Anda di halaman 1dari 21

KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN


POLITEKNIK KEUANGAN NEGARA STAN

AKUNTANSI MANAJEMEN
ANALISIS KINERJA ORGANISASI PUBLIK MENGGUNAKAN
BALANCED SCORECARD (STUDI KASUS PADA KANTOR
PERWAKILAN BPKP PROVINSI KEPULAUN RIAU)

Disusun oleh:

Debrian Ruhut Saragih (154060006364)(07)

KELAS VIII-B STAR BPKP


PROGRAM DIPLOMA IV KEUANGAN
SPESIALISASI AKUNTANSI TANGERANG SELATAN
FEBRUARI 2016

Abstrak
Setiap organisasi, termasuk organisasi publik, membutuhkan alat untuk mengkomunikasikan rencana-rencana
strategisnya kepada semua anggota organisasi. Alat komunikasi tersebut adalah Balanced Scorecard. Balance
Scorecard merupakan suatu pendekatan dalam pengukuran kinerja manajemen perusahaan, yang juga dapat
diterapkan sebagai suatu sistem strategi manajemen. Balance Scorecard dapat menuntun manajemen dan
anggota organisasi dalam menterjemahkan visi, misi serta strategi organisasi ke dalam tindakan yang nyata.
Penelitian ini dilakukan pada Kantor Perwakilan BPKP Provinsi Kepulauan Riau. Selama ini, Kantor Perwakilan
BPKP Provinsi Kepulauan Riau belum menggunakan balanced scorecard untuk mengukur kinerjanya. Hal ini
menyebabkan pengukuran kinerja yang dilakukan belum optimal, terutama dari sisi non finansial.
Dalam Balanced Scorecard, pengukuran kinerja dilihat dari 4 perspektif yaitu Customer and Stakeholder
Perspective, Financial Perspective, Employees and Organization Capacity Perspective, dan Internal Bussiness
Process Perspective. Secara keseluruhan kinerja Perwakilan BPKP Provinsi Kepulauan Riau sudah baik. Namun
apabila dilihat dari analisis Balanced Scorecard masih ada yang perlu ditingkatkan misalnya Mendorong APIP
untuk membentuk satgas peningkatan kapabilitas APIP dan memenuhi auditor baik jumlah dan kompetensinya
serta Melakukan pendampingan untuk menyusun pedoman dan SOP untuk kegiatan pengawasan dan penunjang
pengawasan untuk memenuhi tujuan Meningkatnya Kapabilitas Pengawasan Intern K/L/P. Aspek ini senantiasa
harus selalu ditingkatkan agar penerapan pengukuran kinerja dari perspektif finansial dan non finansial (Balanced
Scorecard) dapat menghasilkan nilai tambah bagi kantor Perwakilan BPKP Provinsi Kepulauan Riau.
kata kunci: penilaian kinerja, balanced scorecard, kinerja organisasi publik

Abstract
Every organization, including public organizations, need tools to communicate strategic plans to all members of the
organization. The communication tool is the Balanced Scorecard. Balance Scorecard is a performance
measurement approach in the management of the company, which can also be implemented as a system
management strategy. Balance Scorecard can guide the management and members of the organization in
translating the vision, mission and organizational strategy into real action. This research was done on BPKP
Representative Office of the Riau Islands Province. During this time, BPKP Representative Office of Riau Islands
province has not used the balanced scorecard to measure performance. This leads to performance measurement
that do not yet optimal, particularly from the non-financial side.
In the Balanced Scorecard, performance measurement viewed from four perspectives: Customer and Stakeholder
Perspective, Financial Perspective, Employees and Organization Capacity Perspective and Bussiness Internal
Process Perspective. Overall performance BPKP Representative Riau Islands province is already good. However,
when seen from the Balanced Scorecard analysis still needs to be improved, for example Encouraging APIP to
form a task force increasing the capability of APIP and meet both the auditors number and competence as well as
options mentoring to develop guidelines and standard operating procedures for monitoring activities and
supplementary supervision to meet the goal of "Increasing Capability Internal Control K / L / P ". This aspect should
always be improved so that the application of performance measurement of the financial and non-financial
(Balanced Scorecard) can generate added value for BPKP Representative Office Riau Islands Province.
Keyword: performance assessment , balanced scorecard, performance of public organizations

