto Alegre, divulgando a sua metodologia de trabalho, que entre outras
coisas aborda a temtica do planejamento de governo baseado no PES com o

enfoque nos chamados Trs Cintures do Governo. Nesse livro Matus relata
entre outras coisas, os fatores que influenciam o balano poltico dos governos.

Esse balano depende do manejo dos chamados trs cintos:

Poltico legalidade, representatividade poltica, tica, equilbrio dos
poderes, sintonia poltica do projeto.
Econmico - Manejo da Economia.
Intercambio de problemas Saldo do enfretamento de problemas de
maior valor para populao.
Lastreado por esses conceitos, surge a questo de como realizar
aumento da competitividade das empresas locais. Baseado nessa questo
surge o papel do Extensionismo. Segundo Antunes (2006) o extensionista
tratasse de uma metodologia de propulso da competividade das pequenas e
mdias Indstrias. Essa metodologia prev a aplicao de um mtodo moderno
de interveno nas organizaes, que englobe juntamente os conceitos e
iniciativas de Administrao de Empresas, Engenharia de Produo, e
Economia Industrial. Essa diferena fica mais evidente quando comparamos as
tecnologias empregadas pelas indstrias de maior porte, em particular as
multinacionais (ANTUNES, 2006).
Para isso, necessrio modelar esse aspecto do Extensionismo. A
forma com ele compreendido, e realmente funcione como um modelo de
gesto a servir de apoio as organizaes.
De acordo com Galbraith (2011) a estrutura organizacional o modo
formal como as pessoas so agrupadas em unidades definidas. Rene
atividades e cargos, que buscam um foco em comum. Esse agrupamento
permite a utilizao eficiente de recursos organizacionais e disponibiliza aos
funcionrios uma base reconhecvel, dentro da organizao. Oferece as
ferramentas para a definio de papeis e responsabilidades individuais e das
unidades. Um papel organizacional pode se materializar como:

Unidade de negcio

Funo

Tipo de Cargo

J segundo Antunes (2006) os papis organizacionais existem em

mltiplos nveis. Uma pessoa com determinado cargo pode ter diferentes
papeis na organizao. Para a definio de papeis, necessrio definir o
10

resultado esperado e as responsabilidades de cada um dos diversos papis

organizacionais.
Com relao competitividade, Porter (2008) apresenta uma anlise
sobre as cinco foras competitivas que moldas a estratgia das organizaes.
Nesse contexto surge o papel do estrategista como personagem desse cenrio,
e com o intuito de enfrentar a competio pelo lucro no mercado.
A disputa pelo lucro inclui tambm outras 5 foras competitivas. As cinco
foras so: Poder de barganha dos fornecedores, Poder de barganha dos
Compradores, a Possibilidade de Novos Entrantes no negcio, e a
Possibilidade de novas tecnologias e, ou, Produtos substitutos, assim como a
questo da Rivalidade e Atratividade do setor entre as empresas concorrentes.
Essas chamadas foras podem varias de intensidade de acordo com o
setor que a empresa est inserida, e isso tem um impacto extremamente
significativo no chamado Retorno Sobre o Investimento - RSI. Setores como o
de hotelaria, e aviao, e a indstria txtil so conhecidos pelos baixos ndices
de retorno sobre o investimento. A Figura 1 abaixo demonstra essa relao.
Figura 1: Configurao das Cinco foras competitivas de M. Porter.
Novas
Novas
Concorre
Concorre
ntes
ntes

Poder
Poder
Fornecedor
Fornecedor
es
es

Rivalidade
Rivalidade
e
e
Atratividad
Atratividad
e
e

Poder
Poder
Comprad
Comprad
ores
ores

Produto
Produto
s
s
Substitu
Substitu
tos
tos

Fonte: Adaptado

de M. Porter (2008)

