Psicologia Organizacional

Psicologia
Organizacional
Cntia Regina Pezzi
PARAN
Educao a Distncia
Curitiba-PR
2012
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA PARAN

EDUCAO A DISTNCIA
Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para o Sistema Escola
Tcnica Aberta do Brasil e-Tec Brasil.
Prof. Irineu Mario Colombo
Reitor
Prof. Mara Christina Vilas Boas
Chefe de Gabinete
Prof. Ezequiel Westphal
Pr-Reitoria de Ensino - PROENS
Prof. Gilmar Jos Ferreira dos Santos
Pr-Reitoria de Administrao - PROAD
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Inovao - PROEPI
Neide Alves
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Assuntos Estudantis - PROGEPE
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Desenvolvimento Institucional - PROPLADI
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do Cmpus EaD
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Assistncia Pedaggica
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Reviso Editorial
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Diagramao
e-Tec/MEC
Projeto Grfico
Prof. Jos Carlos Ciccarino

Diretor Geral do Cmpus EaD
Prof. Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado
Diretora de Ensino, Pesquisa e Extenso do
Cmpus EaD
Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal do Paran
Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica
Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007,
com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na modalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Ministrio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia (SEED)
e de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas
tcnicas estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir
o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino
e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das
redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus
servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de
promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar,
esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de
linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso
utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes
desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em
diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa
realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra da professora-autora
11
Aula 1 - Psicologia do Comportamento Organizacional

1.1 O que Psicologia
13
13
1.2 Conceituao
14
1.3 Histria da rea de Psicologia Organizacional
14
1.4 Psicologia Organizacional no mundo
17
1.5 Aplicaes da Psicologia Organizacional
18
1.6 As fases da Psicologia do Trabalho no Brasil
20
Aula 2 - Fundamentos do Comportamento Individual

2.1 Conceituao
27
27
Aula 3 - Percepo, Aprendizagem, Valores e Atitudes

3.1 Conceituao de Percepo
33
33
3.2 Aprendizagem
34
3.3 Valores e atitudes
36
Aula 4 - Comportamento Organizacional

4.1 Modelo de comportamento organizacional
39
39
Aula 5 - Motivao
5.1 Conceito
47
47
5.2 Objetivos da motivao
50
5.3 Teorias da Motivao no Trabalho
50
5.4 Teoria da Ao
51
Aula 6 - Cultura e Clima Organizacional

6.1 Objetivo
6.2 Iceberg da cultura organizacional
Aula 7 - Fundamentos do trabalho em equipe
7.1 O ambiente organizacional e o trabalho em equipe
7.2 Grupos e equipes de trabalho
55
55
57
61
61
62
e-Tec Brasil
Aula 8 - Liderana Organizacional

8.1 Conceito
8.2 Abordagens para o estudo da liderana
69
69
70
Aula 9 - Poder nas Organizaes

9.1 Organizaes
77
77
Aula 10 - Comunicao Organizacional Eficaz
83
Aula 11 - Negociao como processo de resoluo de conflitos 87

11.1 Negociao como fator estratgico
87
11.2 Conflitos
88
11.3 Administrao de conflitos
93
e-Tec Brasil
Aula 12 - Recrutamento e seleo

12.1 Aspectos do recrutamento
12.2 Processo de recrutamento
12.3 Seleo
97
97
98
101
Aula 13 - Administrao de Cargos e Salrios

13.1 Produtividade organizacional
13.2 Cargos
13.3 Pesquisa Salarial
105
105
106
109
Aula 14 - Benefcios
14.1 Objetivos de aplicao de programa de benefcios
14.2 Classificao dos benefcios
111
112
113
Aula 15 - Sistemas de reconhecimento e incentivo

15.1 Objetivos das prticas de recompensas
15.2 Novos mtodos em remunerao
117
117
120
Aula 16 - Qualidade de Vida no Trabalho

16.1 Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
16.2 Clima Organizacional
123
124
127
Aula 17 - Segurana, higiene e sade no trabalho

17.1 Riscos Fsicos
17.2 Riscos Qumicos
17.3 Riscos Biolgicos
17.4 Riscos ergonmicos
17.5 Riscos de acidentes
131
132
133
134
135
136
Aula 18 - Segurana no Trabalho

18.1 Conceito prevencionista de acidente do trabalho
137
138
18.2 Atividades prevencionistas na empresa
138
18.3 Proteo coletiva X proteo individual
139
Aula 19 - Treinamento e Desenvolvimento

19.1 Treinamento
143
143
19.2 Mtodos e cargos
146
19.3 Planejamento de Carreira e Sucesso
147
Aula 20 - Avaliao de Desempenho

20.1 Mtodos de avaliao de desempenho
20.2 Conceito de Administrao por objetivos
149
150
151
20.3 Mtodos de Acompanhamento e avaliao de resultados 152

Referncias
155
Atividades autoinstrutivas
165
Currculo da professora-autora
185
e-Tec Brasil
Palavra da professora-autora
Prezado Aluno,
O campo de Psicologia Organizacional amplo, diversificado e extremamente abrangente. Vai desde mtodos de contratao de funcionrios a teorias
de como funcionam as organizaes. Dedica-se a ajudar as organizaes a
obterem o melhor de seus funcionrios, auxiliando no cuidado da sade e
no bem-estar delas. Por esse motivo, um nico livro pode oferecer apenas
uma viso geral, um entendimento abrangente do campo.
Com olhar cuidadoso sobre a proposta do curso, com viso positiva e criteriosa, foram selecionados temas adequados, contedos atualizados e figuras
apropriadas para a elaborao do material a ser trabalhado na rea de Psicologia Organizacional. importante observar, no entanto, que os textos so
bsicos considerando o universo de assuntos pertinentes a cada tema abordado. Por esta razo, a complementao deve ser meta de cada estudante,
e a ampliao do conhecimento precisa ser um objetivo incessantemente
perseguido por todos.
Espero que o resultado seja satisfatrio tanto na sua avaliao quanto na de
seus colegas.
Sucesso a todos!
Prof. Cntia Regina Pezzi
11
e-Tec Brasil
Aula 1 - Psicologia do Comportamento

Organizacional
Iniciar uma aula sobre psicologia organizacional sempre um desafio. Essa
cincia que encanta e assusta, pode ser considerada como a possibilidade de
resoluo de todos os nossos conflitos pessoais e organizacionais.
Vamos estudar o tema e nos certificarmos que uma cincia que estuda
o comportamento humano, mas seres humanos mudam apenas se assim
desejarem. Logo, vamos estudar as possibilidades de despertar nas pessoas
o interesse em realmente tornarem-se atores e autores de sua histria.
Figura 1.1: Comportamento organizacional

Fonte: http://nnbarros.blogspot.com
1.1 O que Psicologia

o estudo cientfico do comportamento e dos processos mentais; de como
esses so afetados pelo estado fsico e mental de um organismo e tambm
pelo ambiente externo. Psicologia a cincia do comportamento humano,
da cognio, da emoo e da motivao. Ela pode ser subdividida em diversas especializaes, algumas se preocupam basicamente com o prprio
conhecimento da psicologia como cincia (experimental), e outras com a
aplicao de princpios cientficos.
Figura 1.2: Psicologia organizacional e do trabalho

Fonte: http://professoranadiajanuario.blogspot.com
13
e-Tec Brasil
Quando falamos de psicologia comum uma inquietao saudvel, porque

alm de muito interessante essa disciplina desperta ateno, pois a cada
novo processo de seleo a que nos candidatamos, sempre teremos uma
interlocuo com profissional de psicologia. A curiosidade de como devemos
nos comportar, o que falar, enfim aqui nessas aulas poderemos desmistificar
a psicologia e reconhec-la como uma disciplina cientfica e de muita contribuio para relao do homem e o trabalho.
Objetivos da psicologia organizacional:
1. Conhecer o conceito de psicologia e desenvolvimento organizacional.
2. Reconhecer a importncia do estudo da psicologia para entendimento da
vida organizacional.
3. Elaborar estratgias de convivncia e desenvolvimento organizacional.
1.2 Conceituao
A psicologia uma cincia que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos e dos animais. Aqueles que
contribuem nessa rea e continuam a acrescentar ao conhecimento do comportamento organizacional so os que estudam as teorias relativas ao processo de aprendizagem e de personalidade, os psiclogos organizacionais
no incio estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros
fatores relevantes para as condies de trabalho que poderiam impedir um
desempenho eficiente. Mais recentemente, sua contribuio se expandiu
para incluir estudos sobre aprendizagem, percepo, personalidade, emoes, treinamentos, eficcia de liderana, necessidades e foras motivacionais, satisfao com trabalho, comprometimento organizacional, processos
de tomada de deciso, avaliaes de desempenho, mensurao de atitudes,
tcnicas de seleo de pessoal, desenho de cargos e estresse ocupacional.
1.3 Histria da rea de Psicologia

Organizacional
Figura 1.3: Histria da Psicologia organizacional

Fonte: http://cepcariri.blogspot.com.br/2008/10/psicologia-organizacional.html
e-Tec Brasil
14
Psicologia Organizacional
A psicologia organizacional uma criao do sculo XX, com razes no final

do sculo XIX. Ela existe praticamente desde o incio do campo da psicologia. Os primeiros a realizar um trabalho de psicologia organizacional foram
os psiclogos experimentais que estavam interessados em aplicar novos princpios de psicologia para resolver problemas em organizaes. Os trabalhos
iniciais concentravam-se em questes de desempenho no trabalho e de eficincia organizacional. medida que o campo foi amadurecendo durante
a primeira metade do sculo XX, houve uma expanso que atingiu as reas
cobertas atualmente.
A principal influncia sobre o campo da psicologia organizacional foi o trabalho de Frederick Taylor, um engenheiro que estudou longamente a produtividade de funcionrios em sua carreira durante o final do sculo XIX, e
incio do sculo XX. Taylor desenvolveu o que ele chamava de Administrao
Cientfica como uma abordagem para manejar os operrios da produo em
fbricas. A administrao cientfica inclui diversos princpios para guiar as
prticas organizacionais. Em seus escritos, Taylor (1911) citado por Spector
(2005) sugeriu o seguinte:
1. Cada trabalho deve ser atentamente analisado, para que o modo otimizado de executar as tarefas possa ser especificado.
2. Os funcionrios devem ser selecionados (contratados) de acordo com as
caractersticas relacionadas ao desempenho no trabalho. Os gerentes devem estudar os funcionrios para descobrir quais caractersticas pessoais
so importantes.
3. Os funcionrios devem ser cuidadosamente treinados para executar as
tarefas.
4. Os funcionrios devem ser recompensados pela produtividade para incentivar a melhoria do desempenho.
Apesar dos ajustes efetuados ao longo dos anos, estas ideias so consideradas
importantes at hoje. Outra influncia do campo da engenharia pode ser observada no trabalho de Frank Gilbreth (engenheiro) e sua esposa Lillian (psicloga).
15
e-Tec Brasil
Saiba mais
Figura 1.4: Frank e Lilian Gilbreth
Ambos estudaram maneiras de desempenhar tarefas eficientemente. Eles

combinaram itens dos campos da engenharia e da psicologia ao estudar
a forma como as pessoas executam tarefas. A melhor contribuio foi o
estudo do tempo e movimento, que envolveu a medio e a sincronizao
das aes executadas pelas pessoas durante as tarefas, com o objetivo de
desenvolver uma maneira mais eficiente de trabalhar. Embora a ideia bsica
fosse de Taylor, o casal aperfeioou o processo, e utilizaram novas tcnicas
para ajudar muitas organizaes (VAN DE WATER, 1997).
Fonte: http://alicancomert.blogspot.com.br/
LillianGilbreth voltou sua ateno para a rea de produtos de consumo:

inventou o pedal para lixeiras, e prateleiras para portas de geladeira, entre
outros itens. (KOPPES, 1997).
A Primeira Guerra Mundial assistiu o incio do uso da psicologia
organizacional pelas Foras Armadas dos Estados Unidos, que impulsionaram
o desenvolvimento do campo. Quando os Estados Unidos entraram na
guerra em 1917, alguns psiclogos, liderados por Robert Yerkes, ofereceram
seus servios para o exrcito. O trabalho mais conhecido do grupo foi o
desenvolvimento dos testes Army Alpha e Army Beta, cujo objetivo era
medir a habilidade mental dos soldados. Um dos maiores problemas para o
exrcito era saber como colocar os novos soldados em funes para as quais
apresentavam maior adequao, e os testes recm-inventados pareciam ser
eficientes para resolver o problema. Assim, esta foi primeira aplicao em
larga escala de testes psicolgicos para colocao profissional de indivduos.
Tal experincia forneceu os fundamentos para os testes de massa que sempre
foram usados na rea educacional (o teste para ingresso nas universidades
americanas), e tambm no ambiente de trabalho.
Durante o perodo das duas Guerras Mundiais, a psicologia organizacional
expandiu-se para a maioria das reas nas quais ela utilizada hoje. medida
que as organizaes foram ganhando porte, comearam a contratar psiclogos
organizacionais para atender a muitos de seus crescentes problemas funcionais,
particularmente aqueles que eram relevantes para a produtividade.
Um dos mais importantes eventos foram os estudos de Hawthorne, que
continuaram por mais 10 anos na Western Eletric Company, nos Estados
Unidos. Antes dos estudos de Hawthorne, os psiclogos organizacionais
preocupavam-se quase exclusivamente com questes de produtividade no
e-Tec Brasil
16
trabalho e eficincia organizacional, incluindo a avaliao das habilidades

do funcionrio e o projeto eficiente do trabalho. Embora os pesquisadores
de Hawthorne estivessem empenhados em estudar esses tpicos, eles
rapidamente descobriram que muitos aspectos sociais da vida organizacional
afetavam o comportamento e o desempenho do funcionrio. Os estudos de
superviso e grupos de trabalho ajudaram a colocar em evidncia o lado
organizacional do campo.
A Segunda Guerra Mundial provocou um enorme efeito estimulador sobre o
desenvolvimento da psicologia organizacional. Centenas de psiclogos de todas
as especialidades contriburam para o esforo de guerra. Os psiclogos lidaram
com problemas que cobriam toda a rea de trabalho no campo da Psicologia
Industrial e Organizacional, incluindo a seleo de soldados, a colocao deles
em diferentes trabalhos, treinamento, aspecto moral, avaliao de desempenho,
desenvolvimento de equipes e projetos de equipamentos. Com o fim da guerra,
as duas reas da Psicologia nas organizaes continuaram a se expandir. Alm
disso, por demonstrar seu valor em larga escala, as companhias privadas
passaram a ter um crescente interesse no campo, implementando muitos
procedimentos, como os testes psicolgicos.
Fonte: http://psicologogeofilho.do.comunidades.net/index.php?pagina=1769648384_05
Sugiro que voc assista ao filme

Tempos Modernos e veja a crtica
modernidade e ao capitalismo,
de uma maneira divertida com
Chaplin. Tempos Modernos est
entre os filmes mais conhecidos
do ator e diretor Charles Chaplin,
sendo considerado um marco na
histria do cinema.
TEMPOS MODERNOS (Modern
Times). Direo: Charles
Chaplin. 87 min. preto e branco,
Continental. EUA, 1936.
Figura 1.5: Tempos modernos

Fonte: http://www.historianet.com.br
1.4 Psicologia Organizacional no mundo
Figura 1.6:Psicologia Organizacional no mundo

Fonte: http://psicologiafanor.blogspot.com.br/2010_11_21_archive.html
A psicologia organizacional existe em todo o mundo, e muitas de suas descobertas e princpios vm de outros pases; s a prtica pode mudar um pouco conforme a regio. Na viso de Spector (2005), nos Estados Unidos, tradicionalmente a psicologia organizacional dedica um pouco mais de ateno
parte industrial e menos organizacional. Nos ltimos anos, tal tendncia
vem sendo reforada pelo aumento das exigncias legais que impedem que
17
e-Tec Brasil
as organizaes pratiquem atos discriminatrios nas contrataes. Os empregadores, sentindo a presso do governo, convocaram os psiclogos organizacionais para ajudar a criar procedimentos de contratao amparados
pela legislao. A psicologia organizacional no Canad e na Europa, por
exemplo, concentra-se um pouco mais na direo organizacional. Isso ocorre
em parte por causa dos fortes movimentos da fora de trabalho sindical, que
depositam mais nfase nos direitos dos funcionrios. Desse modo, boa parte
da pesquisa sobre os tpicos de atitudes dos funcionrios, sade, segurana
e bem-estar vem do Canad e a Europa.
A histria do campo repleta de exemplos que mostram como os psiclogos
organizacionais tm ajudado a melhorar as organizaes e as condies de trabalho
para os funcionrios. O campo cresceu de seu foco inicial em produtividade at
abranger as diferentes reas que encontramos hoje. A Psicologia Organizacional
tem muito a oferecer para a operao das organizaes e o bem-estar dos
funcionrios. Seu futuro bastante promissor, pois as organizaes continuam
necessitando de ajuda nas questes relativas aos funcionrios.
1.5 Aplicaes da Psicologia Organizacional
Figura 1.7: Aplicaes da Psicologia organizacional