BAB I
PENDAHULUAN
I.1. LATAR BELAKANG
Kinerja Pemerintah dewasa ini menjadi komponen penting dalam proses evaluasi atas
kegiatan yang dilakukan organisasi pemerintahan. Setiap organisasi pemerintah dituntut
untuk memberikan pertanggungjawaban atas pengelolaan keuangan yang diemban masingmasing instansi. Perlu dipahami bahwa Organisasi sektor publik itu sendiri merupakan
organisasi yang mengelola misi dan tanggung jawab yang dibebankan oleh publik baik
finansial maupun non finansial. Rangkaian yang saling berkaitan menuntut adanya suatu
sistem pertanggungjawaban kinerja yang memadai.
Hal inilah yang mendorong dibangunnya sistem organisasi publik yang berbasis kinerja.
Sistem ini diharapkan dapat menggantikan konsep manajemen tradisional yang kaku,
birokratis, dan hiearkis. Kemunculan manajemen berbasis kinerja awalnya merupakan bagian
dari reformasi New Public Management yang pertama kali dilakukan oleh negara-negara di
Eropa dan Anglo-Amerika sejak tahun 1980-an. Fokus dalam manajemen berbasis kinerja
adalah pengukuran kinerja organisasi publik yang berorientasi pada pengukuran outcome
(hasil), bukan lagi pengukuran input atau output saja.
Pengukuran kinerja merupakan alat untuk menilai kesuksesan suatu organisasi. Dalam
proses pengendalian manajemen, pengukuran kinerja berada pada tahap evaluasi kinerja.
Setiap aktivitas, harus terukur kinerjanya agar dapat diketahui tingkat efisiensi dan
efektifitasnya. Efisien dan efektifitas inilah yang menjadi dasar untuk melakukan penilaian
kinerja. Khususnya untuk sektor publik, pengukuran kinerja dilakukan untuk mengukur tingkat
ekonomi, efisiendsi dan efektivitas kegiatan.
Selama ini kinerja Kantor Perwakilan BPKP Provinsi Kepulauan Riau, diukur dengan
menggunakan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP). LAKIP adalah
dokumen pelaporan yang memberikan informasi mengenai kinerja yang telah dicapai yang
diperhitungkan atas dasar rencana kinerja yang telah disusun sebelumnya. Tujuan
disusunnya LAKIP adalah untuk meningkatkan pelaksanaan pemerintahan yang lebih
berdaya guna, berhasil guna, dan bersih. LAKIP merupakan wujud pertanggungjawaban
dalam mencapai misi dan tujuan instansi pemerintah (Asmoko, 2014). Namun demikian,
perspektif pengukuran kinerja dalam LAKIP dirasa hanya memperhatikan unsur finansial serta
perspektif kinerja yang sifatnya internal. Banyak aspek penentu kesuksesan organisasi publik
yang tidak dapat dinilai dengan angka (dikuantifikasikan) dalam satuan mata uang yang
ditampilkan dalam laporan keuangan. Beberpa faktor yang sifatnya tidak berwujud (intangible
assets) maupun kekayaan intelektual sumber daya manusia dalam kenyataannya justru
menjadi penentu dan pendorong kemajuan suatu organisasi publik (Suharsono, 2005).
Balance scorecard merupakan suatu pendekatan dalam pengukuran kinerja
manajemen perusahaan, yang juga dapat diterapkan sebagai suatu sistem strategi
manajemen. Balance scorecard dapat menuntun manajemen dan anggota organisasi dalam
menterjemahkan visi, misi serta strategi organisasi kedalam tindakan-tindakan nyata (Kaplan
dan Norton, 1992).
Balanced scorecard memandang organisasi dari empat perspektif :
1. Perspektif keuangan (financial perspective)
2. Perspektif pelanggan (customer perspective)
3. Perspektif proses bisnis intenal (internal business process perspective)
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective)
Melalui Balanced scorecard organisasi pemerintah atau sektor publik akan mampu
menjelaskan misinya kepada masyarakat dan dapat mengidentifikasi indikator kepuasan
masyarakat secara lebih transparan, objektif dan terukur serta mampu mengidentifikasi
proses kerja dan kualitas sumber daya manusia yang dibutuhkannya dalam mencapai misi
dan strateginya.
Selain
mempertimbangkan
aspek
finansial,
balanced
scorecard
juga
mempertimbangkan aspek non finansial. Balanced scorecard tidak hanya mengukur hasil
akhir, tetapi juga aktivitas-aktivitas penentu hasil akhir. Aplikasi balanced scorecard juga
mencakup aktivitas pertumbuhan dan pembelajaran, yang dapat memberikan kontribusi pada
proses bisnis internal. Oleh karena itu, balanced scorecard dinilai sesuai untuk diterapkan
3

pada organisasi sektor publik. Hal tersebut sejalan dengan tujuan organisasi publik yang
menempatkan pelayanan yang cenderung bersifat kualitatif dan nonkeuangan sebagai
prioritas utama (Mahmudi, 2007).
Penerapan balanced scorecard di organisasi publik tidak sama dengan apa yang
dilakukan di organisasi bisnis (Imelda, 2004). Perbedaan tersebut antara lain adanya
perubahan framework dimana yang menjadi pemicu dalam balanced scorecard untuk
organisasi publik adalah misi untuk melayani masyarakat, perubahan posisi perspektif
finansial dan perspektif pelanggan, perspektif pelanggan menjadi perspektif customer and
stakeholder, serta perubahan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menjadi perspektif
employess and organization capacity.
Berdasarkan hal-hal tersebut di atas penulis mencoba untuk melakukan penelitian
dengan judul ANALISIS KINERJA ORGANISASI PUBLIK MENGGUNAKAN BALANCED
SCORECARD (STUDI KASUS PADA KANTOR PERWAKILAN BPKP PROVINSI
KEPULAUAN RIAU).
I.2. RUMUSAN MASALAH
Adapun rumusan masalah dalam makalah ini adalah sebagai berikut.
1. Bagaimana Kinerja Kantor Perwakilan BPKP Provinsi Kepulauan
perspektif keuangan dalam Balanced Scorecard?
2. Bagaimana Kinerja Kantor Perwakilan BPKP Provinsi Kepulauan
perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard?
3. Bagaimana Kinerja Kantor Perwakilan BPKP Provinsi Kepulauan
perspektif proses bisnis internal dalam Balanced Scorecard?
4. Bagaimana Kinerja Kantor Perwakilan BPKP Provinsi Kepulauan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam Balanced Scorecard?

Riau dilihat dari


Riau dilihat dari
Riau dilihat dari
Riau dilihat dari

I.3. TUJUAN
Adapun tujuan dalam makalah ini adalah sebagai berikut.
1. Menganalisis dan mengetahui pengaruh perspektif keuangan terhadap kinerja Kantor
Perwakilan BPKP Provinsi Kepulauan Riau.
2. Menganalisis dan mengetahui pengaruh perspektif pelanggan terhadap kinerja Kantor
Perwakilan BPKP Provinsi Kepulauan Riau.
3. Menganalisis dan mengetahui pengaruh perspektif internal bisnis proses terhadap kinerja
Kantor Perwakilan BPKP Provinsi Kepulauan Riau.
4. Menganalisis dan mengetahui pengaruh perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
terhadap kinerja Kantor Perwakilan BPKP Provinsi Kepulauan Riau.
I.4 RUANG LINGKUP
Ruang lingkup atau batasan malakah ini adalah sebagai berikut:
1. Menitikberatkan penilaian kinerja berdasarkan aspek balanced scorecard.
2. Visi, misi dan strategi yang telah ditetapkan adalah sudah benar dan menjadi titik acuan awal
penelitian dan tidak dibahas lagi.
3. Penelitian terhadap subjek dan objek penelitian dalam kurun waktu 1 tahun yaitu tahun 2015.
4. Objek penelitian adalah Kantor Perwakilan BPKP Provinsi Kepulauan Riau.
BAB II
LANDASAN TEORI
II.1 Kinerja
II.1.1Pengertian Kinerja
Kinerja merujuk pada hasil yang dapat diselesaikan oleh seorang karyawan dalam
periode waktu tertentu. Kinerja juga merujuk pada perilaku karyawan dalam bekerja. Hersey
dan Blanchard (1993) mendefinisikan kinerja sebagai suatu fungsi dari motivasi dan
kemampuan seseorang untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaannya. Kinerja adalah hasil
seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti
standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan
telah disepakati bersama (Rivai dan Basri, 2004). Sejalan dengan definisi-definisi
sebelumnya, Robbins (1997) menggambarkan kinerja sebagai fungsi interaksi antara
4