Isso comprova a tese de que a estrutura do setor determina a

rentabilidade, e a competio entre as empresas que nele atuam (PORTER,
2008).
11

12

Umas das maneiras mais inovadores de ver o empreendedorismo de

vrios aspectos refere-se a como a empresa vai desenhar o seu modelo de
negcio. Com esse prisma, surge o Business Model Generation, que trata de
uma forma atual, moderna, inovadora e contempornea de verificar os diversos
atores que interagem com o negocio. Sendo que o um modelo de negcio
descreve a lgica de como uma organizao cria, proporciona e obtm valor,
tanto para os seus clientes, quanto para si. (OSTERWALDER, 2010). Para isso
Alex Osterwalder (2010) definiu que o um modelo de negcio pode ser descrito
como uma estrutura composta por nove blocos distintos e inter-relacionados.
Esse modelo de negcio estrutural da companhia se trata nada menos que a
representao simplificada e de forma lgica da operao do seu negcio.
Ainda reflete de que forma as operao da sua companhia oferece valor aos
seus clientes, assim como de que forma ela se relaciona com eles. Os recursos
envolvidos nesse processo, as atividades crticas e alm das suas vantagens
competitivas definem entre outros como a empresa se capitaliza.
No quadro chamado Canvas, figura central do modelo proposto por de
Alex Osterwailder (2010), est relacionado os Parceiros Estratgicos,
Atividades Chaves, Recursos Chaves, Proposta de Valor, Relacionamentos
com os Clientes, Canais de Distribuio, Segmentos de Clientes, alm da
Estrutura de Custo, e suas Receitas. A correlao entre esses temas podemos
ver no Quadro 1 abaixo.
Quadro 1: Configurao do Business Model Canvas segundo Alex Osterwalder

Fonte: Adaptado de Business Model Generation (2011)

13

Todos esses temas se conectam, e so fortemente levados em

considerao na elaborao do modelo de negcio das organizaes segundo
Alex Osterwalder.
O bloco de Parceiros Estratgicos tem a funo de definir parceiros, e
fornecedores fundamentais para que a empresa possa desenvolver e sustentar
de forma plena o seu modelo de negcios. Essas parcerias estratgicas muitas
vezes permitem grandes otimizaes nos processos, ou inclusive economias
de escala, produo mais eficiente, e reduo do risco de incertezas, entre
outros. O bloco de Atividades Chaves defini quais a atividades, processos ou
tarefas mais relevantes para a execuo a contento do modelo de negcio da
empresa. Esse bloco corresponde s atividades e processos chamados de
core business da organizao. Essas atividades variam constantemente de
acordo com a tipologia do negcio a ser analisado. O campo de Recursos
Chaves conceitua quais os principais recursos necessrios para sustentar de
forma satisfatria o modelo de negcio analisado. Geralmente esses recursos
se classificam em quatro tipos de estruturas. Recursos Fsicos referem s
instalaes, mquinas e equipamentos, estruturas, que no entendimento do
modelo de negcio da empresa so aspectos chaves; Recursos Intelectuais,
nesse temos a questo das marcas, patentes, ou know-how oriundo da
atividade executada. Ainda pode ocorrer de essa classificao entender que os
recursos chaves, so necessariamente os Recursos Humanos; Tambm
entram nesse contextos os chamados Recursos Financeiros, esse aplicado
mais ativamente ao mercado de aes. O bloco da Proposta de Valor defini
quais so os servios que satisfazem e surpreendem os segmentos de clientes
escolhidos. Com relao ao bloco de Canais de distribuio, nesse
momento em que so selecionados, e analisados os Canais de Distribuio em
que a empresa deveria utilizar para fazer com que seus produtos e servios
chegassem at seus clientes. O Relacionamento com o Cliente determina
quais os tipos de relacionamento a empresa deveria oferecer para cada um dos
segmentos de clientes que est dispondo a atender. Esse campo importante
para que as empresas possam entender melhor seus clientes e possam assim
melhorar as respostas as suas necessidades. Os Segmentos dos Clientes
permite a definio de quais so os clientes que a empresa gostaria de atender
e dessa forma focar as suas operaes. Em funo disso, um dos principais
14

pontos do conhecimento do negcio perpassa pela questo da identificao

dos clientes. A Estrutura de Custos tambm descrita no Business Model
Canvas. Essa descreve os principais condutores do de custos que a empresa
ter para operar o modelo de negcios. O bloco de Receitas diz respeito em
linhas gerais aos principais organismos para gerao de receitas. Isso fruto
da atratividade e rentabilidade do negcio, e vem basicamente oriundo da
entrega de valor ao cliente. (OSTERWALDER, 2010)
O mapeamento de processos de negcios um das formas de
estruturao das empresas. Entre suas principais vantagens esta a facilidade
da melhoria nos controles, tanto internos quanto externos das organizaes.
Para esse mapeamento utilizam-se, entre outras coisas, os chamados VAC
(Value-Added Chain Diagram), ou Diagrama da Cadeia de Valor Agregado, assim

como os EPCs. EPC a sigla em ingls para Event Driven Process Chain
(Cadeia de Processos Dirigida por Eventos). Esse mtodo usado para
modelagem de processos, e tem como propsito de modelar os eventos,
funes atravs de conctores lgicos, e relacionamentos desenhados por
meios das setas indicativas. A melhoria desses controles internos muitas vezes
se materializam em auditorias internas realizadas pelos prprios colaboradores
das organizaes, quanto

e externas na maioria das vezes so feitas por

rgos independentes externos que validam as praticas exercidas nas

empresas. Essas otimizaes podem gerar ainda mais lucros e qualidade
operacional no seu core business. Outra vantagem bastante relevante no
mapeamento de processos a facilidade de adequao a qualquer tipo de
atividade empresarial, trazendo importantes contribuies para a gesto da
organizao (VEIT, 2010).

