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Gestin eficaz

del tiempo

Optimiza tu tiempo.

Mejora tus habilidades para el trabajo

Estimado/a alumno:

Recibe nuestra ms cordial bienvenida al seminario:

TCNICAS DE PLANIFICACIN DE MANDOS INTERMEDIOS

A partir de este momento se incorporar usted a un apasionante programa formativo de


entrenamiento en Tcnicas de Planificacin de Mandos Intermedios.
Enhorabuena!
La metodologa del curso est diseada para que se puedan cumplir principalmente
dos objetivos:
El primero que te sientas muy bien participando este taller formativo.
El segundo, y no menos importante, que al terminar cada sesin de
trabajo, y al salir por la puerta de la sala, puedas decir:
Vali la pena. Vali la pena el esfuerzo que realic, porque, algo me llevo que me
servir, maana mismo, en mi profesin.
T encontrars por parte de tu instructor, autntico deseo y esfuerzo para que,
paulatinamente, aproveches al mximo tu potencial, por lo que no te sorprendas y
acepta que en ocasiones te requiera un esfuerzo adicional al objeto de conseguirlo. te
ofrecer pautas, guas, orientaciones, ejemplos de los ejercicios y de las prcticas a
efectuar.
Deseo que tu participacin en este taller sea exitosa y que puedas recordar esta etapa
como un importante paso en su Desarrollo Profesional y Humano.

Rita Gonzlez
Instructora de Formacin

GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO

Un viaje de mil millas comienza con un solo paso


-Proverbio chinoCMO OBTENER UN APROVECHAMIENTO
PRCTICO DEL ENTRENAMIENTO

Zona Expansin
Zona Cmoda

Mis Zapatos Viejos


Amplo mi Zona Cmoda

DESCUBRE TUS CREENCIAS SOBRE EL TIEMPO


Y CMO TE AFECTAN
Reflexiona sobre tus creencias y contesta al siguiente cuestionario:
Creencias

Verdadero

Falso

Creer que el tiempo es gratuito y sin valor


Creer que el tiempo es inagotable
Creer que aprovechar el tiempo es algo fastidioso
No tengo tiempo
Creer que hay muchas formas de ahorrar tiempo
Creer que sabemos en qu empleamos el tiempo
Ocuparse de cosas solo porque son tiles
Creer que esto lo arreglo yo en un santiamn
Creer que lo resolver en unos minutos
Creer que todo saldr segn lo previsto
Creer que no puedo parar ni un minuto
Creer que una tarea concreta lleva un tiempo concreto
Creer que utilizar bien el tiempo es cuestin sobre todo, de
trabajar ms deprisa o ms horas
Creer que una interrupcin de un minuto nos quita un minuto
Creer que las interrupciones son inevitables
Creer siempre que son los dems los que te interrumpen
Creer que hacer varias cosas a la vez ahorra tiempo
Creer que cuenta lo que estamos haciendo

Del cuestionario anterior, revise todo aquello a lo que ha consultado verdadero en el


siguiente cuadro que le presentamos:

Creencias

Reflexin

Creer que el tiempo es gratuito y sin valor

El tiempo es tu recurso ms valioso

Creer que el tiempo es inagotable

El tiempo es tu recurso ms escaso

Creer que aprovechar el tiempo es algo fastidioso

Aprovechar mi tiempo es fabricar mi felicidad

No tengo tiempo

Tengo tiempo para lo que yo elija

Creer que hay muchas formas de ahorrar tiempo

El tiempo se va de todos modos: o lo utilizas o lo


pierdes

Creer que sabemos en qu empleamos el tiempo

No es fcil conocer el uso del tiempo, pero hay


que intentarlo

Ocuparse de cosas solo porque son tiles

Ocuparse de lo que es ms rentable

Creer que esto lo arreglo yo en un santiamn

Las cosas no resultan tan sencillas como pareca


al principio

Creer que lo resolver en unos minutos

Las cosas acaban llevando ms tiempo de lo que


se pensaba al principio

Creer que todo saldr segn lo previsto

Si algo puede fallar, acabar fallando. Prever un


plan B para lo importante.