Fonte: http://santamaria_pt.wpcentrodepsicoterapia.com.br
O reconhecimento da importncia de desenvolver habilidades interpessoais,

conhecer culturas e valores, para entendimento do comportamento organizacional o nosso maior desafio. Vamos l!
Gerenciar as pessoas em suas atividades extremamente difcil.
e-Tec Brasil
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Figura 1.8: Aplicaes da Psicologia Organizacional (poder de deciso)

Fonte: http://site.fcrs.edu.br/
Profissionais especializados so contratados para orientar as empresas a bem

comandar seus subordinados. As organizaes mais bem estruturadas requisitam profissionais voltados rea da psicologia industrial/organizacional
para orient-las na soluo dos inmeros problemas relacionados administrao e otimizao dos recursos humanos de que dispem.
Se voc for trabalhar em uma grande organizao, seguramente ser submetido a algum mtodo de avaliao adotado pelo psiclogo organizacional da
empresa, que tambm ter elaborado o formulrio que voc ir preencher ao
candidatar-se vaga, o salrio e pacote de benefcios oferecidos, o treinamento
e o conjunto de tarefas que fazem parte da funo pretendida. Os psiclogos
organizacionais tambm lidam com assuntos relacionados sade dos funcionrios, seu desempenho no trabalho, motivao, segurana, seleo (contratao) e treinamento. Podem interferir sugerindo equipamentos mais eficazes
e seguros e delinear tarefas de cada funo. Boa parte do esforo dos psiclogos organizacionais concentra-se em ampliar a eficcia e o funcionamento das
organizaes. Eles fazem esse trabalho focando diversos aspectos que visam
melhorar a execuo do trabalho, incluindo a seleo e treinamento de pessoas,
a criao de tarefas mais adequadas ou a criao de organizaes que funcionem melhor. Os psiclogos organizacionais tambm buscam mudar
as organizaes para que elas ofeream aos funcionrios, clientes e
demais pessoas um ambiente mais agradvel, mesmo que isto no
resulte necessariamente em eficcia organizacional.
Para refletir
Por que uma competncia essencial permite que a organizao possa competir
e crescer?
Logo, como a psicologia pode colaborar para este desenvolvimento? Vamos
juntos entender o assunto.
19
e-Tec Brasil
O campo da psicologia organizacional contm duas divises principais: a

industrial (ou seja, de recursos humanos) e a organizacional. Embora o
contedo dessas duas divises se sobreponha e no possa ser facilmente separado, tradicionalmente elas tm origens diferentes. A parte industrial, que
originalmente denominou o campo, o ramo mais antigo e busca gerenciar
a eficincia organizacional por meio do uso apropriado dos recursos humanos. Ela se preocupou com questes de eficincia no projeto de tarefas,
seleo e treinamento de funcionrios e avaliao de desempenho. A parte
organizacional se desenvolveu a partir do movimento de relaes humanas
nas organizaes. Seu foco no funcionrio como indivduo maior do que o
existente na parte industrial.
Preocupa-se em compreender o comportamento individual e aumentar o
bem-estar dos funcionrios no ambiente de trabalho. Os tpicos organizacionais abrangem as atitudes e o comportamento do funcionrio, o estresse
no trabalho e prticas de superviso.
1.6 As fases da Psicologia do Trabalho no

Brasil
Figura 1.9: Fases da psicologia organizacional

Fonte: http://muitaglicose.blogspot.com.br/
Sampaio (1998, p. 21) considerou trs fases da Psicologia do Trabalho quando se referiu a esta rea de atuao que, segundo ele, correspondem a trs
momentos da histria da aplicao da Psicologia do Trabalho, no Brasil. A
primeira fase seria representada pela prtica da chamada Psicologia Industrial que se resumia, inicialmente, na seleo e colocao profissional. Seguiu
afirmando que a Psicologia Industrial desenvolveu novos estudos sobre motivao, comunicao e comportamento de grupo, tcnicas de colocao de
pessoal, treinamento, classificao de pessoal e avaliao de desempenho
no trabalho. Outra rea que se desenvolveu foi a engeneering psychology,
que visava projetar equipamentos de acordo com as capacidades e limitaes dos operadores humanos.
e-Tec Brasil
20
Esta primeira fase possui como base das atividades do psiclogo, os pressupostos contidos em uma das Teorias de Estilos de Administrao de Recursos
Humanos (ARH), e explicam o porqu das atividades realizadas por este profissional. Vejamos a primeira dessas Teorias de Estilo de ARH:
Teoria X:
Teoria tradicional de administrao - Teoria X e Y, de Douglas McGregor. A
teoria X supe que as necessidades de ordem inferior dominam os indivduos;
a teoria Y supe que as necessidades de ordem superior que o fazem.
A Teoria X apresenta concepes e premissas incorretas e distorcidas acerca
da natureza humana, e predominaram durante dcadas:
O homem motivado por incentivos econmicos.
O homem um agente passivo que precisa ser administrado, motivado
e controlado pela organizao.
As emoes humanas so irracionais e no devem interferir no autointeresse do indivduo.
As organizaes podem e devem ser planejadas de tal forma que o
sentimento e as caractersticas imprevisveis possam ser neutralizados e
controlados.
O homem essencialmente preguioso e deve ser estimulado por incentivos externos.
Os objetivos individuais em geral se opem aos objetivos da organizao, impondo-se, pois, um controle mais rgido.
Em virtude de sua irracionalidade intrnseca, o homem basicamente
incapaz de autocontrole e de autodisciplina.
Dentro dessa concepo tradicional do homem, a tarefa da administrao
torna-se restrita aplicao e controle da energia humana unicamente em
direo aos objetivos da organizao:
A administrao responsvel pela organizao dos elementos da empresaprodutiva: dinheiro, materiais... interesses de seus fins econmicos.
21
e-Tec Brasil
um processo de dirigir os esforos das pessoas; motivar, controlar as

aes e modificar o comportamento para atender s necessidades da
organizao.
Sem uma interveno ativa por parte da administrao, as pessoas seriam passivas s necessidades da organizao ou mesmo resistiriam a
elas. Devem, portanto, ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas, controladas... Esta a tarefa da administrao.... Por trs desta
teoria tradicional, h diversas crenas adicionais, a saber:
1. O homem indolente por natureza: ele evita o trabalho; ou trabalha
o mnimo possvel e prefere ser dirigido;
2. Falta-lhe ambio: no gosta de responsabilidade e prefere ser liberado dos seus encargos;
3. fundamentalmente egocntrico s necessidades da organizao;
4. crdulo, no muito brilhante, e est sempre disposto a acreditar em
charlates e demagogos;
5. Sua prpria natureza o leva a resistir s modificaes, pois procura
segurana.
Essas pressuposies e crenas, ainda moldam o aspecto humano de muitas
organizaes onde se acredita que as pessoas tendem a comportar-se conforme
as expectativas da Teoria X. Segundo McGregor, tal comportamento no
causa: efeito de alguma experincia negativa em alguma organizao.
A segunda fase da Psicologia aplicada ao trabalho foi identificada como
a Psicologia Organizacional, que surgiu medida que os psiclogos deixavam de estudar apenas os postos de trabalho para contriburem tambm na
discusso das estruturas da organizao. A Psicologia Organizacional no
foi uma ruptura radical com a Psicologia da Indstria. Foi uma ampliao
do objeto de estudo. Os psiclogos continuaram atrelados ao problema da
produtividade das empresas. A Psicologia Organizacional deu continuidade
aos estudos sobre treinamento, no apenas com a viso de capacitao para
o trabalho, mas tambm com a de desenvolvimento de Recursos Humanos.
A Psicologia Organizacional tinha carter instrumental, tornando-se um
novo tema que surgiu dentro dos estudos de motivao, o qual supervalorizou as teorias comportamentais na Psicologia, ao maximizar a influncia do
ambiente no comportamento humano e minimizar as influncias intrapsquicas, reduzindo-as ao mbito da satisfao.
22
e-Tec Brasil
A Teoria de ARH d suporte terico s atividades dos psiclogos nesta fase.
Teoria Y:
Baseia-se em um conjunto de suposies da teoria da motivao humana:
A aplicao de esforo fsico ou mental em um trabalho to natural
quanto jogar ou descansar. O homem mdio no tem desprazer inerente
em trabalhar. Dependendo de condies controlveis, o trabalho pode
ser uma fonte de satisfao (e deve ser voluntariamente desempenhado)
ou uma fonte de punio (e deve ser evitado, se possvel).
O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de
obter o esforo de alcanar os objetivos organizacionais. O homem deve
exercitar a autodireo e o autocontrole a servio dos objetivos que lhe
so confiados.
Confiar objetivos uma funo de premiar, associada com seu alcance efetivo.
As mais significativas dessas recompensas, como a satisfao das necessidades do ego ou de autorrealizao, so produtos diretos dos esforos dirigidos quanto aos objetivos organizacionais.
O homem mdio aprende, sob certas condies, no s a aceitar, mas
tambm a procurar responsabilidade. A fuga responsabilidade, a falta
de ambio e a nfase sobre a segurana pessoal so geralmente consequncias da experincia de cada um; e no caractersticas humanas
inerentes e universais.
A capacidade de aplicar um alto grau de imaginao, de engenhosidade, na soluo de problemas organizacionais ampla, e no escassamente distribuda na populao.
Sob as condies da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do homem mdio so apenas parcialmente utilizadas. Dentro
desta concepo:
O homem no passivo, nem contraria os objetivos da organizao.
As pessoas tm motivao bsica, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e capacitados para assumir plenas
responsabilidades.
23
e-Tec Brasil
Nesta moderna concepo do homem, atravs da Teoria Y, a tarefa da administrao torna-se muito mais ampla:
A administrao responsvel pela organizao dos elementos produtivos da empresa: dinheiro,..., para que esta atinja seus fins econmicos.
As pessoas no so, por natureza, passivas ou resistentes s necessidades da organizao. Elas podem tornar-se resultado de sua experincia
em outras organizaes.
Os fatores motivao, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir responsabilidade, dirigir o comportamento para os objetivos da organizao esto presentes nas pessoas. No so criados nelas pela administrao. responsabilidade da administrao proporcionar condies para que
as pessoas reconheam e desenvolvam por si prprias, essas caractersticas.
A tarefa essencial da administrao criar condies organizacionais
e mtodos de operao por meio dos quais as pessoas possam no s
atingir seus objetivos pessoais como tambm encaminhar seus esforos
em direo os objetivos da organizao.
A passagem para a terceira fase, a Psicologia do Trabalho, deu-se aps a consolidao da escola contingencialista, na qual se procurou estudar os efeitos do
ambiente e da tecnologia no contexto da organizao do trabalho em que se
gerou a pragmtica escola de administrao estratgica. A partir da, os estudos
convergiram para a Sociologia do Trabalho, a Administrao e a Psicologia do
Trabalho. A definio de Psicologia do Trabalho foi considerada como sendo
uma psicologia que tinha como ponto central o estudo e a compreenso do
trabalho humano em todos os seus significados e manifestaes.
A Teoria de ARH muito influenciou as atividades do profissional de Psicologia
nas organizaes nesta fase.
Teoria Z
A teoria Z, de Ouchi (1982), contempla a concepo japonesa de administrao e sua aplicao bem sucedida em empresas americanas. Segundo o autor, a produtividade muito mais uma questo de administrao de pessoas
do que de tecnologia, muito mais de gerenciamento humano fundamentado em filosofia e cultura organizacionais adequadas do que de abordagens
tradicionais fundamentadas na organizao. No Japo, o processo decisorial
participativo e consensual, resultado de longa tradio de participao e
e-Tec Brasil
24
envolvimento dos membros na vida da organizao.

A Teoria Z, defendida nos tempos atuais, traz uma grande contribuio para
as teorias da administrao. Esta teoria (que hoje uma prtica) fundamenta-se em preceitos e comportamentos vividos nos pases orientais (Japo, Coreia,
Taiwan etc.). seguida e imitada por outros pases, inclusive o Brasil. Tambm
contribui sobremaneira no comportamento moderno de administrao.
A Teoria Z enfatiza que o sucesso das administraes est ligado motivao humana e no simplesmente tecnologia dos processos produtivos. As
mquinas so ferramentas sofisticadas a servio do homem, que precisam
sempre de aperfeioamentos do prprio homem.

O homem quer participar; o maior patrimnio o prprio homem;

O homem criativo;
O homem quer ser original;
O homem quer liberdade;
O homem quer ter iniciativa;
O homem responsvel;
O homem quer estabilidade;
O homem sempre busca uma qualidade de vida melhor;
O homem est sempre insatisfeito;
O homem no individualista;
A coerncia e a estabilidade do grupo a segurana do indivduo.
Estes conceitos difundidos pela Teoria Z so tirados do dia a dia das organizaes orientais e tambm dos ocidentais. O resultado a conquista de estabilidade no emprego, remunerao mais condizente, satisfao tanto pela participao na resoluo dos problemas como pelo sucesso das organizaes.
Resumo
Nessa aula falamos sobre a histria da Psicologia e suas contribuies para
formulao das teorias de motivao e suas implicaes no mundo do trabalho. A psicologia uma cincia que estuda os comportamentos humanos
em todas as esferas pessoais e profissionais. Alm disso, podemos observar
a relevncia do contexto scio histrico para entendimento da evoluo do
conceito de psicologia, onde o homem trabalhador passa de um sujeito passivo para sujeito ativo que atravs de seu envolvimento capaz de contribuir
ainda mais para sucesso organizacional.
25
e-Tec Brasil
Nesse capitulo fundamental entendimento que os sujeitos organizacionais

so mais que um recurso e sim fundamentais para realizao do trabalho.
Atividade de aprendizagem
1. Faa um exerccio prtico observando pessoas durante uma semana. Procure detalhes e anote. Depois vamos conversar a respeito do que anotou.
Anotaes
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Aula 2 - Fundamentos do
Comportamento Individual
Nesta aula, vamos desenvolver um modelo de anlise de comportamento
individual na organizao. Compreender as diversidades do
comportamento individual na organizao. Chegou momento de se falar
sobre oque fundamenta o comportamento humano. Costumo nessa aula
mencionar a dificuldade que existe no entendimento do comportamento
humano nos relacionamentos interpessoais.
Estamos falando de pessoas nicas com experincias particulares e
olhares para mundos distintos e fundamentados nas suas experincias
singulares de vida.
Figura 2.1: Comportamento individual

Fonte: http://www.apoenarh.com.br/
Como difcil imaginar o trabalho das secretrias quando ao assessorarem

seus gestores, nem sempre conhecem suas reaes aos mais diversos assuntos organizacionais, muitas vezes pessoas com formao e cultura completamente diversa da secretria. Quais conflitos vamos tentar amenizar conhecendo um pouco sobre o comportamento humano? Pois, as caractersticas
de personalidade, de assertividade e de busca por riscos fazem parte do
fantstico estudo sobre os fundamentos do comportamento individual.
2.1 Conceituao
O comportamento humano sempre desperta curiosidade nas pessoas. Afinal, conhecer pessoas algo desafiante e encantador. Costumo comentar
que conviver com pessoas o desafio do ser humano.
Voc se conhece?
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e-Tec Brasil
Um famoso cartunista foi a um coquetel com alguns amigos. Algum pediu

que fizesse uma caricatura de cada um dos presentes. Ele comeou a fazer
em poucos traos habilidosos com seu lpis. Quando os desenhos foram
passados pelos convidados para serem identificados, todos reconheceram
as outras pessoas, porm quase ningum reconheceu a prpria caricatura.
Muitos de ns somos como as pessoas desse coquetel. No nos conhecemos

de fato. Porm voc pode expandir sua autoconscincia. E, quando o fizer,
entender melhor suas foras e fraquezas pessoais, e como voc percebido
pelos outros. Voc tambm ter percepes acerca de como os outros respondem a voc do jeito que o fazem.
Uma grande vantagem em ganhar autocompreenso descobrir como voc
se classifica em relao s caractersticas chave de personalidade.
Figura 2.2: Autoconhecimento