15

3. ATIVIDADES EXECUTADAS
3.1 Aplicao de ARIS no Projeto
A metodologia de modelagem ARIS (Architecture of Integrated
Information Systems) Arquitetura de Sistemas de Informao Integrados foi a
ferramenta de modelagem utilizada neste projeto. Para que ocorresse a
aplicao desses conceitos foi necessria a realizao de um profundo e
complexo treinamento. Para que dessa forma ento pudssemos iniciar a
aplicao da ferramenta de Modelagem ARIS. O entendimento de suas
complexas interfaces como uma soluo de modelagem, e no simplesmente
uma ferramenta de desenho.
3.2 Aplicao de VAC no Projeto
Para modelar de forma macro o Projeto de Extenso Produtiva e
Inovao utilizamos o conceito de VAC. Para isso foi realizada a participao
efetiva nas discusses a cerca do desenho do VAC de atuao dos Ncleos de
Extenso Produtiva e Inovao, do papel do Extensionista no Projeto, assim
como do escopo de atuao, e interfaces do PEPI - Projeto de Extenso
Produtiva e Inovao. Atuando como N3 - responsvel pela consolidao das
informaes relevantes e pertinentes a cerca do tema explorado em cada uma
das diversas rodadas de evoluo da construo da modelagem de atuao
dos PEPIs.
Figura 2- VAC geral do Projeto de Extenso Produtiva e Inovao

Fonte: Adaptado de GMAP (2012)

16

3.2.1 VAC Implantao

A implantao tratasse de um macro processo, dentro do VAC principal
que tem a funo de implantar os NEPI. Essa implantao est modelada com
os seguintes processos conforme o previsto na figura 2 abaixo.
Figura 3- VAC de Implantao do Projeto de Extenso Produtiva e Inovao

Fonte: Adaptado de GMAP (2012)

3.2.2 VAC Comunicao

A etapa de COMUNICAO dentro do Projeto de Extenso Produtiva e
Inovao foram destinadas, entre outros, a retroalimentao do Projeto .Nesta
etapa esto previstos os seguintes processos visualizados na Figura 4 abaixo.
Figura 4- VAC de Comunicao do Projeto de Extenso Produtiva e Inovao

Fonte: Adaptado de GMAP (2012)

17

3.2.3 VAC Acompanhamento

Para gerenciarmos todas as etapas de implantao do Projeto de
Extenso Produtiva, utilizaremos os processos descritos abaixo dentro do
Acompanhamento. Essa prestao de contas na etapa de acompanhamento se
limita basicamente esfera do NEPI. Nesse acompanhamento esto previstos
os processos conforme descrito na figura 5 abaixo.
Figura 5- VAC de Acompanhamento do Projeto de Extenso Produtiva e Inovao

Fonte: Adaptado de GMAP (2012)

3.2.4 VAC Prospeco

A prospeco se refere ao momento que os NEPIs tero seus primeiros
contatos com os empresrios da regio de atuao. Conforme descrito da
figura 6 abaixo, e no VAC geral essa a etapa de Prospeco est
fundamentada em duas correntes, so elas:
Figura 6- VAC de Prospeco do Projeto de Extenso Produtiva e Inovao

Fonte: Adaptado de GMAP (2012)

3.2.5 VAC Execuo

O processo de Execuo onde est lastreada a consistncia do
Projeto de Extenso Produtiva e Inovao. Ao final desse processo teremos a
cincia do nvel de maturidade das prticas de gesto implantadas nas

18

empresas participantes do projeto. A etapa de Execuo est divida em duas

etapas, so elas:

Mdulo Bsico
Mdulo Produtivo e Inovao

O Diagnstico do mdulo bsico ir dizer se a empresa tem condies

de seguir para a etapa do Mdulo Produtivo e Inovao. Essa etapa est
composta e detalhada pela figura 7 abaixo.
Figura 7- VAC de Execuo Bsico do Projeto de Extenso Produtiva e Inovao

Fonte: Adaptado de GMAP (2012)

Caso a empresa j tenha no momento do diagnstico da fase bsica,

maturidade de gesto suficiente, essas podem para passar imediatamente para
a etapa do Produtivo e Inovao. Essa etapa est claramente abaixo
detalhada.
Figura 8- VAC de Produtivo e Inovao do Projeto de Extenso Produtiva e Inovao

Fonte: Adaptado de GMAP (2012)

3.2.6 VAC Avaliao

19

Na etapa de avaliao monitora o desempenho do Projeto de Extenso

Produtiva como um todo.

