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"PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE INGENIERA DE

SISTEMAS DE FLUIDOS S.A.C."

Trabajo de Investigacin presentado


para optar al Grado Acadmico de
Magster en Administracin

Presentado por

Sr. Fernando Arana


Sr. Miguel Iparraguirre
Srta. Mariela Vsquez

Asesor: Profesor Wilfredo Lafosse

2015

A mis padres por su comprensin, a mi esposa y


mi hija por su amor, nimos y paciencia.
Fernando Arana

A Dios por todas las bendiciones, a mi hijo y


esposa por el amor y paciencia y a mis padres por
su apoyo incondicional.
Miguel Iparraguirre Geldres

A mis padres por su apoyo incondicional, a mis


amigos por todo su amor y alegra y a mis
mentores por su paciencia y sabidura.
Mariela Vsquez

Resumen ejecutivo

La finalidad del presente trabajo de investigacin es la elaboracin de un plan estratgico para la


empresa Ingeniera de Sistemas de Fluidos SAC (ISF SAC) para los siguientes tres aos. Este
plan se inicia analizando el entorno externo en el que se desempea ISF SAC, tanto el entorno
general (macroentorno) como el entorno de la industria, de esta manera conocer las oportunidades
y amenazas a las que se debe enfrentar la empresa.

Una vez analizado el entorno externo, se realiza el anlisis interno en el cual se evalan las reas
funcionales as como la cadena de valor con la finalidad de obtener las fortalezas y debilidades
de ISF SAC. Complementando estos resultados, se evalan los recursos y capacidades para luego
obtener la ventaja competitiva de la empresa y determinar la estrategia genrica.

Una vez definida la estrategia genrica, se realiza el anlisis de costos de los proyectos, por ser
un aspecto crucial para el buen desempeo de la empresa en el largo plazo. Con esto, se puede
proceder a determinar la misin, visin y objetivos estratgicos para ISF SAC, los cuales se
tratarn de alcanzar siguiendo una estrategia de crecimiento adecuada y desarrollando planes
funcionales para diferentes reas de la empresa.

La estrategia de crecimiento a emplearse se determina utilizando los mtodos de la matriz FODA


cruzada y la matriz PEYEA, cuyos resultados se analizan en la matriz cuantitativa de la
planificacin estratgica. Los cuatro planes funcionales (marketing, operaciones, recursos
humanos y finanzas), detallan las acciones que se deben tomar para alcanzar los objetivos
definidos previamente. El plan de responsabilidad social empresarial, complementa todos los
resultados para establecer la importancia de las operaciones de la empresa dentro de la sociedad.

Finalmente, se propone llevar el control de todos los aspectos antes mencionados utilizando el
mtodo del Balanced Scorecard donde se asignan los indicadores, metas y responsables de
alcanzar los objetivos definidos. El trabajo finaliza con las conclusiones obtenidas as como
recomendaciones para el futuro.

iii

ndice
ndice de tablas ........................................................................................................................viii
ndice de grficos ...................................................................................................................... ix
ndice de anexos ......................................................................................................................... x

Captulo I. Identificacin del problema .................................................................................... 1


1. Descripcin y perfil de la empresa ......................................................................................... 1
1.1 Organizacin .......................................................................................................................... 2
1.2 Clientes y proveedores ........................................................................................................... 3
1.3 Productos y servicios ............................................................................................................. 3
2. Definicin del problema ......................................................................................................... 4
3. Enfoque y descripcin de la solucin prevista ....................................................................... 4

Captulo II. Anlisis externo...................................................................................................... 5


1. Anlisis del macroentorno (PESTEL) .................................................................................... 5
1.1 Variable poltica ..................................................................................................................... 5
1.2 Variable econmica................................................................................................................ 6
1.3 Variable social y cultural ....................................................................................................... 6
1.4 Variable tecnolgica .............................................................................................................. 6
1.5 Variable ecolgica ................................................................................................................. 7
1.6 Variable legal ......................................................................................................................... 7
1.7 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) ................................................................... 7
2. Anlisis del microentorno ...................................................................................................... 8
2.1 Anlisis del sector pesquero peruano ..................................................................................... 8
2.2 Sector de refrigeracin industrial para embarcaciones pesqueras ......................................... 11
2.3 Anlisis de las cinco fuerzas de Porter ................................................................................. 11
2.3.1Rivalidad entre competidores ............................................................................................. 11
2.3.2 Amenaza de nuevos competidores ................................................................................... 12
2.3.3 Amenaza de productos sustitutos ..................................................................................... 12
2.3.4 Poder de negociacin de los clientes ................................................................................ 12
2.3.5 Poder de negociacin de los proveedores ......................................................................... 12
2.3.6 Grado de atractividad ....................................................................................................... 12
2.3.7 Matriz de perfil competitivo (MPC) ................................................................................. 13
3. Conclusiones generales del anlisis externo ......................................................................... 13

iv

Captulo III. Anlisis interno .................................................................................................. 14


1. Anlisis de reas funcionales ............................................................................................... 14
2. Evaluacin de la cadena de valor ......................................................................................... 14
3. Matriz de evaluacin de factores internos (EFI) ................................................................... 16
4. Recursos y capacidades ........................................................................................................ 16
5. Ventaja competitiva ............................................................................................................. 18
6. Estrategia genrica ............................................................................................................... 18

Captulo IV. Anlisis de costos ................................................................................................ 20


1. Estructura de costos ............................................................................................................. 20
2. Conclusin del anlisis ......................................................................................................... 21

Captulo V. Investigacin de mercado .................................................................................... 22


1. Metodologa ......................................................................................................................... 22
1.1 Objetivos .............................................................................................................................. 22
1.2 Formulacin del diseo de la investigacin de mercado ...................................................... 23
2. Resultados de la investigacin de mercado .......................................................................... 23
3. Estimacin de la demanda .................................................................................................... 23
4. Conclusiones ........................................................................................................................ 25

Captulo VI. Formulacin de objetivos ................................................................................... 26


1. Propuesta de visin y misin ................................................................................................ 26
1.1 Visin................................................................................................................................... 26
1.2 Misin .................................................................................................................................. 26
2. Objetivos estratgicos .......................................................................................................... 27
2.1 Objetivo general ................................................................................................................... 27
2.2 Objetivos especficos ........................................................................................................... 27

Captulo VII. Generacin y seleccin de la estrategia ........................................................... 28


1. Matriz FODA ....................................................................................................................... 28
2. Matriz PEYEA ..................................................................................................................... 28
3. Seleccin de la estrategia ..................................................................................................... 29
3.1 Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica ............................................................... 29
3.2 Alineamiento de la estrategia con los objetivos.................................................................... 30
3.3 Descripcin de la estrategia seleccionada ............................................................................ 30

Captulo VIII. Plan de marketing ........................................................................................... 31


1. Objetivos de marketing ........................................................................................................ 31
2. Segmentacin ....................................................................................................................... 32
3. Posicionamiento ................................................................................................................... 32
4. Estrategia de marca .............................................................................................................. 32
5. El marketing mix.................................................................................................................. 33
5.1 Producto ............................................................................................................................... 33
5.2 Precio ................................................................................................................................... 34
5.3 Plaza..................................................................................................................................... 34
5.4 Promocin ............................................................................................................................ 34
5.5 Procesos ............................................................................................................................... 35
5.6 Personas ............................................................................................................................... 35
5.7 Infraestructura ...................................................................................................................... 36
6. Presupuesto de marketing .................................................................................................... 36

Captulo IX. Plan de operaciones ............................................................................................ 37


1. Objetivos de operaciones ..................................................................................................... 37
2. Gestin de procesos ............................................................................................................. 37
3. Gestin de compras e inventarios ......................................................................................... 38
3.1 Gestin de compras .............................................................................................................. 38
3.2 Control de inventarios .......................................................................................................... 38
4. Gestin de sistemas de informacin ..................................................................................... 39
5. Presupuesto de operaciones .................................................................................................. 39

Captulo X. Plan funcional de recursos humanos .................................................................. 40


1. Objetivos de recursos humanos ............................................................................................ 40
2. Reclutamiento y seleccin de personal ................................................................................. 40
3. Orientacin de las personas y evaluacin del desempeo .................................................... 41
4. Remuneracin y programa de incentivos ............................................................................. 42
5. Capacitacin y desarrollo de las personas y las organizaciones ........................................... 42
6. Presupuesto de recursos humanos ........................................................................................ 43

Captulo XI. Plan de responsabilidad social empresarial...................................................... 44


1. Objetivos de responsabilidad social empresarial .................................................................. 44
2. Stakeholders ......................................................................................................................... 44

vi

3. Contribucin al desarrollo de la sociedad............................................................................. 45


4. Presupuesto de responsabilidad social empresarial .............................................................. 46

Captulo XII. Evaluacin financiera ....................................................................................... 47


1. Objetivos .............................................................................................................................. 47
2. Inversin .............................................................................................................................. 47
3. Financiamiento (plan de amortizacin) ................................................................................ 48
4. Evaluacin financiera ........................................................................................................... 48
4.1 Proyeccin de estados de resultados y balance general. ....................................................... 48
4.2 Flujo de caja operativo y econmico (cifras en dlares) ...................................................... 50
4.3 Resultados obtenidos............................................................................................................ 51
5. Anlisis de sensibilidad ........................................................................................................ 51
5.1 Plan de contingencia ............................................................................................................ 52
6. Conclusiones ........................................................................................................................ 52

Captulo XIII. Evaluacin y control de la estrategia ............................................................. 53


1. Mapa estratgico .................................................................................................................. 53
2. Definicin de iniciativas e indicadores propuestos............................................................... 53

Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................ 55


1. Conclusiones ........................................................................................................................ 55
2. Recomendaciones ................................................................................................................ 56

Bibliografa ............................................................................................................................... 57
Anexos ....................................................................................................................................... 59
Nota biogrfica ......................................................................................................................... 81

vii

ndice de tablas
Tabla 1.

Anlisis de la variable poltica ............................................................................... 5

Tabla 2.

Anlisis de la variable econmica .......................................................................... 6

Tabla 3.

Anlisis de la variable social y cultural .................................................................. 6

Tabla 4.

Anlisis de la variable tecnolgica ........................................................................ 6

Tabla 5.

Anlisis de la variable ecolgica ............................................................................ 7

Tabla 6.

Anlisis de la variable legal ................................................................................... 7

Tabla 7.

Actividad pesquera manufacturera ......................................................................... 9

Tabla 8.

Capacidad instalada de produccin pesquera ......................................................... 9

Tabla 9.

Anlisis de las principales reas funcionales........................................................ 14

Tabla 10.

Estrategias genricas de Michael Porter ............................................................... 18

Tabla 11.

Porcentaje de costos para proyectos ..................................................................... 20

Tabla 12.

Factor de compra de distribuidores de Vilter Corporation ................................... 21

Tabla 13.

Objetivos especficos de la investigacin de mercado ......................................... 22

Tabla 14.

Resumen de la estimacin de la demanda ............................................................ 24

Tabla 15.

Parte 1: ideologa esencial de la visin de ISF SAC ............................................ 26

Tabla 16.

Parte 2: visin del futuro para la visin de ISF SAC ............................................ 26

Tabla 17.

Objetivos especficos ........................................................................................... 27

Tabla 18.

Objetivos de marketing ........................................................................................ 31

Tabla 19.

Presupuesto de marketing .................................................................................... 36

Tabla 20.

Objetivos de operaciones ..................................................................................... 37

Tabla 21.

Presupuesto de operaciones ................................................................................. 39

Tabla 22.

Objetivos de recursos humanos ............................................................................ 40

Tabla 23.

Presupuesto de recursos humanos ........................................................................ 43

Tabla 24.

Objetivos de responsabilidad social ..................................................................... 44

Tabla 25.

Presupuesto de responsabilidad social empresarial .............................................. 46

Tabla 26.

Objetivos financieros ........................................................................................... 47

Tabla 27.

Resumen de planes de inversin .......................................................................... 47

Tabla 28.

Cambios del VAN econmico segn variaciones de precios y demanda ............. 52

Tabla 29.

Perspectiva financiera .......................................................................................... 53

Tabla 30.

Perspectiva del cliente ......................................................................................... 54

Tabla 31.

Perspectiva interna ............................................................................................... 54

Tabla 32.

Perspectiva de crecimiento y desarrollo ............................................................... 54

viii

ndice de grficos
Grfico 1.

Fortalezas y debilidades clave ................................................................................ 17

Grfico 2.

Resultado de matriz PEYEA .................................................................................. 29

Grfico 3.

Logotipo actual de ISF SAC .................................................................................. 33

Grfico 4.

Nuevo logotipo ...................................................................................................... 33

Grfico 5.

Siete tipos de stakeholders ..................................................................................... 45

ix

ndice de anexos
Anexo 1.

Organigrama actual de ISF SAC ............................................................................ 60

Anexo 2.

Mapa de procesos actual de ISF SAC .................................................................... 61

Anexo 3.

Relacin de proveedores internacionales y locales actuales de ISF SAC ............... 61

Anexo 4.

Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) de ISF SAC ............................... 62

Anexo 5.

Distribucin de flota pesquera industrial ................................................................ 62

Anexo 6.

Matrices de Hax y Majluf para el anlisis del sector de ISF SAC .......................... 63

Anexo 7.

Principales competidores en la industria ................................................................ 64

Anexo 8.

Promedios de puntajes de atractividad para cada fuerza competitiva ..................... 64

Anexo 9.

Matriz de perfil competitivo .................................................................................. 64

Anexo 10. Cadena de valor de ISF SAC ................................................................................. 65


Anexo 11. Matriz de evaluacin de factores internos (EFI) de ISF SAC................................. 65
Anexo 12. Valoracin de recursos y capacidades de ISF SAC ................................................ 66
Anexo 13. Anlisis de estructuras de costos de ISF SAC ........................................................ 66
Anexo 14. Gua de preguntas para entrevistas a expertos ........................................................ 67
Anexo 15. Expertos seleccionados para las entrevistas ........................................................... 67
Anexo 16. Resultados de informacin secundaria y primaria del estudio de mercado ............ 67
Anexo 17. PBI proyectado por sectores .................................................................................. 68
Anexo 18. Ventas histricas de ISF SAC ................................................................................ 69
Anexo 19. Anlisis de correlaciones de ventas de ISF SAC con PBI ...................................... 70
Anexo 20. Caractersticas principales para la misin de ISF SAC .......................................... 70
Anexo 21. FODA cruzado de ISF SAC ................................................................................... 71
Anexo 22. Evaluacin de los cuatro factores de la matriz PEYEA para ISF SAC................... 72
Anexo 23. Resumen de evaluacin de matriz PEYEA ............................................................ 72
Anexo 24. Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica para ISF SAC .......................... 73
Anexo 25. Estructuras de costos para posibles proyectos en plantas ....................................... 74
Anexo 26. Posicionamiento de ISF SAC ................................................................................. 75
Anexo 27. Mantra de marca de ISF SAC ................................................................................ 75
Anexo 28. Reduccin de costos luego con nuevo factor.......................................................... 76
Anexo 29. Evaluacin de procesos principales en relacin a objetivos especficos de ISF ..... 76
Anexo 30. Flujograma de gestin de proyectos y servicios de ISF SAC ................................. 77
Anexo 31. Criterios para la evaluacin de proveedores locales ............................................... 77
Anexo 32. Stakeholders de ISF SAC ....................................................................................... 78
Anexo 33. Flujo de caja de la deuda ........................................................................................ 78
Anexo 34. Principales variables utilizadas para la evaluacin financiera del proyecto............ 78

Anexo 35. Proyeccin del estado de resultados y balance segn plan estratgico ................... 79
Anexo 36. Ejemplo de ventas con y sin la ejecucin del plan estratgico ............................... 79
Anexo 37. Flujo de caja econmico y financiero..................................................................... 80
Anexo 38. Clculo del payback ............................................................................................... 80
Anexo 39. Mapa estratgico de ISF SAC ................................................................................ 80

xi

Captulo I. Identificacin del problema

Introduccin

El sector pesquero en el Per representa una parte importante del PBI del pas. El mar peruano,
con ms de 3.000 km de superficie, cuenta con una gran variedad y cantidad de especies que son
econmicamente rentables. Sin embargo, esta actividad est caracterizada por ser sensible a
factores externos (fenmenos naturales, etc.), tener alta competencia entre los proveedores, arduas
exigencias de los clientes por bajos precios y contar con un alto nivel de informalidad.

Ante todo ello, hace ms de 20 aos nace Ingeniera de Sistemas de Fluidos SAC (ISF SAC), una
empresa fundada por el ingeniero Jorge Vsquez y especializada en brindar soluciones
industriales a embarcaciones pesqueras. Las actividades se iniciaron con servicios de leo
hidrulica industrial, brindando a los clientes un trabajo de alta confiabilidad. Luego de obtener
un reconocimiento en la industria, ISF SAC respondi a las necesidades del mercado ofreciendo
proyectos llave en mano de refrigeracin industrial, debido a las nuevas exigencias de calidad de
pesca requeridas por el estado. Los esfuerzos se enfocaron en este nuevo rubro en el que hoy se
desempea en su totalidad.

ISF SAC naci y creci como una empresa familiar guiada por la visin del ingeniero Jorge
Vsquez y de manera emprica. Actualmente, debido a la alta competencia a la que se enfrenta la
empresa y debido a las amenazas de factores externos, ISF SAC se ve en la necesidad de elaborar
un plan estratgico para los prximos aos y as afianzar su permanencia en la industria en el
largo plazo.

1. Descripcin y perfil de la empresa

Ingeniera de Sistemas de Fluidos S.A.C. (ISF SAC) es una empresa fundada en julio de 1984
dedicada, en la actualidad, al desarrollo e instalacin de proyectos de refrigeracin industrial para
embarcaciones pesqueras. Los proyectos abarcan el diseo e ingeniera de los sistemas de
refrigeracin, el suministro de equipos y repuestos, y la instalacin y puesta en marcha de los
sistemas de refrigeracin industrial. Complementando a los proyectos, ISF SAC brinda servicios
de mantenimiento de sistemas y equipos con atencin de 24 horas los 365 das del ao.

En la actualidad, el principal accionista es el ingeniero Jorge Enrique Vsquez Giglio quien


tambin es el fundador de la empresa.

Las ventas anuales en los ltimos tres aos han sido las siguientes:

2012 $ 1.719.722,22

2013 $ 1.522.472,22

2014 $ 1.400.472,22

1.1 Organizacin

La empresa ISF SAC est dividida en cuatro principales gerencias:

Gerencia de Administracin General: dirigida por el ingeniero Jorge Vsquez, en esta gerencia se
lleva a cabo la supervisin y el control general, as como la aprobacin de las decisiones ms
importantes de la empresa.

Gerencia de Produccin y Operaciones: rea dedicada al diseo, ejecucin y supervisin de


servicios y proyectos. Supervisa a los tcnicos especializados en la instalacin y mantenimiento
de equipos y sistemas de refrigeracin industrial. Tambin supervisa al rea de logstica,
encargada de realizar las importaciones y las compras locales.