Creer que no puedo parar ni un minuto

Hacer una pausa corta ms o menos cada hora

Creer que una tarea concreta lleva un tiempo


concreto

Asignar cada tarea un tiempo suficiente pero no


excesivo. Y ponerle lmite

Creer que utilizar bien el tiempo es cuestin sobre


todo, de trabajar ms deprisa o ms horas

Utilizar bien el tiempo es cuestin de trabajar


ms inteligentemente

Creer que una interrupcin de un minuto nos quita


un minuto

El tiempo que requiere una tarea se alarga


cuando la interrumpes y reanudas

Creer que las interrupciones son inevitables

Evitar interrupciones fuera de los periodos


previstos

Creer siempre que son los dems los que te


interrumpen

Tener
disciplina
personal.
Reducir
interrupciones en nmero y en duracin.

Creer que hacer varias cosas a la vez ahorra tiempo

Hacer solo una cosa a la vez y terminarla

Creer que cuenta lo que estamos haciendo

No cuenta lo que trabajas sino lo que terminas

las

Tarea para la reflexin

USO DEL TIEMPO


Hacer una autoevaluacin ayuda a comprender la forma actual de administrar el
tiempo, permitiendo ver qu hbitos obstaculizan la capacidad de administrarlo.
Parmonos a pensar en nuestro da a da, en el trabajo, o en casa y contestemos con
objetividad.
FRECUENTEMENT
E
1

Prepara todos los das una lista de


tareas?

Marca prioridades dentro de la


lista de tareas en funcin del
provecho que le reporten?

Realiza todos los asuntos de la


lista?

Actualiza por escrito sus metas


profesionales y personales?

Est limpia y ordenada su mesa?

Pone cada cosa en su sitio?

Resuelve eficazmente las


interrupciones?

Le resulta fcil encontrar lo que


busca en los archivos?

Acta con decisin?

10

Se reserva algo de tiempo en el


cual trabajar tranquilo sin que le
molesten?

11

Trata adecuadamente a las


personas que se enrollan?

12

Procura evitar los problemas antes


de que surjan, en vez de tener que
resolverlos despus de aparecidos?

13

Hace el mejor uso posible del


tiempo?

14

Cumple las fechas lmite con


tiempo sobrado?

A
VECES

RARA VEZ

Caso Prctico:

El tiempo impuesto por el jefe

Pedro, uno de los trabajadores de nuestra empresa, es un hombre de accin, le gusta


resolver rpidamente los problemas y no demorar las decisiones. Su jefe, por el
contrario, es una persona muy reflexiva, mide con cuidado los riesgos de cada decisin;
esto hace que las soluciones a algunos problemas tarden en ponerse en prctica.

Para Pedro, su jefe es un incompetente, no comprende cmo puede dejar tantos asuntos
sin resolver, aunque tambin reconoce que las

consecuencias de sus decisiones

siempre son positivas y en pocas ocasiones se ha equivocado.

Ha surgido un problema en el departamento de Pedro, hay que resolverlo rpidamente, y


Pedro decide poner la solucin l mismo sin consultar ni tan siquiera informar a su jefe.
Ha pasado una semana desde entonces y el problema ha vuelto a surgir con mayor
gravedad, al jefe de Pedro le ha llegado la informacin por un compaero de ste, y
como consecuencia est muy enfadado y decide recortar la autonoma de Pedro
pidindole que realice un informe diario de cada incidencia, de cada tarea resuelta y de
los implicados en las mismas. Lo que le faltaba a Pedro!, ya tena bastante trabajo y
ahora un informe diario.

Qu har Pedro entonces?


a. Desobedecer a su jefe y no hacer ningn informe.
b. Hacer el informe pero de una manera superflua sin reflejar las informaciones
pedidas.
c. Hacer el informe tal como se le ha pedido y renegar a espaldas de su jefe.
d. Hacer el informe e intentar recobrar la confianza de su jefe para recuperar su
autonoma y conseguir que deje de pedirle los informes diarios.

Ejercicio auto-diagnstico

El reparto de mis actividades


Realice una lista intentando reflejar en ella todas las tareas que ha realizado durante
una de sus jornadas normales de trabajo.

Clasifique el tipo de funcin al que pertenece cada una de las tareas y haga una
estimacin del porcentaje de tiempo aproximado que le lleva cada tipo de funcin.
Tcnicas

Relacin

Gestin

Tarea para la Reflexin


Cul es su objetivo?

Cules son sus reas clave de responsabilidad?

Cules son sus tareas?

Clasifique las tareas:


Importantes y urgentes

Poco importantes y urgentes

Importantes y no urgentes

Poco importantes y no urgentes

Priorice las tareas


1.