O processo de Avaliao tem seu foco voltado para

as atividades exercidas do Projeto como um todo e ao somente do

Extensionista.
Figura 9- VAC de Avaliao do Projeto de Extenso Produtiva e Inovao

Fonte: Adaptado de GMAP (2012)

3.3 Aplicao de EPC no Projeto

Nesta atividade em particular realizei minha participao como
Assistente de Pesquisa na elaborao dos EPCs para modelagem de Processo
do Projeto de Extenso Produtiva e Inovao. Para essa configurao de
modelagem cada etapa do VAC por sua vez, foi desmembrada em EPCs. Alm
disso, os EPCs contemplam os elementos adicionais, funcionando como
comentrios.
Os EPCs indicam cada atividade que deve ser realizada para concluso
de determinada etapa, bem como os responsveis por realizar estas atividades
e os documentos que sero utilizados para suport-las. Essa documentao de
20

forma clara e didtica auxilia muito realiza os processos, pois alm de

evidenciar quais documentos utiliza, ela sinaliza que produtos geram, entre
outros. Com isso, da forma como foi modelada essa iniciativa existir um EPC
para cada uma das etapas listadas dentro de cada um dos processos
anteriormente mencionados. De maneira ilustrativa iremos evidenciar um EPC
especifico que foi criado para o Projeto. A figura 9 ilustra o EPC da etapa de
Avaliar Prticas de P+L.
Figura 10- EPC de Avaliar Perdas e Praticas de P+L

Fonte: Adaptado de GMAP (2012)

3.4 Diagnsticos Etapa Bsica

Participao como Elaborador adjunto dos diagnsticos da etapa bsica
do Projeto de Extenso Produtiva e Inovao. Nesta etapa as empresas
21

passaro por uma reviso das verificaes bsicas a serem implantadas como
forma de ferramentas de gesto primordiais para atuao nas indstrias. Esses
diagnsticos foram definidos com as seguintes reas de atuao seguindo a
cadeia de valor de Porter.
3.5 Diagnstico Situacional
Na elaborao do Diagnostico Situacional do Projeto de Extenso
Produtiva e Inovao ocorreu a participao como Assistente de Pesquisa para
estruturao dos conceitos aplicados a esse diagnstico situacional. As
empresas participantes do Projeto necessitam passar por essa etapa mais
avanada do programa para se tornarem aptas a concluso do Projeto. O
Diagnstico Situacional est previsto no inicio da etapa Produtiva e Inovao,
atravs dele que as empresas participantes se situaro no mercado onde
atuam. Uma das vertentes desse diagnstico remete ao modelo das as cinco
foras de PORTER, conforme citado no referencial terico. Outra funo que
criamos para o Diagnstico Situacional a tomada de conscincia do
empresrio com relao a aspectos extremamente relevantes no seu modelo
de negcio.
3.6 Cdigo de Conduta tica
Na construo do Cdigo de tica atuei como Elaborador adjunto do
Cdigo de Conduta dos participantes do Projeto de Extenso Produtiva e
Inovao. Este cdigo foi estruturado no sentido de delimitas uma srie de
premissas a cerca da atuao dos participantes do PEPI. Cujo seu objetivo
fornecer critrios e diretrizes para que as pessoas adotem formas ticas de
conduzir suas atividades e orientar suas atitudes. Alm disso, o Cdigo de
Conduta busca assegurar que as informaes de profissionais e de empresas
que participam do Projeto sejam utilizadas da forma adequada, sem prejuzo
para as partes, e divulgao desaprovada das partes.

cdigo

foi

subdividido em dois tpicos, o primeiro se refere aos deveres dos participantes

do Projeto de Extenso Produtiva, o segundo tpico diz respeito ao que
vedado a estes participantes.
22

4. ANLISE CRTICA
4.1 Modelagem Do Projeto De Extenso Produtiva e Inovao
A percepo de que o ARIS se trata de uma soluo de modelagem que
se baseia no cruzamento de diversas informaes. A aplicao dessa
ferramenta em muito enriquece o conhecimento de causa para todos que
participam do Projeto. A complexidade dos diversos setores atingidos na
diversa economia do Estado do Rio Grande do Sul torna esse desafio mais
enriquecedor Antunes (2006). Uma das anlises feitas pela ferramenta diz
respeito por exemplo, a quais atividades so executadas por uma unidade
organizacional especfica, quais atividades esto sob responsabilidade de um
determinado

tipo

de

pessoa,

quais

atividades

utilizam/geram

quais

documentos; entre outras.