Gerencia de Administracin y Finanzas: rea dedicada a la obtencin y administracin de recursos


financieros para todas las operaciones de la empresa. Responsable del registro de las operaciones
y de asegurarse de mantener los documentos de acuerdo con la ley. Las tareas de recursos
humanos son manejadas principalmente por el rea de contabilidad, quienes se encargan de
administrar los salarios y beneficios dictaminados por las leyes peruanas.

Gerencia de Ventas: rea encargada de realizar la venta de equipos y sistemas de refrigeracin


industrial. El rea de ventas gestiona el marketing a travs de visitas, reuniones y participacin en
ferias industriales.

En el anexo 1 se grafica el organigrama actual de la empresa. En el anexo 2, se detalla la actual


gestin de procesos de la empresa.

1.2 Clientes y proveedores

El 70% de los ingresos de ISF SAC provienen de los proyectos a embarcaciones pesqueras que
requieran servicios de refrigeracin industrial para sus actividades, entre sus principales clientes
se encuentran:

Tecnolgica de Alimentos S.A.

Austral Group SAA

Pesquera Diamante

Pesquera Hayduck

CFG Copeinca

Exalmar

El 30% de los ingresos restantes son producto de las ventas de repuestos, servicios de
mantenimiento y otros.

En cuanto a los proveedores, ISF SAC es representante y distribuidor de reconocidas marcas, a


nivel mundial, de equipos de refrigeracin industrial, el principal proveedor es Vilter
Manufacturing Corp. quienes proporcionan compresores, chillers, etc. Asimismo, ISF SAC
trabaja con proveedores locales para la compra de materiales y servicios de instalacin. En el
anexo 3, se detallan a los proveedores internacionales y locales.

1.3 Productos y servicios

El principal producto de ISF SAC es la elaboracin y ejecucin de proyectos de sistemas de


refrigeracin para embarcaciones pesqueras. Los sistemas son instalados con el propsito de
enfriar las bodegas de almacenamiento de pescado a 0 C (o menos) durante las faenas de pesca.

Los proyectos comprenden los siguientes servicios:

Ingeniera: propuesta tcnica-econmica, clculos, seleccin de equipos, planos, diagramas


de principio, cronogramas, listas de materiales, diseo de tableros de fuerza y control, diseo
de sistemas de automatizacin de planta, diseo de sistemas de control, supervisin de
personal en obra y capacitaciones sobre uso de equipos.

Instalaciones: instalacin de equipos mecnicos y elctricos, equipos electrnicos de control,


interconexiones mecnicas, interconexiones elctricas, carga de refrigerante, carga de aceites,
pruebas de fugas, pruebas de operacin y puesta en marcha.

Logstica: importaciones, compras locales, traslados de materiales y personal.

Se consideran como proyectos la instalacin de sistemas nuevos y/o la repotenciacin de sistemas


actuales.

Los proyectos son complementados con servicios posventa para asegurar el buen funcionamiento
de los sistemas de refrigeracin en el largo plazo. Estos servicios incluyen:

Reparacin de compresores, intercambiadores de calor, bombas y motores.

Reparacin de fugas de amoniaco y aceite.

Servicios de emergencia las 24 horas del da, los 365 das del ao en todo el litoral peruano.

Confeccin y ejecucin de planes de mantenimiento preventivo y correctivo.

Suministro de repuestos.

Consultoras.

2. Definicin del problema

En la actualidad, ISF SAC no cuenta con un plan estratgico, por lo cual los objetivos y el
horizonte de la empresa, a mediano y largo plazo, no se encuentran establecidos. Al no tener una
clara direccin, el crecimiento de la empresa se puede ver perjudicado, desaprovechando las
oportunidades y/o siendo vulnerable a las amenazas.

3. Enfoque y descripcin de la solucin prevista

El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar un plan estratgico para los siguientes tres
aos. Se realizar un anlisis de los factores externos e internos a ISF SAC para luego formular
claros objetivos que permitan el crecimiento, la rentabilidad y la sostenibilidad. Se desarrollar
una estrategia de crecimiento para la empresa as como las acciones que seguir dentro de un marco
de cuatro planes funcionales y un plan de responsabilidad social.

Captulo II. Anlisis externo

En este captulo se realizar el anlisis externo para determinar si ISF SAC est aprovechando las
oportunidades y enfrentando las amenazas. Se evaluar y cuantificar la importancia de los
factores externos generales ms relevantes, tales como: variables polticas, econmicas, sociales
y culturales, tecnolgicas, ecolgicas y legales. Luego, se evaluarn los factores externos del
sector e industria en la que se desempea ISF SAC utilizando la metodologa de las cinco fuerzas
de Porter.

1. Anlisis del macroentorno (PESTEL)

El siguiente anlisis tiene como objetivo determinar las oportunidades y amenazas en el


macroentorno, considerando las variables en la industria pesquera en la cual se desempea ISF
SAC.

1.1 Variable poltica

Tabla 1. Anlisis de la variable poltica


Tendencias

Impacto en clientes

Relevancia
para ISF
SAC

El Estado peruano es democrtico y cuenta con


estabilidad poltica, evidente en su respeto por
la constitucin, las normas democrticas y las
libertades inherentes en ellas.

Confianza para
realizar inversiones.

Oportunidad

El Per cuenta con 19 acuerdos comerciales


firmados con diferentes pases del mundo.
(Ministerio de Comercio Exterior y Turismo,
2015).

Ms tecnologas
disponibles para
mejorar procesos,
ms clientes
extranjeros.

Oportunidad

El Gobierno central, por medio de diferentes


entidades, busca gestionar, controlar y
coordinar programas de apoyo para el sector
pesca.

Formalizacin de la
industria.

Oportunidad

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

1.2 Variable econmica

Tabla 2. Anlisis de la variable econmica


Tendencias

Impacto en
clientes

Relevancia
para ISF SAC

La proyeccin de crecimiento de PBI del


2014 se ha revisado a la baja de 5,7 a 4,2%, en
un contexto de menor crecimiento mundial
(Ministerio de Economa y Finanzas, 2014).

Desaceleracin de
inversiones.

Amenaza

La variacin porcentual del PBI del sector


pesca fue altamente voltil entre el 2012 al
2014, terminando el 2014 con -27,9% (Banco
Central de Reserva del Per, 2014).

Apoyo bancario al
sector se limitara,
reduccin de
inversiones en
proyectos grandes.

Amenaza

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

1.3 Variable social y cultural

Tabla 3. Anlisis de la variable social y cultural


Tendencias

Mayor consciencia por el cuidado del


medioambiente, promueve mejorar la eficiencia
de los procesos industriales.

Mayor consciencia por el cuidado de la flora y


fauna peruana, promueve la proteccin del mar
peruano.

El Instituto Tecnolgico de la Produccin (ITP)


promueve el consumo de pescado, sobre todo la
anchoveta por sus beneficios nutritivos,
buscando combatir la desnutricin en la
poblacin.

Impacto en
clientes
Invertir en
maquinaria con
menor consumo
de combustible.
Con el cuidado
del mar, habr
disponibilidad
de materia
prima.
Mejorar calidad
de producto
final.

Relevancia para
ISF SAC
Oportunidad

Oportunidad

Oportunidad

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

1.4 Variable tecnolgica


Tabla 4. Anlisis de la variable tecnolgica
Tendencias
1

2
3

Las nuevas tecnologas de informacin


proporcionan mejoras en los procesos internos de
las empresas.
Los avances tecnolgicos permiten el desarrollo de
equipos ms eficientes para los procesos
industriales.
Los avances tecnolgicos promueven mayor
competencia por mejores precios.

Impacto en
clientes

Relevancia
para ISF SAC

Mejor control.

Oportunidad

Inversin en
mejores equipos.

Oportunidad

Buscan productos
de mejor precio.

Amenaza

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

1.5 Variable ecolgica

Tabla 5. Anlisis de variable ecolgica


Tendencias

La biomasa de anchoveta estimada en el mar


peruano al 2013, fue de 5,35 millones de
toneladas, lo que representa 28% menor al
promedio de las biomasas de invierno de los
ltimos 12 aos (Ministerio de la Produccin,
2014).
Los cambios climticos causados por el
fenmeno El Nio resultan en la
profundizacin y migracin de especies de
mar de agua fra, como la anchoveta
(Ministerio de Agricultura, 2013).

Impacto en clientes

Relevancia
para ISF SAC

Reduccin de materia
prima reduce ingresos
y detiene inversiones.

Amenaza

Volatilidad del
ambiente reduce
inversiones a largo
plazo.

Amenaza

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

1.6 Variable legal

Tabla 6. Anlisis de variable legal


Impacto en clientes

Relevancia
para ISF SAC

El Decreto Ley 25977 (Ley General de Pesca)


dictamina un control (cuotas y vedas) de la
extraccin de los recursos hidrobiolgicos en el
mar peruano, para asegurar sostenibilidad y
conservacin.

Reduccin
de
embarcaciones
y
costos de operacin
por disminucin de
materia prima para
vender.

Amenaza

La Ley 29783 Ley de Seguridad y Salud en el


Trabajo, tiene como objetivo promover una
cultura de prevencin de riesgos laborales en el
pas (Ministerio de Trabajo y Promocin del
Empleo, 2011).

Busca de proveedores
formales.

Oportunidad

Tendencias

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

1.7 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)

Esta matriz permite resumir y evaluar las variables externas analizadas previamente; fue
desarrollada listando los factores externos clave, asignando a cada factor un valor que est entre
0,0 (no importante) a 1,0 (muy importante), y asignando una clasificacin entre 1 a 4 a cada factor
externo clave para indicar qu tan efectivas son las estrategias actuales de la firma para responder
a ese factor, donde 4 = la respuesta es superior; 3 = la respuesta est sobre el promedio; 2 = la
respuesta es promedio; 1 = la respuesta es pobre. Los valores se multiplican por la clasificacin
y luego se suman los valores ponderados (David, 2012). La matriz EFE para el entorno en el que

se desempea ISF SAC, se encuentra desarrollada en el anexo 4. Los valores y clasificaciones


asignados a cada variable fueron proporcionados por expertos en el sector.

El valor ponderado total para el entorno de ISF SAC es 2,36. Al estar por debajo del promedio
(que es 2,5), podemos concluir que la empresa no est aprovechando las oportunidades ni evitando
eficazmente las amenazas del macroentorno.

2. Anlisis del microentorno

A continuacin se analizar el microentorno donde ISF SAC lleva a cabo sus actividades. En
primer lugar se analizar de forma general el sector pesquero peruano para determinar las
caractersticas generales que definen el mercado. Luego, se realizar el anlisis de las cinco
fuerzas de Porter para ISF SAC.

2.1 Anlisis del sector pesquero peruano

La pesca en el Per comprende dos grandes actividades:

La actividad pesquera extractiva, en la que participan la flota artesanal, la de menor escala y


la industrial.

La actividad pesquera manufacturera para la produccin de consumo humano directo (CHD)


y para el consumo humano indirecto (CHI).
o CHD: fabricacin de congelados, conservas y curados.
o CHI: fabricacin de harina y aceite de pescado.

a). Actividad pesquera extractiva

Segn el I Censo Nacional de la Pesca Artesanal mbito Martimo, la pesca artesanal y de menor
escala est conformada por 44.161 pescadores, 12.398 armadores y 16.405 embarcaciones. Ello
representa una capacidad extractiva estimada de 153.000 m3 (Sociedad Nacional de Pesquera,
2014).

Embarcaciones artesanales: embarcaciones de hasta 10 m3 de capacidad de bodega, que


realiza trabajos en su mayora manuales, extrae diversos recursos hidrobiolgicos como el
pejerrey, la anchoveta, la liza, la cabrilla, el lenguado, el pulpo, el jurel, la chita, entre otros.

Embarcaciones de menor escala: embarcaciones de ms de 10 m3 y hasta 32,5 m3 de capacidad


de bodega, con no ms de 15 m de eslora. Se encuentran implementadas con equipos y
sistemas de pesca modernos, cuya actividad extractiva no tiene la condicin de actividad
pesquera artesanal, extrae anchoveta principalmente.

La flota industrial pesca principalmente jurel, caballa, anchoveta y merluza; regulados con
vedas reproductivas, tallas mnimas y cuotas globales de pesca; esta flota se encuentra
conformada segn el anexo 5.

b). Actividad pesquera manufacturera

La tabla 7 resume cmo se encuentra compuesta la industria del procesamiento o transformacin


de productos hidrobiolgicos:

Tabla 7. Actividad pesquera manufacturera


Tipo de produccin

Nmero de plantas
222

Conservas, congelados y curados


Harina de pescado

119

Harina residual y reaprovechamiento

52

Total

393

Fuente: Ministerio de la Produccin. Elaboracin propia, 2014.

La tabla 8 resume la distribucin de las plantas productivas y sus capacidades segn tipos de
producto y sus fines:

Tabla 8. Capacidad instalada de produccin pesquera

CHD
Planta
CHI

Conservas
Congelados
Curado
Harina de pescado
Harina residual
Reaprovechamiento

Nmero de
Plantas
79
124
19
119
42
10

Capacidad
209.096
8.006
4.201
9.144
268
59

Unidad de
medida
Cajas/turno
TM/da
TM/mes
TM/hora
TM/hora
TM/hora

Fuente: Sociedad Nacional de Pesquera, 2015. Elaboracin propia, 2014.

Setenta y tres empresas estn dedicadas a la produccin de conservas y cuentan con una capacidad
instalada total de 209.096 cajas por turno; 107 empresas dedicadas a la produccin de pescados y
mariscos congelados que, en conjunto, cuentan con una capacidad instalada de 8.006 TM por da.

Finalmente, 45 empresas estn dedicadas a la produccin de harina y aceite de pescado (Sociedad


Nacional de Pesquera, 2014).

c). Situacin financiera

Dinmica sectorial
En el 2014 el sector decreci 27,9% debido a la disminucin de la pesca para consumo humano
indirecto, producto de menores desembarques de anchoveta que pasaron de 4.754,1 mil TM en el
2013 a 2.255,5 mil TM en el 2014 (-52,6%). Dicho descenso se explica por las anomalas
ocasionadas por las ondas Kelvin (Fenmeno El Nio de categora moderada). Por otro lado, la
pesca para consumo humano directo present un incremento de 0,8% determinado por el aumento
de especias para el consumo humano fresco (bonito, corvina, tollo, atn, pota, pejerrey y otros)
(Maximixe Consult S.A., 2015).

Se estima que en el 2015 la actividad pesquera se recupere en gran medida como producto de los
desembarques de anchoveta en la zona nortecentro que alcanzaran un crecimiento de 98%
respecto al 2014 (Maximixe Consult S.A., 2015). Por otro lado, en la zona sur tambin se veran
beneficiados debido al incremento de 2 millas adicionales para la pesca industrial.

Comercio exterior
Se estima que en el primer y segundo trimestre del 2015 los precios promedio de exportaciones
se mantengan elevados. Al cierre del 2014 la cotizacin internacional de la harina de pescado
(Bolsa de Hamburgo) creci 6,6% alcanzando 1.753 US$/TM en promedio (Maximixe Consult
S.A., 2015). Se proyecta que en el 2015 las exportaciones pesqueras avanzaran 12% como
resultado de mayores envos de:
Productos tradicionales, ante la recuperacin de la produccin de harina de pescado y por el
incremento del precio promedio de exportacin.

Productos no tradicionales, favorecidos por el incremento de despachos de pescado congelado


y enlatados.
(Maximixe Consult S.A., 2015).

El precio internacional de la harina de pescado mantuvo tendencia al alza en el 2014, superando


el precio histrico del 2012 (US$ 2.033 TM) y alcanzando un nuevo mximo en diciembre del
2014 de US$ 2.290 por TM. A continuacin se indican los mayores precios por pesqueras:

10

Pesquera Exalmar registr el mayor precio (2.251 US$/TM).

COPEINCA (2.195 US$/TM).

Pesquera Diamante (2.009US$/TM).

Tecnolgica de Alimentos (1.986 US$/TM).


(Maximixe Consult S.A., 2015).

2.2 Sector de refrigeracin industrial para embarcaciones pesqueras

Con el incremento de la demanda por los productos hidrobiolgicos, las embarcaciones pesqueras
aumentaron sus capacidades de almacenamiento y distancias de navegacin. Paralelamente, el
estado empez a exigir altos estndares de calidad para la materia prima capturada. El sector se
vio en la necesidad de instalar sistemas ms eficientes de refrigeracin como reemplazo al
enfriamiento con hielo. Es as como nacen los sistemas de refrigeracin industrial para
embarcaciones pesqueras conocidos como Refrigerated Sea Water (RSW) donde el principio es
enfriar agua de mar y bombearla a las bodegas de pescado. De esta manera, la pesca se conserva
a una adecuada temperatura desde la extraccin, traslado y entrega a las plantas de proceso,
disminuyendo considerablemente la actividad bacteriana en la materia prima.

2.3 Anlisis de las cinco fuerzas de Porter

Para poder entender y lidiar con la competencia dentro del sector, se utilizar la metodologa
desarrollada por Michael Porter donde se analizan las cinco fuerzas competitivas que dan forma
a la industria. Los puntajes de atractividad fueron obtenidos segn la matriz de Hax y Majluf
desarrollada en el anexo 6.

2.3.1 Rivalidad entre competidores

ALTA. Puntaje de atractividad: 2,86


Dentro del rubro de refrigeracin industrial para el sector pesquero, slo existen cinco empresas
en el Per que ofrecen los mismos proyectos y servicios. Existe una alta competitividad,
especialmente durante licitaciones, puesto que los competidores reducen sus precios para obtener
los proyectos, lo cual genera un bajo grado de atractividad. En el anexo 7 se detallan a los cinco
competidores de la industria.

11

2.3.2 Amenaza de nuevos competidores

BAJA. Puntaje de atractividad: 3,78


Para entrar en este sector se requiere experiencia, un equipo tcnico altamente especializado y
fuertes relaciones comerciales con clientes y proveedores.

2.3.3 Amenaza de productos sustitutos


BAJA. Puntaje de atractividad: 4,46
Los productos sustitutos presentan una baja amenaza ya que el mtodo primordial de enfriamiento
de pesca son las plantas de refrigeracin y estas son difcilmente reemplazadas por otros mtodos
de congelamiento (i.e. hielo, etc.).

2.3.4 Poder de negociacin de los clientes


ALTO. Puntaje de atractividad: 2,44
Los clientes tienen un alto poder de negociacin debido a la fuerte rivalidad entre los
competidores, lo cual puede forzar a los proveedores a que bajen sus precios. Adicionalmente, si
los clientes no son oportunamente atendidos, pueden recurrir a los servicios de la competencia.

2.3.5 Poder de negociacin de los proveedores


MEDIO. Puntaje de atractividad: 3,25
Los proveedores tienen productos altamente valorados en la industria por sus altos estndares de
calidad y eficiencia. La competencia entre los mismos proveedores es fuerte y deben estar
constantemente innovando para ser competitivos, lo cual demanda inversin en ventas y
marketing.