Fonte: http://organizup.com.br/
As caractersticas biogrficas so definidas e disponibilizadas para o exame

do comportamento humano. Os dados da vida pessoal do empregado definem caractersticas importantes do comportamento individual. Que fatores
seriam estes? A caracterstica mais bvia do empregado seria idade, sexo,
estado civil e tempo de servio na organizao.
a) Idade - A relao entre idade e desempenho no trabalho ser, provavelmente, uma questo de importncia crescente durante a prxima dcada.
Por qu? Existem pelo menos, quatro razes para isso. A primeira que
existe uma crena bastante difundida de que o desempenho no trabalho
diminui com o aumento da idade. Segunda, a realidade de que a fora
de trabalho vem envelhecendo. A terceira razo uma legislao referente
aposentadoria, dificultando aposentadoria compulsria. E a quarta razo
e talvez a menos discutida seja o fato da expectativa de vida do Homem
ter aumentado, e o conceito de trabalho e possibilidades de retomada de
e-Tec Brasil
28
outras carreiras tm trazido um novo e desafiante tema a ser estudado

sobre idade e o desempenho no trabalho. Recentes estudos do conta que
a gerao dos anos 50 e 60 esto mais preparadas para viver o desafio da
escassez de recursos e desenvolveram uma habilidade de autossuperao.
b) Sexo/Gnero - A evidncia sugere que o melhor lugar para comear
o reconhecimento de que existem poucas, se que existem, algumas
diferenas importantes entre homens e mulheres que afetem os desempenhos no trabalho. No existe, por exemplo, nenhuma diferena consistente entre homens e mulheres na capacidade de solucionar problemas,
capacidade analtica, direo competitiva, motivao, sociabilidade ou
capacidade de aprendizagem. Estudos psicolgicos descobriram que as
mulheres so mais dispostas a adaptarem-se autoridade; e os homens
so mais agressivos e tm mais probabilidade de terem expectativas de
sucesso que as mulheres. No entanto, estas diferenas so secundrias.
c) Estado Civil - No existem estudos suficientes para tirarmos concluses
sobre o efeito do estado civil na produtividade. Porm, pesquisas indicam
consistentemente, que empregados casados tm menos faltas, passam por
menos rotatividade e esto mais satisfeitos com o trabalho que os colegas
no casados.
d) Tempo de Servio - A ltima caracterstica biogrfica que veremos tempo de servio na companhia. Com exceo da diferena entre homens e
mulheres, provavelmente nenhum ponto est mais sujeito aos pressupostos
incorretos e especulaes do que o impacto da antiguidade no desempenho do trabalho. Evidncias indicam que tanto o tempo de servio quanto
satisfao esto relacionados positivamente. Na verdade, quando idade e
tempo de servio so tratados separadamente, o tempo de servio parece
ser um previsor coerente e estvel de satisfao no trabalho do que a idade
cronolgica.
Habilidade - Para a administrao, a questo no saber se as pessoas diferem em termos de suas habilidades. Elas diferem! A questo saber como
as pessoas diferem em suas habilidades, e usar este conhecimento para aumentar a probabilidade de um empregado desempenhar bem seu trabalho.
O que significa habilidade? Refere-se capacidade do indivduo de desempenhar as vrias tarefas de um cargo. uma avaliao corrente do que algum pode fazer. As habilidades totais de um indivduo so compostas, essencialmente, de dois conjuntos de fatores: habilidades intelectuais e fsicas.
O primeiro conjunto refere-se ao desempenho de atividades mentais que so
especficas; e o segundo exige energia e destreza fsica, fora nas pernas.
29
e-Tec Brasil
Personalidade - Quando falamos de personalidade, no queremos dizer

que a pessoa tem charme, uma atitude positiva em relao vida, um
rosto sorridente. Quando os psiclogos falam de personalidade, eles se
referem a um conceito dinmico que descreve o crescimento e o desenvolvimento do sistema psicolgico completo da pessoa. Devemos pensar
personalidade como a soma total de maneiras pelas quais os indivduos
reagem e interagem com os outros.
Mecanismos Psicolgicos - So as manifestaes do inconsciente. Podem ser agrupados em quatro ordens: psicolgicos, sociolgicos, qumicos e tecnolgicos.
Os mecanismos de defesa psicolgico so:
Racionalizao uma justificativa que se d para aquilo que fazemos ou
sentimos.
Fantasia um devaneio; a troca do mundo que temos por aquele com
qual sonhamos.
Projeo vermos outras coisas que, na verdade, so nossas.
Deslocamento ocorre quando uma emoo associada a uma ideia que ,
para ns, inaceitvel transfere-se para outra aceitvel.
Simbolismo a representao de um fato psicolgico por outro equivalente.
Sublimao o processo de descarregar a energia em aes socialmente
aceitveis.
Isolamento se revela no estar s na multido.
Compensao um mecanismo que permite cobrir deficincias pelo desenvolvimento de outras capacidades.
Regresso significa no se comportar de acordo com idade que tem.
Apatia no ser contra, nem a favor, muito pelo contrrio.
Generalizao o ato de atribuir a um grupo maior de pessoas, ou
humanidade, as verdades desagradveis ao nosso ego. O que particular
torna-se universal.
Somatizao refere-se a algum tipo de doena provocada por contedos
psicolgicos.
Os mecanismos de defesa no so deliberados, so quase sempre inconscientes. Quando intencionais, fazem parte de outra esfera conceitual. Veja o
quadro a seguir sobre cada tipo de mecanismo.
e-Tec Brasil
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Quadro 2.1: Tipos de Mecanismos

Tipos de mecanismos
Mecanismo de defesa sociolgico
Mecanismo de defesa qumico
Conceito
Diz respeito ao estar em sociedade. Se nos sentimos deprimidos, podemos
ir ao shopping, comprar roupas novas. Exemplo: consumismo exacerbado.
Uso de fumo, drogas, lcool.
Mecanismo de defesa tecnolgico
aquele que se vale da tecnologia. No sair da frente de um computador um excelente exemplo.
Mecanismo de defesa psicolgico
Racionalizao, fantasia, projeo, isolamento etc.
Recomendo o filme Onde

est a felicidade, com a atriz
Bruna Lombardi. Trata-se de
uma excelente comdia que nos
provoca uma reflexo sobre como
tratamos os episdios cotidianos
frente aos pressupostos aqui
enumerados nesta aula.
Fonte: Elaborado pela autora.
Os mecanismos de defesa no so deliberados, so quase sempre inconscientes. Quando intencionais, fazem parte de outra esfera conceitual.
Resumo
Nesta aula estudamos os fundamentos do comportamento humano, e constatamos que existe diferentes forma de se observar os seres humanos entre
elas gnero, idade, origem cultural, tipo de formao pessoal e profissional,
variveis que devem ser consideradas no nosso cotidiano profissional.
1. Sugiro que aps a sesso pipoca (indicao Mdias Integradas) voc faa
uma discusso sobre o tema.
Anotaes
31
e-Tec Brasil
Aula 3 - Percepo,Aprendizagem,
Valores e Atitudes
Nesta aula, descreveremos como as decises em organizaes so tomadas.
Mas primeiro discutiremos os processos perceptivos, e mostraremos como
eles esto ligados tomada de deciso individual. Veremos que nossas
decises dependem de como percebemos a realidade.
Figura 3.1: Capacidade de Percepo

Fonte: http://sandratonieto.blogspot.com.br/
Que imagens voc identifica nessa figura?

Podemos enxergar um rosto de uma jovem e de uma velha.
3.1 Conceituao de Percepo
Figura 3.2: Conceito de percepo

Fonte: http://www.robertocohen.com.br/
Voc consegue reconhecer as imagens encontradas na figura 3.2? Veja que

existe um clice e rostos de duas pessoas de perfil.
33
e-Tec Brasil
Percepo pode ser definida como um processo pelo qual indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais a fim de dar sentido ao
seu ambiente. Entretanto, o que algum percebe pode ser substancialmente
diferente da realidade objetiva. No precisa haver, mas frequentemente h
desacordo. Por exemplo, possvel que todos os empregados numa firma
possam v-la como um grande lugar para se trabalhar, com condies de
trabalho favorveis, tarefas interessantes, bom pagamento, gerncia compreensiva e responsvel, mas, como a maioria de ns sabe, muito difcil
achar este tipo de unanimidade.
Os fatores que influenciam a percepo operam para moldar, e algumas
vezes distorcer a percepo. O indivduo olha um alvo e tenta interpretar o
que ele v, esta interpretao fortemente influenciada pelas caractersticas
pessoais do indivduo que a percebe. As expectativas podem distorcer suas
percepes da forma que voc ver o que espera ver.
Percepo das pessoas no julgamento de outros ou de fatos, nossa percepo de pessoas difere da nossa percepo de objetos inanimados como mquinas ou edifcios porque fazemos inferncias sobre as aes das pessoas,
e no fazemos sobre os objetos inanimados. Objetos sem vida esto sujeitos
s leis da natureza, mas eles no tm crenas, e pessoas tm.
A percepo de objetos e pessoas fala muito do nosso contedo mental;
daquilo que vivemos; do que aprendemos, e at mesmo supomos, sobre
determinado assunto ou fato.
3.2 Aprendizagem
Figura 3.3: Aprendizagem

Fonte: http://bebegravidez.com/
e-Tec Brasil
34
O que aprendizagem? A definio feita por um psiclogo consideravelmente mais ampla do que uma pessoa leiga de que o que fazamos
quando estvamos na escola. Na verdade, cada um de ns est continuamente na escola. A aprendizagem acontece o tempo todo. Uma definio
geralmente aceita de aprendizagem qualquer mudana relativamente
permanente no comportamento que ocorre como resultado de experincia. Ironicamente, podemos dizer que mudanas no comportamento indicam que a aprendizagem aconteceu e que a mudana no comportamento.
Qualquer mudana observvel no comportamento evidncia suficiente de
que aprendizagem aconteceu. O que queremos fazer determinar se os
conceitos de aprendizagem nos oferecem algumas reflexes que nos permitam explicar previses de comportamentos.
O reforo positivo uma ferramenta poderosa para modificar comportamentos. Veja exemplos prticos do cotidiano de reforo de comportamento:
1. Estabelecimento de multas por infraes de trnsito.
2. Pagamento de bnus por aumento da produtividade.
3. Sorteio de brindes para funcionrios brilhantes.
Imagine que voc pode, atravs do estabelecimento de prmios ou punies, mudar um comportamento.
Importante ressaltar que aprendizagem ocorre desde que o indivduo
permita.
J estudamos sobre diferenas no comportamento humano. Logo, a aprendizagem s ser estabelecida, se existir no indivduo motivao para tal
transformao.
No processo de aprendizagem, o conhecimento transforma-se em ao.
INFORMAO
PROFESSOR
ALUNO
Voc tem visto pessoas no processo de aprendizagem que se comportam

de uma maneira especfica em resultado da aprendizagem, pois inferimos
que aprendizagem acontece se o indivduo comporta-se, reage, responde
em resultado de experincia de uma maneira diferente daquela que ele se
comportava anteriormente.
35
e-Tec Brasil
Aprendizagem um processo contnuo de espiral ascendente. Aprendemos a todo o momento.
3.3 Valores e atitudes

Valores representam as crenas bsicas que possumos e atributos tanto de contedo quanto de intensidade. Quando ordenamos os valores de um indivduo
em termos de intensidades, obtemos o sistema de valores daquela pessoa. Todos ns temos uma hierarquia relativa que destinamos a estes valores como
liberdade, prazer, amor-prprio, honestidade, obedincia e igualdade.
Importante ressaltar que valores so aprendidos. Esta aprendizagem
atribuda a fatores como cultura, imposio familiar, professores, amigos
e influncias ambientais semelhantes.
Valores, normalmente, influenciam as atitudes e comportamentos. Atitudes
so constataes avaliadoras tanto favorveis quanto desfavorveis em relao a objetos, pessoas ou eventos. Atitudes no so o mesmo que valores,
mas os dois esto inter-relacionados. Pode-se ver isso observando os trs
componentes de uma atitude: aprendizagem, afeto e comportamento.
A crena de que discriminar

errado uma constatao de valor.
Uma opinio como esta reflete o
componente-aprendizagem de uma
atitude. Ele monta o palco para uma
parte crtica de uma atitude - seu
componente afetivo. Afeto o
segmento emocional ou sentimental
de uma atitude e est refletido
na afirmao: no gosto de Joo
porque ele discrimina as minorias.
Finalmente, o componente
comportamental de uma atitude
refere-se a uma inteno de
comportar-se com algum ou
alguma coisa.
Ver atitude como sendo conjunto de
trs componentes (aprendizagem,
afeto e comportamento)
fundamental para entender a
complexidade e o relacionamento
em potencial entre atitude e
comportamento.
e-Tec Brasil
Figura 3.4: Afeto

Fonte: http://outonode78.blogspot.com.br/
Resumo
Nessa aula discutimos sobre a forma como percebemos, aprendemos valores e
atitudes, dessa forma dando o sentido do nosso agir dirio. Importante ressaltar
que aprendemos a ser humanos, pois nossa capacidade intelectual de aprender
define nossa forma de agir, de aprender e reagir aos estmulos externos.
36
1. Voc acha que pode haver relao positiva e significativa entre a posse
de certos valores pessoais e o sucesso do progresso na carreira de um
indivduo? Justifique a sua resposta.
Anotaes
Assista ao filme Se eu fosse

voc 2 e perceba como os
personagens principais tentam
viver a vida do outro, tendo por
experincia o ocorrido anos
antes. Perceba que aspectos
como valores, crenas e atitudes
podem mudar de acordo com a
forma de encarar uma realidade.
Veja tambm a situao do casal
junto a filha deles.
37
e-Tec Brasil
Aula 4 - Comportamento
Organizacional
As organizaes no so apenas um prdio de concreto, mquinas, mas
o conjunto disso tudo, liderado por pessoas. Pessoas so seres humanos
nicos, com forma de agir distintos sempre suportados por suas crenas,
aprendizados e valores. Estudamos na aula anterior exatamente esse
tema. Vamos agora conhecer como na prtica tudo isso acontece.

Fonte: http://www.ebah.com.br/
4.1 Modelo de comportamento

organizacional
Os modelos de gesto das organizaes, tratados como convencionais, trazem insatisfaes, e at mesmo, desmotivao a equipe de recursos humanos da organizao. Para Maximiano (1995), algumas das principais crticas
as estruturas convencionais de gesto de organizao so:
1. O excesso de poder frustra e aliena o empregado;
2. A diviso do trabalho e a fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado;
3. A autoridade nica restringe a comunicao do empregado, afetando
negativamente o comprometimento deste para com a organizao, e as
funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis.
As organizaes e seus membros resistem mudana surgindo a resistncia,
que proporciona um grau de estabilidade e previsibilidade, porm bloqueia
o progresso e a adaptao.
39
e-Tec Brasil
Pelo pouco que se estuda sobre o assunto comportamento organizacional,

acredita-se que o modelo tradicional de gesto, onde o ser humano tratado
como mais um recurso, a mxima manda quem pode e obedece quem tem
juzo prevalecem e garantem o xito administrativo.
Acontece que ao longo dos anos, passamos por extensos perodos de sucesso e insucesso, visto a resistncia mudana dos gestores de pessoas em
aceitar que a informao, o conhecimento tornaram mais crtico o funcionrio, dessa forma argumentam alternativas de trabalho compartilhado.
Vamos verificar que a resistncia organizacional mudana pode assumir diversas formas, seja na esfera individual, seja na organizacional. Assim, pode-se
verificar que, em alguns casos, a equipe de funcionrios avessa s mudanas,
como tambm essa resistncia, s vezes, parte da diretoria da organizao.
No campo individual, a resistncia mudana afetada pelas caractersticas
individuais do ser humano. As percepes, personalidades e necessidades
dos indivduos afetam a disponibilidade para a mudana. Destacamos como
principais motivos:
Hbito: a tendncia de reagir de acordo com modos padronizados, sempre foi assim por que mudar?
Segurana: a mudana representa uma ameaa segurana, sempre
tememos o novo, nos sentimos despreparados.
Fatores Econmicos: medo de que as mudanas reduzam a renda.
Medo do Desconhecido: Robbins (2002) destaca no campo organizacional quais so os motivos que podem explicar a resistncia a mudanas
por parte dos dirigentes da organizao.
Inrcia estrutural: mecanismos de produo de estabilidade; o processo de seleo, treinamento, socializao, descries de cargos, regras e
procedimentos.
Foco limitado de mudana: o sistema mais amplo tende a anular as
mudanas limitadas a subsistemas.
Inrcia do grupo: as normas do grupo podem agir como barreiras.
Ameaas s relaes estabelecidas de poder e distribuio de recursos.
Assim, as organizaes que desejam ingressar em postura mais competitiva
de gesto de recursos humanos iniciam esse processo analisando o comportamento e cultura organizacional.
e-Tec Brasil
40
O capital humano tem um papel fundamental no processo diferencial competitivo das organizaes; se no for capaz de manter a inovao dentro das
organizaes, essas colocaro em risco a permanncia no mercado.
A competio para o futuro exige o desenvolvimento de uma nova viso
estratgica, de dentro para fora, repensando a organizao, para torn-la
apta a inovar e dominar as oportunidades emergentes. Esta inovao est
assentada fundamentalmente no fator humano, o que torna necessrio que
entendamos a gentica da corporao, e sua consequente influncia como
fator facilitador ou de resistncia, nos processos de mudana.
Gerenciar esse novo desafio dentro das organizaes inicia pela necessidade de
conhecer os recursos humanos que compem a organizao. No possvel
alcanar resultados sem a colaborao das pessoas que formam a organizao.
A era das mquinas terminou. Deu lugar a era das pessoas. Gerenciar
pessoas uma tarefa difcil e complexa que exige dos gestores de recursos humanos conhecimento, habilidade e atitude.
Figura 4.2: Gerenciar pessoas