kemampuan (ability), motivasi (motivation) dan kesempatan (opportunity). Kinerja seorang


karyawan merupakan hal yang bersifat individual karena setiap karyawan mempunyai tingkat
kemampuan yang berbeda dalam melaksanakan tugasnya. Keberhasilan kinerja seseorang
diukur dari sejauh mana ia dapat mencapai tujuan yang ditetapkan baginya. Ikopin (2008)
juga menyatakan bahwa pengukuran kinerja karyawan identik dengan apakah karyawan
mampu melaksanakan tugasnya dengan baik. Artinya, karyawan memiliki tanggung jawab,
mampu melaksanakan pekerjaannya tepat waktu dan dapat mencapai target yang telah
ditentukan.
Definisi tersebut sejalan dengan apa yang tercantum dalam Instruksi Presiden Nomor
7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, Keputusan Kepala Lembaga
Administrasi Negara tanggal 25 Maret 2003 Nomor 239/IX/6/8/2003 tentang Perbaikan
Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, Undang-Undang
Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah, Surat Keputusan MENPAN Nomor
KEP-135/ M.PAN/2004 tentang Pedoman Umum Evaluasi Laporan Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintah, Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan
Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah, Undang-Undang No 25 tahun 2009 tentang
Pelayanan Publik, Surat Menteri Negara PAN Nomor B/1301/ M.PAN/04/2009 Perihal
Kebijakan Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Tahun 2009, dan Peraturan MENPAN dan Reformasi
Birokrasi Nomor 7 Tahun 2010 Tentang Pedoman Penilaian Kinerja Unit Pelayanan Publik.
II.1.2 Pengukuran Kinerja Organisasi publik
Pengukuran kinerja organisasi publik merupakan suatu alat perencanaan dan sistem
pengendalian manajemen yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai
pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Pengukuran kinerja
sektor publik dilakukan untuk memenuhi tiga maksud. Pertama, pengukuran kinerja sektor
publik dimaksudkan untuk memperbaiki kinerja pemerintah. Ukuran kinerja dimaksudkan
untuk dapat membantu pemerintah berfokus pada tujuan dan sasaran program unit kerja.
Kedua, ukuran kinerja sektor publik digunakan untuk pengalokasian sumber daya dan
pembuatan keputusan. Ketiga, ukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk mewujudkan
pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi pelanggan.
Sebagian besar organisasi publik telah menyadari kebutuhan akan pengukuran kinerja
dalam instansinya (bottom-line performance). Namun pengukuran tersebut masih dilakukan
dengan menggunakan sistem tradisional, yaitu pengukuran pencapaian finansial yang
didasarkan pada pelaporan keuangan. Padahal, menurut Mulyadi dan Setyawan (1999),
ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan kondisi riil perusahaan di masa lalu dan tidak
mampu menjadi pedoman bagi suatu organisasi kearah yang lebih baik, serta hanya
berorientasi jangka pendek.
Jadi, sistem pengukuran kinerja finansial organisasi publik ini lebih dirancang untuk
memenuhi kebutuhan shareholders, daripada untuk menyediakan informasi dalam membantu
pengelolaan suatu organisasi.
II.1.3 Pengukuran Kinerja Organisasi publik yang Seimbang
Suatu sistem pengukuran kinerja organisasi publik yang seimbang harus dapat
meningkatkan perhatian dan kesejajaran, mempermudah komunikasi, dan menyiapkan suatu
visi yang jauh ke depan (a forward-looking vision), sehingga semua orang dapat termotivasi
untuk mengubah perilaku mereka agar sejalan dengan tujuan organisasi publik. Suatu sistem
pengukuran yang baik haruslah menyeluruh atau komprehensif, termasuk pengukuranpengukuran penting dari seluruh bidang operasional maupun dari semua jenis pengukuran.
Sistem tersebut juga harus termasuk pengukuran-pengukuran finansial maupun nonfinansial,
indikator-indikator dari hasil di masa lampau dan prediktor-prediktor dari kinerja di masa
datang, dan pengukuranpengukuran yang mencakup faktor waktu, biaya dan kualitas.
Parayudha (2009) menyatakan bahwa desain balanced scorecard mampu
meningkatkan manajemen strategis dan tata kelola dalam organisasi publik. Balanced
scorecard dapat menciptakan perilaku manajemen umum yang lebih baik melalui persamaan
yang kuat antara pendekatan yang diusulkan dan desain lainnya, sebagaimana yang
diterapkan dalam sektor komersial.
5