2.3.6 Grado de atractividad


En el anexo 8 se resumen los promedios de cada fuerza competitiva.
La evaluacin global es de 3,36 (atractivo). Con este valor podemos concluir que el sector es
atractivo para los competidores que tengan la capacidad de poder explotarlo y el poder econmico
para sostener un slido liderazgo.

12

2.3.7 Matriz de perfil competitivo (MPC)


La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los competidores ms importantes del sector,
as como sus fortalezas y debilidades, con relacin a la posicin estratgica de la empresa (David,
2012).
En el anexo 9 se presenta la matriz de perfil competitivo (MPC) de ISF SAC. Los factores claves
de xito, los valores de ponderacin y las clasificaciones asignadas a cada factor fueron
proporcionados por expertos en el sector.

La MPC nos indica que ISF SAC es la segunda empresa en el sector con un puntaje de 2,73 y que
el lder es el competidor ASAP con un puntaje de 2,88 por tener la calificacin ms alta en los
factores claves de xito de rapidez de respuesta, relacin precio-calidad y slida cadena de
suministro.

3. Conclusiones generales del anlisis externo

Luego del anlisis externo realizado en el presente captulo, se concluye que el sector es atractivo
(matriz grado de atractividad) lo cual puede generar oportunidades importantes para una empresa
como ISF SAC. Sin embargo, la empresa enfrenta muchas amenazas que no puede controlar (por
ejemplo, la variable ecolgica) y que son altamente perjudiciales. Al analizar las amenazas dentro
de la matriz EFE, se establece que la empresa an no es capaz de hacer frente a las mismas ni de
aprovechar todas las oportunidades que ofrece el entorno. Esta conclusin se evidencia debido a
que ISF SAC no es el lder del sector (matriz MPC) y es necesario analizar los aspectos internos
de la empresa para establecer la ventaja competitiva y desarrollar una estrategia que permita una
operacin sostenible en el tiempo y liderar el sector. Por otro lado, existen buenas proyecciones
de recuperacin del sector pesquero en el 2015, por lo tanto, es de suma importancia que ISF SAC
pueda planificar acciones con el fin de aprovechar las oportunidades de crecimiento que ofrece
este mbito.

13

Captulo III. Anlisis interno

En el presente captulo se realizar el anlisis interno para determinar las fortalezas y debilidades
de ISF SAC, evaluando las reas funcionales, la cadena de valor y los recursos y capacidades. De
esta manera, se obtendrn importantes conclusiones sobre la ventaja competitiva actual de la
empresa.

1. Anlisis de reas funcionales

De acuerdo con el Organigrama de ISF SAC presentado en el Captulo I, se analizan las


principales reas funcionales (tabla 9). Las fortalezas y debilidades marcadas con asterisco (*) se
consideran alineadas con los factores claves de xito (Captulo II, seccin 2.7) y sern evaluadas
en la matriz EFI ms adelante.

Tabla 9. Anlisis de las principales reas funcionales


rea funcional
Gerencia de
Administracin
General

Gerencia de
Produccin y
Operaciones

Gerencia de
Administracin y
Finanzas
Gerencia de
Ventas

Descripcin/Relevancia
Altos gerentes con buen sentido de visin e
intuicin sobre las necesidades futuras de la
industria.
Gerencia organizada y con gran capacidad de
generar motivacin al personal.
Falta de indicadores o proyecciones.
Ingenieros y tcnicos con mucha experiencia en
el sector.
Ingenieros y tcnicos con alta motivacin para
investigar, innovar y trabajar en equipo con la
finalidad de satisfacer necesidades de los clientes.
Demora en respuesta a pedidos de cotizacin y
tiempos de entrega.
Gestin de cobranzas.
Falta de un sistema de informacin adecuado para
la toma rpida de decisiones.
Falta de programas de capacitacin y
remuneracin variable para el personal.
Slidas relaciones con proveedores y clientes.

Fortaleza/Debilidad
Fortaleza*

Fortaleza
Debilidad*
Fortaleza*
Fortaleza
Debilidad*
Debilidad*
Debilidad*
Debilidad
Fortaleza*

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

2. Evaluacin de la cadena de valor


Michael Porter presenta la herramienta de la cadena de valor para analizar las diferentes
actividades de una empresa y cmo estas interactan con el objetivo de identificar las ventajas
competitivas. En el anexo 10 se presenta la cadena de valor y de cuyo anlisis se concluye lo
siguiente:

14

a). Fortalezas relevantes

Diseo e implementacin de sistemas de refrigeracin RSW. Actividad primordial que genera


los mayores ingresos a la empresa. El desarrollo e implementacin de proyectos de alta
calidad y eficiencia, generan gran valor a los clientes que buscan que sus materias primas sean
conservadas adecuadamente y les generen mayor valor comercial.

Relaciones comerciales con clientes y proveedores. Debido a la larga trayectoria en la


industria, la empresa ISF SAC ha logrado ganarse la confianza de clientes y proveedores
gracias a su servicio de alta calidad, as como su tica y perseverancia. La empresa genera
valor a los clientes por la solucin que les brinda, proporcionndoles adems, productos
eficientes, y a los proveedores internacionales por introducir su marca (productos) en el
mercado peruano.

Especializacin en soluciones de refrigeracin con amoniaco. La empresa ISF SAC ha


logrado posicionarse en el mercado como una empresa especialista y altamente tcnica en la
elaboracin de proyectos de refrigeracin industrial para barcos pesqueros.

b) Debilidades relevantes

Cobranzas. No se cuenta con un adecuado control de las cobranzas, un aspecto importante y


necesario, considerando que las empresas grandes son burocrticas, por lo que requieren un
apropiado seguimiento para evitar retrasos en los pagos, lo que podra afectar la liquidez para
los proyectos.

Stock de repuestos no planificados. No se cuenta con un adecuado inventario de repuestos, es


decir, la empresa solo maneja inventario segn el modelo Make-to-Order.

Sistema de informacin. No se cuenta con un apropiado sistema de informacin, por lo que


se genera conflictos, productos de los atrasos y desorden en el rea administrativa y contable,
as como demora en informacin clave para la toma de decisiones importantes con los clientes.

Rapidez de respuesta. Para evitar altos costos fijos de personal, la contratacin de tcnicos es
limitada. Por ende, en momentos de alta intensidad de trabajos, el tiempo de entrega de estos
se puede ver afectada.

15

3. Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)

Esta matriz es una herramienta previa a la formulacin de estrategias, donde se resume y evala
las fortalezas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales del negocio (David,
2012). Basndonos en la evaluacin llevada a cabo de las reas funcionales y la cadena de valor,
se desarrolla la matriz EFI para ISF SAC en el anexo 11.

La matriz da como resultado un valor total ponderado de 2,61. Al estar por encima del valor
promedio (2,5), se concluye que ISF SAC tiene una adecuada posicin interna, pero con gran
potencial de mejora, especialmente en las reas de mayor peso, donde la clasificacin es muy
baja. Tales reas seran la gestin de cobranzas, la falta de stock y la implementacin de un
software de informacin para mejorar la eficiencia de las operaciones internas.

4. Recursos y capacidades

La matriz EFI identific las fortalezas y debilidades ms relevantes de ISF SAC. Para
complementar dichos resultados, se realizar un anlisis de los recursos y capacidades debido a
que ayudan a una empresa a explotar las oportunidades y a neutralizar las amenazas (David,
2012). Asimismo, los recursos y capacidades son considerados los aspectos ms importantes para
el desarrollo de estrategias que alcancen una ventaja competitiva sostenible (David, 2012).

El anlisis se realizar bajo el marco terico propuesto por Robert Grant donde se valoriza la
importancia y fortaleza relativa de cada recurso y capacidad, con el objetivo de evaluar las
fortalezas y debilidades claves de la empresa (Grant, 2010). La importancia valoriza el potencial
de generacin de beneficios de los recursos y capacidades mientras que la fortaleza relativa
evala a la empresa en comparacin a los competidores (Grant, 2010). En ambos casos, la
valoracin se lleva a cabo utilizando una escala del 1 (muy bajo) al 10 (muy alto), de manera
subjetiva, segn los altos gerentes de ISF SAC. En el anexo 12 se lleva a cabo el anlisis
mencionado que da como resultado el siguiente grfico representativo:

16

Grfico 1. Fortalezas y debilidades clave

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

La conclusin del anlisis complementa la matriz EFI, dando como resultado las siguientes
fortalezas y debilidades clave para ISF SAC:

Fortalezas clave
Recursos

R4 = Reputacin. Treinta aos en el mercado brindando productos y servicios de calidad.


Marca reconocida en la industria.

R5 = Humanos. Personal especializado con muchos aos de experiencia en el sector.

Capacidades

C2 = Relaciones comerciales. Visin de direccin de la empresa y nuevos productos,


relaciones comerciales con los proveedores y clientes, supervisin y control general de la
empresa.

C3 = Diseo e ingeniera. Diseo de sistemas de refrigeracin, soluciones tcnicas.

17

Debilidades clave

Capacidades

C1 = Gestin financiera. Adquisicin y distribucin de recursos financieros, manejo de


dinero, cobranzas.

C6 = Marketing. Desarrollo de campaas de marketing, visitas, control de indicadores y


proyecciones de ventas.

5. Ventaja competitiva
Una empresa obtiene su ventaja competitiva realizando las actividades estratgicamente
importantes a menor costo o de mejor manera que sus competidores (Porter M., 1985). Basados
en esta afirmacin, el anlisis realizado en la matriz EFI y el anlisis de recursos y capacidades,
se determina que las ventajas competitivas de ISF SAC son:

Marca posicionada en el mercado debido a los aos de experiencia y conocimiento del sector
de refrigeracin industrial.

Capacidad de la organizacin en desarrollar diversas soluciones de refrigeracin industrial


que cumplan con las necesidades del cliente.

Slidas relaciones con proveedores y clientes, debido al trabajo en conjunto para posicionar
los productos de los proveedores y a la entrega de productos de calidad a los clientes.

Se concluye que con la identificacin de las ventajas competitivas se podrn desarrollar las
estrategias a seguir por ISF SAC en los prximos tres aos.

6. Estrategia genrica
Michael Porter propone las siguientes tres estrategias genricas:

Tabla 10. Estrategias genricas de Michael Porter


VENTAJA COMPETITIVA
Bajo costo
ENFOQUE
COMPETITIVO

Objetivo amplio
Objetivo estrecho

1. Liderazgo en
costos
3A. Enfoque en
costos

Diferenciacin
2. Diferenciacin
3B. Enfoque en
diferenciacin

Fuente: Porter M., 1985. Elaboracin propia, 2014.

18

De acuerdo con el anlisis del microentorno (Captulo II, seccin 2.3), los expertos y la
experiencia adquirida, se considera que el sector es sensible a los costos, por lo que se requiere
utilizar una ventaja competitiva de bajo costo. Luego, considerando que el 80% de los ingresos
de ISF SAC provienen de seis principales clientes, se considera que el enfoque competitivo es
objetivo estrecho. Sobre la base de estas consideraciones, se determina que la estrategia
genrica de la empresa es la de enfoque en costos (3A).

19

Captulo IV. Anlisis de costos

En el captulo anterior se concluy que la estrategia genrica de ISF SAC es enfoque en costos,
por lo tanto, se puede inferir que es relevante realizar el anlisis de costos para los proyectos de
la empresa. Dicho anlisis se realizar con el fin de determinar cules son los costos ms
representativos y las posibles acciones a tomar para reducirlos.

Cabe indicar que la industria pesquera es altamente sensible a los costos (Captulo III, seccin 6),
por lo tanto, cualquier variacin que ayude a la reduccin de dichos costos ser altamente
valorada.

1. Estructura de costos

Se desglosaron los costos de los proyectos en tres principales categoras:

Materiales. Corresponde al costo de los equipos de refrigeracin, materiales de interconexin


y componentes de fuerza y control elctrico.

Mano de obra. Corresponde al costo de los salarios de los tcnicos e ingenieros de ISF SAC
por proyecto y/o en algunos casos los salarios de los tcnicos contratados nicamente para
determinados proyectos (subcontratacin).

Costos generales del proyecto. Corresponde al costo de logstica, seguros, administracin del
proyecto, etc.

Del anlisis realizado (anexo 13) se obtiene el siguiente cuadro resumen segn las categoras
indicadas:

Tabla 11. Porcentaje de costos para proyectos


Proyectos
Materiales
Mano de obra
Costos generales del proyecto

%
85,58
9,61
4,81

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Como se puede observar, los costos significativos corresponden a los equipos y/o suministros
usados dentro de los proyectos, siendo el costo promedio 85,58%. En la mano de obra se obtuvo
una tarifa referencial por hora/hombre que fue incluida en la estructura de costos. Finalmente, en

20

los costos generales del proyecto se incluyen los diferentes tipos de costos de cada uno de los
proyectos (servicios, mano de obra indirecta, etc.).

2. Conclusin del anlisis

Dado que el costo significativo se encuentra en los materiales, se enfocarn esfuerzos en la


reduccin de dicho costo. Los componentes con mayores costos corresponden a los equipos
adquiridos al proveedor Vilter Corporation, el cual proporciona equipos de refrigeracin
industrial tales como compresores e intercambiadores de calor (Chillers), etc. Vilter Corporation
brinda a ISF SAC un factor de compra de 0,40 sobre el costo de fabricacin del equipo. El factor
vara segn el volumen de compras que se realice, por lo tanto, mientras ms alto sea el volumen
de compras, menor ser el factor. Por ende, se debe incrementar el volumen de compras al
proveedor Vilter Corporation para acceder a un mejor factor y, de esa manera, reducir el costo de
venta de ISF SAC.

En la tabla 12 se muestra la variacin del factor segn el volumen de compras.

Tabla 12. Factor de compra de distribuidores de Vilter Corporation


Equipment orders ($)

Factor

> 1.000.000
800.000 999.999
650.000 799.999
300.000 649.999
<299.999

0,30
0,33
0,35
0,40
0,44

Fuente: Vilter Corporation, 2014.

21

Captulo V. Investigacin de mercado

En el anlisis interno de ISF SAC se concluye que la estrategia genrica es de enfoque en costos,
dicha conclusin es sustentada por la experiencia de la compaa y las opiniones de los expertos
en el sector entrevistados. Bajo esta premisa, es de suma importancia para ISF SAC poder
identificar dentro de su flujo de operaciones la forma de minimizar los costos sin afectar la calidad
del producto.

Se realizar un estudio de mercado para brindar mayor sustento a los anlisis y planteamientos
estratgicos propuestos. Cabe resaltar que el planeamiento estratgico se realiza para una
compaa en marcha, el alcance tpico de dicho trabajo no requiere una investigacin de mercado,
sin embargo, se considera relevante para este plan estratgico.

1. Metodologa

La metodologa que ser aplicada tendr dos aspectos importantes: el primero consiste en realizar
un estudio de informacin secundaria para poder determinar aspectos importantes del sector, las
perspectivas de los clientes y la demanda. El segundo aspecto consiste en la investigacin
primaria, donde se llevarn a cabo entrevistas a expertos de la industria y as obtener una visin
completa para ISF SAC.

1.1 Objetivos

La incgnita central que se busca responder a travs de la investigacin de mercado es qu


necesita realizar ISF SAC para poder incrementar sus ventas. Con base en este objetivo general,
se desarrollan objetivos especficos que ayudarn a enfocar la investigacin de mercado.

Tabla 13. Objetivos especficos de la investigacin de mercado


N.
O1
O2
O3
O4
O5
O6

Objetivos
Identificar la demanda y las variables que influyen en ella.
Analizar la industria y a los diferentes competidores.
Determinar la ptima relacin precio-calidad para el sector.
Identificar proyecciones del CAPEX para el siguiente ejercicio.
Identificar los recursos y capacidades claves.
Identificar fortalezas y ventaja competitiva.

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

22

1.2 Formulacin del diseo de la investigacin de mercado


Con base en los objetivos planteados, se llevar a cabo la investigacin de informacin secundaria
y primaria. La informacin secundaria ser obtenida de fuentes formales como portales del estado
(Produce, BCR, SNP, etc.), agencias especializadas en investigacin de mercados (Maximixe) y
publicaciones de artculos tcnicos.

Para la investigacin primaria se utilizar el mtodo de entrevistas a profundidad a los expertos.


En primera instancia, se elaborar un cuestionario inicial y se enviar por correo electrnico a
cada uno de los expertos para obtener su opinin objetiva. Seguidamente, se entrevistar
personalmente a cada uno para obtener a mayor detalle las impresiones y opiniones y as
enriquecer las respuestas objetivas anteriormente obtenidas. Se generar una gua de preguntas
para las entrevistas (anexo 14) y una lista de expertos seleccionados para las entrevistas (anexo
15).
2. Resultados de la investigacin de mercado
Los resultados de la investigacin de mercado sern ordenados de acuerdo a la informacin
secundaria y primaria obtenida con la metodologa presentada. En el anexo 16 se resumen los
resultados.
3. Estimacin de la demanda
Para realizar la estimacin de la demanda para ISF SAC, se considerarn las proyecciones de
crecimiento del sector. La estimacin se sustenta en relacin a las oportunidades de crecimiento
para los prximos aos, tales como:

Aumento del 9% en el volumen de pesca y de 15% en el valor econmico producto del nuevo
territorio martimo otorgado en el fallo de La Haya.

Crecimiento del sector pesquero para los prximos aos segn las proyecciones
macroeconmicas del BCR (anexo 17).

Ministerio de la Produccin emiti el DS 001-2015 que permite a las flotas realizar la pesca
de anchoveta desde las cinco millas marinas en la zona sur (antes se realizaba desde la milla
siete), con lo cual la pesca industrial de anchoveta mejorar.

Incremento de las exportaciones de productos pesqueros en los siguientes aos.

Crecimiento del 98% en el 2015, con respecto al 2014, en desembarques de anchoveta en la


zona norte-centro.
(Maximixe Consult S.A., 2015)

23

Aumento de la cuota de pesca de jurel de alta mar a 7.400 toneladas, esto significa un aumento
de ms de 3.000 toneladas de la cuota del 2014 (Sociedad Nacional de Pesquera, 2015).

Adicionalmente, se resalta que el precio internacional de la harina de pescado mantuvo tendencia


al alza en el 2014, superando el precio histrico del 2012 (US$ 2.033 TM) y alcanzando un nuevo
mximo en diciembre del 2014 de US$ 2.290 por TM.

A continuacin se presentan los mayores precios por pesqueras.

Pesquera Exalmar registr el mayor precio (2.251 US$/TM),

COPEINCA (2.195 US$/TM),

Pesquera Diamante (2.009US$/TM)

Tecnolgica de Alimentos (1.986 US$/TM).


(Maximixe Consult S.A., 2015)

Se toman como referencia estas cifras para sustentar incrementos en la planificacin de las
inversiones en bienes de capital (Capex) de las empresas con las cuales interacta ISF SAC.
Adicionalmente, se debe indicar que la demanda es elstica, debido a que el mercado meta
muestra alta sensibilidad hacia el precio del servicio, segn lo que indican los expertos.