Fonte: http://blog.facsenac.com.br
O comportamento organizacional um campo de pesquisa que deve compreender e at prever o comportamento humano no ambiente das empresas.
Fatores como relacionamento interpessoal, motivao, postura profissional,
entre outros, so variveis fundamentais para tomada de deciso quanto
equipe de trabalho.
Porm, antes mesmo da alta gerncia conhecer o comportamento de seus
colaboradores, necessrio compreender de que forma ou foi composta
a cultura da organizao. Em suma, a organizao precisa se compreender
para compreender seus colaboradores de maneira individual. necessrio
diagnosticar de que valores, crenas, normas ou costumes so formados os
pensamentos deste grupo que forma a organizao como um todo.
41
e-Tec Brasil
A cultura consiste na maneira como as pessoas organizam suas experincias

no mundo real, de forma que lhes permitam ter um processo contnuo de
aprendizado e estruturao pessoal, visando prpria sobrevivncia e a das
geraes futuras. Com o passar do tempo formam-se os fundamentos da
cultura, ou seja, ideias compartilhadas e crenas sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam os pensamentos e aes das pessoas.
A cultura um padro de crenas bsicas compartilhadas, que o ser humano
adquiriu medida que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada
vlida. Portanto, essa experincia pode ser ensinada aos novos integrantes
como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas. Falamos muito sobre esse tema quando na aula passada definimos
a importncia dos valores na educao e aprendizagem dos seres humanos.
O sistema competitivo de mercado exige que o nvel estratgico da organizao
foque, ao mesmo tempo, na equipe interna, no comportamento, na cultura, e
desenvolva estratgias para melhoria do desempenho. Para tanto, o estudo do
desenvolvimento organizacional serve como uma ferramenta nesta rea.
Desenvolvimento organizacional voltado para o reconhecimento e anlise
das foras de mudana que pressionam as atividades de negcios de uma
empresa no ambiente em que atua.
Portanto, para elaborao de um programa de desenvolvimento organizacional de uma empresa faz-se necessrio aprofundar o estudo terico e
emprico do planejamento estratgico, do fluxo de comunicao dentro da
organizao, do papel desempenhado pelos colaboradores na organizao,
e nos programas de treinamento dos colaboradores da organizao.
Toda organizao tem como objetivo ser competitiva, lucrativa, manter-se
permanentemente no mercado dos negcios. Para tanto, a organizao necessita ter um padro de comportamento holstico e sistmico em relao ao
mercado global.
A ferramenta utilizada para viabilizar o olhar competitivo no mundo dos
negcios o planejamento estratgico, que fornece as diretrizes para
observar o ambiente interno e externo da organizao.
A elaborao do planejamento estratgico inicia-se focando a misso, viso e os valores da organizao. A misso tem o foco geralmente fora da
e-Tec Brasil
42
empresa, ou seja, objetivando o atendimento das necessidades da sociedade,

do mercado ou do cliente e por isso envolve os objetivos essenciais do negcio.
Chiavenato (1999, p. 62) define misso como: A misso representa a razo
da existncia de uma organizao. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual
a organizao foi criada. Uma definio da misso organizacional deve responder a trs perguntas bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E por que.
Conhecer a misso e os objetivos essenciais de uma organizao uma
premissa bsica, pois se o pblico no sabe por que ela existe e para onde
pretende ir, tambm no sabero qual o melhor caminho a seguir. E, se no
conhecem a misso da organizao, as pessoas se tornam errantes, sem
saber qual o caminho para a sua realizao.
Figura 4.3: Descobrindo

Fonte: http://www. ultradownloads.com.br/
Voc conhece a misso de sua organizao? Se voc a conhece, sabe que a

mesma esta pautada nos valores que a organizao acredita?
A misso da organizao funciona como propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros.
Serve para clarificar e comunicar os objetivos da organizao, seus valores
bsicos e a estratgia organizacional. Para tanto, a misso deve ser objetiva, clara, possvel e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora.
Ela deve refletir um consenso interno de toda a organizao, e ser facilmente
compreendida pelas pessoas de fora da organizao.
Quando todos (recursos humanos) da organizao conhecem a misso e os
valores que envolvem o trabalho, fica fcil de entender, de saber qual o papel
e a maneira eficaz de contribuir para o sucesso da organizao. A misso deve
ento motivar aqueles que trabalham ou recebem servios da organizao,
43
e-Tec Brasil
para que eles sintam que fazem parte de algo, que vale a pena. A misso
deve ser algo que seja percebido como significantemente enriquecedor para
a vida das pessoas.
Ao descrever sobre a misso de instituies de ensino, deve-se levar em conta
cinco elementos-chave:
1. Sua histria
2. Perceber as preferncias atuais dos componentes da instituio - administradores, professores, ex-alunos, alunos e outros.
3. Adaptao ao ambiente.
4. Recursos da instituio.
5. Competncias distintivas.
A viso representa o destino que a empresa pretende transformar em realidade.
Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu
futuro. o ato de ver a si prprio no espao e no tempo. Toda organizao
deve ter uma viso adequada de si mesma; dos recursos de que dispe; do
tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados; do
que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferncias
dos clientes; de como ir atingir os seus objetivos organizacionais; das oportunidades e desafios que deve enfrentar; de seus principais agentes; quais as
foras que a impelem e em que condies ela opera.
A anlise do comportamento de um indivduo remete aos seus valores, pois
neles esto embutidas suas crenas e atitudes. So esses valores que lhe
permitem decidir sobre o que se pode ou no fazer, sobre o que ou no
importante. De forma semelhante ocorre nas organizaes. As pessoas que
dirigem a organizao priorizam certos valores que funcionam como padres orientadores do comportamento de toda equipe.
A cultura organizacional fundamental para a definio dos valores que
orientem a organizao e seus membros. Os lderes assumem um papel importante ao criar e sustentar a cultura organizacional atravs de suas aes,
de seus comentrios e das vises que adotam.
1.
2.
3.
4.
e-Tec Brasil
44
Poder - gestor deve administrar

Elitismo - os bons devem ir para o topo
Recompensas - o desempenho excelente deve ser recompensado
Eficcia - fazer as coisas certas
5. Eficincia - fazer corretamente as coisas

6. Economia - cada atividade custa dinheiro e algum deve pagar
7. Imparcialidade e equidade - agir de forma imparcial e equivalente em
situaes semelhantes
8. Esprito de equipe - trabalhar junto
9. Lei e ordem - a justia deve prevalecer
10. Defesa - analise as ameaas externas para formular uma defesa slida.
11. Competitividade - o melhor sobrevive
12. Oportunismo - quem arrisca vence.
Resumo
O desenvolvimento organizacional estuda o processo de mudana planejado
das organizaes entendidas como sistemas sociais complexos, caracterizados por processos estruturais; e visa conciliar metas e valores da organizao
com os das pessoas e grupos que atuam nela.
Um programa de desenvolvimento organizacional um esforo de longo prazo, liderado e apoiado pela alta administrao, para melhorar os processos
de viso, envolvimento, aprendizagem e resoluo de problemas, atravs do
gerenciamento contnuo e cooperativo da cultura organizacional, com nfase
nos processos. Se o ambiente tecnolgico fosse estvel e previsvel, no haveria presses para mudanas. Se os objetivos organizacionais e individuais
fossem integrados, as necessidades de mudana tambm seriam menores.
Quando uma empresa administrada de forma rgida, sem muita flexibilidade para se adaptar s mudanas que esto ocorrendo no meio ambiente em
que operam, as foras internas de desenvolvimento e de deteriorao geram
ciclos destrutivos, resultando em problemas internos (baixa produtividade e
qualidade dos produtos e servios, crises) e sistema organizacional ineficaz
(controles ineficazes, objetivos indefinidos etc.).
Por outro lado, as organizaes atentas e abertas s mudanas tm conseguido sobreviver e crescer, mesmo em condies instveis e adversas do
ambiente de negcios.
Assista ao filme Vem danar

comigo, e discuta com seu
grupo a importncia dos
valores na conduo do
comportamento organizacional.
Em suma, os valores de uma organizao so seus princpios essenciais e duradouros. Tais valores no exigem justificativa externa, pois so intrnsecos.
Consequentemente, no h um conjunto de valores que possa ser considerado como certo ou errado por um observador externo, porm existe na sociedade um consenso dos valores considerados do bem e do mal, em razo
do padro comportamental da sociedade atual.
45
e-Tec Brasil
1. Voc acha que o comportamento geralmente previsvel? Voc considera a famlia uma organizao? Explique.
Anotaes
e-Tec Brasil
46
Aula 5 - Motivao
Talvez a melhor forma de comear seja dizendo o que motivao no .
Muitas pessoas veem, incorretamente, a motivao como trao pessoal.
Vamos entender o que motivao
Figura 5.1: Motivao

Fonte: http://korenrh.blogspot.com.br/
Motivao sempre traz uma discusso, entende-se que o meio precisa me

motivar, nessa aula vamos discutir o tema com profundidade e concluiremos
que a motivao um processo interno, no depende de outro. Ao aceitarmos essa verdade, entendemos que a realizao individual depende apenas
do processo interno de motivao. O desejo de continuar vivo o processo
mais primitivo de motivo e ao (motivao).
A motivao um tema polmico nas organizaes desde a Revoluo Industrial, quando os chefes das indstrias perceberam que seus funcionrios
no eram mquinas, e que precisavam de um tratamento diferenciado. Um
dos grandes desafios enfrentados pelos administradores na atualidade a
forma de motivar seus colaboradores para que melhorem os seus desempenhos dentro da organizao.
Para que essa questo possa ser tratada adequadamente, necessrio conhecer as faces da motivao: o que , como ela pode ocorrer e de que
forma ela ocorre.
5.1 Conceito
A motivao a causa que move uma pessoa a comportar-se desta ou daquela maneira. (LOPES, 1980).
47
e-Tec Brasil
Motivao o processo de estimular um indivduo a praticar aes para

preencher uma necessidade ou realizar uma meta desejada. (MONTANA;
CHARNOV, 1998).
Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta
(ROBBINS, 2002).
Bergamini (1989) comenta que um ponto primordial quando se fala em Motivao diferenci-la do condicionamento, pois muitas vezes estar condicionado a fazer algo confundido com estar motivado, o que bem diferente. O
condicionamento nada mais do que uma reao ou resposta a um estmulo
externo. Como consequncia, tem-se as aes das pessoas sendo dirigidas por
aqueles que tm o poder de manipular as variveis disponveis no meio ambiente, apresentando-as sob a forma de recompensas ou punies. Atravs do
condicionamento, as pessoas podem ser levadas a fazerem aquilo que se quer
que elas faam, independentemente, da sua liberdade e dignidade.
Motivao a juno de duas palavras, MOTIVO + AO, portanto motivao nada mais que motivos que levam a ao. Mas, ento, quais so
os motivos que levam uma pessoa a praticar uma ao? A resposta to
simples: Os mais variados possveis! No existe uma frmula mgica que
faa todos os seres humanos estarem motivados. Existem, sim, ferramentas,
motivos e metodologias, que so comuns a todos, e que conseguem oferecer o bsico, mas que pela diversidade de etnias, povos, religies, culturas,
o indivduo passou a ser complexo e nico, principalmente naquilo que, de
fato, os sensibiliza.
Figura 5.2: Motivao no trabalho

Fonte: http://filosofianadiretoria.wordpress.com/
e-Tec Brasil
48
Uma pessoa motivada para o trabalho uma pessoa com disposio favorvel para perseguir a meta ou realizar a tarefa. Existem motivos internos e
externos para provocar motivao:
1. Motivos internos so as necessidades, aptides, interesses e habilidades
do indivduo, que o torna capaz de realizar certas tarefas e no outras.
So os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, necessidades, atitudes e interesses.
2. Motivos externos so estmulos ou incentivos que o ambiente oferece
ou objetivos que a pessoa persegue: ou por satisfazer uma necessidade;
ou por despertar um sentimento de interesse, ou por representar uma
recompensa a ser alcanada.
3. Incentivos so tipos especiais de motivos externos e fazem parte das polticas de administrao de pessoal de algumas empresas. O objetivo estimular ou premiar o desempenho de cada funcionrio, sendo analisados
por uma categoria separada de motivos.
A motivao est relacionada a trs aspectos:
1. A direo do comportamento (favorvel ou desfavorvel organizao).
2. A fora e a intensidade do comportamento (quanto esforo a pessoa
dispende).
3. A direo e a persistncia do comportamento (engajamento em um determinado tipo de comportamento ao longo do tempo).
Sabe-se ento que a motivao um processo contnuo de satisfao das
necessidades individuais. Como as pessoas so diferentes, a motivao acaba variando de indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres de
comportamento. Apesar de esses padres serem diferentes, o processo do
qual resultam o mesmo:
O comportamento causado por estmulos;
O comportamento motivado, orientado e dirigido para algum objetivo;
O comportamento orientado do impulso ao desejo e necessidade.
As necessidades so foras dinmicas e persistentes que provocam comportamentos. Eles podem romper o equilbrio causando tenso, insatisfao e
Aula 5 - Motivao
49
e-Tec Brasil
desconforto. Satisfazendo a necessidade, o organismo volta ao equilbrio. O

ciclo motivacional pode variar indefinidamente, dependendo da percepo
do estmulo (conforme a pessoa, conforme o tempo).
5.2 Objetivos da motivao
Figura 5.3: Objetivos da motivao

Fonte: http://nacaodosvencedoresuberlandia.blogspot.com.br/
A motivao se relaciona com a compreenso dos motivos do comportamento humano. Quando se tem algum conhecimento da razo de as pessoas fazerem o que fazem, pode-se compreender melhor; pode-se prever e
influenciar esse comportamento. A motivao to individual quanto personalidade e o comportamento humano, porm certos princpios e teorias
da motivao possibilitam uma maior compreenso e previso das reaes
das pessoas ao desempenhar suas tarefas, apesar das singularidades de cada
ser humano. Existem pelo menos trs objetivos de motivao na administrao, e cada um desses objetivos exige diferentes abordagens, diferentes
tticas e diferentes incentivos:
1. Estimular os empregados potenciais a ingressar na empresa.
2. Estimular os empregados a produzir mais, ou a desempenhar suas funes
com eficcia.
3. Encorajar os empregados a permanecerem na empresa.
5.3 Teorias da Motivao no Trabalho
Figura 5.4: Teorias da motivao no trabalho