II.2 Konsep Balanced Scorecard


II.2.1 Pengertian Balanced Scorecard
Balanced Scorecard adalah alat yang menyediakan pengukuran komprehensif bagi
para manajer tentang bagaimana organisasi mencapai kemajuan lewat sasaran-sasaran
strategisnya. Balanced scorecard diperkenalkan pertama kali oleh Kaplan dan Norton pada
tahun 1992 dalam artikel di Harvard Business Review yang berjudul The Balanced Scorecard
-Measures That Drives Performance. Dalam artikel ini disebutkan bahwa balanced scorecard
merupakan suatu alat akuntansi manajemen yang digunakan untuk mengukur kinerja
perusahaan yang ditinjau dari perspektif finansial (financial perspective) dan perspektif non
finansial (Customer Perspective, Internal Business Process Perspective, dan Learning and
Growth Perspective) secara seimbang.
Di dalam artikel yang berjudul Putting The
Balanced Scorecard To Work, Kaplan dan Norton (1993) mengungkapkan bahwa balanced
scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran kinerja perusahaan, namun balanced
scorecard juga dapat digunakan untuk mengkomunikasikan dan menggabungkan sistem
pengukuran tersebut dengan strategi perusahaan. Balanced scorecard digunakan sebagai
alat untuk membantu perusahaan dalam menerjemahkan dan mengimplementasikan
strateginya.
Dalam perkembangan selanjutnya pada tahun 1996, Kaplan dan Norton menulis
artikel yang ketiga mengenai balanced scorecard di Harvard Business Review yang berjudul
Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Di dalam artikel tersebut
disebutkan bahwa balanced scorecard sebagai alat akuntansi manajemen telah berkembang
dari suatu sistem pengukuran kinerja menjadi suatu sistem manajemen strategi. Hal ini berarti
perusahaan yang inovatif dapat menggunakan balanced scorecard tidak hanya untuk
menjelaskan dan mengkomunikasikan strategi, melainkan juga untuk mengelola strateginya
dalam jangka panjang. Menurut Johannes (2005), balanced scorecard menjadi demikian
populer karena fungsinya sebagai strategi korporasi, lebih dari sekedar pengukur kinerja
semata. Keunggulannya dibanding dengan konsep pengukuran lain adalah keterkaitan antara
empat perspektif balanced scorecard itu sendiri. Dengan menggunakan data sekunder terkini,
kajian dilakukan untuk menjelaskan bagaimana pengalaman korporasi menggunakan
balanced scorecard sehingga mampu memberikan manfaat lebih dari ukuran kinerja lainnya.
Bahkan, balanced scorecard oleh berbagai akademisi diintegrasikan terhadap konsep lain
untuk memperoleh alat yang sinergi dalam pengembangan korporasi. Darwanto (2003)
menyatakan bahwa balanced scorecard yang semula merupakan aktivitas tersendiri yang
terkait dengan penentuan sasaran, kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen
strategis. Balanced scorecard bahkan dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk
berkomunikasi dari berbagai unit dalam suatu organisasi. Balanced scorecard juga
dikembangkan sebagai alat bagi organisasi untuk berfokus pada strategi.
II.2.2 Balanced Scorecard Dalam Organisasi Publik
Balanced scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja organisasi publik
yang seimbang dan komprehensif. Kata Balanced (seimbang) di dalam balanced scorecard
menunjukkan keseimbangan di antara:
a. Pengukuran kinerja eksternal (masyarakat) dan pengukuran kinerja internal (proses bisnis
internal, inovasi, proses belajar dan pertumbuhan).
b. Pengukuran kinerja masa lalu (finansial) dan pengukuran yang mendorong kinerja masa
datang (non finansial).
c. Unsur objektivitas (pengukuran berupa hasil kuantitatif) dengan unsur subjektivitas
(pengukuran pemicu kinerja yang membutuhkan pertimbangan/kualitatif).
d. Tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang.
II.2.3 Empat Perspektif Balanced Scorecard
Perspektif finansial masih tetap dipertahankan dalam balanced scorecard bersama
dengan ketiga perspektif nonfinansial dalam balanced scorecard meliputi tiga hal, yaitu
customer and stakeholders perspective (sebagai pengganti customers perspective dalam
balanced scorecard organisasi bisnis), internal business process perspective, dan employess
and organization capacity (sebagai pengganti learning and growth perspective dalam
balanced scorecard organisasi bisnis). Ketiga perspektif ini merupakan ukuran-ukuran
6

operasional yang dapat dianggap mewakili faktor-faktor pemicu kinerja keuangan organisasi
publik di masa mendatang.
Dalam menghadapi kompleksitas mengelola suatu organisasi dewasa ini, seorang
pimpinan membutuhkan kemampuan untuk dapat melihat kinerja organisasi publik yang
dipimpinnya dari berbagai sudut pandang secara bersamaan. Balanced scorecard sebagai
alat akuntansi manajemen memungkinkan para manajer untuk melihat kinerja organisasi
publik dari empat perspektif penting secara bersamaan. Balanced scorecard menyediakan
jawaban atas empat pertanyaan yang mendasar yaitu:
1. How do customers see us? (Customer and stakeholders Perspective)
2. How do we look to shareholders? (Financial Perspective)
3. Can we continue to improve and create value? (Employee and organisation capacity
Perspective)
4. What must we excel at? (Internal Business Process Perspective)
Tujuan dan pengukuran dalam balanced scorecard lebih dari hanya sekedar
sekumpulan pengukuran kinerja finansial dan non finansial, melainkan merupakan suatu
pengukuran yang diturunkan dari suatu proses top-down yang dihasilkan dari misi dan
strategi organisasi publik. Balanced scorecard harus dapat menerjemahkan misi dan strategi
dari organisasi publik ke dalam suatu tujuan dan pengukuran yang nyata dan seimbang.
II.2.3.1 Perspektif Konsumen: Customer and stakeholders Perspective: How Do
Customers See Us?
Organisasi publik harus memiliki orientasi untuk mengutamakan kesejahteraan dan
kepuasan customer dan stakeholdernya dalam hal ini masyarakat. Oleh karena itu, balanced
scorecard menuntut para pimpinan untuk dapat menerjemahkan misi organisasi publik
mengenai pelayanan kepada masyarakat secara umum ke dalam suatu pengukuran spesifik
yang mencerminkan faktor-faktor penting bagi masyarakat. Perhatian masyarakat terhadap
perusahaan cenderung tertuju pada empat faktor penting yaitu time, quality, performance and
service, dan cost. Lead time mengukur waktu yang dibutuhkan oleh organisasi publik untuk
memenuhi kebutuhan masyarakat. Quality mengukur tingkat kegagalan pelayanan yang
dirasakan dan dinilai sendiri oleh masyarakat. Quality juga dapat digunakan umtuk mengukur
on-time delivery, yaitu keakurasian dari perkiraan penyelesaian layanan. Kombinasi
performance and service mengukur bagaimana pelayanan yang diberikan oleh organisasi
publik memberi kontribusi dalam penciptaan nilai bagi masyarakat. Untuk memposisikan
balanced scorecard di dalam lingkungan kerja, masyarakat harus menyatakan tujuan (goals)
bagi time, quality, dan performance and service dan kemudian menerjemahkan tujuan
tersebut ke dalam suatu sistem pengukuran yang spesifik.
II.2.3.2 Perspektif Keuangan: Financial Perspective: How Do We Look To Stakeholders?
Pengukuran kinerja organisasi publik dari perspektif finansial di dalam balanced
scorecard masih tetap dipertahankan, karena pengukuran kinerja keuangan sangat berharga
di dalam menyarikan konsekuensi-konsekuensi ekonomis yang dapat diukur dari tindakantindakan yang telah diambil oleh organisasi publik. Pengukuran kinerja keuangan
menunjukkan apakah strategi suatu organisasi publik, penerapan, dan pelaksanaannya telah
dapat memberikan kontribusi yang berarti bagi perbaikanperbaikan yang mendasar (bottomline improvement). Selain itu, perspektif finansial dalam organisasi publik bertujuan untuk
memberikan pelayanan yang efektif pada masyarakat dengan biaya jasa yang murah.
II.2.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal: Internal Business Process Perspective: What
Must We Excel at?
Pengukuran internal business process dalam balanced scorecard berasal dari proses
bisnis yang mempunyai pengaruh paling besar terhadap kepuasan masyarakat (customer
satisfaction) yaitu misalnya faktor-faktor yang mempengaruhi cycle time, quality, employee
skills, dan productivity. Dalam Internal Business Process Perspective ini, organisasi publik
dituntut untuk dapat mengidentifikasi proses bisnis internal mana yang penting dan
mengandung nilai-nilai yang diinginkan oleh pelanggan, yang harus dilakukan dengan
sebaikbaiknya oleh organisasi publik.
7