Por lo tanto, se considera la sensibilidad del precio, las oportunidades de crecimiento del sector
(PBI), incrementos del Capex de los clientes y las ventas histricas de ISF SAC (anexo 18) para
la determinacin de la demanda (ventas) para los aos 2015, 2016 y 2017. Para dar mayor sustento
al incremento de la demanda se ha realizado ejecuciones de correlacin (anexo 19) segn algunas
de las variables indicadas, los anlisis se han realizado a nivel de trimestre para tener un mejor
panorama de las cifras.

Tabla 14. Resumen de la estimacin de la demanda


Ao
Porcentaje de incremento respecto al
ao anterior
Importe de ventas en US$ (estimado)

2015
20%

2016
9,98%

2017
11,14%

1.680.566,67

1.848.240,10

2.054.198,04

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

24

4. Conclusiones

Existen oportunidades de crecimiento sostenido que puede ofrecer el sector, como por ejemplo
aumento del 9% en el volumen de pesca y de 15% en el valor econmico gracias al nuevo territorio
martimo otorgado por La Haya, este aumento ocasionar mejorar o equipar nuevas
embarcaciones pesqueras para alcanzar la cuota por empresa. Por otro lado, incrementos de las
exportaciones pesqueras proyectadas de 12% respecto a los productos manufacturados (harina de
pescado y enlatados) y de pescado congelado y el incremento del precio internacional de harina
de pescado, se reflejarn en una mejora y mantenimiento de los equipos de las plantas (aumento
del Capex) (Maximixe Consult S.A., 2015).

Como podemos ver en el anexo 19, existe un alto grado de correlacin entre el crecimiento del
PBI del sector y la demanda (ventas) de ISF SAC, por lo tanto, la proyeccin de la demanda
(ventas) es sustentada bajo las variables indicadas.

25

Captulo VI. Formulacin de objetivos

1. Propuesta de visin y misin


1.1 Visin

Para que una visin perdure en el tiempo, debe tener dos componentes: una ideologa esencial y
una visin del futuro (Collins, 1996). Se utilizar esta metodologa para desarrollar la visin de
ISF SAC (tablas 15 y 16).

Tabla 15. Parte 1: ideologa esencial de la visin de ISF SAC


Descripcin segn (Collins, 1996)
1.-Los valores esenciales son los
principales principios por los que se rige una
compaa
2.-El propsito esencial es la razn
fundamental de la existencia de una
organizacin

En ISF SAC
Proporcionar la ms alta calidad de equipos e
insumos con precios competitivos; seguridad
personal; cuidado del medioambiente.
Proporcionar soluciones altamente tcnicas a
sistemas de refrigeracin industrial al precio ms
competitivo.

Fuente: Collins, 1996. Elaboracin propia, 2014.

Tabla 16. Parte 2: visin del futuro para la visin de ISF SAC
Descripcin segn (Collins, 1996)
1.-Planes ambiciosos que motivan a toda la
organizacin
2.-Descripciones vvidas de lo que sera
alcanzar dichos planes ambiciosos

En ISF SAC
Ser lderes en la industria; promover el desarrollo
y crecimiento del sector.
Mejorar la calidad del producto final; mejorar la
eficiencia de los procesos para ahorrar costos al
cliente final.

Fuente: Basado en Collins, 1996. Elaboracin propia, 2014.

Basados en el anlisis realizado, se propone la siguiente visin para ISF SAC:


Ser una empresa lder en soluciones de refrigeracin industrial, con el objetivo de mejorar
la eficiencia de los procesos, ahorrar costos al cliente final y promover el desarrollo y
crecimiento industrial en el Per con calidad, seguridad personal y del medioambiente.
1.2 Misin
Para definir la misin corporativa, Phillip Kotler considera que esta debe tener cinco
caractersticas principales (Philip Kotler, 2012). En el anexo 20, se enumeran las cinco
caractersticas principales de una buena misin y su relevancia para ISF SAC.

Basados en el anlisis realizado, a continuacin se declara la misin para ISF SAC:

26

Brindar a nuestros clientes servicios y equipos de refrigeracin industrial de alta calidad a


precios competitivos, que generen soluciones a largo plazo, ahorros y desarrollo de
capacidades.

2. Objetivos estratgicos
2.1 Objetivo general

Posicionar la marca de ISF SAC como la empresa lder en soluciones eficientes, de alta calidad a
menor costo para sistemas de refrigeracin industrial, demostrando en los trabajos altos estndares
de compromiso, lealtad y tica laboral.

2.2 Objetivos especficos

Los objetivos especficos que se presentan a continuacin estn basados en los resultados de las
matrices EFE, MPC, EFI y la cadena de valor, de donde se obtuvieron importantes conclusiones
respecto a las debilidades que deben ser tratadas, as como las fortalezas que se deben de
consolidar. Los objetivos estarn basados en los criterios de crecimiento, rentabilidad y
sostenibilidad, cada uno con sus respectivos indicadores para los siguientes tres aos de operacin
de la empresa.

Rentabilidad

Sostenibilidad

Porcentaje de incremento de las ventas


respecto al ao anterior
Porcentaje de incremento de nuevos clientes,
con respecto a la cartera actual.
Porcentaje de disminucin de los costos de
ventas por proyecto respecto a los costos
actuales.
Porcentaje de incremento del margen
financiero.
Porcentaje de incremento de mercado con
clientes actuales.
Porcentaje de satisfaccin de cliente interno
(encuestas de satisfaccin).

2017

Crecimiento

Objetivos especficos

2016

Criterio

2015

Tabla 17. Objetivos especficos

18%

11%

11%

5%

10%

10%

3%

3%

3%

5%

5%

5%

5%

8%

10%

75%

80%

85%

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

27

Captulo VII. Generacin y seleccin de la estrategia


En el presente captulo se busca definir la estrategia de crecimiento para ISF SAC. Se utilizarn
dos herramientas para desarrollar posibles estrategias: la matriz FODA y la matriz PEYEA. Los
resultados sern analizados en la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica y as obtener
la estrategia ms adecuada para ISF SAC. Se finaliza el captulo alineando la estrategia de
crecimiento con los objetivos estratgicos.
1. Matriz FODA
Las matrices EFE y EFI dan como resultado una lista de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas para ISF SAC. La matriz FODA (anexo 21) combina estos cuatro aspectos para generar
una lista de estrategias factibles para la empresa. Se van a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
1) Estrategias ofensivas FO (fortalezas-oportunidades); 2) Estrategias adaptivas DO (debilidadesoportunidades); 3) Estrategias reactivas FA (fortalezas-amenazas), y 4) Estrategias defensivas DA
(debilidades-amenazas) (David, 2012).
2. Matriz PEYEA

La matriz PEYEA determina la posicin estratgica de una organizacin en base a dos


dimensiones internas y dos externas. Las dimensiones internas (fortaleza financiera y ventaja
competitiva) determinan la posicin estratgica de la organizacin, mientras que las dimensiones
externas (estabilidad del ambiente y fortaleza de la industria) caracterizan la posicin estratgica
de toda la industria (Radder, 1998). Cada dimensin es evaluada por un listado de factores que
son cuantificados y ponderados. En el anexo 22 se evala cuantitativamente todos los factores
para obtener los valores ponderados de cada dimensin. Los resultados de la evaluacin se
resumen en el anexo 23, lo que da como resultado los siguientes ejes:
Eje X = -3,75+ (+3,78) = +0,03
Eje Y = -2,86+ (+2,71) = -0,14

Con las coordenadas se puede graficar un punto dentro de la matriz PEYEA el cual caera en un
cuadrante, definiendo as la postura de la empresa. El grfico 2 muestra que las coordenadas estn
dentro del cuadrante de postura competitiva.

28

Grfico 2. Resultado de matriz PEYEA

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

El vector direccional de la matriz apunta hacia la postura competitiva. Esta postura es


caracterstica de una industria atractiva en un ambiente relativamente inestable, donde la
organizacin tiene una ventaja competitiva y podra adquirir recursos para aumentar la fuerza de
ventas e invertir en reduccin de costos (Radder, 1998). Asimismo, pueden ser consideradas la
integracin hacia atrs, hacia adelante y horizontal, la penetracin de mercado, el desarrollo de
mercado y el desarrollo de productos (David, 2012).

3. Seleccin de la estrategia
3.1 Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica

En las primeras dos secciones de este captulo, se han desarrollado estrategias alternativas para
ISF SAC. Se analizaron todos los resultados y se resumieron en cuatro principales estrategias
factibles para ISF SAC.

Para seleccionar la estrategia ms favorable, se utilizar la herramienta de la matriz cuantitativa


de la planificacin estratgica (MCPE). El mtodo permite analizar objetivamente las mejores
estrategias alternativas para ISF SAC evalundolas a partir de los factores externos e internos
obtenidos en las matrices EFE y EFI (David, 2012). Se determina el puntaje de atractividad (PA)
asignando un puntaje del 1 al 4 (1 = no atractivo a 4 = altamente atractivo) comparando el grado
que una estrategia permite capitalizar fortalezas, superar debilidades, aprovechar oportunidades
y evitar amenazas (David, 2012). Luego, se calcula la calificacin del atractivo (CA)
multiplicando el PA con la ponderacin de cada factor clave (David, 2012).

29

En el anexo 24 se desarrolla la MCPE para ISF SAC. Se observa que hay dos estrategias con el
puntaje ms alto vinculadas a las fortalezas y debilidades. Estas seran, en esencia, las estrategias
de crecimiento de penetracin de mercado y desarrollo de mercado.

3.2 Alineamiento de la estrategia con los objetivos

Se observa que ambas estrategias son relevantes para los objetivos especficos de ISF SAC
determinados en el Captulo 5, seccin 2.2. Las estrategias de penetracin y desarrollo de mercado
son viables debido a que los recursos y capacidades son lo suficientemente fuertes para
ejecutarlas.

3.3 Descripcin de la estrategia seleccionada

Basados en lo anteriormente expuesto, se resume la estrategia para ISF SAC:

La estrategia de penetracin se utilizar para consolidar a ISF SAC como lder dentro del sector
de refrigeracin industrial para embarcaciones pesqueras, mientras que la estrategia de desarrollo
de mercado se utilizar para minimizar los riesgos producidos por los factores externos. La
penetracin de mercado ser aplicada en una primera etapa y el desarrollo de mercados en una
segunda etapa dentro del primer ao del plan estratgico La aplicacin de ambas estrategias
aumentar el volumen de ventas que, por ende, mejorar el factor de compra al proveedor Vilter
Corporation, posicionando a ISF SAC como la empresa con mejor relacin precio-calidad.

30

Captulo VIII. Plan de marketing

1. Objetivos de marketing

Como consecuencia del anlisis de costos realizado en el Captulo IV, se determina que el plan
de marketing debe ser enfocado en repotenciar la fuerza de ventas para lograr aumentar el
volumen de ventas y, consecuentemente, bajar el factor de compra. A continuacin se presentan
los objetivos de marketing para ISF SAC:

Indicador

2017

Objetivo

2016

N.

2015

Tabla 18. Objetivos de marketing

10%

12%

15%

Aumentar la participacin de
mercado actual de ISF SAC en
embarcaciones pesqueras.

Porcentaje de incremento
en proyectos y
mantenimiento realizados
en embarcaciones
pesqueras respecto al ao
anterior.

Desarrollar mercado en el sector


de refrigeracin industrial
manufacturera (plantas).

Porcentaje de
participacin del mercado

2%

3%

4%

Posicionar la marca en el
mercado como la empresa de
mejor relacin precio-calidad.

Porcentaje de empresas
encuestadas que
reconocen la marca

70%

75%

80%

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

El objetivo de aumentar la participacin de mercado de ISF SAC apunta a conseguir el liderazgo


en el sector. Dicho objetivo contempla un plan agresivo de ventas que, como consecuencia,
apoyar el objetivo especfico correspondiente a la disminucin del factor de compra al proveedor
ms importante (Vilter Corp.).

Respecto al objetivo de desarrollar mercado en el sector de refrigeracin industrial manufacturera


para pesca (plantas), se planifica desde el primer ao, ingresar en una primera etapa por medio de
los actuales clientes debido a que, adems de tener embarcaciones pesqueras, tienen plantas de
procesamiento y congelamiento, en una segunda etapa se ofrecer el servicio a otros clientes
dentro del sector. ISF SAC ofrecer atender los servicios de refrigeracin industrial en plantas
con los mismos recursos y capacidades aplicados en las embarcaciones pesqueras.

Se ha elaborado una estructura de costos para un posible proyecto en planta (anexo 25).

31

2. Segmentacin

Se segmentar el mercado de acuerdo a los siguientes criterios:


GEOGRFICAS
-

Puertos en la costa peruana tales como: Callao, Chimbote, Paita, Matarani, Chicama,
Pisco, etc.

DEMOGRFICAS
-

Empresas que cuenten con flota pesquera refrigerada y plantas de proceso de pescado.

Empresas con fuerte poder adquisitivo para poder invertir en bienes de capital.

Empresas con personal capacitado para la operacin de sistemas de refrigeracin.

COMPORTAMIENTO DE COMPRA
-

Empresas que valoren la relacin precio-calidad.

Empresas con cultura orientada a estrechas relaciones comerciales con sus proveedores.

Se ha encontrado que las siguientes empresas estn alineadas con los criterios de segmentacin:
Tecnolgica de Alimentos S.A., Corporacin Pesquera Inca CFG, Pesquera Diamante, Austral
Group S.A.A., Pesquera Exalmar, Hayduck Corporacin, ONC Per SAC, Pesquera Centinela.

3. Posicionamiento

El posicionamiento ser definido segn las ventajas competitivas de ISF SAC y las exigencias del
mercado. Se define que los parmetros de calidad y precio son los elementos ms importantes
dentro del sector de refrigeracin industrial los cuales tambin estn alineados con la misin y
visin. El anexo 26 muestra el mapa de posicionamiento de ISF SAC con relacin a los dems
competidores en la actualidad. Asimismo, se visualiza la posicin deseada segn las estrategias
que sern planteadas.

4. Estrategia de marca

Se pretende fortalecer la marca dentro de la industria, con la intencin de generar mayor


reconocimiento. En el anexo 27 se muestra el mantra de marca donde se desarrollan los
elementos claves que van a definir la esencia de la empresa y cmo ser percibida por los
colaboradores de ISF SAC as como los clientes. En base a esta herramienta, se determina
modificar el logotipo actual:

32

Grfico 3. Logotipo actual de ISF SAC

Fuente: ISF SAC, 2014.

Grfico 4. Nuevo logotipo

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Se ha considerado mantener los mismos colores que el logotipo anterior. Asimismo, se selecciona
una figura moderna y dinmica. Tambin se ha tomado en cuenta el aadir en el logotipo el mantra
de marca desarrollado en el anexo 27.

5. El marketing mix

Se utilizar el marketing mix como herramienta para alcanzar los objetivos de marketing de ISF
SAC. Se desarrollarn acciones para cada una de las 7 p, debido a que es una empresa de
servicios: producto, precio, plaza, promocin, procesos, personas e infraestructura.

5.1 Producto

Los productos deben ser consistentes, responder a las necesidades de los clientes y ofrecer un
valor agregado que permita ser la mejor opcin entre los competidores, siempre conservando el
precio competitivo.

Invertir en investigacin de mercados para atender necesidades de clientes, especficamente


las plantas de produccin pesqueras.

Invertir en investigacin de productos complementarios que mejoren eficiencia y ahorros para


el cliente final.

33

5.2 Precio
Para poder ofrecer un precio competitivo se busca obtener un nuevo factor de compra del
proveedor Vilter Corporation, dado que los componentes adquiridos a dicho proveedor
representan aproximadamente el 65% de los costos totales de los distintos proyectos de la empresa
(costo de venta), por lo tanto, la reduccin del costo de venta se reflejar en una disminucin en
el precio final ofrecido al cliente, sin afectar el margen por proyecto (anexo 28 reduccin de
costos).

Adicionalmente, se debe indicar que la demanda es elstica debido a que el mercado meta muestra
alta sensibilidad hacia el precio del producto, segn lo indican los expertos, por lo cual, se espera
que con la reduccin del precio de venta la demanda de ISF SAC aumente.

5.3 Plaza
Al ser una empresa de servicios, la plaza o distribucin es directa a los clientes.

Se utilizar una estrategia de marketing relacional, para fortalecer los vnculos con los
clientes.

5.4 Promocin
Se considerarn cuatro aspectos clave para la promocin: venta personal, promocin de ventas,
publicidad y relaciones pblicas (Concha, 2013). La promocin de los servicios y bienes de ISF
SAC sern llevadas a cabo bajo estas cuatro consideraciones:

a) Venta personal

Visitas a clientes actuales para atender necesidades presentes y futuras.

Visitas a clientes potenciales para presentar portafolio de proyectos y productos.

b) Promocin de ventas

Presencia en ferias industriales de los sectores atendidos.

Desarrollo de pgina web atractiva.

c) Publicidad

Desarrollo de merchandising.

d) Relaciones pblicas

Seminarios informativos, charlas con proveedores, reuniones informales.

34

5.5 Procesos

Se consideran los siguientes procesos como relevantes para el plan de marketing y los aspectos
clave que deben desarrollarse:

a) Atencin a reclamos

Atender reclamos de manera positiva y justa, generando confianza en el trabajo de ISF


SAC.

b) Atencin a pedidos de cotizacin

Establecer un apropiado centro de costeos que permitan una gil respuesta a pedidos de
cotizacin.

Elaborar una plantilla profesional que permita una fcil interpretacin de los servicios.

c) Atencin a servicios de emergencia

Pronta atencin en momentos de emergencia coordinando tcnicos de guardia.

d) Atencin a servicios posventa

Estandarizacin de procedimientos para la atencin de problemas frecuentes.

Generacin de convenios de mantenimiento.

5.6 Personas

Al ser una empresa de servicios, se debe considerar al personal como un factor clave dentro de la
mezcla de marketing, ya que el cliente se forma la impresin de la empresa con base en el
comportamiento y actitudes de su personal (Concha, 2013).

a) Capacitacin de personal: talleres sobre relaciones pblicas para vender la imagen de la


empresa y uniformizar el comportamiento y reaccin frente a los clientes.
b) Uniformes: disear y proporcionar uniformes segn requerimientos de cada puesto, con el
logo y colores de la empresa.
c) Supervisin: reforzar supervisin al personal para asegurar que la labor est siendo realizada
de manera correcta.
d) Contratacin de personal para ventas: con el fin de ofrecer los productos y servicios a nuevos
clientes dentro del sector de refrigeracin industrial para embarcaciones pesqueras
(penetracin de mercado) y para ofrecer el servicio en las plantas de proceso de pesca
(desarrollo de mercado).

35

5.7 Infraestructura

Con el propsito de mejorar la imagen de la empresa como distribuidora local, se instalar un


espacio de exposicin donde se ofrecern los productos del principal proveedor con mayor
rotacin, charlas de capacitacin y soporte tcnico. Inicialmente, se adecuarn las instalaciones
actuales ubicadas en el Callao para ofrecer dichos servicios. Asimismo, se realizar un
mantenimiento general a las actuales instalaciones en el Callao y Chimbote para mejorar la
imagen de la empresa.