6.

2.

7.

3.

8.

4.

9.

5.
10
Programe su agenda teniendo en cuenta sus prioridades

Reflexione sobre la gestin de su tiempo y conteste al siguiente cuestionario:

Del cuestionario anterior aquellas preguntas que ha respondido verdadero, piense en


cmo lo puede solucionarlo a favor de la gestin de su tiempo.

Auto-diagnstico de mi capacidad de gestin

1. Se perfectamente cul es la misin de mi trabajo

2. Actualmente tengo al menos dos objetivos de desempeo fijados por


m mismo y otros dos para mi equipo

3. A menudo me pongo metas ambiciosas para superarlas y sentirme


motivado

4. Me gusta fijarme plazos para mis tareas y las de mi equipo

5. Tengo plazos claramente fijados para las tareas de mi equipo.

6. Siempre utilizo listas con tareas pendientes

7.

Procuro adelantarme a las incidencias que puedan surgir en mi


trabajo

8.

Dedico un tiempo semanal a revisar el desempeo de mi equipo.

9. Suelo hacer un seguimiento de mis trabajos para ver los resultados.

10. Dedico un tiempo fijo para valorar los recursos necesarios para mi
equipo y para m mismo.

11. Me interesa mucho lo que piensen los miembros de mi equipo sobre la


forma de organizar su trabajo.

12. Cuando tengo que revisar el trabajo de mis colaboradores, me siento


cmodo y creo que es una forma de ayudar en su desarrollo.

De 0 a 4

De 4 a 8

De 8 a 12

Mala gestin

Gestin mediocre

Buena gestin

Necesita urgentemente una

Es posible que est inmerso

Va por buen camino, pero no

revisin de su trabajo y sus

en un proceso de orientacin

pierda de vista sus objetivos,

responsabilidades de gestin.

hacia objetivos, pero

es necesario cambiarlos y

necesita incorporar

actualizarlos continuamente.

No espere a que sea su jefe


quien le fije los objetivos y

verdaderas prcticas de
gestin.

comience usted mismo.

Misin
Cul es la razn de ser de

Objetivo
Qu hay que conseguir?

Meta
Qu puedo conseguir?

Cambia en funcin de la

Cambia en funcin de la

estrategia del momento

persona

Por categoras o puestos

Por personas

esta empresa?
Para qu estoy aqu?
Concepto permanente

General

Tabla
Mi misin, mi objetivo, mi meta
Cul es mi misin en mi puesto actual?

Cules son mis objetivos?

Cules son mis metas personales?

Check list para la fijacin de objetivos

Estn sus objetivos enlazados a la misin, visin y direccin estratgica de su


organizacin o unidad operativa?

Los objetivos estn bien enunciados? (Especficos- Mensurables -Posibles


Relevantes- Acotados en el tiempo)

Estableci objetivos para cada una de las dimensiones apropiadas de su programa


de cambio? (Finanzas - Clientes - Procesos- Empleados - Sistemas de Informticos
Proveedores)

Estn sus objetivos divididos en partes manejables?

Alcanzan sus objetivos a las distintas unidades o niveles de su organizacin


(divisin, departamento, equipo)?

Comprometi a sus empleados en el desarrollo de esos objetivos y en las


estrategias detalladas para conseguirlos?

Comunic sus objetivos en forma seguida y mediante una variedad de mtodos a


todos los niveles relevantes en su organizacin?

Su programa de comunicacin con los inversores incluye la comunicacin de


metas y objetivos?

Fij una lnea de referencia para comparar futuros desempeos?

Fijar objetivos y metas

1. Formulados de manera especfica:

Mal: Revisar el mayor nmero posible de facturas.

Bien Revisar 200 facturas a la semana.

2. Realistas pero retadores:

Mal: Conseguir el 100% de los cobros a 30 das.

Bien: Conseguir el cobro del 85% de las facturas a 30 das

3. Enunciados de manera positiva:

Mal: Evitar la morosidad

Bien: Lograr el cobro del 20% de los morosos actuales

4. De comn acuerdo con el trabajador

Mal: Tienes que lograr el cobro del 20% de los morosos actuales, arrglatelas

como puedas

Bien:Tenemos que reducir el porcentaje de morosos, cuanto seras capaz de

reducir?.

Formular mis propios objetivos


PROPIO

Depende de m?
Qu puedo hacer para lograrlo?