Fonte: http://www.culturamix.com/
e-Tec Brasil
50
As teorias de motivao no trabalho normalmente se preocupam mais com

as razes do que com as habilidades que levam certos indivduos a realizar
suas tarefas melhor do que outros. Dependendo da situao, essas teorias
podem prever as escolhas de comportamento para a tarefa, o esforo ou a
persistncia dessas pessoas.
As teorias apresentadas sob a tica da motivao dos funcionrios a partir de
perspectivas muito diferentes. So elas:
A teoria da autoeficcia se preocupa em estudar como a crena das
pessoas, em suas prprias habilidades, pode afetar o comportamento. De
acordo com essa teoria, a motivao para tarefa est relacionada ao fato da
pessoa acreditar ou no que capaz de concluir a tarefa com sucesso.
A teoria da equidade difere das demais por se concentrar nos valores
pessoais, e no nas necessidades, crenas e reforos. Essa teoria presume que as pessoas valorizam universalmente a justia em suas relaes
sociais no trabalho. Presume-se que os funcionrios sejam motivados a
corrigir as situaes em que existam injustia ou desigualdade.
A teoria da fixao de metas explica como os objetivos e as intenes
pessoais podem levar a um determinado comportamento. Assim como
outras teorias, ela entende que a motivao comea no prprio indivduo, mas tambm demonstra como as influncias ambientais podem
moldar a motivao e o comportamento.
Mesmo que as vrias teorias vejam a motivao a partir de perspectivas diferentes, elas no necessariamente levam as previses diferentes sobre o
comportamento. Partes dessas teorias podem ser complementares e tem
havido um grande esforo para integrar caractersticas de algumas delas.
Por exemplo, Loche (1980) combinaram aspectos das teorias da expectativa
autoeficcia com a teoria da fixao de metas.
Em busca do ba da
felicidade
Filho de imigrante grego e de uma
imigrante turca, Senor Abravanel
nasceu em 1930 no bairro da
Lapa, Rio de Janeiro. Sendo o mais
velho dos seis filhos do casal, o
jovem sempre procurou estar perto
de seu pai, dono de uma loja de
artigos para turistas que visitavam
a cidade. Nessa poca, j se podia
observar que Senor tinha grande
tino para o comrcio e, aos 14 anos,
ele comeou a pratic-lo por conta
prpria. Sua primeira atividade foi
vender produtos simples na rua,
atuando como camel na cidade.
Apesar de as mercadorias no
possurem diferenciais, o jovem
demonstrava grande dinamismo
e extroverso, conquistando a
simpatia dos consumidores. Esse
Slvio Santos, pessoa determinada
e ousada, que assume riscos, mas
que sabe exatamente quais so
seus objetivos. Esse texto demonstra
como a motivao pode transformar
a vida das pessoas.
5.4 Teoria da Ao
Aula 5 - Motivao
Figura 5.5: Teoria da ao
Figura 5.6: Slvio Santos
Fonte: http://sociologiacienciaevida.uol.com.br/
Fonte: http://lideratual.wordpress.com/
51
e-Tec Brasil
Assista a esses vdeos sobre

motivao e saiba um pouco mais
sobre o tema tratado na aula.
http://www.youtube.com/
watch?v=FkPQ3jScJds
http://www.youtube.com/
watch?v=K4n0x1hijHE
Figura 5.7: Nadia Comaneci

Fonte: http://www.factmonster.com/
Apesar de a teoria da fixao de metas serem a teoria de objetivos mais

populares em psicologia organizacional, diversas variaes foram desenvolvidas. A maioria mais explcita na descrio do processo pelo quais as pessoas relacionam os objetivos aos comportamentos. Talvez, a mais vasta, que
vai alm das teorias americanas, a teoria da ao de origem alem, que
descreve um processo relacionando os objetivos s aes. Essa teoria prope
que as teorias de motivao para o trabalho se concentrem, principalmente, em comportamentos orientados aos objetivos chamados de aes. Tais
aes so produtos da inteno consciente de alcanar algo, que pode ser
pequeno, como a concluso de uma pea em uma linha de produo, at
alcanar uma promoo no trabalho. O principal foco dessa teoria est nas
aes em si e nos processos que levam a essas aes. No local de trabalho,
onde realizamos as tarefas para alcanar nossos objetivos, sejam elas impostas pela organizao ou pelo indivduo, as aes predominam.
A teoria da ao descreve um processo envolvendo uma hierarquia de cognies, desde o desejo inicial de ter algo at as aes especficas para sua consecuo. De forma simplificada, o processo envolve as quatro etapas a seguir:
1.
2.
3.
4.
A pessoa quer alguma coisa.

A meta definida.
Estabelece-se um plano para alcanar essa meta.
So realizadas aes para levar o plano adiante.
Esse enfoque considera o indivduo como precursor da ao ou a causa de seu

prprio comportamento. Ao contrrio da teoria do reforo e de outras teorias
de motivao que enfatizam como uma pessoa responde ao ambiente.
O fracasso pode motivar, precisamos acreditar em ns mesmos para nos motivarmos e, pelo fato de o fracasso enfraquecer a prpria convico, temos
de fazer o possvel para recuperar nossa autoestima, autoconfiana.
Resumo
Quando falamos de motivao estamos nos referindo s teorias que justificam o
movimento interno do sujeito em busca da autorrealizao. Interessante observarmos que todas as teorias demonstram que o estabelecimento de metas ou
objetivos sero determinantes no processo de motivao.
e-Tec Brasil
52
Atividades de aprendizagem
1. A motivao vem de dentro da pessoa ou resultado da situao? Explique.
2. Entre os conceitos de motivao, existe ou no coerncia que se aplicam

interculturalmente?
Anotaes
Aula 5 - Motivao
53
e-Tec Brasil
Aula 6 - Cultura e Clima

Organizacional
Vamos, nesta aula, estudar como a cultura e o clima organizacional
podem ou no definir o que vem a ser uma organizao saudvel.
Figura 6.1: Clima organizacional

Fonte: http://www.sempretops.com/
6.1 Objetivo
Sabemos que todo indivduo tem uma coisa que os psiclogos chamam de
personalidade. A personalidade de um indivduo composta por um conjunto de traos relativamente permanentes e estveis. Quando se diz que
algum cordial, inovador, tenso ou conservador, est, na verdade, descrevendo traos da personalidade. Uma organizao tambm tem personalidade, qual chamamos cultura.
A cultura exprime a identidade da organizao. Ela construda ao longo do
tempo e passa a impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de
representaes mentais e um sistema coerente de significados que une todos
os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela
serve de elo entre o presente e o passado; contribui para a permanncia e a
coeso da organizao. Assim, a cultura aprendida, transmitida e partilhada
entre os membros da organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no-escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia a dia, e que direcionam suas
aes para o alcance dos objetivos organizacionais. a cultura que define a
misso e provoca o estabelecimento dos objetivos da organizao.
Segundo o Dicionrio Houaiss, cultura o conjunto de padres de comportamento, crenas, conhecimentos, costumes etc. que distinguem um grupo social.
Cultura Organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos
membros de uma organizao, distinguindo uma das outras. Esse sistema de
55
e-Tec Brasil
significados comuns um conjunto de caractersticas fundamentais valorizadas pela organizao.

Para Chiavenato (1999b), cultura organizacional a maneira costumeira ou
tradicional de pensar e fazer as coisas, as quais so compartilhadas por todos
os membros da organizao, e que os novos membros devem aprender e
concordar para serem aceitos no servio da organizao.
A maioria das grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos
conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante expressa os valores centrais
compartilhados pela maioria dos membros da organizao (ROBBINS, 2002).
Quando falamos sobre a cultura de uma organizao, estamos nos referindo
sua cultura dominante. essa viso macro da cultura que confere a uma
organizao sua personalidade distinta. As subculturas tendem a desenvolver-se
em grandes organizaes para contemplar problemas e situaes comuns ou
experincias vividas pelos seus membros.
Para refletir
Como uma cultura criada?
Os fundadores de uma organizao exercem, tradicionalmente, um impacto importante na cultura inicial da empresa. Eles possuem uma viso
daquilo que a organizao deve ser, e no so influenciados por nenhuma ideologia anterior. O fundador da rede McDonald, Ray Kroc, morreu
em 1984, mas sua filosofia de fornecer aos clientes qualidade, atendimento, limpeza, rapidez continua a moldar as decises gerenciais.
Fonte: http://www.polygoneloisirs.com
Como os funcionrios aprendem cultura de sua organizao?

Existem vrias maneiras como a cultura transmitida aos funcionrios.
As mais eficazes so as histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem.
Os fatores bsicos que sustentam uma cultura so as prticas de seleo, o comportamento da alta administrao e os mtodos de socializao (treinamento). A cultura organizacional pode ser dividida em um
nvel visvel e outro invisvel. No nvel visvel, esto os padres e estilos
de comportamento dos empregados. No nvel invisvel, esto os valores
compartilhados e crenas que permanecem durante um longo perodo
de tempo. Este nvel mais difcil de mudar.
Fonte: CHIAVENATO (1999b, p.140)
e-Tec Brasil
56
6.2 Iceberg da cultura organizacional
Figura 6.2: O iceberg do problema

Fonte: http://admantenados.blogspot.com.br/
Pesquisa e diagnstico de clima organizacional que toda organizao se utiliza, objetiva obter bons resultados, superar metas, mantendo-se competitiva no
mercado globalizado. Para tanto, fundamental que todos os colaboradores
estejam comprometidos com a empresa e se sintam parte do negcio. Frente
a esta necessidade, as organizaes voltam-se inteiramente para a gesto do
fator humano. Elas so hoje convocadas, em seu prprio benefcio, a deixarem
um modelo de atuao focado em habilidades pouco dinmicas. Este modelo
no leva em conta as particularidades de sua prpria cultura e valores, nem a
subjetividade, os desejos e as capacidades de seus profissionais que afetam o
exerccio do trabalho. Existe outro modelo que foca sua ao no cliente, que
facilita a realizao humana, elemento vital para o desempenho da organizao,
assim como para o desempenho pessoal e profissional de seus colaboradores.
Para atingir o objetivo acima, preciso que o clima organizacional seja sempre monitorado e avaliado pela Pesquisa e diagnstico de Clima Organizacional (PCO) por ser uma ferramenta importante para as organizaes que
apostam num sistema de gesto participativa.
Clima organizacional um conjunto de propriedades mensurveis, percebido direta ou indiretamente, pelas pessoas que vivem e trabalham no ambiente de trabalho e que influencia na motivao, na produtividade do trabalho, no comportamento e na satisfao das pessoas com a organizao. O
clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do
indivduo e, consequentemente, da empresa. Assim sendo, o mesmo deve
ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm
de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa.
57
e-Tec Brasil
O estudo do clima permite a identificao de indicadores precisos capazes

de subsidiar aes de interveno, monitoramento e acompanhamento de
melhorias que precisam ser efetuadas para que o equilbrio entre a realizao profissional, e o desempenho organizacional seja alcanado. A gesto
do clima leva em conta o fato de que canais de comunicao devem ser
ressaltados e valorizados com o intuito de se promover as mudanas necessrias, e de se vencer as resistncias para a implementao dos padres de
desempenho esperados.
Atravs da pesquisa de clima organizacional, os colaboradores expressam
suas opinies, contribuem para a melhoria no ambiente de trabalho e, consequentemente, fortalecem o crescimento da organizao. Realiz-la constantemente, revis-la e atualiz-la so aes de grande relevncia para que
seja uma ferramenta na gesto de pessoas confiveis e contextualizadas.
Assim, um diagnstico realizado por meio de uma pesquisa pode auxiliar a
organizao a efetuar diferentes aes, como:
Potencializar os processos fortes da organizao. Com base na apurao
dos pontos fortes da organizao, podem-se ter aes especficas para a
valorizao e melhoria, tirando proveito de seus efeitos.
Identificar os pontos crticos para balizar programas de melhoria e aperfeioamento. Atravs da identificao de seus pontos crticos, podem-se
produzir resultados orientados s reais necessidades dos colaboradores.
Obter a sinergia dos colaboradores. Esta atividade faz com que os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades, seu desenvolvimento profissional e pessoal. Observa-se que a prpria participao em
pesquisas j promove uma considervel elevao dos nveis de motivao
entre os colaboradores.
Obter a sinergia das lideranas. A apresentao dos resultados uma tima oportunidade de avaliao, feedback e reorientao das lideranas em
torno dos objetivos organizacionais. Alm disto, pode propiciar um clima
adequado realizao de outros trabalhos no nvel da alta direo, dentre
as quais uma possvel revitalizao do Planejamento Estratgico, especialmente no que tange reorientao e redefinio das diretrizes estratgicas.
A pesquisa de clima organizacional (PCO) traz como resultados para as empresas: melhoria da qualidade do clima organizacional predominante na
e-Tec Brasil
58
organizao; aumento da sinergia interna e das foras produtivas, devido a uma

melhor equidade entre realizao profissional e desempenho; o aprimoramento
do processo de comunicao interna; um retrato da organizao em termos de
seus relacionamentos interpessoais, da forma como est estruturada e de como
percebida por seus profissionais e, por ltimo, a melhoria do relacionamento
entre os membros da organizao, potencializando a convivncia interna.
O clima organizacional de certa forma o reflexo dos efeitos da cultura da
organizao. O clima organizacional influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao, no desempenho, na motivao
e satisfao no trabalho.
Assista ao filme Falando grego,

e saiba um pouco mais sobre
cultura e clima organizacional
metaforicamente falando, pois
a personagem do filme conhece
algum que mostra todas as
possibilidades de viver bem,
ser feliz e no perder a chance
de ter um grande amor. Cabe a
protagonista parar de reclamar e
fazer acontecer em sua vida.
Resumo
Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, leva-se mais
tempo para acontecer. J o clima mais fcil de ser percebido e de natureza
mais transitria, podendo ser administrado a curto ou mdio prazo.
Portanto, trabalhar constantemente o clima organizacional atravs da pesquisa possibilita aos gestores tomarem decises mais assertivas, contribuindo para a valorizao e reteno dos talentos profissionais indispensveis
competitividade das organizaes.
1. O que cultura organizacional e quais so suas principais caractersticas?
2. Como a cultura pode ser transmitida para os funcionrios?
59
e-Tec Brasil
Aula 7 - Fundamentos do trabalho

em equipe
Nesta aula, vamos analisar a crescente popularidade das equipes nas
organizaes, identificar as caractersticas das equipes eficazes e mostrar
como as organizaes podem desenvolver equipes de alto desempenho.
Figura 7.1: Trabalho em equipe

Fonte: http://rsbbconsultoria.blogspot.com.br/
7.1 O ambiente organizacional e o trabalho

em equipe
Em um ambiente econmico social cada vez mais competitivo e em constante transformao, os produtos e servios ofertados no so mais a nica
estratgia de diferenciao utilizada pelas organizaes. As organizaes
necessitam de indivduos mais qualificados e capacitados, com base de conhecimento em consonncia ao papel que desempenham. Em sntese, as organizaes necessitam de colaboradores com competncia, que detenham
Conhecimento, Habilidades e Atitudes (CHA) em relao s funes que
executam na organizao.
Os profissionais, de maneira geral, so avaliados no pelas tarefas que realizam, mas pelos resultados que alcanam. Assim, para garantir esse diferencial competitivo as organizaes buscam profissionais que apresentem um
perfil onde se ressalta, entre outras caractersticas, a agilidade em identificar
as necessidades de mercado e supri-las com prontido e preciso, atendendo a demanda em um menor espao de tempo possvel. Ao estabelecer os
papis individuais, a organizao pressupe que o alcance de metas esteja
atrelado a um conjunto de expectativas de desempenho. O desempenho
desses papis viabilizado medida que a organizao oferece condies
bsicas ao desenvolvimento das atividades, e que o indivduo encontre-se
61
e-Tec Brasil
capacitado e comprometido com as funes que lhe foram atribudos pela

organizao. Ou seja, o papel de um indivduo na organizao o conjunto
de atividades solicitadas a um indivduo que ocupa uma determinada posio em uma organizao. Nesse sentido, a organizao uma estrutura de
papis, consistindo em aglomerados de atividades esperadas de indivduos,
ou mesmo, de grupos que se superpem cada qual formado de pessoas que
tm expectativas quanto a um determinado papel individual.
Na identificao dos fatores determinantes de um bom desempenho de papis, a organizao deve conhecer a diversidade de razes, interesses, aes
e motivos que regem as expectativas e constroem o cotidiano dos indivduos
no desempenho de seus trabalhos.
Os requisitos bsicos no desempenho de papis podero ser trabalhados em
conjunto pela organizao e pelos indivduos, em virtude do conhecimento
do processo tcnico e da execuo das tarefas exigidas, ou podem ser considerados com base na leitura da descrio dos cargos da organizao. Dentro
do enfoque dos sistemas orgnicos, as organizaes estimulam o resgate da
conscientizao social dos participantes, ao lado de sua vivncia particular,
do seu passado pessoal e da sua autoconscientizao, quando permite que
eles definam seus papis individuais e os papis que imaginam que a organizao possui em relao ao ambiente que se inscreve.
7.2 Grupos e equipes de trabalho
Figura 7.2: Equipe de trabalho

Fonte: rafting2g.blogspot.com
e-Tec Brasil
62
7.2.1 Estgios do Desenvolvimento do Grupo
Figura 7.3: Desenvolvimento do grupo