6. Presupuesto de marketing

Sobre la base de lo expuesto, se determina el presupuesto del plan de marketing.

Tabla 19. Presupuesto de marketing

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

36

Captulo IX. Plan de operaciones

1- Objetivos de operaciones

El plan funcional de operaciones ser enfocado en mejorar la eficiencia de la operacin interna


con el propsito de disminuir los costos.

Indicador
Porcentaje de proyectos
entregados a tiempo

Mejorar eficiencia operativa

Mejorar control de calidad en Nmero de reclamos por


los proyectos
proyecto

2017

Objetivo

2016

N.

2015

Tabla 20. Objetivos de operaciones

80%

85%

90%

Menor a Menor a Menor a


4
3
2

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

El primer objetivo del plan de operaciones se desarrollar mejorando la gestin de los procesos e
identificando las actividades y tareas crticas, lo que permitir mejorar la eficiencia de la
operacin. Se desarrollar con un flujo adecuado de procesos en el que se determine el personal
que realizar cada una de las actividades y el tiempo mximo para cada una de las etapas, con la
finalidad de evitar tiempos de parada que pueda atrasar la planificacin. Por otro lado, se
mejorarn las gestiones de compras y almacenamiento para controlar la calidad de los productos
finales de ISF SAC.

2. Gestin de procesos
Para poder identificar los procesos crticos de la empresa, se evaluarn los procesos principales
en relacin a los objetivos especficos establecidos en el captulo 4, Seccin 2.2. En el anexo 29,
se cuantifica cada proceso de ISF SAC en una escala del 1 al 5, donde 1 es el menos relevante al
objetivo y 5 el ms relevante, para luego ponderar un promedio que identifique al proceso, o los
procesos, ms crticos (Amozarrain, 1999).
Luego del anlisis respectivo, se determin que los procesos de gestin de ventas y gestin de
ejecucin de proyectos son los ms crticos para alcanzar los objetivos especficos de la empresa,
y, consecuentemente, los objetivos operacionales. Se realiza, entonces, un flujo de operaciones
mejorado (anexo 30), para la gestin de proyectos y ventas, con el fin de definir claramente los
roles y actividades en cada etapa. Este flujograma ayudar a mejorar los tiempos de entrega en
cada una de las etapas y minimizar los costos operativos.

37

Adems, cada rea responsable debe de definir claramente los roles a desarrollar, la cantidad de
usuarios a emplear y las actividades que las conforman dentro del flujo. Adicionalmente, se debe
establecer tiempos de entrega en cada etapa, segn el tipo de servicio que se va a desarrollar. Una
vez implementado y definido el flujo se espera reducir en un 30% los tiempos de entrega.

3. Gestin de compras e inventarios


3.1 Gestin de compras
Las compras que se van a realizar para los proyectos y servicios se consideran un aspecto
importante, puesto que se busca tener la mejor relacin precio-calidad para el usuario final. Se
deben seleccionar cuidadosamente a los proveedores locales para poder cumplir con los objetivos
de calidad. En el anexo 31 se presenta el control de calidad propuesto para los proveedores locales.

Adicionalmente, se deber invertir en la compra de maquinarias y equipos que puedan apoyar el


crecimiento de las ventas, tanto en las embarcaciones pesqueras como en las plantas industriales.

3.2 Control de inventarios

Con el propsito de alcanzar el objetivo de rapidez de respuesta, se considera contar con un


adecuado stock de repuestos. El inventario ser obtenido segn el nivel de disponibilidad del
producto donde se planificar tener inventario para atender a una fraccin de la demanda sin
incurrir en altos costos (Sunil Chopra, 2008). Al ser muy alto el costo de los repuestos, y para
estar de acuerdo al enfoque en costos bajos, se opta por esta metodologa. A continuacin se
detallan los parmetros por seguir en el control del stock:

Los inventarios sern basados en datos histricos de demanda de principales clientes.

Se tendr en stock los repuestos con corto ciclo de vida.

Se tendr en stock los repuestos crticos para el funcionamiento de los sistemas instalados.

Se implementar un sistema de informacin donde se controlar el ingreso y salida del stock


para mejorar su gestin y rotacin.

Cabe mencionar que el stock para el espacio de exposicin propuesto en el plan de marketing, no
ser manejado bajo estos criterios, sino bajo los criterios del gerente de ventas.

38

4. Gestin de sistemas de informacin

Se desarrollar e implementar un programa para el control y ejecucin de proyectos y ventas con


la finalidad de mejorar la eficiencia y los tiempos de respuesta de dichas reas de la empresa.

Se opta por repotenciar el actual sistema de informacin para mejorar la eficiencia administrativa
debido a que el sistema integral de administracin (SIA) no ha sido actualizado hace ms de 5
aos y se encuentra limitado a los usuarios de contabilidad y logstica. Se expandirn sus alcances
a las reas de ventas y produccin para tener la trazabilidad de los pedidos, compras, produccin
y finanzas en tiempo real, con el fin de mejorar la gestin de cobranzas, el control de inventarios,
mejorar los tiempos de entrega y obtener los estados financieros en un menor tiempo.

Cada trabajador dentro de la organizacin tendr un usuario de acceso, dicho usuario estar
supeditado a un rol del sistema con lo cual, segn la posicin que tenga, podr acceder a registrar,
modificar o visualizar la informacin. Esto se realizar por etapas, con asesora de un especialista
y con apoyo de la gerencia.

5. Presupuesto de operaciones

A continuacin se presenta el presupuesto para el plan de operaciones:

Tabla 21. Presupuesto de operaciones

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

39

Captulo X. Plan funcional de recursos humanos


1. Objetivos de recursos humanos

Se considera que el plan de recursos humanos es un aspecto clave del plan estratgico,
considerando que ISF SAC es una empresa de servicios que depende de la buena gestin del
know-how, un factor crtico para el xito de la empresa.

Indicador

Promover el desarrollo integral de Horas de capacitacin


los trabajadores.
por trabajador
Porcentaje de
Incrementar satisfaccin de los
satisfaccin segn
trabajadores.
encuestas
Incrementar perfil de trabajadores
Porcentaje de rotacin
segn cultura organizacin de ISF
del personal
SAC

2017

Objetivo

2016

N.

2015

Tabla 22. Objetivos de recursos humanos

32

40

48

80%

85%

90%

15%

10%

10%

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

El primer objetivo del plan de recursos humanos busca que el trabajador pueda potenciar al
mximo sus capacidades de manera individual y grupal. Se trabajar en mejorar el clima laboral
dentro de la organizacin, se establecern polticas salariales y de crecimiento profesional;
adicionalmente, bonos por ventas y buen desempeo. Se buscar reclutar al personal de manera
ms cuidadosa, con el fin de encontrar perfiles compatibles con las operaciones y valores de ISF
SAC.
2. Reclutamiento y seleccin de personal
El reclutamiento y seleccin del personal se iniciar con el anlisis de puestos. Se tienen que
identificar las competencias individuales necesarias para que el empleado tenga xito en ISF SAC
y, consecuentemente, conlleven a la obtencin de los objetivos. Se utilizar el mtodo de KSA
para evaluar cada puesto y candidato: conocimiento, habilidades y capacidades (Snell, 2013).
Luego de dicho anlisis, se puede proceder al reclutamiento y seleccin. Se seguir el mtodo de
reclutamiento actual de la empresa el cual consiste en:
a) Recomendaciones del personal actual.
b) Recomendaciones de profesionales allegados a la empresa.
c) Universidades e institutos tcnicos.

40

El proceso de seleccin ser mejorado para as asegurar que el personal apropiado sea incorporado
eficientemente en la empresa. Se modificar el actual procedimiento de seleccin de personal al
siguiente:

a). Definicin y descripcin de puestos.


b). Recepcin de currculos de posibles candidatos.
c). Evaluacin de currculos de candidatos y alineacin de sus habilidades con el perfil del puesto
requerido.
d). Recomendaciones y sugerencias del personal actual sobre el futuro candidato (de ser el caso).
e). Solicitud de entrevista personal con posibles candidatos que han cumplido con el perfil del
puesto solicitado para el trabajo. Las entrevistas sern llevadas a cabo por el futuro jefe del
postulante. Por ejemplo, un ingeniero entrevistara a un tcnico.
f). Decisin de contratacin con conformidad de Departamento de Ingeniera, Recursos
Humanos y Gerencia.
g). Informar al candidato de que fue aceptado o rechazado as como las razones para dicha
decisin.

3. Orientacin de las personas y evaluacin del desempeo

La orientacin del nuevo personal ser conducida, supervisada y gestionada por el nuevo
supervisor de Recursos Humanos. Cuando se contrate a un nuevo colaborador, se proporcionar
la informacin bsica de labores tales como horarios, responsabilidades y normas de conducta.
Seguidamente, se presentar el perfil de la empresa, una breve historia, la misin, la visin, los
valores y los objetivos generales. Se considera importante establecer, desde el inicio, un fuerte
lazo de compromiso con el nuevo colaborador, para que represente a ISF SAC exitosamente.
Finalmente, dependiendo del rea de trabajo del nuevo colaborador, los supervisores se
encargarn de proporcionar las tareas que deben realizarse.

Se evaluar el desempeo de los trabajadores segn los puestos. En los trabajos que tengan que
ver exclusivamente con la produccin se emplearn indicadores cuantificables de rendimiento
KPI como son: cantidad y calidad de produccin; nmero de accidentes; puntualidad y tiempo
demandado para cada actividad; para ello, se emplearn indicadores de logros de manera
individual. En actividades que no tengan que ver con la produccin, se realizar una evaluacin
por mritos. Se informar a cada colaborador la evaluacin de su desempeo al final de cada ao
para que ste pueda reforzar sus fortalezas y trabajar en sus debilidades.

41

4. Remuneracin y programa de incentivos

ISF SAC cuenta con personal fijo en planilla, con todos los beneficios de ley. Se mantendr la
actual poltica de salarios la cual est basada en puestos, en la oferta del mercado y la antigedad
de cada colaborador. Se adicionarn al actual presupuesto dos tipos de incentivos:

Bonificacin por buen desempeo laboral, de acuerdo con las ventas.

Comisiones a personal de ventas, de acuerdo con las ventas.

5. Capacitacin y desarrollo de las personas y las organizaciones

Se llevarn a cabo capacitaciones para todas las reas de la empresa con el objetivo de mejorar
las habilidades y aumentar la productividad de cada persona. A continuacin se resumen las
capacitaciones que se ofrecern a las diferentes reas de la empresa:

A todo el personal: talleres de motivacin y desarrollo de equipos para mejorar la


coordinacin y comunicacin entre las personas. Asimismo, reforzar los valores y estrategia
de la empresa, enfocndose la importancia de buenas relaciones con los clientes y los
proveedores.

Ingenieros de produccin, operaciones y logstica: cursos o diplomados en gestin de


proyectos, cursos brindados por los diferentes proveedores.

Tcnicos especializados: capacitaciones de nuevas tecnologas.

Gerente de ventas: talleres en gestin de ventas, cursos brindados por los diferentes
proveedores.

Adicionalmente a las capacitaciones, es importante que en ISF SAC los colaboradores se sientan
realizados y que la organizacin crezca sobre la base de la misin, la visin y los objetivos. Para
ello, el profesional contratado para supervisar los recursos humanos de la empresa realizar
encuestas de satisfaccin a los clientes internos (en una primera etapa) con la finalidad de buscar
un buen clima laboral y basados en las necesidades de cada colaborador, desarrollar lneas de
carreras dentro de la empresa.

42

6. Presupuesto de recursos humanos

Tabla 23. Presupuesto de recursos humanos

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

43

Captulo XI. Plan de responsabilidad social empresarial

1. Objetivos de responsabilidad social empresarial


Michael Porter menciona en su artculo La creacin de valor compartido que el sistema
capitalista est en una situacin crtica ya que es considerado como la causa de problemas
sociales, ambientales y econmicos. Y gran parte de la poblacin cree que las empresas han
prosperado a expensas de la comunidad. Porter y Kramer, fieles creyentes del capitalismo,
afirman que se debe replantear el objetivo de las corporaciones para que estas, adems de generar
valor econmico, generen valor social y sean sostenibles en el tiempo. Con base en este concepto,
el presente captulo desarrollar un plan de responsabilidad social para ISF SAC con el objetivo
general de aumentar ingresos econmicos, tomando como base la generacin de valor social en
el Per.

Indicador

Implementar programa de
Porcentaje de accidentes y
manejo de residuos y cuidado daos ecolgicos en
del medioambiente.
proyectos

2017

Objetivo

2016

N.

2015

Tabla 24. Objetivos de responsabilidad social

8%

5%

3%

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

El objetivo del plan de responsabilidad social apunta a implementar un programa adecuado para
el manejo de residuos, principalmente del refrigerante que se emplea (amoniaco), adems del
cuidado del medioambiente por parte de ISF SAC y de las empresas pesqueras. Es de suma
importancia el manejo correcto de los productos instalados, para ello se medir el porcentaje de
accidentes y daos causados durante la ejecucin de los proyectos. El primer ao se reducir a un
8%, producto las acciones que se tomaron, para los dos siguientes aos se piensa llegar a 5% y
3%, respectivamente.

2. Stakeholders

Se define un stakeholder como cualquier grupo o individuo que puede afectar o es afectado por
los logros de los objetivos de la empresa (Ronald K. Mitchell, 1997). Los grupos de inters o
stakeholders pueden tener tres principales atributos: poder, legitimidad y urgencia (Ronald K.
Mitchell, 1997). Basndose en estos atributos, y las combinaciones que se puedan generar, se
desarrollan siete principales clases de stakeholders (grfico 5). En el anexo 32 se analizan los
principales stakeholders de ISF SAC y a qu clase corresponden.

44

Grfico 5. Siete tipos de stakeholders


PODER
LEGITIMIDAD
1
Inactivo
4
Dominante

5
Peligros

7
Definitivo

2
Discrecional

6
Dependiente
3
Demandante

8
No es
stakeholder

URGENCIA

Fuente: Ronald K. Mitchell, 1997

La evaluacin seala que los clientes estn bajo la clase de stakeholder peligroso ya que tienen
poder y urgencia, lo que puede afectar a ISF SAC en el cumplimiento de sus objetivos. Por este
resultado, se buscar orientar las acciones a tomar teniendo como prioridad las necesidades de los
clientes.

Cabe mencionar que la evaluacin de los stakeholders debe realizarse constantemente, ya que
puede variar con las diferentes condiciones del entorno. Es importante identificar al stakeholder
que cumpla con los tres principales atributos, puesto que este sera considerado como el
stakeholder definitivo, el cual tendra la capacidad de influir directamente en la empresa.

3. Contribucin al desarrollo de la sociedad

Teniendo como prioridad a los clientes, ISF SAC opta por enfocar las acciones de la
responsabilidad social hacia ellos, en este plan estratgico. ISF SAC fortalecer las medidas de
cuidado del medioambiente, as como de seguridad, que se deben tomar llevando a cabo lo
siguiente:

Charlas de seguridad, gratuitas, a los clientes (actuales o futuros) sobre el uso apropiado del
amoniaco en plantas de refrigeracin a bordo de embarcaciones pesqueras y en plantas en
tierra.

Enfocar los informes tcnicos en la seguridad del personal y las ptimas condiciones de
trabajo que deben tener.

45

Desarrollo de panfletos sobre medidas a seguir en caso de fugas de amoniaco, para prevenir
daos a personas y al ambiente.

Diagramas de seguridad sobre las zonas ms peligrosas de las plantas de fro.

Mantener informados a los clientes de las nuevas medidas de seguridad y manipulacin de


amoniaco publicadas por el IIAR (International Institute of Ammonia Refrigeration).

Asimismo, se enfocarn esfuerzos en la proteccin del medioambiente (manipulacin de


refrigerante amoniaco), concientizando a los trabajadores, clientes, y toda aquella persona que
participe directa o indirectamente en la operacin de los sistemas de refrigeracin. Se espera que
con estas medidas se demuestre a los clientes el compromiso que tiene ISF SAC con el bienestar
de todos los trabajadores y el medioambiente.

4. Presupuesto de responsabilidad social empresarial

Tabla 25. Presupuesto de responsabilidad social empresarial

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

46

Captulo XII. Evaluacin financiera

La elaboracin del plan financiero se ha realizado tomando en cuenta las posibilidades de


inversin descritas en los planes funcionales. La inversin se realizar en las actividades que
ayuden a reforzar la estrategia genrica de enfoque en costos, el incremento de las ventas y
alcanzar los resultados financieros esperados.

1. Objetivos

De acuerdo con las estrategias de crecimiento planteadas, se consideran los siguientes objetivos
financieros para los ejercicios 2015 a 2017.

2015

2016

2017

Tabla 26. Objetivos financieros

Incrementar las ventas

Porcentaje de incremento en
ventas respecto al ao anterior

18%

11%

11%

Incremento de
rentabilidad

Porcentaje de EBITDA

4%

5%

5%

N.

Objetivo

Indicador

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

2. Inversin

El plan de inversiones considera la ejecucin de las acciones y el cumplimiento de los objetivos


propuestos en los planes funcionales, con una inversin, en el primer ao, de USD 72.600. Por
otro lado, debemos de indicar que existir un incremento de aproximadamente 15% en los gastos
de ventas y 10% en los gastos administrativos debido a la contratacin de personal de ventas y
administrativo, respectivamente. Los presupuestos funcionales se encuentran detallados en los
captulos VIII al XI.
Tabla 27. Resumen de planes de inversin

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

47

3. Financiamiento (plan de amortizacin)


La inversin ser financiada de la siguiente manera: 65% mediante un prstamo y 35% de recursos
propios. Se ha planificado realizar el pago en 3 aos, con la finalidad de analizar la inversin
dentro de la duracin del plan estratgico. La tasa efectiva anual es de 12%. Se detalla el flujo de
caja de la deuda en el anexo 33.

4. Evaluacin financiera

Esta evaluacin permite determinar la viabilidad financiera del proyecto. El objetivo de esta etapa
es ordenar y sistematizar la informacin proporcionada en los captulos anteriores y, a travs de
ella, evaluar la rentabilidad. Por otro lado, se desarroll el anlisis de sensibilidad, el cual permite
analizar el riesgo y la incertidumbre que se espera del proyecto, as como la variabilidad mxima
que se pueda experimentar en algunas de las variables o indicadores principales que determinan
si el proyecto es rentable.

En el anexo 34 se detallan las principales variables utilizadas para la evaluacin financiera del
proyecto, segn los clculos realizados se tiene como resultado 13,12% para el costo de
oportunidad del capital (COK), y 12,43 para el costo promedio ponderado del capital (WACC);
sin embargo, se indica que para descontar el flujo de caja econmico tambin se consider la tasa
exigida por los accionistas de 16%.