POSITIVO

Enuncia lo que quiero conseguir?


Cmo sabr que lo he conseguido?

PRCTICO

En qu me beneficia?
Qu obtengo?

POSIBLE

Qu problemas me puedo encontrar?


Cmo los resolver?

PERMITIDO

Qu pasar si lo consigo?
Perjudicar a alguien?

Fijo objetivos

En qu reas puedo fijar objetivos?

Elijo un rea de trabajo

Me fijo un objetivo para esa rea

Cumple con los requisitos de un buen objetivo?

Me puedo fijar ahora una meta de desempeo excelente?

Fijar los objetivos del equipo: el mtodo PRECIO


El directivo es responsable de su tiempo y tambin del tiempo de su equipo. La relacin
del equipo con sus objetivos condiciona la forma en que aprovecha su tiempo. Una
forma eficaz de gestionar el rendimiento del equipo es el mtodo PRECIO. Se trata de un
sistema de seis pasos para mejorar el rendimiento de los equipos. Su nombre
corresponde a las iniciales de:

a.

Pautar un rea de desempeo.

Registrar el desempeo

Establecer metas

Consecuencias

Incentivos

Observaciones

Pautar el desempeo

Al pautar, acotamos el rea concreta al que vamos a dirigir nuestra atencin y la forma
en que lo vamos a medir con el fin de:
-

Ver en qu rea o unidad se necesita ms la mejora en el desempeo.

Establecer medidas eficaces para evaluar las mejoras.

Determinar las prioridades en la mejora del desempeo.

1) El primer paso es identificar una o ms reas de desempeo que el directivo quiere


mejorar. Para ello es conveniente hacerse estas preguntas:
-

En qu parte el desempeo actual no responde a las expectativas?

Cul es el rea en la que hay mayor diferencia entre el nivel real y el ideal de
desempeo?

El rea elegida permite que se mida el desempeo?

2) A continuacin se elegir el tipo de medida y el instrumento que vamos a utilizar:


-

Tipo de medida: Cantidad - Calidad - Tiempo - Coste

Instrumento de medida: Observaciones

- Encuestas - Entrevistas - Informes

Registros
Es conveniente que a la hora de elegir las medidas estas sean:
-

Sencillas y fciles de entender por quienes se responsabilizan de hacerlas.

Fiables, que midan lo que realmente dicen medir. Por ejemplo: el cumplimiento del
horario no es una medida de la calidad en el trabajo.

Estables, que no estn sujetas a influencias externas; y si esto no es posible, que


tengan en cuenta su incidencia. Por ejemplo, la influencia de las pocas del ao en
las ventas de algunos productos.

Imparciales y sin sesgos, evitando la subjetividad del evaluador, usando varios


observadores o eligiendo medidas que sean muy objetivas.

3) El siguiente paso consiste en establecer prioridades en las reas de mejora, para ello el
mando utilizar los criterios que le parezcan oportunos: costes, dificultad y tiempo de
puesta en prctica, etc. Es conveniente que el mando elija un rea en la que las
posibilidades de xito sean elevadas, que sea importante y significativa para el negocio.
b.

Registrar el desempeo

Registrar es tomar datos sobre el desempeo. Con ello se intenta:


-

Dirigir los esfuerzos a lo que realmente lo necesita: "no arreglar lo que no est roto".

Es el punto de partida para las mejoras.

Evaluar el progreso en la productividad.

1) El primer paso consiste en crear una base de datos. Debe ser sencilla y servir para
registrar el desempeo o comportamiento que queremos medir.
2) Se registrarn sistemticamente los datos que hayamos elegido para medir el
desempeo:
-

Reuniendo los datos regularmente y tras intervalos breves.

Recogiendo todos aquellos datos que nos den informacin sobre el esfuerzo por
mejorar la productividad. Por ejemplo: el tiempo de parada de una mquina.

Asegurndose de que los datos son precisos.

3) Por ltimo, los datos que reflejan un progreso deben ser mostrados, dispuestos de
forma grfica o en cuadros para que los trabajadores puedan ver el resultado de su
esfuerzo.

c.

Establecer metas

Para mejorar el desempeo es necesario establecer las metas que ms influencia tengan
en el rea. Ello requiere:
-

Trabajar con el equipo para lograr la aceptacin de las metas, los estndares y las
estrategias.

Trabajar con los individuos para fijarles metas de desempeos personales que
contribuyan a las del equipo.