Di dalam perspektif ini balanced scorecard akan memasukkan proses inovasi yaitu
suatu proses perancangan dan pengembangan produk, dimana organisasi publik akan
dimotivasi untuk mempunyai kemampuan bersaing jangka panjang dalam rangka untuk
memuaskan masyarakat di masa mendatang. Setelah berinovasi, organisasi publik harus
melakukan perbaikan pada proses operasionalnya. Proses terakhir yang harus dilakukan oleh
organisasi publik untuk memperbaiki proses bisnis internalnya adalah mengukur proses
pelayanannya.
II.2.3.4 Perspektif Kapasitas Organisasi dan Staf: Employee and Organization Capacity
Perspective: Can We Continue to Improve and Create Value?
Di dalam pengukuran yang berdasar pada perspektif pelanggan dan perspektif proses
bisnis internal, balanced scorecard mengidentifikasi parameter-parameter yang dianggap
paling penting oleh organisasi publik untuk dapat melayani masyarakat dengan baik. Tetapi
sasaran untuk mencapai kepuasan masyarakat tersebut terus menerus berubah. Di dalam
perspektif ini, organisasi publik memandang tiga faktor utama yaitu aparat, sistem, dan
prosedur organisasi. Ketiga faktor ini yang memegang peranan dalam pertumbuhan jangka
panjang perusahaan. Oleh sebab itu organisasi publik harus melakukan investasi dalam
ketiga faktor di atas untuk menjamin tercapainya tujuan organisasi publik.
BAB III
HASIL DAN PEMBAHASAN
Kantor Perwakilan BPKP Provinsi Kepualaun Riau selama ini tidak menggunakan Balanced
Scorecard dalam mengukur kinerjanya. Pengukuran kinerja yang selama ini dilakukan melihat dari
sisi finansial dan non finansial seperti yang terlihat dalam LAKIP, namun belum menggunakan
ukuran-ukuran kinerja yang ada di Balanced Scorecard, sehingga ukuran kinerja tersebut terasa
belum lengkap dan kurang diketahuinya aspek-aspek kinerja dari empat perspektif ukuran kinerja
sebagaimana yang ada di Balanced Scorecard.
III.1 Identifikasi KPI
Tabel 1.
KPI masing-masing Perspektif Balanced Scorecard
No

Tujuan Strategis masingmasing perspektif

Key Performance Indicators


(KPI)

Perspektif Customer and Stakeholder


Persentase Perbaikan Tata
Perbaikan Pengelolaan
Kelola, Manajemen Risiko, dan
Keuangan Negara
Pengendalian Intern Pengelolaan
Keuangan Negara
A.1 Tersedianya informasi hasil
pengawasan dalam mencapai
perbaikan tatakelola, perbaikan
A.1.1 Rekomendasi Hasil
sistem pengendalian intern
Pengawasan
pengelolaan keuangan
negara/daerah, dan
peningkatan kapabilitas APIP
Meningkatnya Kualitas
Persentase penerapan kelima
Penerapan SPI KLPK serta
Unsur SPIP/ pada
Meningkatnya Upaya
K/L/Pemda/Efektivitas SPI
Pencegahan Korupsi
Korporasi secara memadai
B.1 Tersedianya informasi hasil
pengawasan dalam mencapai
perbaikan tatakelola, perbaikan
B.1.1 Rekomendasi Pembinaan
sistem pengendalian intern
Penyelenggaraan SPIP/SPI
pengelolaan keuangan
negara/daerah, dan
peningkatan kapabilitas APIP
Meningkatnya Kapabilitas
Persentase Tingkat Kapabilitas
Pengawasan Intern K/L/P
APIP Pemda (Level 3)

Satuan

Target
2015

40

Rekomendasi

94

50

Rekomendasi

Cara Pengukuran

Tindak lanjut atas


rekomendasi hasil
pengawasan
dibandingkan
rekomendasi yang
diberikan

Tindak lanjut atas


rekomendasi
pembinaan
penyelenggaraan SPIP
dibandingkan
rekomendasi yang
diberikan

Jumpal APIP yang


berada pada Level 3

C.1 Tersedianya informasi hasil


pengawasan dalam mencapai
perbaikan tatakelola, perbaikan
sistem pengendalian intern
pengelolaan keuangan
negara/daerah, dan
peningkatan kapabilitas APIP