4.1 Proyeccin de estados de resultados y balance general

En la proyeccin del estado de resultados y balance (anexo 35), se ha tomado como base la
estimacin de la demanda (captulo V, seccin 3) y la estrategia de precios descrita en plan de
marketing (captulo VIII, seccin 5,2).

a) Ventas
Aproximadamente el 70% de los ingresos se dan por la venta de proyectos (instalaciones
nuevas y repotenciacin de sistemas actuales); 20% por los servicios de mantenimiento y
reparacin, mientras que el 10% restante es producto de consultoras, venta de repuestos
menores, etc.
Cabe indicar que se han realizado ejecuciones de correlacin (anexo 19) para validar algunas
variables como PBI pesca y precio respecto a las ventas de ISF SAC, por lo tanto, podemos
indicar que dichas variables tienen una alta correlacin respecto a las ventas de la empresa.

48

b) Descuentos
En el primer ao de ejecucin del plan estratgico se ha planificado reducir el precio de los
proyectos (aproximadamente 2%), con la finalidad de aumentar las ventas (este supuesto se
sustenta con la ejecucin de correlacin de las variables ventas - precio); mediante el
incremento de ventas se incrementar el volumen de compras al proveedor Vilter Corporation,
con lo cual se alcanzar un nuevo factor de compra (de 0,40 a 0,35), esta disminucin en los
costos permitir sostener la poltica de descuentos (reduccin del precio) para los siguientes
aos. Por lo tanto, el primer ao se reducir el margen de contribucin, pero a partir del
segundo ao se reduce el costo de venta (aproximadamente 3%) con lo cual se tendr un
incremento en el margen de contribucin.

Se ha elaborado un ejemplo considerando la venta de un producto sin la ejecucin del plan


estratgico y con la ejecucin del plan (al tener una demanda elstica, con la reduccin del
precio se espera obtener mayores ventas a futuro, por tal motivo, en el ejemplo se considera
incremento de ventas para cada ao, ver anexo 36).

c) Costo de ventas
El costo de ventas de ISF SAC est conformado por:

Materiales. Corresponde al costo de los equipos de refrigeracin, materiales de


interconexin y componentes de fuerza y control elctrico, etc. (incluye gastos de
nacionalizacin).

Mano de obra. Corresponde al costo de los salarios de los tcnicos e ingenieros de ISF,
y/o en algunos casos, los salarios de los tcnicos contratados nicamente para
determinados proyectos.

Gastos generales del proyecto. Corresponde al costo de logstica, seguros,


administracin, etc.

49

d) Gastos de venta
Los gastos de venta corresponden a los gastos incurridos producto del transporte de los
equipos, transporte de personal a los clientes, seguridad, remuneraciones del personal,
vigilancia, inspeccin y anlisis de equipos, gastos de almacenamientos, etc.

e) Gastos administrativos
Los gastos administrativos corresponden a los salarios del personal, honorarios profesionales
de terceros, mantenimientos y reparaciones, alquileres, tributos, seguros, etc.

f) Otros gastos
Corresponden a los gastos producto de licencias, sanciones administrativas, permisos para
atencin en puerto, prdidas, etc.

g) Depreciacin
Son los gastos correspondientes a la disminucin de los activos tangibles tales como automviles,
computadoras, herramientas y equipos.

h) Amortizacin
Son los gastos correspondientes a la disminucin de los activos intangibles como el sistema
integral de administracin (SIA) y de la implementacin de un nuevo sistema para el control
y ejecucin de los proyectos.

i) Gastos financieros
Inters pagados producto del prstamo realizado para la ejecucin del plan estratgico
(inversin).

4.2 Flujo de caja operativo y econmico (cifras en dlares)

La proyeccin del flujo de caja es uno de los elementos ms importantes del proyecto, la
confiabilidad que otorgue las cifras del flujo son determinantes para la validez de los resultados
y la toma de decisiones. Se pueden visualizar los flujos de caja econmico y financiero del
proyecto en el anexo 37. Al realizar la evaluacin no se consider un valor de perpetuidad ni un
valor de liquidacin de activos.

50

4.3 Resultados obtenidos

Los principales mtodos que se utilizan para determinar resultados e indicadores de rentabilidad
son el valor actual neto (VAN), la tasa de interna de retorno (TIR) y el periodo de recuperacin
de la inversin (Payback). Para el proyecto se aplicaron estos criterios y a continuacin se
presentan los resultados obtenidos.
Valor actual neto (VAN). Este criterio plantea que el proyecto debe aceptarse si su valor actual
neto es igual o superior a cero; es la diferencia entre todos los ingresos y egresos, y sirve tambin
como un indicador que toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo, es decir, el costo de
oportunidad de la inversin.

VAN econmica del proyecto (VANE) = 35.701 USD (COK calculado).

. VAN econmica del proyecto (VANE) = 29.777 USD (tasa exigida por los accionistas).

VAN financiera del proyecto (VANF) = 40.260 USD.

Tasa interna de retorno (TIR). La TIR representa la tasa de inters ms alta que podra pagarse
sin obtener prdidas econmicas, se obtiene en funcin a la tasa de descuento. Se determina que
el proyecto es rentable si la TIR es mayor que la tasa de descuento (12%).

TIR econmica del proyecto (TIRE) = 35,74%.

TIR financiera del proyecto (TIRF) = 67,52%.

Payback o periodo de recuperacin. Expresa el nmero de periodos necesarios para recuperar la


inversin inicial del proyecto. Para este caso se ha desarrollado el escenario de recuperacin en
base al flujo de caja econmico del proyecto (anexo 38).

Por lo tanto, segn los resultados obtenidos, se concluye que la implementacin del proyecto tiene
un alto grado de viabilidad, en vista que el VANE y el VANF son superiores a 0, la TIRE y la
TIRF son ms altas que la tasa de descuento, por otro lado, la inversin se recupera en 2,15 aos
(Payback).

5. Anlisis de sensibilidad

En la siguiente tabla se muestran los cambios del VAN econmica con respecto a las variaciones
de los precios y la demanda.

51

Tabla 28. Cambios del VAN econmico segn variaciones de precios y demanda

Variacin de la
demanda

%
5
0
-5

Variacin de precios
-2%
0%
52.409
36.703
50.658
35.701
48.906
34.696

2%
17.622
17.446
17.271

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Los resultados del anlisis de sensibilidad se interpretan de la siguiente manera, siendo el


escenario base variacin de precios = 0% y variacin de la demanda 0%.

Si la variacin de la demanda aumenta en 5% y no existe variacin en el precio, el valor actual


neto sera de USD 36.703.

Si la variacin del precio disminuye en 2% y el valor de la demanda se mantiene, el valor


actual neto sera de USD 50.658.

Por lo tanto, podemos indicar que la VAN es ms sensible a las variaciones del precio que a las
variaciones de la demanda.

5.1 Plan de contingencia

No se logra alcanzar el aumento de las ventas proyectado: evaluar la posibilidad de incursionar


en otros mercados, como por ejemplo en sector agroindustrial o en algn otro mercado donde se
utilice refrigeracin industrial con amoniaco.
No se logra reducir los costos (precio): se buscara realizar alianzas estratgicas con otros
proveedores para obtener mejores precios o, en su defecto, realizar anlisis para buscar la
posibilidad de disminuir los costos de mano de obra o los gastos de fabricacin.

6. Conclusiones

Los resultados obtenidos a travs de los criterios de evaluacin son positivos, por lo que se
considera viable la realizacin de la inversin. Asimismo, la implementacin de los planes
funcionales permitir cumplir los objetivos de incrementar las ventas e incrementar la
rentabilidad.

52

Captulo XIII. Evaluacin y control de la estrategia


Robert S. Kaplan y David Norton expusieron que para poder mejorar los bienes intangibles de
una empresa, es necesario integrar la medicin de estos a los sistemas de gerencia (Kaplan, 2010).
Consideraron que las medidas financieras definen el xito de una empresa, pero que
complementadas con tres perspectivas adicionales clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento se puede crear valor a largo plazo (Kaplan, 2010). La combinacin de las
mediciones de las cuatro perspectivas se conoce como el Balanced Scorecard (BSC).
En el presente captulo, utilizaremos el mtodo del BSC para controlar la estrategia presentada
para ISF SAC empezando por la exposicin del mapa estratgico. Luego, se analizarn las
mtricas a ser evaluadas en las cuatro perspectivas del BSC.
1. Mapa estratgico
Los mapas estratgicos permiten a los colaboradores entender cmo su trabajo est directamente
vinculado con los objetivos de la organizacin. Al tener su rol claramente definido dentro de la
organizacin, la coordinacin y colaboracin se facilita. Asimismo, desde una perspectiva ms
amplia, los mapas estratgicos muestran cmo una organizacin convierte sus iniciativas y
recursos incluyendo activos intangibles como la cultura corporativa y conocimientos en
resultados tangibles (Robert S. Kaplan, 2000). En el anexo 39 se presenta el mapa estratgico para
ISF SAC.

2. Definicin de iniciativas e indicadores propuestos


Luego de desarrollar el mapa estratgico, es necesario implementar un sistema de medicin
cuantificable para poder hacer un seguimiento tangible a los objetivos de las cuatro perspectivas.
A continuacin se presentan los objetivos, medidas, metas e iniciativas de las cuatro perspectivas
para ISF SAC.

Perspectiva financiera
Tabla 29. Perspectiva financiera
Objetivos
Incrementar las
ventas
Incremento de
rentabilidad

Medidas
Porcentaje de Incremento
en ventas respecto al ao
anterior

Metas
18% el primer ao,
11% el segundo y 11%
el tercero

Porcentaje de EBITDA

4% el primer ao, 5%
el segundo y 5% el
tercero

Iniciativas
rea de ventas junto
con la Gerencia
General.
Gerencia General y
Gerencia de
Administracin y
Finanzas.

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

53

Perspectiva del cliente


Tabla 30. Perspectiva del cliente
Objetivos
Aumentar la
participacin de
mercado actual de ISF
SAC en embarcaciones
pesqueras.

Desarrollar mercado en
el sector de
refrigeracin industrial
manufacturera (plantas).
Posicionar la marca en
el mercado como la
empresa de mejor
relacin precio-calidad.

Medidas
Porcentaje de
incremento en proyectos
y mantenimiento
realizados en
embarcaciones
pesqueras respecto al
ao anterior.
Porcentaje de
participacin del
mercado

Metas
Aumentar un
15% para el
2017.

Iniciativas
rea de ventas en
conjunto con los
ingenieros.

Aumentar un
4% para el
2017.

rea de ventas en
conjunto con los
ingenieros.

Porcentaje de empresas
encuestadas que
reconocen la marca

Aumentar un
80% para el
2017.

rea de ventas.

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Perspectiva interna
Tabla 31. Perspectiva interna
Objetivos
Mejorar eficiencia
operativa
Mejorar control de
calidad en los
proyectos

Medidas
Porcentaje de
proyectos
entregados a
tiempo
Nmero de
reclamos por
proyecto

Metas
Aumentar a
90% para el
2017.
Menor a 2
para el 2017.

Iniciativas
Gerencia de Produccin y
Operaciones (Ingeniera y
Logstica) junto con
Gerencia de Finanzas
Gerencia de Produccin y
Operaciones (Ingeniera y
Logstica)

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Perspectiva de crecimiento y desarrollo


Tabla 32. Perspectiva de crecimiento y desarrollo
Objetivos
Promover el desarrollo
integral de los
trabajadores.
Incrementar la
satisfaccin de los
trabajadores.
Incrementar perfil de
trabajadores segn
cultura organizacin de
ISF SAC
Implementar programa
de manejo de residuos y
cuidado del
medioambiente.

Medidas

Metas
Aumentar a 48
horas para el
2017.

Iniciativas
Nuevo responsable de
recursos humanos junto
con la gerencia.

Porcentaje de
satisfaccin segn
encuestas

Aumentar a 90%
para el 2017.

Nuevo responsable de
recursos humanos.

Porcentaje de rotacin
del personal

Disminuir a 10%
para el 2017.

Nuevo responsable de
recursos humanos junto
con la gerencia.

Porcentaje de
accidentes y daos
ecolgicos en proyectos

Disminuir a 3%
para el 2017.

Ingeniera en conjunto
con ventas y gerencia.

Horas de capacitacin
por trabajador

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

54

Conclusiones y recomendaciones

1. Conclusiones

Luego de la elaboracin del plan estratgico presentamos las siguientes conclusiones:

De acuerdo con el plan estratgico, el incremento de las ventas de ISF SAC se puede realizar
con una adecuada estrategia de precios, esta estrategia estara sustentada con la reduccin del
factor de compra al proveedor Vilter Corporation, lo que genera la reduccin del costo de
venta y permitira ofrecer mejores precios a los clientes.

ISF SAC se desenvuelve en un sector sensible a factores externos (fenmenos naturales, etc.),
por lo tanto, se deben desarrollar nuevos mercados utilizando los recursos y capacidades de
la empresa. Se planifica desde el primer ao incursionar en el sector de refrigeracin industrial
de plantas en tierra mediante los actuales clientes pesqueros y como segunda etapa, ofrecer a
otros clientes dentro del sector. Una vez posicionados en dicho sector, se puede abarcar otros
mercados como la agroindustria y la industria alimenticia, donde requieren sistemas de
refrigeracin con amoniaco. Sin embargo, la forma de ingresar a dichos mercados es materia
del desarrollo de otro plan estratgico.

De la evaluacin econmica financiera podemos indicar que el planteamiento estratgico


propuesto es viable, con una VAN Econmica de USD 35.701 y una VAN Financiera de USD
40.260, el tiempo de recuperacin de la inversin de USD 72.600 es de 2,15 aos.

Se determina que la satisfaccin del cliente interno es un factor importante dentro de la


organizacin, debido a que se requiere un alto grado de especializacin en la ejecucin de los
proyectos, por lo tanto, se debe tener al cliente interno motivado y desarrollndose dentro de
un clima laboral adecuado, con la finalidad de evitar la alta rotacin del personal.

La organizacin, en esencia, tiene la experiencia y las fuertes relaciones con los proveedores y
clientes dentro del sector pesquero para poder ser sostenible en el tiempo. Se espera que con el
presente plan estratgico se logre afianzar las fortalezas y corregir las debilidades para que ISF
SAC contine brindando los productos y servicios con la mejor relacin precio-calidad que exige
el mercado.

55

2. Recomendaciones

Sobre la base de lo planteado, se recomienda lo siguiente:

Implementar el plan estratgico presentado para los siguientes tres aos.

Monitoreo constante a las variables del macroentorno para definir los mercados ms
favorables a desarrollarse en el largo plazo.

Comprometer a los colaboradores con la marca de ISF SAC para que ellos transmitan a los
clientes, a travs de su propio trabajo, la confiabilidad de la empresa.

Concientizar al personal y a los clientes sobre los peligros involucrados en los trabajos con
los sistemas de amoniaco y transmitir el compromiso de la empresa con el bienestar de las
personas y el medioambiente.

Se debe establecer un adecuado seguimiento a las deudas por cobrar para evitar faltas de
liquidez para futuros proyectos.

Todos los procesos de la empresa deben trabajarse constantemente para lograr una alta
eficiencia interna y cumplir con los tiempos de entrega exigidos por los clientes.

A mediados del tercer ao y luego de una adecuada evaluacin, se debe generar un nuevo plan
estratgico para poder marcar el nuevo horizonte de la empresa, tomando como base y
referencia el plan estratgico desarrollado.

56

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58

ANEXOS

59

Anexo 1. Organigrama actual de ISF SAC


Gerencia de
Administracin
General
Asistente
Gerencia

Gerencia de
Produccin y
Operaciones

Gerencia de
Ingeniera

Jefe de taller (Lima)

Jefe Electrico-Refrigeracin
(Lima)

Gerente de
Adm. Y
Finanzas

Gerencia de Logstica

Jefe Electrico-Refrigeracin
(Chimbote)

Tcnico
Elctrico/Electrnico

Tcnico
Elctrico/Electrnico

Asistente de
Logstica

Tcnico Tubero

Tcnico Mecnico Electrico

Tcnico Frigorista

Chofer

Tcnico Soldador

Mecnico
Tornero

Tcnico Mecnico

Contador General

Jefe de compras locales y


Almacen

Tcnico
Hidraulico

Tcnico Frigorista

Gerente de
Ventas

Asistente de
importaciones

Asistente
Contable
Auxiliar
Contable
Auxiliar Oficina

Tcnico Soldador

Tcnico Mecnico

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

60

Anexo 2. Mapa de procesos actual de ISF SAC

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Anexo 3. Relacin de proveedores internacionales y locales actuales de ISF SAC


Proveedores internacionales
ISF SAC es representante y distribuidor de las siguientes marcas reconocidas a nivel mundial:

Vilter Manufacturing Corp. (USA) Equipos para refrigeracin y aire acondicionado.


compresores reciprocantes y de monotornillo, chillers, bombas y condensadores.
Isotherm Inc. (USA) Intercambiadores de calor.
Parker Hannifin (USA) Vlvulas y accesorios para sistemas de refrigeracin.
Cool Air (USA) Detectores de amoniaco.
Northstar (USA) Productores de hielo en escamas con agua de mar.
Geneglace (Francia) Productores de hielo en escamas con agua dulce.

Proveedores locales
ISF SAC trabaja con los siguientes proveedores locales:

S y Z Cominza Distribuidor de cables y accesorios elctricos y electrnicos.


Peru Steel Tuberas de acero de mltiples tamaos.
Ferretera Universo Herramientas, consumibles, artculos de seguridad, etc.
Maestro Herramientas, consumibles, artculos de seguridad, etc.
Servicios generales Temoche Contratista especializado en trabajos de fierros e instalaciones
generales.
El arenado Servicio de arenado para materiales de fierro.
Los pintores Servicio de pintado de equipos industriales.
Chumbiray Servicio de transporte.

Fuente: ISF SAC, 2014.

61

Anexo 4. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) de ISF SAC

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Anexo 5. Distribucin de flota pesquera industrial


Nmero de
embarcaciones

Capacidad m3

1.088

204.688

Arrastre

60

21.897

Multipropsito

14

9.327

Espinel / Palangre

17

1.593

1.179

237.505

Arte de pesca
Cerco

Total

Fuente: Ministerio de la Produccin, 2015. Elaboracin propia, 2014.