Esse ponto especfico ressalta a principal dificuldade do Projeto. Como
realizar um Projeto genrico que abranja os mais variados segmentos da
indstria de um estado completamente diversificado com o Rio Grande do Sul
Antunes (2006). Esse ponto permeou praticamente toda a construo do
trabalho. Para isso foi fundamental a modelagem em termo de VAC. Essa
forma de modelagem tem suas vantagens, entre elas podemos citar que a
Cadeia de Valor Agregado (VAC). Essa apresenta as funes da empresa que
agregam valor ao produto. Alm disto, define de forma didtica de fcil
compreenso, e padronizada a seqncia em que cada uma das etapas dever
ocorrer ao longo da execuo do programa. Assa padronizao defendida por
VEIT(2010) fica comprometida em termos em funo da diversidade de
empresas que esto sendo atendidas.
Como tratasse praticamente de um projeto piloto, tanto quanto a forma
pioneira atuao envolvendo universidades, indstrias, e o poder publico.
Nesse contexto a falta de algumas delimitaes desse processo so
pertinentes. O macro processo especificamente onde firmado os convnios
com as universidades com as definies de critrios aplicados para escolha
das respectivas universidade foi um ponto de lacuna desse Projeto.

23

4.2 Etapa de Comunicao

A etapa de Comunicao acontece simultaneamente ao andamento do
Projeto de Extenso Produtiva e Inovao tem suas interfaces delimitadas.
Porm, esse processo de comunicao prevista no Programa tem uma
caracterstica diferentes dos demais Processos modelados para o Projeto de
Extenso. A etapa de Comunicao tem os processos nela descrito de forma
que eles no possuem conexo alguma entre eles. Diferentes dos demais
processos, onde o final de um processo iniciava automaticamente outro, na
etapa de comunicao isso no acontece. Esse fato pode causar uma certa
morosidade e desconexo com as interpelaes propostas no projeto. Esses
encontros previstos na etapa de Comunicao servem para que haja um
realinhamento do Projeto caso necessrio, pois so nesses eventos em que
todos os executores efetivamente se encontram para conversar a respeito do
tema. Outro ponto relevante diz respeito ao uso de ferramentas de
gerenciamento de projetos na gesto do Projeto de Extenso Produtiva e
Inovao. Definio de escopo de trabalho com todas as entregas
4.3 Etapa de EXECUO
O processo de Execuo sem duvida alguma o principal processo do
Projeto de Extenso Produtiva e Inovao. O processo do Mdulo bsico
contempla diagnstico de definio do grau de maturidade da empresa no que
se refere as questo referentes s suas prticas de gesto. Essa passagem de
somente acontecer com o atendimento mnimo da pontuao dos requisitos
necessrios, assim acontecer evoluo de etapa por parte da empresa para
o prximo mdulo.
A definio dessa linha de corte que separa as mais diversas empresas,
dos mais diversos segmentos, em empresas aptas para passar de etapa dentro
do Projeto precisa ser bem relevante para os mais diversos modelos de
negcios.

Como fazer essa delimitao uma questo muito importante

dentro do projeto.

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4.4 Diagnsticos
Os Diagnsticos norteiam a realizao do Projeto de Extenso.Da
mesma forma que a Etapa de Execuo corresponde as complexidades da
Execuo de um Projeto com a diversidade presente no Extenso Produtiva, os
Diagnsticos da mesma forma passam por esse complexo tema. Questes
abrangentes de como realizar diagnsticos para os mais variados tipos de
empresas, e dos mais complexos e abrangentes segmentos Porter (2008).
A modelagem de tamanha diversidade muitas vezes se torna um tanto
quanto superficial no sentido de no se aprofundar nas caractersticas de cada
uma das organizaes atendidas pelo Projeto. Para minimizar esses efeitos, a
modelagem foi feita baseada nas mais modernas e abragentes tcnicas de
gesto da literatura contempornea (OSTERWALDER, 2010). Os aspectos
ligados a inovao contemplam o manual de OSLO que entre outros, defini os
conceitos ligados a Inovao. Inovao essa cada vez mais necessria e
fundamental para a sobrevivncia das indstrias no ambiente competitivo atual.

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5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANTUNES, Jos Antonio Valle; Competitividade das micro e pequenas
empresas brasileiras uma proposio metodolgica, SIMPSIO DE
EXCELNCIA E GESTO DE TECNOLOGIA,SEGET; 2006.
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