C.1.1 Rekomendasi Pembinaan


Kapabilitas APIP

Rekomendasi

Meningkatnya Kualitas Layanan


Dukungan Teknis pengawasan

Persepsi kepuasan layanan


ketatausahaan

Skala likert 110

D.1 Tersedianya dukungan


manajemen dan pelaksanaan
tugas teknis lainnya dalam
mencapai kepuasan layanan
ketatausahaan

dibandingkan dengan
jumlah APIP

Survey layanan ke
pegawai

D.1.1 Jumlah Layanan Dukungan


Manajemen Perwakilan BPKP

Laporan

60

100

Perspektif Financial
A

Tingkat penyerapan anggaran


yang efektif dan efisien

Jumlah realisasi anggaran dan


anggaran yang tersedia

Realisasi Anggaran
dibandingkan dengan
anggaran

Perspektif Internal Bussiness Process


A

Meningkatnya kualitas,
ketepatan waktu, dan efisien
pelaporan hasil audit/asistensi.

Rentang waktu rata-rata saat


selesai penugasan dengan
penerbitan laporan

hari

Meningkatnya efektivitas
Komunikasi Publik

Jumlah publikasi berita dan


informasi pada media website

posting

96

Meningkatnya Penggunaan
Sistem Informasi

Tersedianya alat pengolah data

Unit

38

Meningkatnya sarana dan


prasarana yang mendukung
kegiatan kantor

Tersedianya Peralatan dan


Fasilitas Perkantoran Perwakilan
BPKP

Unit

36

Pemanfaatan Aset secara


optimal dalam mencapai
kepuasan layanan

Terlaksananya Pembangunan
Konstruksi Gedung Perwakilan
BPKP

M2

5.000

Selisih antara tanggal


selesai penugasan
dengan tanggal terbit
laporan
Perhitungan jumlah
posting berita pada
website selama tahun
2015 (seminggu min.
2 kali)
Perhitungan
Tersedianya alat
pengolah data
Perhitungan
Tersedianya
Peralatan dan
Fasilitas kantor
Pengadaan sarana
dan prasarana
Gedung

Perspektif Employees and Organization Capacity


A

Meningkatnya Kompetensi dan


Kapabilitas Pegawai

Jumlah pegawai mengikuti


diklat/pelatihan

Pegawai

65

Survey dokumentasi
sertifikasi
pelatihan/diklat
pegawai

Beban pekerjaan yang sesuai


dengan pendapatan pegawai

Persepsi kepuasan pegawai

Skala likert 110

Survey layanan ke
pegawai

Tabel 2.
Perhitungan Capaian Balanced Scorecard Masing-masing Perspektif
No

Tujuan
Strategis
masing-masing
perspektif

Key Performance
Indicators (KPI)

Perspektif Customer and Stakeholder


Persentase Perbaikan
Perbaikan
Tata Kelola,
Pengelolaan
Manajemen Risiko,
Keuangan
dan Pengendalian
Negara
Intern Pengelolaan
Keuangan Negara

Satuan

Target

Aktual

Aktual/Target

Capaian

(1)

(2)

(3) = (2)/(1)

40

45,41

1,13525

113,525

A.1
Tersedianya
informasi hasil
pengawasan
dalam
mencapai
perbaikan
tatakelola,
perbaikan
sistem
pengendalian
intern
pengelolaan
keuangan
negara/daerah,
dan
peningkatan
kapabilitas
APIP
Meningkatnya
Kualitas
Penerapan SPI
KLPK serta
Meningkatnya
Upaya
Pencegahan
Korupsi
B.1
Tersedianya
informasi hasil
pengawasan
dalam
mencapai
perbaikan
tatakelola,
perbaikan
sistem
pengendalian
intern
pengelolaan
keuangan
negara/daerah,
dan
peningkatan
kapabilitas
APIP
Meningkatnya
Kapabilitas
Pengawasan
Intern K/L/P
C.1
Tersedianya
informasi hasil
pengawasan
dalam
mencapai
perbaikan
tatakelola,
perbaikan
sistem
pengendalian
intern
pengelolaan
keuangan
negara/daerah,
dan

A.1.1 Rekomendasi
Hasil Pengawasan

Rekomendasi

94

94

100

50

50

100

B.1.1 Rekomendasi
Pembinaan
Penyelenggaraan
SPIP/SPI

Rekomendasi

100

Persentase Tingkat
Kapabilitas APIP
Pemda (Level 3)

Rekomendasi

100

Persentase penerapan
kelima Unsur SPIP/
pada
K/L/Pemda/Efektivitas
SPI Korporasi secara
memadai

C.1.1 Rekomendasi
Pembinaan Kapabilitas
APIP

10

peningkatan
kapabilitas
APIP

Meningkatnya
Kualitas
Layanan
Dukungan
Teknis
pengawasan
D.1
Tersedianya
dukungan
manajemen
dan
pelaksanaan
tugas teknis
lainnya dalam
mencapai
kepuasan
layanan
ketatausahaan

Persepsi kepuasan
layanan
ketatausahaan

D.1.1 Jumlah Layanan


Dukungan
Manajemen
Perwakilan BPKP

Perspektif Financial
Tingkat
Jumlah realisasi
penyerapan
anggaran dan
anggaran yang
anggaran yang
efektif dan
tersedia
efisien
Perspektif Internal Bussiness Process
Meningkatnya
kualitas,
Rentang waktu rataketepatan
rata saat selesai
waktu, dan
penugasan dengan
efisien
penerbitan laporan.
pelaporan hasil
audit/asistensi.
Meningkatnya
Jumlah publikasi
efektivitas
berita dan informasi
Komunikasi
pada media website
Publik
Meningkatnya
Penggunaan
Tersedianya alat
Sistem
pengolah data
Informasi
Meningkatnya
Tersedianya Peralatan
sarana dan
dan Fasilitas
prasarana yang
Perkantoran
mendukung
Perwakilan BPKP
kegiatan kantor
Pemanfaatan
Aset secara
Terlaksananya
optimal dalam
Pembangunan
mencapai
Konstruksi Gedung
kepuasan
Perwakilan BPKP
layanan