1) El primer paso consiste en informar al equipo, compartiendo la informacin recogida


durante la fase de registro y recogiendo aportaciones del equipo.
2) Despus habr que llegar a un acuerdo sobre estndares y estrategias.
-

Estndares de desempeo: mnimo, aceptable y excepcional.

Estrategias, mtodos y medios necesarios.

3) El siguiente paso es fijar metas individuales teniendo en cuenta las caractersticas


de cada trabajo y las capacidades de cada individuo.
4) Por ltimo, se establecern el tipo de retroalimentacin y las recompensas. Mostrar
la informacin en grficos, utilizar incentivos o refuerzos como el reconocimiento
personal, pueden ser formas en que los mandos fomenten un clima motivador. Como
mnimo, es importante utilizar dosis saludables de elogio y estmulo.
d.

Consecuencias

En esta fase los directivos comienzan a ocuparse de las consecuencias de los cambios
en el desempeo. sta es una etapa en la que el mando tiene que:
-

Dar a los empleados una retroalimentacin inmediata sobre su desempeo.

Reconocer el trabajo de sus colaboradores.

Entrenar a las personas que necesitan de un apoyo o una capacitacin.

Hay cuatro clases de consecuencias en el desempeo:

Elogio: Mostrar un sincero reconocimiento por el trabajo bien hecho.

Redireccin: Repetir lo que hay que lograr y cmo, exponiendo con ms claridad

las metas y revisando el plan para alcanzarlas.

Renegociacin: Cambiar los estndares, las estrategias o las metas cuando ya no

sean apropiadas a la nueva situacin.

Recriminacin: Expresar cules son los aspectos negativos que afectan al

desempeo correcto de manera concreta y precisa, y situar la peticin de cambio


indicando qu comportamientos se deben modificar y qu otros son los ms adecuados.
e.

Incentivos

Para reforzar el buen desempeo y hacer que ste contine es conveniente introducir
algn tipo de incentivo. Para ello el mando:

Se informar sobre las diferentes formas en que puede incentivar a sus


colaboradores.

Elegir los incentivos apropiados (para la situacin y la persona) y viables (que la


organizacin o l mismo pueda suministrar).

Tipos de incentivos:
Econmicos:
-

Incrementos de sueldo ligados a desempeo.

Primas ligadas al cumplimiento de metas.

Bonos ligados a la productividad de la organizacin.

Sociales:
-

Viajes, puntos para compras, ayudas al estudio, etc.

Asistencia a eventos, congresos, participacin en grupos de mejora, etc.

Reconocimientos de tipo formal, homenajes, galardones, etc.

Reconocimientos de tipo personal, felicitaciones, elogios.

f.

Observaciones

El ciclo del mtodo PRECIO se cierra con la etapa de observaciones, en la que el


directivo plasma su valoracin en una evaluacin formal de sus colaboradores. Para
ello:
-

Formaliza el examen de los resultados del proyecto y los esfuerzos del equipo.

Plantea acciones alternativas en caso de que el progreso no sea el esperado.

El directivo no slo evala una vez finalizado el proceso, sino que realiza observaciones
peridicas al personal sobre la evolucin del desempeo. Estos momentos de
evaluacin se deben realizar conjuntamente, entre el mando y sus colaboradores.

Elaboro mi lista de actividades pendientes

Tareas pendientes

Prioridad
A

EJEMPLO: CRONOGRAMA PARA ABRIR LA PANADERA*


ACTIVIDADES

TIEMPO

RESPONSABLES

Sondeo en el pueblo para


determinar la necesidad de
otra panadera

Primera semana de junio

Juan

Preparar el lugar para


acondicionar la panadera

Segunda semana de junio

Alfredo

Recorrer las casas y negocios


haciendo publicidad

Tercera semana de junio

Juan

Recoger pedidos

Cuarta semana de junio y


primera de julio

Juan

Primera y segunda semana


de julio

Alfredo

Preparar la repostera

Segunda semana de julio

Alfredo

Entregar la repostera

Segunda semana de julio

Juan

Comprar los
necesarios

ingredientes

GRAFICO DE GANT:
JUNIO
1 semana
Sondeo
Preparar
lugar
Publicidad
Pedidos
Comprar
ingredientes
Preparar
repostera
Entregar
pedidos