62

1. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES


Nmero de competidores iguales
Grande
Crecimiento relativo de la industria
Lento
Costos fijos
Altos
Sobrecapacidad
Alta
Diferenciacin de producto
Baja
Diversidad de competidores
Alta
Rentabilidad de los competidores
Baja
PROMEDIO

Muy atractiva

Atractiva

Neutral

Poco atractiva

Muy poco atractiva

Anexo 6. Matrices de Hax y Majluf para el anlisis del sector de ISF SAC

Pequea
Rpido
Bajos
Baja
Alta
Baja
Alta

3
4
3
2
3
3
2.9

2. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES (BARRERAS DE ENTRADA)


Requerimientos de capital
Bajos
5
Altos
Economias de escala
Bajas
2
Altas
Regulaciones para ingresar a la industria
Baja
3
Alta
Diferenciacin del producto
Baja
2
Alta
Identificacin de marcas
Baja
5
Alta
Costos de cambio
Bajos
4
Altos
Acceso a canales de distribucin
Amplio
4
Restringido
Acceso a tecnologa de punta
Amplio
4
Restringido
Efecto de la experiencia
Bajo
5
Alto
PROMEDIO
3.8
3. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Alta
Costos de cambio
Bajos
Agresividad y rentabilidad del productor de
Alta
sustitutos
Valor precio del sustituto
Alto
Propensin a probar sustitutos
Alta
PROMEDIO

4. PODER DE NEGOCIACIN DE CLIENTES


Nmero de clientes importantes
Bajo
Disponibilidad de sustitutos
Mucha
Costo de cambio
Bajo
Amenaza de cliente de integrarse hacia
Alta
atrs
Contribucin a la cantidad o servicio de los
Pequea
productos del cliente
Contribucin a los costos totales de los
Alta
clientes
porcin
Rentabilidad de los clientes
Baja
Sensibilidad al precio
Alta
Lealtad a la marca
Baja
PROMEDIO

5
5
4

Baja
Altos
Baja

4
5

Bajo
Baja

4.5

2
4

Alto
Poca
Alto

Baja

Grande
Pequea
porcin
Alta
Baja
Alta

3
2
1
1

5. PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES


Nmero de proveedores importantes
Bajo
Disponibilidad de sustitutos para los
Bajas
productos del proveedor
Costos de cambio
Altos
Amenaza de los proveedores para integrarse
Alta
hacia adelante
Amenaza de la industria de integrarse hacia
Bajas
atrs
Contribucin de los proveedores a la calidad
Alta
del servicio
Contribucin a los costos por parte de los
Baja
proveedores
Importancia de la industria a la rentabilidad
Baja
de los proveedores
PROMEDIO

2.4
4

Alto

Alta

Bajos
4

Baja

Alta

Baja
5
4

Alta
Alta

3.25

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

63

Anexo 7. Principales competidores en la industria


REPRESENTACIONES
PRINCIPALES

EMPRESA

SERVICIOS EN
COMN

Compresores VILTER
Intercambiadores de calor
ISOTHERM, bombas AZCUE,
vlvulas PARKER

Compresores VILTER
Intercambiadores de calor
B.A.C., bombas CORNELL,
vlvulas PARKER

Ingeniera y proyectos
de refrigeracin
industrial para barcos
y plantas pesqueras y
de otras industrias

Compresores HOWDEN
Intercambiadores de calor
WANXIANG, bombas
FRIGOSTRELLA, vlvulas
TEMPRESS

Servicios de
mantenimiento y
reparacin de equipos
y sistemas de
refrigeracin

Distribucin de
equipos y repuestos
de marcas
renombradas en la
industria

Compresores MYCOM

Compresores SABROE
Fuente: Elaboracin propia, 2014.

1.
2.
3.
4.
5.

Rivalidad entre competidores


Amenaza de nuevos competidores
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociacin de clientes
Poder de negociacin de proveedores
Evaluacin global

Muy
atractiva

Atractiva

Neutral

Poco
atractiva

Muy poco
atractiva

Anexo 8. Promedios de puntajes de atractividad para cada fuerza competitiva

2,86
3,78
4,46
2,44
3,25
3,36

Fuente: Elaboracin Propia, 2014.


Anexo 9. Matriz de perfil competitivo

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

64

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTIVIDADES DE APOYO

Anexo 10. Cadena de valor de ISF SAC


DIRECCIN
-Organizacin de recursos.
-Administracin y seguimiento de todas las actividades de la empresa.
-Seleccin y aprobacin de procesos principales.
-Remuneraciones y salarios.
FINANZAS
-Cobranzas.
-Administracin de caja.
-Registro de operaciones y pago de impuestos.
RECURSOS HUMANOS
-Actividades de integracin
-Capacitacin tcnica.
-Comunicacin con los empleados.
-Seguros mdicos y AFP.
TECNOLOGA
-Control a proveedores locales.
-Control de calidad.
APROVISIONAMIENTO (suministros)
-Compra de materiales de oficina.
-Compra de consumibles de taller.
-Compra de uniformes e implementos de seguridad.
Innovacin
Produccin
Logstica
Mercadotcnia
-Diseo de
productos y
servicios
acorde a
presupuesto
del cliente
-Desarrollo y
mejora de
procesos
enfocado en
reducir costos
de los clientes

-Diseo de
sistemas RSW
-Ingeniera,
desarrollo de
soluciones y
proyectos
-Coordinacin de
trabajos
-Compras de
materiales
-Realizacin de
servicios

-Importacio
nes
-Almacenam
iento
-Entrega
final

-Visitas a
clientes y
proveedores
-Interaccin
con el cliente
pre y post venta
-Presencia en
ferias tcnicas
-Seminarios
informativos

Servicio posventa
-Convenios de
mantenimiento
preventivo y
correctivo
-Capacitaciones
-Servicios de
reparacin de
emergencia, 24
horas al da 365 das
al ao
-Venta de repuestos
-Asesora y
consultora

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Anexo 11. Matriz de evaluacin de factores internos (EFI) de ISF SAC

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

65

Anexo 12. Valoracin de recursos y capacidades de ISF SAC

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Anexo 13. Anlisis de estructuras de costos de ISF SAC


LISTA DE MATERIALES

Tamao de sistema

100 TR

150 TR
Costos
Costos
Cantidad
Factor Actual
Factor Actual
1 de 6 cilindros 40,000.00 1 de 8 cilindros 49,999.99
4
19,600.00
4
27,440.00
26
7,800.00
33
9,900.00
2 de 50 TR
35,000.00
3 de 50 TR
52,500.00
1 de 100 TR
18,900.00
1
21,000.00
1
3,500.00
1
3,500.00
10
2,500.00
13
3,250.00
1
1,500.00
1
2,000.00
1
1,500.00
1
2,000.00
12,400.00
15,000.00
142,700.00
186,589.99
Hoja de Ruta
5 pers, 40 das
7,096.77
5 pers, 40 das
7,096.77
1 pers, 40 das
1,935.48
1 pers, 40 das
1,935.48
4,000.00
4,500.00
750.00
750.00
150.00
150.00
$156,632.26
$201,022.25
Cantidad

Compresores
Bombas
Vlvulas
Chillers
Condensador
Tableros elctricos
Sensores
Recibidor
Acumulador
Tuberas y conexiones

Tcnicos
Ingenieros
Otros gastos
Seguros
Materiales de oficina
Costo Total

200 TR
Cantidad
2 de 6 cilindros
4
26
2 de 100 TR
1
1
13
1
1

8 pers, 90 das
2 pers, 90 das

Costos
Factor Actual
80,000.00
39,200.00
11,700.00
49,999.99
24,640.00
4,500.00
3,250.00
2,750.00
2,750.00
17,500.00
236,290.00

250 TR
Cantidad
1 de 8 y 1 de 6
4
33
3 de 90 TR
1
1
16
1
1

25,548.39
8 pers, 90 das
8,709.68
2 pers, 90 das
6,000.00
1,500.00
300.00
$278,348.06

Costos
Factor Actual
89,999.99
47,600.00
14,850.00
68,999.99
27,720.00
4,850.00
4,000.00
3,200.00
3,200.00
20,000.00
284,419.99
25,548.39
8,709.68
6,500.00
1,500.00
300.00
$326,978.05

Fuente: Elaboracin propia, 2014

66

Anexo 14. Gua de preguntas para entrevistas a expertos


N.
1

Preguntas
Su empresa tiene inters en repotenciar sus actuales plantas de refrigeracin en
embarcaciones pesqueras?
2
Cul es su apreciacin sobre el futuro del sector pesquero?
3
Cmo clasificara a ISF SAC en comparacin a otros proveedores en precios?
4
Cmo clasificara a ISF SAC en comparacin a otros proveedores en calidad?
5
Cmo evaluara la ingeniera (diseos) de ISF SAC?
6
Cmo evaluara los tiempos de entrega de productos y servicios de ISF SAC?
7
Cmo evaluara la gestin de garantas de ISF SAC?
8
Cmo evaluara la capacidad de solucionar problemas de ISF SAC?
9
Cmo evaluara la respuesta a emergencias de ISF SAC?
10
Cmo evaluara las tecnologas utilizadas por ISF SAC?
11
Considerara a ISF SAC para trabajos de refrigeracin industrial fuera de barcos?
12
Considera que ISF SAC tiene una buena relacin precio-calidad?
13
Qu servicio adicional le gustara que fuera ofrecido por ISF SAC?
14
Recomendara los productos y servicios ofrecidos por ISF SAC?
15
Cmo evaluara el servicio actual de ISF SAC?
16
Indicar qu aspecto principal quisiera que sea mejorado respecto a servicios actuales.
Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Anexo 15. Expertos seleccionados para las entrevistas


N.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Nombre
Jorge Vsquez Giglio
Rafael Fernndez Loza
Ignacio Agramunt
Giovanny Arbirio
Javier Alvarado
Cris de Vargas
Rosario Tincopa
David Lpez

Cargo
Gerente general
Gerente de proyectos y servicios
Gerente de mantenimiento de flota
Jefe de mantenimiento de flota
Supervisor de proyectos Flota
Jefe de compras
Exgerente de finanzas
Gerente de flota

Empresa
ISF SAC
ISF SAC
TASA
TASA
CFG-Copeinca
AUSTRAL SAA
AUSTRAL SAA
HAYDUCK

Javier Calmet

Gerente de flota

PESQUERA DIAMANTE

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Anexo 16. Resultados de informacin secundaria y primaria del estudio de mercado


Objetivo
O1

Fuente secundaria
Crecimiento de las proyecciones del sector
pesquero, segn el Ministerio de la Produccin.
Precios de producto final en subida.

Fuente primaria
--

O2

La industria es altamente competitiva, lo que


podra potencialmente resultar en una guerra de
precios.

En comparacin con otras empresas,


los tiempos de entrega son ms
elevados. Los precios son
competitivos, pero ligeramente ms
elevados que los dems.

O3

Relacin precio-calidad segn precios histricos


del sector. De acuerdo a las exigencias del
mercado, se requieren bajos precios.

Conservar calidad pero disminuir


precios ligeramente.

O4

--

O5

Respaldo financiero para pocas de volatilidad


por motivo del fenmeno El Nio. Personal
eficiente y calificado.

O6

Mejor relacin precio-calidad.

Los expertos indican que los


incrementos del Capex se mantendrn
de acuerdo a las proyecciones de
incremento de demanda.
Ante todo, excelencia en ingeniera.
Seguidamente, capacidad de
respuestas eficientes.
ISF SAC cuenta con el personal y las
representaciones de marcas
internacionales que dan confiabilidad
a sus productos.

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

67

Anexo 17. PBI proyectado por sectores


Se espera recuperacin del PBI por mayor produccin de los sectores primarios
PBI POR SECTORES ECONMICOS
(Variaciones porcentuales reales)

Agropecuario
Pesca
Mineria e hidrocarburos
Mineria metlica
Hidrocarburos
Manufactura
Recrusos primarios
Manufactura no primaria
Electricidad y agua
Construccin
Comercio
Servicios
PRODUCTO BRUTO INTERNO
Nota:
PBI primario
PBI no primario
R.I.: Reporte de Inflacin
*Proyeccin

2013
1.6
18.1
4.9
4.3
7.2
5.1
14.9
2.3
5.5
8.9
5.9
6.2
5.8

2014
1.4
-25.3
-0.9
-2.2
3.9
-2.9
-8.9
-0.9
4.9
2.1
4.4
4.8
2.4

2015*
2.6
17.2
5.6
6.3
3.2
3.7
5.4
3.2
5.3
5.7
4.9
4.9
4.8

2016*
3.5
18.1
10.5
12.1
5.0
4.7
5.5
4.5
6.1
7.0
5.5
5.5
6.0

5.7
5.8

-2.1
3.6

5.0
4.7

8.2
5.5

Fuente: BCR, 2014.

68

Anexo 18. Ventas histricas de ISF SAC

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

69

Anexo 19. Anlisis de correlaciones de ventas de ISF SAC con PBI

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Anexo 20. Caractersticas principales para la misin de ISF SAC


Caractersticas (Philip Kotler, 2012)

Aplicacin a ISF SAC


Posicionarse como lder en el sector industrial en la industria
pesquera y de
Alta calidad en los productos y servicios, precios
competitivos, compromiso con el cliente y la sociedad.

1.

Centrada en un nmero limitado de metas

2.
3.

Enfatizar las polticas y valores


principales de la empresa
Definir las principales esferas
competitivas dentro de las que operar la
empresa

4.

Tener visin de largo plazo

Ser una marca reconocida en el sector de refrigeracin


industrial y una tradicin en la industria pesquera.

5.

Ser corta, memorable y significativa

Limitar palabras

Desempearse en el sector de refrigeracin industrial,


principalmente en la industria pesquera.

Fuente: Basado en Kotler, 2012. Elaboracin propia, 2014.

70

Anexo 21. FODA cruzado de ISF SAC

71

Anexo 22. Evaluacin de los cuatro factores de la matriz PEYEA para ISF SAC
FORTALEZA FINANCIERA
Retorno de inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital requerido/disponible
Flujo de caja
Facilidad de salida del mercado
Riesgo del negocio
PROMEDIO

Bajo
Desbalance
Desbalance
Alto
Bajo
Difcil
Mucho

1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
2.71

5
5
5
5
5
5
5

6
6
6
6
6
6
6

Alto
Balanceado
Balanceado
Bajo
Alto
Fcil
Poco

VENTAJA COMPETITIVA
Cuota de mercado
Calidad de producto
Ciclo de vida de producto
Ciclo de reemplazo de producto
Lealtad del cliente
Capacidad de la competencia
Know-how tecnolgico
Integracin vertical
PROMEDIO

Pequeo
Inferior
Tarde
Variable
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo

1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4
3.75

5
5
5
5
5
5
5
5

6
6
6
6
6
6
6
6

Grande
Superior
Temprano
Fijo
Alto
Alto
Alto
Alto

Muchos
Alto
Grande

1
1
1

2
2
2

3
3
3

4
4
4

5
5
5

6
6
6

Pocos
Bajo
Pequea

Amplio

Estrecha

Pocos
Alta
Elstico

1
1
1

2
2
2

3
3
3

4
4
4
2.86

5
5
5

6
6
6

Muchas
Baja
Inelstico

Baja
Baja
Baja
Simple
Ineficiente
Alta
Fcil
Baja
Baja

1
1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4
4
3.78

5
5
5
5
5
5
5
5
5

6
6
6
6
6
6
6
6
6

Alta
Alta
Alta
Complejo
Eficiente
Baja
Difcil
Alta
Alta

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE


Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Rango
de
precios
de
productos
competidores
Barreras de entrada
Presin competitiva
Elasticidad de precio de la demanda
PROMEDIO
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA
Potencial de crecimiento
Potencial de ganancias
Estabilidad financiera
Know-how tecnolgico
Uso de recursos
Intensidad de capital
Facilidad de entrada al mercado
Uso de productividad/capacidad
Flexibilidad, adaptabilidad
PROMEDIO

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Anexo 23. Resumen de evaluacin de matriz PEYEA


Dimensin

Valores
ponderados

Fortaleza financiera (Eje Y


positivo)

2,71

Ventaja competitiva (Eje X


negativo)

-3,75

Estabilidad del ambiente (Eje


Y negativo)

-2,86

Fortaleza de la industria (Eje


X positivo)

3,78

Significado
Por debajo del promedio, fortaleza
financiera ligeramente dbil.
Ligeramente por encima del promedio,
ventaja competitiva medianamente
fuerte.
Por debajo del promedio, ambiente
ligeramente inestable.
Por encima del promedio, industria
fuerte.

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

72

Anexo 24. Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica para ISF SAC


ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
2
3

1
Penetrar el mercado de la
industria pesquera
ofreciendo equipos ms
eficientes, mejorando
procesos internos y
fortaleciendo relaciones
comerciales.

FACTORES CLAVE
Oportunidades
1.- Estabilidad poltica y laboral promueve la inversin en nuevos proyectos.
2.- Los acuerdos internacionales (TLC) facilitan el comercio con el exterior.
3.- Mayor regulacin por parte del Estado formaliza a la industria pesquera.
4.- Mayor consciencia por el medio ambiente promueve inversin en equipos industriales ms eficientes.
5.- Mayor consciencia por el cuidado del mar peruano conserva la materia prima.
6.- Nuevas tecnologas de informacin mejoran los procesos internos.
7.- Avances tecnolgicos permiten el desarrollo de equipos ms eficientes para los procesos industriales
Amenazas
1.- Desaceleracin del crecimiento del PBI del pas.
2.- Variacin porcentual del PBI del sector pesca es altamente voltil.
3.- Globalizacin promueve mayor competencia por mejores precios.
4.- Reduccin considerable de la biomasa de anchoveta en el mar peruano.
5.- Temporadas de pesca afectadas por el Fenmeno del Nio perjudica la extraccin industrial de recursos marinos.
6.- Las leyes de vedas y cuotas limita la extraccin de recursos hidrobiolgicos y, consecuentemente, los ingresos del sector.
Total
Fortalezas
1.- Altos gerentes con buen sentido de visin e intuicin sobre las necesidades futuras de la industria.
2.- Ingenieros y tcnicos con mucha experiencia en el sector.
3.- Slidas relaciones con proveedores y clientes.
4.- Diseo e implementacin de sistemas de refrigeracin RSW de alta calidad, rendimiento y precio competitivo.
5.- Gran capacidad de ofrecer soluciones a los problemas ms rigurosos de la industria a los precios ms competitivos.
Debilidades
1.- Falta de indicadores o proyecciones.
2.- Demora en respuesta a pedidos de cotizacin y tiempos de entrega.
3.- Gestin de cobranzas.
4.- Falta de un sistema de informacin adecuado para la toma rpida de decisiones.
5.- Stock de repuestos planificados y no planificados para mayor rapidez de respuesta.
Total

Desarrollar nuevos
mercados con un nuevo
equipo de ventas tomando
como base la reputacin y la
marca de la empresa y las
nuevas tecnologas de
informacin.

Desarrollar nuevos
productos para la industria
pesquera utilizando la visin
de los altos gerentes sobre
las necesidades futuras de la
industria.