Skala likert 110

8,18

1,168571429

116,857

Laporan

60

60

100

Rupiah

32.586.901.000

31.113.007.800

0,954770378

95,477

hari

100,000

posting

96

106

1,104166667

110,417

Unit

38

38

100

Unit

36

36

100

M2

5000

5000

100

15

15

100

100

Perspektif Employees and Organization Capacity


Meningkatnya
Jumlah pegawai
Kompetensi
mengikuti
Pegawai
dan Kapabilitas
diklat/pelatihan
Pegawai
Beban
Persepsi kepuasan
Skala likert 1pekerjaan yang
pegawai
10
sesuai dengan

11

pendapatan
pegawai

III.2 Analisa Capaian Kinerja


Berdasarkan pengukuran capaian masing-masing perspektif pada balanced scorecard,
maka analisa yang dilakukan meliputi analisa penyebab terjadinya capaian kinerja terendah atau
yang mempunyai capaian di bawah target yang telah ditentukan.
III.2.1 Perspektif Customer and Stakeholder
Dari 4 aspek tujuan strategis perspektif customer dan stakeholders didapati bahwa untuk
aspek Meningkatnya kapabilitas Pengawasan Intern Kementerian/Lembaga/Pemda memiliki
capaian terendah yaitu sebesar 0%.
Indikator sasaran atau KPI Meningkatnya kapabilitas pengawasan intern K/L/P adalah
Persentase tingkat kapabilitas APIP Pemda (level 3) yang diukur dengan menghitung persentase
APIP Pemda yang telah berada di Level 3 dibandingkan dengan jumlah APIP Pemda yang ada di
wilayah Provinsi Kepulauan Riau. Level Kapabilitas APIP di Provinsi Kepulauan Riau pada tahun
2015
adalah:
Tabel 3.
Persentase tingkat kapabilitas APIP Pemda

Sampai dengan tahun 2015 belum terdapat APIP mencapai tingkat kapabilitas level 3,
namun pelaksanaan kegiatan peningkatan Kapabilitas APIP berhasil meningkatkan level
kapabilitas APIP dari Level 1 menjadi Level 2 sebanyak satu APIP dari tujuh APIP yang
masih berada di Level 1. Tidak tercapainya target antara lain disebabkan:
a. APIP belum memiliki pedoman/SOP untuk kegiatan pengawasan dan penunjang
pengawasan belum lengkap.
b. Auditor pada APIP belum sesuai kebutuhan baik jumlah maupun kompetensinya.
c. Struktur Organisasi Inspektorat belum sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 41 tahun
2007.
d. Pelaksanaan penugasan oleh APIP belum seluruhnya direncanakan dengan baik dan
belum didokumentasikan dalam kertas kerja.
III.2.2 Perspektif Financial
Pelaksanaan kerja Perwakilan BPKP Provinsi Kepulauan Riau Tahun 2015 dibiayai
dari APBN sesuai DIPA Nomor: DIPA-089.01.2.689224/2015, tanggal 14 November 2015
yang telah direvisi tujuh kali, terakhir dengan persetujuan pengesahan revisi anggaran dari
Kantor Wilayah Ditjen Perbendaharaan Provinsi Kepulauan Riau Nomor: S2040/WPB.31/BD.0201/2015
tanggal
31
Desember
2015
menjadi
sebesar
Rp32.586.901.000,00. Realisasi anggaran belanja sampai dengan 31 Desember 2015
sebesar Rp31.113.007.800,00 atau 95,48% dari anggaran yang disediakan, dengan rincian
sebagai berikut:

12

Tabel 4.
Realisasi Anggaran

Dengan melihat perbandingan Realisasi Anggaran dan Anggaran per jenis belanja,
dapat diketahui bahwa persentase Belanja Barang memiliki nilai paling kecil dalam
penyerapan realisasi anggaran.
Tabel 5.
Realisasi Keuangan per Program

III.2.3 Perspektif Internal Bussiness Process


Untuk perspektif Internal bussiness Process, capaian yang diraih Kantor Perwakilan BPKP
Pov. Kepri sudah di atas target yang direncanakan. Dari lima aspek yang diukur terdapat empat
yang capaiannya sudah mencapai 100%, yaitu Meningkatnya kualitas, ketepatan waktu, dan
efisien pelaporan hasil audit/asistensi, Meningkatnya Penggunaan Sistem Informasi,
Meningkatnya sarana dan prasarana yang mendukung kegiatan kantor, dan Pemanfaatan Aset
secara optimal dalam mencapai kepuasan layanan. Sedangkan aspek Meningkatnya efektivitas
Komunikasi Publik dari target pencapaian dengan kriteria KPI Jumlah publikasi berita dan
informasi pada media website sejumlah 96 posting, Kantor BPKP Prov. Kepri sudah memenuhi
target bahkan melebihi sampai pada jumlah 106 posting atau sebesar 110,42% dari target yang
direncanakan.
III.2.4 Perspektif Employees and Organization Capacity
Untuk perspektif Employees and Organization Capacity, capaian yang diraih Kantor
Perwakilan BPKP Pov. Kepri sudah di atas target yang direncanakan. Kedua aspek yang diukur
yaitu aspek Meningkatnya Kompetensi dan Kapabilitas Pegawai dan aspek Beban pekerjaan
yang sesuai dengan pendapatan pegawai sudah dapat dijelaskan secara wajar dengan tingkat
pencapaian sebesar 100% dari target yang direncanakan.
BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN
KESIMPULAN
Capaian kinerja Kantor Perwakilan BPKP Provinsi Kepri yang diukur menggunakan
Balanced Scorecard telah menghasilkan nilai yang baik secara keseluruhan.
Dari penilaian perspektif Customer and Stakeholder, capaian untuk tujuan Perbaikan
13