Fonte: http://rsbbconsultoria.blogspot.com.br/
O desenvolvimento do grupo um processo dinmico. A maior parte deles est em contnuo estado de mudana. Mas apesar de os grupos quase
nunca atingirem uma estabilidade completa existe um padro genrico que
descreve a forma atravs da qual eles evoluem. As pesquisas a respeito do
assunto mostram que o grupo atravessa uma sequncia padro de cinco
estgios. Conceitos Bsicos do Grupo:
1. Papis: O papel se refere a um conjunto de padres comportamentais esperados atribudos a uma pessoa que ocupa uma determinada posio em
uma unidade social. Os indivduos desempenham inmeros papis, ajustando-os ao grupo ao qual pertencem na poca. Em uma organizao, os
empregados procuram determinar quais comportamentos so esperados.
Eles iro ler a descrio de suas funes, obtero sugestes de seus chefes
e olharo o que seus colegas fazem. Um indivduo que se depara com expectativas de papis divergentes experimenta o conflito de papel.
Na fbrica da Louis Vuitton,

em Ducey, na Frana, todos
os empregados trabalham
em equipes de resoluo de
problemas, com cada equipe
focando um produto por vez.
Seus membros so encorajados
a sugerir melhorias em mtodos
de fabricao e processos,
bem como na qualidade dos
produtos. Quando uma equipe
foi solicitada para fazer teste
em um prottipo de uma
nova bolsa, os membros
descobriram que alguns pinos
decorativos estavam fazendo
o zper da bolsa emperrar. A
equipe alertou os gestores, que
fizeram os tcnicos mudarem
os pinos para longe dos zperes,
resolvendo o problema.
2. Normas e conformidade: Com o tempo, os membros do grupo estabelecem tanto normas quanto expectativas sobre como eles e os outros
membros vo se comportar. Algumas dessas normas so procedentes da
sociedade em geral. Por exemplo, a norma de se vestir adequadamente
para o trabalho ou de chegar na hora. Outras so especificas do grupo e de
seus objetivos prprios, como a de questionar as ideias tradicionais num
grupo de tarefa encarregado do lanamento de um novo produto. Quando
um indivduo rompe as normas do grupo, outros membros pressionam para
que se submeta a elas. Os mtodos para forar a conformidade vo desde
a ridicularizao gentil at a crtica, o sarcasmo, o ostracismo e, at mesmo,
as agresses fsicas por violaes srias (STONER; FREEMAN, 1994). As normas podem, por exemplo, ditar alguns rituais na organizao.
3. Coeso do grupo: A solidariedade ou coeso um indicador importante da influncia que o grupo tem sobre seus membros individualmente.
63
e-Tec Brasil
Se os membros de um grupo se sentem fortemente ligados a ele, provavelmente no violaro as regras. Dicas para aumentar a coeso:
Introduzir a competio.
Aumentar a atrao entre as pessoas.
Aumentar a interao entre as pessoas.
Criar objetivos e destinos comuns.
4. Tamanho do grupo: Os grupos pequenos so mais rpidos do que os
grandes na realizao de tarefas. No entanto, se o grupo est envolvido
na resoluo de problemas, o grupo maior costuma colher melhores resultados do que o menor. Uma das descobertas perturbadoras em relao ao tamanho do grupo a de que, medida que se tomam maiores,
a contribuio dos membros individuais tende a decrescer. Quando os
resultados do grupo no podem ser atribudos a qualquer pessoa em particular, a relao entre a contribuio do indivduo e o resultado do grupo
se torna menos clara. Em tais situaes, as pessoas podem ficar tentadas
a se tornarem descompromissadas, acomodar-se nas costas do grupo.
O administrador que trabalha com grupos deve criar mecanismos para
identificar os esforos individuais (ROBBINS; COULTER, 1996).
5. Equipes de Trabalho: Uma recente pesquisa sobre as 1.000 maiores
empresas na Revista Fortune descobriu que 68% delas estavam, de alguma maneira, utilizando equipes autoadministradas ou de alta performance nas atividades de trabalho. Muitas organizaes menores tambm esto usando equipes para desempenhar tarefas organizacionais e
resolver problemas. A maior parte de ns j est familiarizada com a ideia
de uma equipe, especialmente quem j participou de qualquer tipo de
atividade esportiva organizada. Apesar de uma equipe esportiva possuir
muita das caractersticas de suas congneres no ambiente de trabalho,
estas ltimas so diferentes e possuem traos nicos.
Caracterizao das equipes:
a) Quanto ao propsito: As equipes podem variar nos seus propsitos ou
objetivos. Elas podem estar envolvidas no desenvolvimento de produto,
na resoluo de problemas, fazer parte de um esforo de reengenharia
ou qualquer outro tipo de atividade relacionada ao trabalho.
e-Tec Brasil
64
b) Quanto durao: A durao de uma equipe pode ser permanente ou

temporria. Equipes de departamentos funcionais, e outras pertencentes
estrutura formal da organizao, so algumas modalidades de equipes
permanentes. As equipes temporrias compreendem foras-tarefa, equipes de projeto, equipes de soluo de problemas e qualquer outro tipo
de equipe de curto prazo criada para desenvolver, analisar ou estudar um
negcio ou questo relacionada ao trabalho.
c) Quanto composio: Esta pode ser funcional ou interfuncional. Uma
equipe departamental funcional, porque seus membros advm de uma
rea especfica. Muitas organizaes esto usando equipes interfuncionais como uma maneira de estimular a inovao, a cooperao e o
comprometimento. A equipe interfuncional possui membros de diversos
nveis organizacionais e com diferentes funes.
d) Quanto estrutura: As equipes podem ser supervisionadas ou autoadministradas. Uma equipe supervisionada estar sob a direo de um
administrador responsvel em orientar no estabelecimento de objetivos,
no desenvolvimento das atividades de trabalho necessrias e na avaliao
do desempenho. Por outro lado, uma equipe autoadministrada ou autogerida assume as responsabilidades de administrar a si mesma.
As equipes funcionais so compostas de um administrador e seus subordinados diretos de uma rea funcional especfica. Dentro dessa equipe funcional
questes como autoridade, tomada de deciso, liderana e interaes so
relativamente simples e claras. Estas equipes funcionais esto muitas vezes
envolvidas em esforos para melhorar as atividades de trabalho ou resolver
problemas especficos em uma rea funcional especfica. Uma equipe autodirigida ou autoadministrada um grupo formal de empregados que operam sem um administrador e que so responsveis por um processo ou segmento completo de trabalho que fornece um produto ou servio para um
cliente externo ou interno. As equipes interfuncionais podem ser definidas
como um agrupamento hbrido de indivduos, especializados em diversas
reas; so oriundos de vrios departamentos e esto juntos para trabalhar
em diferentes tarefas organizacionais. Caractersticas das equipes eficazes:
Objetivos claros: Equipes com alto desempenho possuem tanto uma
clara compreenso do objetivo a ser alcanado quanto crena de que
este objetivo engloba um resultado importante e til.
65
e-Tec Brasil
Habilidades relevantes: As equipes so compostas de indivduos competentes, que possuem as habilidades e competncias tcnicas necessrias
para alcanar os objetivos desejados e as caractersticas pessoais exigidas
para alcanar a excelncia, ao mesmo tempo em que trabalham harmoniosamente uns com os outros.
Confiana mtua: As equipes so caracterizadas por uma alta confiana
mtua entre seus membros. Ou seja, eles acreditam na integridade, carter
e competncia uns dos outros.
Compromisso unificado: Os membros exibem grande lealdade e dedicao a ela. Eles esto dispostos a fazer qualquer coisa que seja necessria para
ajudar sua equipe a ter sucesso.
Boa comunicao: No surpresa que as equipes sejam caracterizadas por
boa comunicao. Os membros conseguem trocar mensagens entre si de
uma forma rpida e imediatamente compreendida. Isto inclui mensagens
faladas e tambm no-verbais. A boa comunicao tambm se caracteriza
por uma dose saudvel de feedback por parte dos membros da equipe e
da administrao. Isto ajuda a guiar os seus componentes e a corrigir mal-entendidos.
Habilidades de negociao: Quando as funes esto projetadas em torno de indivduos, as descries de tarefas, regras e procedimentos e outros tipos de documentao formal esclarecem o papel dos empregados. As
equipes eficazes tendem a ser flexveis e a realizar ajustes continuamente.
Isto exige que seus membros possuam boas habilidades de negociao.
Liderana apropriada: Os lderes eficazes podem motivar uma equipe a
segui-los atravs de inmeras situaes difceis. Por exemplo: ajudam a tornar os objetivos mais claros; demonstrar que a mudana possvel atravs da
superao da inrcia; aumentar a autoconfiana dos membros, ajudando-os
a compreender o seu potencial de forma mais completa.
Apoio interno e externo: A ltima condio necessria para uma equipe
eficaz criar um clima favorvel. Internamente, a equipe deve possuir uma
slida infraestrutura. Isto inclui treinamento adequado; sistema de avaliao
claro que os membros podem usar para conhecer o seu desempenho geral;
programa de incentivo que reconhece e recompensa as atividades da equipe, e um sistema de recursos humanos de apoio, A infraestrutura correta
deve apoiar os membros, e reforar os comportamentos a altos nveis de desempenho. Externamente, a administrao deve dar s equipes os recursos
necessrios para fazer o trabalho.
e-Tec Brasil
66
Para refletir
Como administrar uma equipe?
Devemos conduzir a tarefa de administrar uma equipe utilizando as quatro funes bsicas da administrao. Voc lembra quais so? No! Ento, vamos record-las:
Para saber um pouco mais
sobre o trabalho em equipe, leia
atentamente o artigo de Luiz
Santos Trabalho em equipe:
fator da qualidade. Disponvel
no site: <http://www.artigonal.
com/recursos-humanos-artigos/
trabalho-em-equipe-fator-daqualidade-518820.html>.
1. Planejar
2. Organizar
3. Liderar
4. Controlar.
Resumo
Nessa aula voc viu como funciona o esprito de equipe e como fica mais
fcil a vida corporativa trabalhando com parcerias.
1. Compare e faa uma distino entre grupo de comando, tarefa, interesse
e amizade.
Assista ao filme Do que as

mulheres gostam e perceba
como o trabalho em equipe,
uma vez, colocada em prtica
facilita a comunicao entre
todos da mesma empresa, com
o mesmo objetivo.
2. O que pode motiv-lo a juntar-se a um grupo?
3. Qual a relao entre um grupo de trabalho e a organizao da qual faz

parte?
67
e-Tec Brasil

Nesta aula, vamos entender que lder aquele que comanda pelo
exemplo, que empodera sua equipe e, principalmente, o modelo
admirado e respeitado.
Figura 8.1: Liderana organizacional

Fonte: http://www.ecaderno.com/
8.1 Conceito
O que liderana? Voc provavelmente tem uma ideia intuitiva sobre o que
liderana. Um lder algum que est no comando ou o chefe de pessoas.
S porque voc est no comando, no quer dizer que as pessoas iro ouvir
ou fazer o que voc diz. A ideia comum que faz parte de vrias definies
diz que liderana envolve influenciar atitudes, crenas, comportamentos e
sentimentos de outras pessoas. Mesmo quem no lder pode influenciar
outras pessoas, mas os lderes exercem uma influncia desproporcional; ou
seja, o lder tem mais influncia do aquele que no lder.
Lder: indivduo que tem

autoridade para comandar
ou coordenar outros. Pessoa
cujas aes e palavras exercem
influncia sobre o pensamento e
comportamento de outras.
A administrao consiste na implementao da viso e da estratgia oferecidas pelos lderes, coordenando e suprindo de pessoal a organizao, alm
de tratar dos problemas do dia a dia (ROBBINS, 2002).
Liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de
objetivos. Liderana diz respeito a lidar com mudanas; ao passo que gerenciamento est relacionado criao de ordem e constncia. As organizaes
precisam tanto de liderana como de gerenciamento. A liderana propicia
uma viso, ajudando as pessoas a caminharem rumo a ela; o gerenciamento
monta os planos e a estrutura para alcanar metas especficas.
69
e-Tec Brasil
8.2 Abordagens para o estudo da liderana
Figura 8.2: Estudo da liderana

Fonte: http://gatoquefala.blogspot.com.br/
A abordagem das caractersticas busca descobrir caractersticas que tornem

as pessoas bons lderes. Constatou-se que os seguintes traos explicam regularmente as percepes de liderana: ambio e energia; desejo de comandar; honestidade e integridade; autoconfiana; inteligncia; conhecimento
relevante do trabalho, e uma personalidade com elevada automonitorao.
A abordagem do comportamento do lder v a liderana do ponto de vista
dos comportamentos que so eficazes ou no.
O modelo de Fiedler teve como principal contribuio mostrar que a liderana envolve complexa interao das caractersticas do lder com a situao de
liderana.
O modelo caminho-objetivo concentra-se na capacidade de os administradores darem recompensas. O estilo de liderana usado pelo administrador afetar
o tipo de recompensa oferecida e as percepes que os subordinados tero
sobre o que devem fazer para merecer tais recompensas. As caractersticas pessoais dos subordinados - bem como as presses e exigncias ambientais s quais
esto sujeitos - vo influenciar qual dos tipos de estilo de liderana os subordinados vo achar de fato ou potencialmente recompensador.
A teoria da interao lder-membro ressalta que a liderana s pode ser
completamente compreendida concentrando-se ateno na interao, frequentemente nica, do supervisor com cada subordinado. Reconhece que
os lderes estabelecem diferenas entre os subordinados e os colocam em
um intra ou extra grupo.
A teoria da liderana carismtica concentra-se na forma com que alguns lderes, atravs de sua viso pessoal e sua energia so capazes de ter profunda
influncia nas atitudes, crenas, comportamentos e valores dos subordinados.
e-Tec Brasil
70
A teoria da liderana transformacional analisa como os lderes determinam

o que os subordinados precisam para alcanar os objetivos, classificam essas
exigncias e ajudam os subordinados a se tornarem confiantes de que vo
alcanar seus objetivos.
O modelo de liderana situacional que identificou cinco estilos que vo desde o autoritrio at o totalmente participativo. Tambm encorajaram os administradores a buscar o conjunto vivel de alternativas ao escolher um
estilo que se ajuste a um determinado problema ou situao.
A maior nfase qualidade da deciso gerencial e natureza do comprometimento do gerente com a qualidade da deciso. Tambm alertaram contra
decises boas em alguns aspectos, mas que fossem de implementao caro
ou complicado demais, e insistiram em que as decises fossem tomadas
tendo-se em vista o desenvolvimento das capacidades das outras pessoas
envolvidas na deciso. Ambas so teorias prescritivas que dizem ao supervisor qual a melhor abordagem a ser utilizada em uma situao de deciso
Modelo de Fiedler uma

teoria de que os grupos eficazes
dependem da adequao entre
o estilo do lder em interagir
com os subordinados e quanto
de controle e influncia a
situao proporciona a ele.
Fiedler e Joe Garcia abordam
uma teoria sobre liderana que
prope que o estresse afeta
desfavoravelmente a situao, e
que a inteligncia e a experincia
do lder podem diminuir essa
influncia sobre ele e esta teria
chamada de teoria do
recurso cognitivo. Fonte:
http://rhunatec.vilabol.uol.com.
br/trabalhos_lideranca.htm
8.2.1 Inteligncia emocional
Figura 8.3: Inteligncia emocional

Fonte: http://producaoemcena.blogspot.com.br/
A capacidade de resoluo de problemas sem sombra de dvidas a vantagem competitiva dos seres humanos. Nos recentes estudos observamos as inteligncias mltiplas definidas por Gardner (2000) como sendo um potencial
biopsicolgico para processar informaes que pode ser ativado para solucionar
problemas ou criar produtos que sejam valorizados numa cultura.
71
e-Tec Brasil
Figura 8.4: Inteligncias mltiplas

Fonte: http://georuyzao.blogspot.com.br/
a) Inteligncia verbal lingustica: a habilidade do uso da linguagem

para convencer, agradar, estimular ou transmitir ideias, alm de lidar na forma escrita ou falada - com a linguagem de forma mais criativa e
integrada. Exemplos: polticos, jornalistas, poetas, escritores exibem com
mais destaque essa inteligncia.
Figura 8.5: Luis Fernando Verssimo