2 semana

3 semana

4 semana

JULIO
1 semana

2 semana

ELABORO MI CRONOGRAMA DE ACTIVIDAD


Distribuir las tareas pendientes que apunt en la lista de la pgina 42 en el cronograma
siguiente:
ACTIVIDADES

TIEMPO

RECURSOS
NECESARIOS

Utilizo un cuadro de mando trimestral


Distribuir las actividades, reflejando su duracin sobre el grfico siguiente a modo de
barras horizontales

Enero

Semana
Actividad

Febrero

Marzo

P. ejemplo:
Disear y lanzar el
folleto publicidad

EJEMPLO: CHECK-LIST DE RECURSOS


Recursos humanos

Peridico*
1

Administrativo

Creativo 1

x
x

Espordico
3

Proyecto

Creativo 2

Creativo 3

Campaa especial

Editor

Campaa especial

Recursos materiales

Folletos grupo

Porttil 1

Porttil 2

...

Material papelera

x
x

Instalaciones

Sala reuniones 1

Sala reuniones 2

Despacho 1

*Periodicidad:
1: utilizacin semanal
2: utilizacin mensual
3: utilizacin anual

x
x
x

Tener en cuenta las contingencias

Prometer menos y cumplir ms

Dividir los trabajos grandes en tareas manejables

Hacer un seguimiento

Establecer parmetros para decir "No"

Estar alerta para encontrar atajos

Aprovechar el tiempo de las interrupciones

ESTRS LABORAL

CONTROL EMOCIONAL DEL ESTRS

Reglas de Cmo suprimir las preocupaciones y disfrutar de la vida

Reglas fundamentales para controlar la preocupacin.

Reglas de Cmo suprimir las preocupaciones y


disfrutar de la vida

Maneras de cultivar una actitud mental

Viva solamente el da de hoy. No viva en el ayer ni en el maana.


que nos procurar paz y felicidad.
Haga frente a los problemas.
Pregntese a s mismo Qu es lo peor que puede suceder?.
1. Descanse antes de sentirse exhausto.
Preprese para aceptar lo peor.
Trate de mejorar la situacin partiendo de lo peor.
Recuerde el precio exorbitante que deber pagar con su salud por las preocupaciones. 2. Aprenda a descansar mientras trabaja.

3.

Aplique estas cuatro normas de trabajo:


a.

Limpie su escritorio de cuantos papeles


no estn relacionadados con el trabajo
que en ese momento realiza.

b.

Haga las cosas por orden de importancia.

c.

Cuando se encare con un problema, si


dispone de los factores necesarios para
tomar una decisin, resulvalo en ese
momento.

d.

Aprenda a organizar, delegar y supervisar

4. Ponga entusiasmo en su trabajo.

Reglas de Cmo suprimir las preocupaciones y disfrutar de la vida

Cmo se evita que las crticas no preocupen.


Recuerde que a menudo una crtica injusta en slo un elogio disfrazado.
Actu lo mejor que pueda.
Analice sus propios errores y haga una crtica constructiva de s mismo.

Textos obtenidos de Dale Carnegie

Reglas de Cmo suprimir las preocupaciones y disfrutar de laReglas


vida de Cmo suprimir las preocupaciones y disfrutar de la vida

Cmo eliminar el hbito de la preocupacin antes de que l lo elimine a us


Tcnicas bsicas sobre el anlisis de la preocupacin.
Mantngase ocupado.
Obtenga todos los hechos...
No le d importancia a las pequeeces.
Considere todos los hechos, entonces llegue a una decisin.
Use la ley de los promedios para descartar la preocupacin.
Despus de tomar una decisin, Acte!
Coopere con lo inevitable.
Escriba y conteste las siguientes preguntas:
Decida cunta ansiedad merece un problema y niguese a concederle ms.
Cul es el problema?
No se preocupe por el pasado.
Cules son las causas del problema?
Cules son las posibles soluciones?
Cul es la mejor solucin?

Qu es lo que ms le estresa en su trabajo?

Cmo gestiona su estrs?

Qu pautas va a seguir para generar un plan de accin efectivo?

PLAN DE ACCIN PERSONAL


La experiencia no es lo que le sucede a una persona es lo que ella hace con lo
que le sucede
- A. Huxley
Resumen de conceptos e ideas obtenidas en este seminario

La mejor idea obtenida

Qu valor tiene esa idea para mi profesin?

Cundo la pondr en prctica?

Qu har exactamente?

Qu resultado espero alcanzar?