Pengelolaan Keuangan Negara adalah sangat baik dengan persentase capaian sebesar 113,53%.
Capaian untuk tujuan Meningkatnya Kualitas Penerapan SPI KLPK serta Meningkatnya Upaya
Pencegahan Korupsi adalah baik dengan persentase capaian 100%. Capaian untuk tujuan
Meningkatnya Kapabilitas Pengawasan Intern K/L/P masih sangat buruk dengan persentase
capaian 0%. Capaian untuk tujuan Meningkatnya Kualitas Layanan Dukungan Teknis
pengawasan adalah sangat baik dengan persentase capaian sebesar 116,86%.
Dari penilaian Perspektif Financial capaian untuk tujuan Tingkat penyerapan anggaran
yang efektif dan efisien diwujudkan dalam penilaian capaian penyerapan anggaran sebesar
95,48% dari total anggarannya.
Dari perspektif Internal Bussiness Process capaian untuk tujuan Meningkatnya efektivitas
Komunikasi Publik memiliki nilai paling tinggi yaitu sebesar 110,42%. Sedangkan untuk capaian
tujuan Meningkatnya kualitas, ketepatan waktu, dan efisien pelaporan hasil audit/asistensi.,
Meningkatnya Penggunaan Sistem Informasi, Meningkatnya sarana dan prasarana yang
mendukung kegiatan kantor, dan Pemanfaatan Aset secara optimal dalam mencapai kepuasan
layanan memilii tingkat capaian yang baik yaitu sebesar 100%.
Dari perspektif Employees and Organization Capacity secara keseluruhan tingkat
pencapaian kinerja sudah baik dengan nilai 100% dari target yang direncanakan. Capaian untuk
Meningkatnya Kompetensi dan Kapabilitas Pegawai telah dilakukan dengan baik, begitu juga
dengan capaian untuk Beban pekerjaan yang sesuai dengan pendapatan pegawai memiliki
tingkat kepuasan dari pegawai yang cuku memadai.
SARAN
Penilaian kinerja yang digunakan dengan balanced scorecard secara keseluruhan
menghasilkan hasil yang memuaskan. Beberapa perbaikan yang perlu dilakukan untuk peningkatan
kinerja Kantor Perwakilan BPKP Provinsi Kepulauan Riau khususnya dari perspektif Customer and
Stakeholders untuk tujuan Meningkatnya Kapabilitas Pengawasan Intern K/L/P dapat dilakukan
dengan:
a. Mendorong APIP untuk membentuk satgas peningkatan kapabilitas APIP dan memenuhi
auditor baik jumlah dan kompetensinya
b. Melakukan pendampingan untuk menyusun pedoman dan SOP untuk kegiatan pengawasan
dan penunjang pengawasan.
DAFTAR PUSTAKA
Asmoko, Hindri. 2014. Evaluasi Sistem Pengukuran Kinerja Pemerintah Pusat di Indonesia.
http://www.bppk.kemenkeu.go.id/publikasi/artikel/150-artikel-keuangan-umum/19817evaluasi-sistem-pengukuran-kinerja-pemerintah-pusat-di-indonesia
diakses
pada
Desember 2015.
BPKP Perwakilan Provinsi Kepulauan Riau. 2015. Laporan Kinerja 2015 . Kepulauan Riau:
BPKP.
Effendi, Rizal. 2012. Pengukuran Kinerja Sektor Publik Dengan Menggunakan Balanced
Scorecard (Studi Kasus Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel). Jurnal Ilmiah STIE MDP
Vol. 1 No. 2.
Gasperz, Vincent. 2002. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan
Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Imelda, R.H.N., 2004. Implementasi Balanced Scorecard Pada Organisasi Publik. Jurnal
Akuntansi Dan Keuangan 6(2): 106-122.
Kaelani, Nadief. 2010. Balanced Scorecard untuk Reformasi Birokrasi. Jakarta: PT. Prima
Pundi Redana.
Mahmudi. 2010. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
Mahsun, Mohamad. 2009. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
Mowen and Hansen. 2007. Managerial Accounting 8th Edition. Oklahoma: Thomson-South
Western.
Suwardika, I Nyoman. 2011. Analisis Kinerja Organisasi Sektor Publik Menggunakan
Balanced Scorecard (Studi pada Badan Pendidikan dan Pelatihan Provinsi Jawa Timur).
Skripsi. Malang: Universitas Brawijaya.
14

LAMPIRAN LAMPIRAN

15

16

17

18

Tabel Distribusi dan Komposisi Pegawai Perwakilan BPKP


Provinsi Kepulauan Riau
Tabel A.
Pegawai Berdasarkan Pangkat/Golongan
No

Pangkat/Golongan 2015 2014


Pada tahun 2015 terdapat penambahan pegawai sebanyak lima orang sebagai
dampak adanya mutasi internal di lingkungan BPKP baik mutasi masuk maupun mutasi
keluar.
Tabel B.
Pegawai Berdasarkan Jabatan
No Jabatan
2014

2015

Dilihat dari komposisi jabatan PFA, masih terdapat kekurangan pegawai untuk jabatan
auditor muda.

19

Tabel C.
Pegawai Berdasarkan Strata Pendidikan

Tabel D.
Pegawai Berdasarkan Usia

Dilihat dari usia, sebagian besar pegawai (41,54%) masih berada pada usia produktif
sehingga dapat memacu kinerja di tahun yang akan datang.

Tabel Sarana Dan Prasarana pada Perwakilan BPKP Provinsi Kepulauan Riau
Tabel A.
Daftar Sarana Prasarana

20

Tabel B.
Anggaran BPKP Kepri Tahun 2015

Anggaran Perwakilan BPKP Provinsi Kepulauan Riau sesuai DIPA nomor: DIPA089.01.2.689224/2015 tanggal 14 November 2014 yang telah beberapa kali direvisi terakhir
tanggal 31 Desember 2015 sebesar Rp32.586.901.000,00.

Perspektif Customer and Stakeholder : Persentase perbaikan tata kelola,


manajemen risiko, dan pengendalian intern pengelolaan keuangan negara

Realisasi kinerja sasaran program Perbaikan pengelolaan Keuangan Negara pada


tahun 2015 sebesar 45,41% atau mencapai 113,53% dari target sebesar 40,00%, dengan
rincian di atas.

21

Anda mungkin juga menyukai