4
Ofrecer nuevos productos a
nuevos mercados en base a
las nuevas regulaciones del
Estado.

PONDERACIN

PA

CA

PA

CA

PA

CA

PA

CA

0.07
0.07
0.10
0.07
0.05
0.05
0.08

3
3
3
4
4
4
4

0.21
0.21
0.3
0.28
0.2
0.2
0.32

4
3
1
4
1
4
4

0.28
0.21
0.1
0.28
0.05
0.2
0.32

4
3
2
4
1
1
4

0.28
0.21
0.2
0.28
0.05
0.05
0.32

4
3
1
3
1
3
4

0.28
0.21
0.1
0.21
0.05
0.15
0.32

0.07
0.08
0.08
0.10
0.09
0.09
1.00

1
1
1
1
1
1

0.07
0.08
0.08
0.1
0.09
0.09

1
4
1
4
4
4

0.07
0.32
0.08
0.4
0.36
0.36

1
1
2
1
1
1

0.07
0.08
0.16
0.1
0.09
0.09

1
4
1
4
4
4

0.07
0.32
0.08
0.4
0.36
0.36

0.12
0.11
0.1
0.12
0.08

3
4
4
4
4

0.36
0.44
0.4
0.48
0.32

2
3
4
1
4

0.24
0.33
0.4
0.12
0.32

4
2
2
1
1

0.48
0.22
0.2
0.12
0.08

2
1
1
1
3

0.24
0.11
0.1
0.12
0.24

0.07
0.13
0.12
0.07
0.08
1.00

3
4
3
4
4

0.21
0.52
0.36
0.28
0.32
5.92

4
3
4
2
3

0.28
0.39
0.48
0.14
0.24
5.97

2
1
4
1
1

0.14
0.13
0.48
0.07
0.08
3.98

3
3
3
1
1

0.21
0.39
0.36
0.07
0.08
4.83

Fuente: Basado en David, 2012. Elaboracin propia, 2014.

73

Anexo 25. Estructuras de costos para posibles proyectos en plantas


Servicio de proyectos llave
en mano
LISTA DE MATERIALES
300 TR

Tamao de sistema
Cantidad
Compresores
Bombas
Vlvulas
Chillers
Condensador
Tableros elctricos
Sensores
Recibidor
Acumulador
Tuberas y conexiones

2 de 8 cilindros
4
33
3 de 100 TR
1
1
16
1
1

Mejora en el costo de materiales


Tcnicos
Ingenieros
Otros gastos
Seguros
Materiales de oficina
Costo Total

10 pers, 100 das


2 pers, 100 das

350 TR
Costo
Costo
Cantidad
Factor Actual
Nuevo factor
Factor Actual Nuevo factor
99,999.98
96,428.56
144,642.85
1 de 8 y 1 de 12 149,999.99
57,120.00
55,080.00
4
67,200.00
64,800.00
18,150.00
18,150.00
40
22,000.00
22,000.00
74,999.99
72,321.42
4 de 90 TR
91,999.99
88,714.28
32,480.00
31,320.00
2
72,800.00
70,200.00
5,520.00
5,520.00
1
7,500.00
7,500.00
4,000.00
4,000.00
19
4,750.00
4,750.00
3,540.00
3,540.00
1
4,200.00
4,200.00
3,540.00
3,540.00
1
4,200.00
4,200.00
22,500.00
22,500.00
25,000.00
25,000.00
321,849.97
312,399.97
449,649.98
436,007.13
9,450.00
13,642.86
Hoja de Ruta
35,483.87
12 pers, 120 das
51,096.77
9,677.42
2 pers, 120 das
11,612.90
7,000.00
7,500.00
2,000.00
2,000.00
400.00
400.00
$376,411.26
$366,961.26
$522,259.66 $508,616.80

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

74

Anexo 26. Posicionamiento de ISF SAC


Alto

(Posicin actual)

PRECIO

(Posicin deseada)

Bajo
Baja

Alta

CALIDAD DE SERVICIO
Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Anexo 27. Mantra de marca de ISF SAC


Consumidor meta
Las empresas industriales ms
importantes del Per.

Impresin del consumidor


Los servicios suelen ser
ineficientes y de baja calidad. Hay
poco compromiso por parte de
los proveedores de servicios.

Estado de las necesidades


del consumidor
Deseo de servicios con mejor
relacin precio-calidad y
confiabilidad.

Conjunto de productos
competitivos
Empresas de servicios locales,
tcnicos independientes,
ferreteras, tiendas locales y
extranjeras.

VALORES / PERSONALIDAD / CARCTER


Apoyo incondicional al 100% para el cliente
Confiabilidad
Trabajo arduo y consistente
JUSTIFICADORES
Representaciones internacionales
Licencias de operacin y certificaciones
PUNTOS DE PARIDAD
Diseo de sistemas de refrigeracin
Servicios de reparacin
Suministro de repuestos

Percepcin del consumidor


ISF SAC ofrece un servicio confiable
e incondicional. Son capaces de
brindar las soluciones ms
efectivas y eficientes del mercado
en el menor tiempo posible.

MANTRA DE MARCA
Ingeniera y experiencia
a su servicio
Atencin al cliente
Marcas ofrecidas con respaldo de fbrica
Conocimiento de sistemas y de la industria
PUNTOS DE DIFERENCIA
Aos en el mercado
Reconocimiento por empresas locales e internacionles
Colores "marinos" que identifican al sector (azul marino y celeste)
Logotipo de la empresa
PROPIEDADES DE EJECUCIN / IDENTIDAD VISUAL

Fuente: Basado en Philip Kotler, 2012. Elaboracin propia, 2014.

75

Anexo 28. Reduccin de costos con nuevo factor


Servicio de proyectos llave
en mano

Sistemas de refrigeracin RSW para barcos pesqueros


LISTA DE MATERIALES

Tamao de sistema

100 TR

Costos
Factor Actual
Nuevo factor
Compresores
1 de 6 cilindros 40,000.00
38,571.43
Bombas
4
19,600.00
18,900.00
Vlvulas
26
7,800.00
7,800.00
Chillers
2 de 50 TR
35,000.00
33,750.00
Condensador
1 de 100 TR
18,900.00
18,225.00
Tableros elctricos
1
3,500.00
3,500.00
Sensores
10
2,500.00
2,500.00
Recibidor
1
1,500.00
1,500.00
Acumulador
1
1,500.00
1,500.00
Tuberas y conexiones
12,400.00
12,400.00
142,700.00
138,646.43
Mejora en el costo de materiales
4,053.57
Tcnicos
Ingenieros
Otros gastos
Seguros
Materiales de oficina
Costo Total

150 TR

Costos
Cantidad
Factor Actual
Nuevo factor
48,214.28
1 de 8 cilindros 49,999.99
2 de 6 cilindros
4
27,440.00
26,460.00
4
33
9,900.00
9,900.00
26
3 de 50 TR
52,500.00
50,625.00
2 de 100 TR
1
21,000.00
20,250.00
1
1
3,500.00
3,500.00
1
13
3,250.00
3,250.00
13
1
2,000.00
2,000.00
1
1
2,000.00
2,000.00
1
15,000.00
15,000.00
186,589.99
181,199.28
5,390.71
Hoja de Ruta
5 pers, 40 das
7,096.77
5 pers, 40 das
7,096.77
8 pers, 90 das
1 pers, 40 das
1,935.48
1 pers, 40 das
1,935.48
2 pers, 90 das
4,000.00
4,500.00
750.00
750.00
150.00
150.00
$156,632.26
$152,578.69
$201,022.25
$195,631.54
Cantidad

Cantidad

200 TR

250 TR

Costos
Cantidad
Factor Actual
Nuevo factor
80,000.00
77,142.86 1 de 8 y 1 de 6
39,200.00
37,800.00
4
11,700.00
11,700.00
33
49,999.99
48,214.28
3 de 90 TR
24,640.00
23,760.00
1
4,500.00
4,500.00
1
3,250.00
3,250.00
16
2,750.00
2,750.00
1
2,750.00
2,750.00
1
17,500.00
17,500.00
236,290.00
229,367.14
6,922.86

Costos
Factor Actual
Nuevo factor
89,999.99
86,785.71
47,600.00
45,900.00
14,850.00
14,850.00
68,999.99
66,535.71
27,720.00
26,730.00
4,850.00
4,850.00
4,000.00
4,000.00
3,200.00
3,200.00
3,200.00
3,200.00
20,000.00
20,000.00
284,419.99
276,051.42
8,368.57

25,548.39
8 pers, 90 das
8,709.68
2 pers, 90 das
6,000.00
1,500.00
300.00
$278,348.06 $271,425.20

25,548.39
8,709.68
6,500.00
1,500.00
300.00
$326,978.05 $318,609.48

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Anexo 29. Evaluacin de procesos principales en relacin a objetivos especficos de ISF


Objetivos especficos
Procesos
1
2
3
4
Gestin de Ventas
4
5
2
1
Gestin de Ingeniera de Proyectos
1
1
4
2
Gestin de Ejecucin de Proyectos
2
4
5
1
Gestin de Servicios
2
2
4
2
Gestin de Administracin del Conocimiento
1
2
3
4
Gestin de Mantenimiento
1
1
3
2
Gestin de Garantas
2
4
2
1
Gestin de Contabilidad
1
1
3
2
Gestin de Personal
1
1
4
5
Gestin de Compras
2
2
5
1
Gestin de Almacn
1
1
4
1
Gestin de Distribucin
1
1
1
1
Gestin de Registro de rdenes de Servicios
1
1
4
2
Gestin de Redes y Base de Datos
1
1
4
3
Escala de Valoracin 1=Poco, 2=Regular, 3=Medio, 4=Alto, 5=Muy Alto

Promedio
3
2
3
2.5
2.5
1.75
2.25
1.75
2.75
2.5
1.75
1
2
2.25

Procesos
Crticos
X
X

Fuente: Basado en Amozarrain, 1999. Elaboracin propia, 2014.

76

Anexo 30. Flujograma de gestin de proyectos y servicios de ISF SAC

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Anexo 31. Criterios para la evaluacin de proveedores locales


Aspecto
Puntuacin y evaluacin del
proveedor

Seleccin de proveedores y
negociacin de contrato
Colaboracin en el diseo
Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Criterio de evaluacin
- Aos en el mercado y experiencia en el sector
- Tiempo de entrega
- Relacin Precio / Calidad
- Servicio de posventa y soporte tcnico
- Garantas
- Negocio de contrato basado en futuros proyectos dependiendo
de performance de material adquirido
- Condiciones de pago
- Anlisis del soporte tcnico ofrecido por cada proveedor

77

Anexo 32. Stakeholders de ISF SAC


Stakeholder

Poder

Legitimidad

1) Gerencia/Fundadores
X
2) Clientes
X
3) Proveedores
X
4) Colaboradores de ISF SAC
X
5) Estado peruano (ministerios,
X
etc.)
6) Organizaciones internacionales
X
Fuente: Basado en Ronald K. Mitchell, 1997. Elaboracin propia, 2014.

Urgencia
X

Clase de
stakeholder
Inactivo
Peligros
Inactivo
Inactivo
Discrecional
Discrecional

Anexo 33. Flujo de caja de la deuda


FLUJO DE CAJA DE LA DEUDA

Ao 0

Inversin a financiar
Prestamo

65%

Numero de aos
Tasa de inters
Cuota a pagar (capital + intereses)
Tasa de escudo fiscal

Ao 1

Ao 2

Ao 3

72,600
47,190

3
12.00%
19,648
28.00%

CRONOGRAMA DE PAGO DE LA DEUDA


Saldo de capital adeudado
Cuota
Intereses
Capital

47,190
19,648
5,663
13,985

33,205
19,648
3,985
15,663

17,542
19,648
2,105
17,542

Nuevo saldo de capital adeudado

33,205

17,542

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Anexo 34. Principales variables utilizadas para la evaluacin financiera del proyecto
Tasa de impuestos
Deuda
Patrimonio
Ratio Deuda / Patrimonio
Betas

T
D
E
D/E

Beta desapalancado

Bs/d

Beta Apalancado
COK

Bc/d

Tasa de rendimiento libre de risesgo


Prima por riesgo de mercado
Riesgo pais: Per
WACC
Costo de deuda
Participacin del Patrimonio sobre el
total Pasivo y Patrimonio
Participacin de la Deuda sobre el total
Pasivo y Patrimonio

ISF SAC
28% Impuesto a la renta
0.62 EEFF al 31/12/2014
0.38 EEFF al 31/12/2014
1.63 Ratio Deuda / Capital
1.06

T omado de Damodaran, beta desapalancado para empresas Suministros

2.31 Beta apalancado segn calculos


13.12% Costo de oportunidad de Capital

rf

1.88%

T asa de Interes de los T -BONDS a 10 aos del T esoro Americano a


Enero 2015 (T omado del cuadro 37 de la Nota Semanal del BCRP)

rm-rf

4.00%

Promedio Standard&Poor's (1963-2014) menos Bonos del T esoro


Pblico(1963-2014)

rp

2.02%

Dieferencial del rendimiento con respecto a los T -BONDS a 10 aos


del T esoro Americano. EMBI a Enero 2015 (T omado del Cuadro 37 de
la nota semanal del BCRP)

kd

12.43% Costo promedio ponderado de capital


12.00% Tasa de interes de referencia

E / ( D + E)

0.38

EEFF al 31/12/2014

D / (D +E)

0.62

EEFF al 31/12/2014

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

78

Anexo 35. Proyeccin del estado de resultados y balance segn plan estratgico
Estados de Resultados Proyectados en USD

Ao 0

Ventas
Ventas totales
Descuento
Ventas Netas

Ao 1

Costos Venta
Margen de Contribucin

Gasto de Venta
Gastos administrativos
Otros Gastos

EBITDA
Depreciacin
Amortizacin

EBIT
Gastos Financieros

8%
28%

1,848,240
-36,965
1,811,275

2,054,198
-41,084
2,013,114

-1,277,231

-1,367,698

-1,520,107

361,322

443,578

493,008

-134,445
-178,140
-20,167

-147,859
-195,913
-22,179

-164,336
-217,745
-24,650

28,570

77,626

86,276

-6,722
-1,681

-7,393
-1,681

-8,217
-1,681

20,167

68,553

76,379

-5,663

-3,985

-2,105

14,504

64,568

74,274

-1,160
-3,736

-5,165
-16,633

-5,942
-19,133

9,607

42,770

49,199

Utilidad Neta
Balance Proyectado en USD
Activo
Activo corriente

Ao 1

Caja & Bancos


Cuentas x Cobrar
Inventario
Gtos pagados x adelantado

Ao 3

1,680,567
-42,014
1,638,553

Utilidad antes de Impuestos


Participacin de utilidades
Impuesto a la renta

Ao 2

Ao 2

Ao 3

4,026
68,273
106,436
24,304

36,180
75,470
113,975
9,234

47,554
83,880
126,676
7,496

200,000
403,039

190,926
425,786

181,029
446,634

215,845

212,962

232,013

33,205
249,051
153,988

17,542
230,505
195,281

232,013
214,621

Activo no corriente
Activos Fijos Netos
Total Activos

Pasivo
Pasivo Corriente
Proveedores

Pasivo no Corriente
Deuda Financiera No Corriente
Total Pasivos
Total Patrimonio

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Anexo 36. Ejemplo de ventas con y sin la ejecucin del plan estratgico

Unidades Vendidas
Precio de venta
Descuento
Costo de Venta
Reduccin del costo de venta
Margen de Contribucin Unitario

Ao1 Sin ejecucin


de Plan Estratgico
1
172,295.48
-156,632.26
15,663.22

Ejecutando Plan Estratgico


Ao1
Ao2
Ao3
1
2
3
172,295.48
344,590.96
516,886.44
-3,445.91
-6,891.82
-10,337.73
-156,632.26
-313,264.52
-469,896.78
9,397.94
14,096.90
12,217.31
16,916.28
16,916.28

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

79

Anexo 37. Flujo de caja econmico y financiero


Flujo de Caja Econmico
Utilidad Neta
Depreciacin
Amortizacin
Gastos Financieros (Beneficio Escudo Fiscal)
Valor Residual
Inversin
Flujo de caja Econmico

-72,600
-72,600

9,607
6,722
1,681
4,077

42,770
7,393
1,681
2,869

49,199
8,217
1,681
1,516
6,000

22,087

54,712

66,612

9,607
6,722
1,681
-13,985

42,770
7,393
1,681
-15,663

49,199
8,217
1,681
-17,542
6,000

4,026

36,180

47,554

Flujo de Caja Financiero


Utilidad Neta
Depreciacin
Amortizacin
Amortizacin del prestamo
Valor Residual
Prestamo
Inversin
Flujo de caja Financiero

47,190
-72,600
-25,410

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Anexo 38. Clculo del payback


Calculo del Payback descontado
Flujo de caja economico
Factor de valor presente - COK
Flujo de caja economico a valor presente
FC economico a valor presente acumulado
Control de payback
Payback descontado (COK)

-72,600
1.0000
-72,600
-72,600

13.12%

2.15 aos

22,087
0.8840
19,526
-53,074
-

54,712
0.7815
42,757
-10,317
-

66,612
0.6908
46,019
35,701
1
2.15

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

Anexo 39. Mapa estratgico de ISF SAC


VALOR PARA LOS ACCIONISTAS EN EL LARGO
PLAZO

PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

PERSPECTIVA
INTERNA

Incrementar el
margen de
contribucin

Expandir
oportunidades de
rentabilidad

PROPUESTA DE VALOR
Productos y servicios: Mejor relacin precio calidad, Respuestas rpidas y eficientes, Disponibilidad
Relaciones comerciales: Compromiso, Confianza
Imagen: Marca, Experiencia, Ingeniera, Soluciones

Procesos de
operaciones
internas

Procesos de
atencin al
cliente

* Compras y
almacenamiento

* Reduccin de
tiempos de respuesta

* Sistema de
informacin

* Servicios post-venta

* Ejecucin de
proyectos

PERSPECTIVA
DE
DESARROLLO

Incrementar la
rentabilidad

Procesos de
innovacin
* Desarrollo de
mercados
* Productos
complementarios

Procesos de
Responsabilidad
social
* Seguridad industrial
* Cuidado del medio
ambiente

* Estandarizacin a
problemas frecuentes

Capital humano: Reclutamiento, seleccin de personal, capacitaciones

Capital de informacin: "Know-how" y visin adquiridos con los aos de experiencia

Capital organizacional: Alineamiento con objetivos, trabajo en equipo, cultura, motivacin

Fuente: Elaboracin propia, 2014.

80

Nota biogrfica

Fernando Arana Velsquez


Ingeniero civil egresado de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Diplomado en Derecho
de la Construccin, y Contrataciones y Adquisiciones del Estado. Experiencia de ms de 10 aos
en el sector construccin para obras pblicas en el Per. Actualmente se desempea en la empresa
constructora Saneobras S.A., como jefe de proyectos en la elaboracin y control de proyectos de
obras pblicas a nivel nacional.

Miguel Iparraguirre Geldres


Ingeniero de sistemas egresado de la Universidad San Martin de Porres, con 11 aos de
experiencia en consultora de sistemas de informacin. Desde hace ms de 8 labora en IBM del
Per especialmente en la implementacin del sistema SAP ERP para distintas empresas.

Mariela Vsquez Kardum


Titulada en Ingeniera Mecnica por la Universidad de Virginia, EEUU. Tiene experiencia
laboral en el campo de la energa solar (Nueva York), con enfoque en diseos de sistemas solares
termales y elctricos, as como supervisin de proyectos. Retorn al Per en el 2010 para iniciar
labores en Ingeniera de Sistemas de Fluidos SAC como jefa de proyectos y servicios, con
especializacin en el diseo, gestin y ejecucin de proyectos y servicios de sistemas de
refrigeracin industrial para barcos pesqueros.

81