Fonte: http://www.releituras.com/
Beethoven (1770-1827), conviveu

com a msica clssica desde a
infncia, pois seu pai era professor
de msica e tenor na corte de
Bonn. Beethoven viveu uma poca
de transio musical, entre a era
clssica e a romntica. autor de
vrias sonatas. Nos ltimos anos de
sua vida, sofreu de surdez. Mesmo
com o problema de sade, continuou
criando lindas obras musicais. Faleceu
em 26 de maro de 1827, enquanto
compunha sua 10 sinfonia.
Fonte: http://www.suapesquisa.
com/pesquisa/beethoven.htm
e-Tec Brasil
b) Inteligncia Musical: Habilidade para apreciar, compor ou reproduzir

uma pea musical. A aptido musical est intimamente ligada habilidade de reconhecer as diferenas sutis entre uma nota e outra, um timbre
e outro. Inteligncia percebida em crianas; estudo com pessoas surdas.
72
Figura 8.6: Chico Buarque
Figura 8.7: Ludwig Van Beethoven
Fonte: http://www.bahiatododia.com.br/
Fonte: http://www.sul21.com.br/
c) Inteligncia lgico-matemtica: Gosto por padres, clculo, ordem e

sistematizao. Facilidade de resolver problemas atravs do pensar lgico, lidar com nmeros de forma criativa. a inteligncia caracterstica de
engenheiros, matemticos e cientistas.
Figura 8.8: Albert Einstein

Fonte: http://lucasrocksp.wordpress.com/
d) Inteligncia corporal sinestsica: Permite aos indivduos usarem seu

corpo, total ou parcialmente, de forma altamente especializada. Refere-se habilidade para resolver problemas ou criar produtos atravs do uso
de parte ou de todo o corpo. Exemplos: Atletas, atores, mmicos.
Figura 8.9: Charles Chaplin

Fonte: http://www.chefedocinema.com.br/
e) Inteligncia espacial: a capacidade para perceber o mundo visual e

espacial de forma precisa. Possibilita s pessoas criar com o espao, perceber as transformaes que o espao sofre. a inteligncia de artistas
plsticos, navegadores, pilotos, arquitetos.
Figura 8.10: Oscar Niemeyer

Fonte: http://www.paraiba.com.br/
73
e-Tec Brasil
f) Inteligncia interpessoal: Habilidade de interagir com as outras pessoas, entend-las e interpretar seu comportamento. Resolver problemas,
solucionar conflitos. a inteligncia comum em lderes, terapeutas, polticos, religiosos, professores, vendedores, que sabem identificar expectativas, desejos e motivaes de outras pessoas, tornando-se extremamente sensveis a suas necessidades.
Figura 8.11: Sigmund Freud

Fonte: http://bulevoador.com.br/
g) Inteligncia intrapessoal: a inteligncia que permite compreender a

ns mesmos e trabalhar conosco. Autoconhecimento e autoestima para
orientar o prprio comportamento. Tambm a capacidade de superar
os impulsos instintivos (autocontrole).
Figura 8.12: Nelson Mandela

Fonte: http://www.sidneyrezende.com/
h) Inteligncia naturalista: Adicionada recentemente lista das inteligncias mltiplas, a habilidade de identificar e classificar padres da
natureza. a inteligncia dos envolvidos em causas ecolgicas, como os
ambientalistas, espiritualistas, artistas.
Figura 8.13: Marina Silva

Fonte: http://www.g20total.com/
e-Tec Brasil
74
i) Inteligncia espiritual: A mais nova inteligncia adicionada lista est

sendo estudada por Gardner. Refere-se preocupao e formulao de
perguntas sobre a vida, a morte, o universo. a inteligncia de religiosos,
lderes espirituais, devotos etc.
Figura 8.14: Dalai Lama

Fonte: http://rodrigodalosto.blogspot.com.br/
Portanto, quando falamos de Inteligncia Emocional e Liderana ressaltamos ser este um elemento essencial para a liderana eficaz. Ela consiste no
equilbrio do indivduo perante as diferentes situaes de seu trabalho, por
exemplo, em momentos de conflito e tenso. A inteligncia emocional diferencia-se da inteligncia intelectual por referir-se aos aspectos psicolgicos.
O lder de equipe elemento de ligao com os componentes externos. Ele
representa a equipe diante dos mais diversos grupos. Assegura os recursos
necessrios, esclarece as expectativas dos outros acerca da equipe, colhe informaes de fontes externas e as compartilha com os membros da equipe.
Os lderes de equipe so solucionadores de problemas. Quando os membros
enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os lderes se renem com eles em
busca de solues. Os lderes de equipe so administradores de conflitos.
Quando surgem desavenas, eles ajudam a processar o conflito, minimizando os aspectos destrutivos dos conflitos internos da equipe. Finalmente, os
lderes de equipe so como treinadores. Definem tanto os papis quanto as
expectativas; ensinam; apoiam; torcem e fazem o necessrio para ajudar os
membros a melhorar o desempenho no trabalho.
A liderana no est isenta de critrio de valor. Antes de julgar a eficcia de
um lder, devemos avaliar o contedo moral de seus objetivos, bem como
dos meios que ele utiliza para atingi-los. O lder que ignora o componente
moral de sua posio de liderana pode ter sucesso, mas pode passar para a
histria como um canalha, ou coisa pior. Os lderes eficazes no utilizam um
nico estilo. Eles ajustam seu estilo situao. Assim, a cultura de um pas
um importante fator na determinao de qual estilo de liderana ser eficaz.
75
O tcnico de voleibol Bernardinho

um dos primeiros nomes
lembrados no Brasil quando
assunto liderana. Defensor
do trabalho duro, atento s
necessidades dos atletas e dono de
um estilo muito enrgico. Ele usa a
comunicao clara e assertiva para
motivar os jogadores a superarem
seus limites e conseguirem as
vitrias dentro da quadra. Dessa
maneira, o treinador conseguiu
revolucionar o vlei masculino
brasileiro, conduzindo-o a vrios
ttulos mundiais e olmpicos.
Figura 8.15: Tcnico Bernardinho

Fonte: http://www.estadao.com.br/
e-Tec Brasil
Curiosidade
As mulheres que exercem liderana demonstram nas pesquisas diferenas
nos estilos da estrutura de trabalho, pois parecem optar por estilos de
liderana mais democrticos do que os homens. Como exemplo, temos
a nossa Presidenta da Repblica Dilma Roussef.
Assista ao filme Erin
Brockovich Uma
Mulher de Talento
e veja como podem existir
outros tipos de liderana.
Figura 8.16: Dilma Roussef

Fonte: http://rsilvanete.blogspot.com.br/
Resumo
Para saber mais sobre as inteligncias
mltiplas, acesse o site http://www.
homemdemello.com.br/psicologia/
intelmult.html e leia o artigo de
Maria Clara Salgado Gama.
Depois de falarmos tanto em liderana e seus estilos podemos afirmar que

ela uma competncia a ser desenvolvida e que ningum nasce lder nato.
Asseguramos a afirmao pautada na definio das inteligncias mltiplas
que podemos desenvolver no decorrer de nossas vidas.
1. Descreva os pontos fortes e fracos do melhor exemplo de lder que voc
conhece ou j conheceu.
Assista tambm O Diabo

veste Prada, e veja a
diferena de liderana nesse filme.
e-Tec Brasil
76

J diz o ditado Manda quem pode, e obedece quem tem juzo. Vamos,
nesta aula, juntos entender mais sobre este to debatido poder.
Figura 9.1: Poder nas organizaes

Fonte: http://rpecultura.wordpress.com
9.1 Organizaes
O conhecimento do poder, seu uso e suas benesses no so assuntos novos
na histria da humanidade. Ao longo do tempo, todavia, o tema pode parecer ter-se convertido em agente capaz de evocar sensaes de desconforto
nos indivduos.
Isso acontece porque, muitas vezes, ele tem sido associado a situaes de intriga,
de subjugao, de artimanhas polticas e outras situaes no menos favorveis.
Transportado ao ambiente das organizaes, o tema no conseguiu perder
as conotaes pouco favorveis que o cercam, a julgar pela discreta ateno com que vem sendo tratado por parte dos estudiosos e pesquisadores
da rea organizacional. inegvel que o exerccio do poder algo ativo e
onipresente nas organizaes. Entretanto, seu estudo continua sendo um
grande desafio para muitos pesquisadores. Veja os motivos:
1. O prprio conceito de poder j problemtico dentro da maior parte da
literatura em cincias sociais.
2. Embora o poder seja importante, existem outras perspectivas competindo com ele na compreenso da tomada de deciso organizacional, e
77
e-Tec Brasil
3. O conceito de poder tambm problemtico, quando se leva em considerao o processo de socializao dos gerentes e a prtica da administrao, em
funo das implicaes e conotaes que acompanham o tema.
Apesar da reserva com que tratado o assunto, importante compreender
as relaes de poder que existem em uma organizao. Entre outros benefcios, as relaes de poder, quando bem administradas, podem desempenhar
importante papel como agentes mediadores na preveno e resoluo de
conflitos, assegurando a manuteno do equilbrio e do crescimento organizacional. possvel tambm, com o estudo das relaes de poder existente,
traar-se um perfil da organizao com benefcios diretos para vrias reas,
entre elas a tomada de deciso organizacional.
Existem, na literatura, vrios modelos que procuram mostrar as relaes de
poder presentes nas organizaes.
A seguir, todos esses elementos so reunidos para descrever vrias configuraes bsicas do poder organizacional e, finalmente, o autor tenta ver
como usar essas configuraes para compreender melhor o comportamento
das organizaes.

Fonte: http://www.eumed.net/libros/2007a/231/87.htm
Distinguimos dois tipos de influenciadores que interferem na vida das organizaes: os externos e os internos. Os indivduos que no so empregados
da organizao, mas que usam as bases de influncia para tentar afetar o
comportamento dos empregados so os influenciadores externos, que formam a coalizo externa. Identificamos cinco grupos principais de influenciadores externos: proprietrios, associados (fornecedores, clientes, scios
e competidores), as associaes de empregados, os sindicatos e os vrios
pblicos que cercam todos eles.
e-Tec Brasil
78
Os influenciadores internos so os empregados da organizao que possuem

voz ativa, ou seja, so as pessoas encarregadas de tomar deciso e executar
aes em base regular ou permanente. Eles formam a coalizo interna. A
partir do momento em que a organizao desenhada, ou seja, quando o
dirigente da organizao delega competncia para outros indivduos, surge
o problema do controle e, com ele, emergem sistemas de influncia que
podem ser usados pelos vrios participantes da coalizo interna. Identificar
quatro sistemas bsicos de influncia: sistema de autoridade, sistema de
ideologia, sistema de especialistas e sistema poltico. A forma pela qual
cada um desses sistemas usado dentro da organizao, e no que resulta a
mistura desses quatro sistemas, que determina o tipo de coalizo interna
que a organizao ir ter. Em cada parte da organizao um dos sistemas
de influncia pode emergir como o mais importante; entretanto, os grupos
raramente compartilham o poder de forma igualitria dentro da coalizo
interna. Dependendo das circunstncias, um grupo geralmente assume
a posio de maior importncia e, quando isso acontece, o sistema de
influncia favorecido por aquele grupo emerge como o mais forte. Isso leva
ao surgimento de cinco tipos de coalizes internas:
1.
2.
3.
4.
5.
coalizo interna personalizada;

coalizo interna burocrtica;
coalizo interna ideolgica;
coalizo interna profissional;
coalizo interna politizada.
A coalizo externa pode exercer amplo poder com respeito coalizo interna.
Configurao de Poder Instrumento: A organizao serve a um influenciador externo dominador (ou a um grupo deles agindo em conjunto). Os empregados so induzidos a contribuir com os seus esforos,
tendo pouca oportunidade para atuar nos jogos do poder. Esse tipo de
configurao tende a emergir, quando a organizao vivencia um poder
externo, focalizado e organizado tipicamente em torno de uma dependncia crtica ou de uma prerrogativa legal, que emana de um influenciador externo com objetivos claros e operacionais.
Configurao de Poder Sistema Fechado: Assemelha-se configurao de instrumento; a diferena fundamental que no enfrenta um
poder focalizado dentro do seu ambiente, mas um conjunto de influenciadores externos dispersos e desorganizados (coalizo externa passiva).
Essa configurao tende a aparecer em organizaes mais estabelecidas,
79
e-Tec Brasil
tipicamente as grandes organizaes que operam em ambientes simples

e estveis, com trabalhadores.
Configurao de Poder Autocracia: A autocracia tambm enfrenta
uma coalizo externa passiva, mas desenvolve um tipo bem diferente de
coalizo interna. Todo o poder est focalizado no dirigente da organizao, que a controla pessoalmente. Essa forma rgida de controle significa
uma ausncia virtual de jogos polticos; os empregados ou expressam
uma lealdade ao dirigente ou vo embora. A autocracia persegue e, se
necessrio, maximiza qualquer objetivo que o dirigente deseje. As autocracias tendem a ser: organizaes pequenas e pouco visveis; organizaes novas ou antigas que sejam dirigidas por seus fundadores; organizaes que operam em ambientes simples e dinmicos, algumas vezes com
lderes fortes ou enfrentando crises severas.
Configurao de Poder Missionria: A missionria to dominada
por uma ideologia, que a sua coalizo externa tambm passiva. A forte ideologia serve para amarrar a coalizo interna em torno dos seus
objetivos ideolgicos e permite, tambm, que os seus membros sejam
confiveis para tomar decises, uma vez que todos eles compartilham as
mesmas crenas e tradies.

Dificilmente os jogos polticos se desenvolvem nessa configurao. Todos os

esforos so devotados para perseguir o objetivo de preservar, expandir e/ou
aperfeioar a misso da organizao. A missionria tende a emergir quando a organizao vivenciou uma liderana carismtica no passado e, talvez,
uma histria importante, passando a desenvolver fortes tradies em torno
de uma misso clara, distinta e atrativa para seus membros.
Configurao de Poder Meritocrtica: A meritocracia focaliza o poder

sobre os seus especialistas, desenvolvendo uma coalizo interna profissional. A presena de diferentes tipos de especialistas geralmente propicia boa dose de atividade poltica. Dessa forma, a coalizo externa pode
ser mais bem descrita como passiva embora ela parea estar dividido. Devido ao seu treinamento, os especialistas possuem muitas oportunidades
para a rotatividade e, por isso, a sua lealdade organizao um fator
fraco. A condio chave que faz surgir a meritocracia a necessidade de
a organizao desempenhar um trabalho complexo, o qual requer alto
nvel de especializao na sua coalizo interna.
e-Tec Brasil
80
Configurao de Poder Arena Poltica: A arena poltica caracterizada por conflito, tanto na coalizo externa, que dividida, quanto na
coalizo interna, que politizada. Algumas arenas polticas so caracterizadas por intenso conflito, a qual dura pouco tempo (seno a organizao no sobrevive), enquanto outras so caracterizadas por um tipo de
conflito mais moderado. Embora a arena poltica parea uma disfuno a harmonia permite que as organizaes atinjam melhor as suas misses
do que o conflito; ela no , necessariamente, uma aberrao. A arena
poltica pode servir como estgio funcional e, na verdade, necessrio na
transio de uma configurao de poder para outra. Ela emerge quando
uma organizao vivencia um desafio sua ordem de poder existente,
ou aquela existente entre os seus influenciadores e, tambm, quando h
foras equilibradas e irreconciliveis dentro da organizao. Os sistemas
de poder e de objetivos dentro e em torno das organizaes estariam
em estado de equilbrio dinmico. As configuraes de poder tm de ser
vistas como instveis. Cada uma permanece estvel apenas sob certas
condies, ou seja, quando as condies as apoiam; elas se desestabilizam assim que essas condies se alteram.
Resumo
Esse poder pode ser expresso em termos de trs tipos bsicos de coalizes
externas, listadas em ordem decrescente de poder: coalizo externa dominadora, coalizo externa dividida e coalizo externa passiva. O tipo de coalizo
externa que existe em torno da organizao afeta, em considerveis propores, o tipo de coalizo interna que ela desenvolve. Uma coalizo externa dominadora tende a enfraquecer a coalizo interna. A coalizo externa
dividida tende a politizar a coalizo interna, e uma coalizo externa passiva
tende a fortalecer a coalizo interna, geralmente no nvel do dirigente da
organizao; entretanto o autor faz a ressalva de que, seja qual for a coalizo externa, mediante os esforos da coalizo interna que a organizao
funciona e estabelece os seus objetivos. Ela o corao do sistema do poder
organizacional, rene e sintetiza todos os elementos do poder que existem
dentro e em torno das organizaes, combinando de vrias maneiras os
influenciadores das coalizes interna e externa, os meios do sistema de influncia que eles usam, os tipos de coalizes interna e externa que eles formam
e os objetivos do sistema que resulta. A essas combinaes resultantes
dado o nome de configuraes de poder.
81
Para saber mais sobre o poder

organizacional, acesse o link a
seguir e leia o artigo de Carolina
de Camargo Hoffmann, intitulado
O poder nas organizaes.
Disponvel em: http://www.
fae.edu/publicador/conteudo/
foto/3082004Carolina%20
Hoffmann.PDF
Assista ao vdeo a seguir sobre

Motivao, de Waldez Ludwig.
Disponvel em: <http://www.
youtube.com/watch?v=QS8wn2
wL4hw&feature=related>.
e-Tec Brasil
1. Com base nas informaes apresentadas nesta aula, o que voc faria
como um universitrio recm-formado comeando um novo emprego
para maximizar seu poder e acelerar o progresso de sua carreira?
Anotaes
e-Tec Brasil
82
Aula 10 - Comunicao
Organizacional Eficaz
Nesta aula, vamos identificar as principais funes da comunicao,
analisar as vantagens e os desafios da comunicao eficaz e identificar as
barreiras comuns comunicao eficaz.
Figura 10.1: Comunicao organizacional

Fonte: http://danielacartoni.webnode.com.br/
10.1 Comunicao eficaz nas empresas

fundamental conhecermos sobre comunicao, pois esta habilidade tem
sido frgil e causa de inmeros conflitos organizacionais.
Uma comunicao eficaz a ferramenta para o sucesso de uma gesto organizacional, e consequentemente para a implantao de qualquer programa de
gesto dentro da organizao. Por isso a capacidade comunicativa uma das
mais importantes competncias profissionais sendo valorizada atualmente no
ambiente empresarial, em qualquer nvel organizacional, tanto da alta gerncia
ao setor operacional.
Habilidades de comunicao, tais como habilidades de apresentao e treinamento em comunicao objetiva e direta, esto se tornando cada vez
mais populares, pois fundamental que os gerentes possuam a capacidade
de coordenao de seus recursos para gerir o processo de mudana.
Como a responsabilidade de disseminao da informao, na maioria das vezes
cabe aos degraus mais altos da organizao, e se a alta administrao e seus
gerentes estiverem verdadeiramente comprometidos com essa competncia
criaro sempre estratgias que promovam um bom fluxo comunicacional entre
gerentes e empregados.
83
e-Tec Brasil
Figura 10.2: Capacidade de comunicao

Fonte: http://silvana-pontodepartida.blogspot.com.br/
10.2 A comunicao como fator gerenciador

A comunicao uma ferramenta importante de eficcia e produtividade e
muitos problemas organizacionais tm origem na questo de comunicao.
Reteno de informao por parte de determinados grupos, constrangimento
entre reas, rotinas emperradas, fluxos informativos saturados pelo grande
volume de mensagens, dificuldade para fazer chegar uma mensagem at o
destinatrio final, incompreenso de mensagens, incapacidade de uma mensagem subir aos nveis superiores, falta de relacionamento lateral entre grupos
hierrquicos de mesmo nvel, pouca visibilidade de canais, pouco acesso das
pessoas aos canais de comunicao, indefinio das fontes de comunicao,
os boatos, a grande quantidade de comunicaes tcnicas constituem, entre
outras, posies acentuadamente relacionadas ao eixo da comunicao.
Embora seja um consenso a importncia da comunicao eficaz dentro da
organizao, infelizmente a comunicao aos colaboradores operacionais
ainda ocorre de forma inaceitvel e at mesmo ininteligvel. A explicao
se d pela falta de importncia dada aos relacionamentos interpessoais e
principalmente ao dilogo como estratgia comunicativa. O dilogo a base
para a construo de empresas competentes onde o talento da alta administrao est em estabelecer o contexto no qual o dilogo vai acontecer
naturalmente.
A comunicao organizacional no se concentra apenas em transmitir
informaes, mas tambm em mudar o comportamento dos empregados
para que realizem um melhor trabalho. Assim, a comunicao deixa de ser
um departamento da empresa e passa a ser uma prioridade,
O lder que desejar facilitar a comunicao dentro do grupo dever trabalhar
no sentido de estimular seus membros a se comunicarem uns com os outros,
sempre que necessrio e desejvel, descentralizando sua parte no processo,
de maneira que todos os membros possam transformar-se em comunicadores eficientes e habilitados.
e-Tec Brasil
84
Assim, para obter uma liderana de sucesso na organizao imprescindvel

saber comunicar-se com os subordinados. A transmisso de informao, sob
todas as suas formas de expresso, responsabilidade dos lderes, a quem
compete ser o transmissor por excelncia, a fonte da comunicao humana
no grupo a que pertence e ao qual lidera.
Existem trs condies bsicas necessrias ao dilogo:
1. Todos os participantes devem suspender seus pressupostos, literalmente, colocando-os como se estivessem suspensos.
2. Todos os participantes devem encarar uns aos outros como colegas.
3. Deve existir um facilitador que mantenha o contexto do dilogo.

Os fatores que podem promover a liderana na comunicao. So eles:

Desenvolver uma viso compartilhada do futuro.
Conhecer as necessidades e expectativas dos interessados.
Criar uma misso abrangente e depois comunic-la.
Estabelecer e manter a confiana no lder da organizao.
Mostrar credibilidade e integridade.
Iniciar e gerenciar a mudana fornecendo os recursos financeiros e humanos para conseguir que o trabalho seja feito.
Dar poderes e motivao aos empregados.
Iniciar e gerenciar a mudana fornecendo os recursos financeiros e humanos para conseguir que o trabalho seja feito.
Dar poderes e motivao aos empregados.
Afastar a organizao da administrao autoritria e lev-la em direo a
uma cultura de concesso de poder (empowerment).
O gerenciamento da comunicao de forma eficaz ainda depende diretamente de outro fator: a empatia.
Resumo
A comunicao eficaz importante para os administradores por dois motivos. Primeiro, a comunicao o processo que os administradores realizam
nas funes de planejamento, organizao, liderana e controle. Segundo, a
comunicao uma atividade a qual os administradores dedicam uma enorme proporo de seu tempo.
Aula 10 - Comunicao Organizacional Eficaz
85
e-Tec Brasil
A liderana assertiva pressupe tambm saber ouvir, pois a comunicao

uma via de duas mos. Os lderes devem possibilitar a criao de uma
rede de comunicao eficaz que propicie condies para que a inteligncia
e criatividade possam emergir dentro da empresa. Nesse sentido, preciso
compartilhar e distribuir as informaes, possibilitando o dilogo como estratgia comunicativa.
1. Conforme o que foi exposto na aula, escreva qual a importncia da comunicao dentro de uma organizao?
Anotaes
Acesse o link a seguir: http://www.

scielo.br/pdf/rap/v40n6/10.pdf/,
leia o artigo de Onsimo de Oliveira
Cardoso, intitulado Comunicao
organizacional versus
comunicao empresarial:
novos desafios tericos e veja o
que o autor aborda sobre o assunto.
Acesse o link a seguir e assista O

cometa Halley e as prolas
da comunicao. Disponvel
em: <http://www.youtube.com/
watch?v=SniI_9PW_UE>.
e-Tec Brasil
86
Aula 11 - Negociao como processo

de resoluo de conflitos
Nesta aula, vamos definir o conceito de conflito, bem como o de
negociao. Veremos, tambm, como as diferenas individuais
influenciam nas negociaes.
Figura 11.1: Negociao

Fonte: http://imlev.com.br/
11.1 Negociao como fator estratgico
Figura 11.2: Contrato como forma de negociao

Fonte: http://www.isia.com.br/
Saber negociar saber trocar ideias sobre os assuntos que envolvem um negcio ou uma empresa. O fato de voc saber negociar mostra se voc ou
no bom empreendedor, por exemplo.
87
e-Tec Brasil
Segundo Jacovani (2008):

O mundo est cada vez mais complexo, as mudanas se aceleram, a independncia pessoal e empresarial aumentou bastante intensificando
a necessidade das pessoas lidarem com as diferenas. A negociao o
meio que temos para lidar com conflitos e diferenas pessoais ou profissionais no nosso dia a dia. Querendo ou no estamos sempre negociando, seja em casa, no trabalho, com clientes, fornecedores, parceiros entre outros... Quando pensamos em negociao, nos vem
em mente algo do tipo conflito que interfere no desenvolvimento
da nossa aprendizagem para realizar negcios. Conseguimos visualizar
diante dos resultados que parece que muitas pessoas no negociam
bem e continuam com esse preconceito sobre a negociao. Cada vez
mais temos de melhorar ou manter relaes para o futuro, aceitar novas ideias, propsitos ou interesses, visando sempre melhor resultado
para todas as partes. Temos que pensar que os conflitos da nego-
Para saber um pouco mais sobre

Recrutamento e Seleo, acesse o
link a seguir e leia. Disponvel em:
<http://www.acaosistemas.com/
blog/2011/12/16/a-importancia-deidentificar-talentos-no-processode-recrutamento-e-selecao/>.
ciao podem ser positivos, so inevitveis, podem ser gerenciados e

atualmente as emoes impactam nos resultados. Portanto, cabe a ns
sabermos negociar ao longo de nossas vidas sempre se preparando,
pois toda negociao que podemos julgar tima exige preparao.
11.2 Conflitos1
Figura 11.3: Conflitos

Fonte: http://www.dutraedutra.com.br/
Inmeras alternativas podem ser pensadas para melhorar a resoluo de

conflitos entre indivduos e grupos. Segundo a mesma autora, Estes podem
ser ignorados, abafados, sanados e transformados num elemento auxiliar na
evoluo de uma sociedade ou organizao (JACOVANI, 2008).
Conforme ngelo (2006) Os conflitos podem ser um problema srio em qualquer organizao. Eles existem desde o incio da humanidade; fazem parte do
processo de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional.
1: Esse item foi elaborado com base em Nascimento e Sayed (2012). Disponvel em: <http://www.someeducacional.com.
br/apz/gestao_conflitos/4.pdf>.
e-Tec Brasil
88
Alguns profissionais veem o conflito de forma negativa, como resultante da

ao e do comportamento de algumas pessoas, associado agressividade,
ao confronto fsico e verbal e a sentimentos negativos (ANGELO, 2006), os
quais podem prejudicar o bom relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao objetivo das empresas e organizaes.
11.2.1 Viso positiva do conflito

Conflito o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra
parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses. Ato, estado ou efeito de divergirem acentuadamente ou de se oporem duas ou mais coisas.
Isto quer dizer que no dia a dia vivemos o conflito de diferentes maneiras:
quantas vezes as pessoas no atravessam nosso caminho; dificultam ou mesmo impedem o atingimento de nossos objetivos?
Segundo Nascimento e Sayed (2012):
O conflito fonte de ideias jovens, podendo levar a discusses abertas
sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permitem a
expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores.
Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio se no se quiser entrar num processo de estagnao.
Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como
lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. A administrao de
conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias
mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao.
Portanto, o conflito no deve ser considerado como fator de agresso ou

violncia, mas tambm como um processo que comea na nossa percepo
e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva (NASCIMENTO,
SAYED, 2012).
Possveis causas do conflito, segundo as mesmas autoras:
Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus
desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou
comportamental;
Aula 11 - Negociao como processo de resoluo de conflitos
89
e-Tec Brasil
Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as

desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho,
e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas
indesejveis na outra parte envolvida;
Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de
outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de
tenses em busca de seu alcance;
Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm
com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas
ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. (NASCIMENTO; SAYED, 2012, grifo nosso)
Veja os tipos de conflitos, a seguir, conforme o Quadro 11.1:
Quadro 11.1: Tipos de conflito
Tipos de conflito
Conceito
Conflito latente
No declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara

conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados.
Conflito percebido
Os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora

no haja ainda manifestaes abertas do mesmo.
Conflito sentido
aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente.
Conflito manifesto
Trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode
interferir na dinmica da organizao.
Fonte: Adaptado de Nascimento; Sayed, 2012.
11.2.2 reas de conflito

Os conflitos podem ser divididos, conforme Nascimento e Sayed (2012) nas
seguintes reas:
Conflito social: surge em decorrncia do grau de complexidade e implicao social. No podemos esquecer que vivemos numa sociedade
altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de habilidade para negociaes. Alm disso, a
violncia tem sido no decorrer da histria, um dos instrumentos mais
utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia do ser humano seja eliminar uma ideia adversa sua, em vez de ter que questionar
sua prpria posio;
e-Tec Brasil
90
Conflitos tradicionais: pertencem histria e so aqueles que renem indivduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo a solidariedade. Os conflitos aparecem por trs razes principais: pela competio entre as pessoas, por recursos disponveis, mas escassos; pela
divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia
ou libertao de uma pessoa em relao outra. Podem ser entendidos
como fontes de conflito: direitos no atendidos ou no conquistados;
mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo;
luta pelo poder; necessidade de status; desejo de xito econmico; explorao de terceiros (manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas; carncias de informao, tempo e
tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenas culturais e individuais; divergncia de metas; tentativa de autonomia; emoes no-expressas, inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente
adverso e preconceitos.
11.2.3 Conflitos interpessoais nas organizaes
Figura 11.4: Conflitos interpessoais

Fonte: http://vidadelider.blogspot.com.br/
Esses tipos de conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer,

conforme Nascimento e Sayed (2012) por vrios motivos: [...] diferenas
de idade, sexo, valores, crenas, falta de recursos materiais, financeiros, diferenas de papis [...]. Podem ser divididos, ainda conforme as mesmas
autoras, em:
Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa responsvel por algum grupo, no
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste
caso, as dificuldades encontradas no dia a dia deixam a maior parte
das pessoas envolvidas desamparadas quanto deciso a ser tomada.
91
Para saber um pouco mais sobre

Conflitos na empresa, acesse
o link a seguir. Disponvel em:
<http://vidadelider.blogspot.com.
br/2012/03/basicamentetodossabemos-o-que-e-um.html>.
e-Tec Brasil
Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar

e tomar decises. As rixas pessoais fazem com que as pessoas no se
entendam e, portanto, no se falem. Em geral esses conflitos surgem
a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os
interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a
eficincia das relaes. (NASCIMENTO; SAYED, 2012).
11.2.4 Conflitos e suas consequncias

Conforme os vrios aspectos de conflitos existentes dentro de uma organizao, alguns podem ser negativos para a empresa. Perceba que alguns
deles podem ser identificados nas seguintes situaes, segundo Nascimento
e Sayed (2012):
quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os
recursos e os esforos para a sua soluo;
quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na percepo e na socializao daqueles
que entram na organizao;
quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre frequentemente em organizaes. Se por um lado
existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais,
dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua
cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a
surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos.
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaes e so considerados negativos. Para isso, existem alguns efeitos benficos dos conflitos,
conforme Nascimento e Sayed (2012):
so bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa;
ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois
em qualquer episdio de conflito pode haver diferente ganhadores (independentemente das percepes anteriores);
propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito especfico, mas tambm de garantir mais poder.
e-Tec Brasil
92
11.3 Administrao de conflitos
Figura 11.5: Gesto de conflitos

Fonte: http://gestaodeconflitos.com.br/
A expresso administrao de conflitos, segundo Nascimento e Sayed

(2012) frequentemente empregada como sinnimo de resoluo de
conflitos, mas so duas coisas diferentes. Se todos os conflitos fossem disfunes, o trabalho do gerente seria somente o de eliminar ou solucionar
conflitos. Incrivelmente ou no, o conflito pode ter um lado positivo, pois
mantm os grupos de trabalho viveis, autocrticos e criativos.
Uma equipe de trabalho totalmente sem conflitos tem a tendncia de se
tornar esttica e indiferente s necessidades de mudana e inovao.
As mesmas autoras dizem que para uma eficaz resoluo dos conflitos
preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar
alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado. (NASCIMENTO;
SAYED, 2012). Os seguintes passos so considerados de suma importncia:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
criar uma atmosfera afetiva;

esclarecer as percepes;
focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
construir um poder positivo e compartilhado;
olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
gerar opes de ganhos mtuos;
desenvolver passos para a ao a ser efetivada;
estabelecer acordos de benefcios mtuos. (NASCIMENTO; SAYED, 2012).
Para que a negociao seja concretizada, necessrio que ambas as partes

tenham algumas capacidades. Veja o Quadro 11.2, a seguir.
93
e-Tec Brasil
Quadro 11.2: Capacidades

Tipos de capacidade
Conceito
Sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os problemas;
Saber comunicar
A maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos so causados por uma
comunicao inadequada.
Ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma
resoluo sem sucesso;
Demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto;
Saber ouvir
Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;

Adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.
uma faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa. Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo
do conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir o atual estilo de
administrar conflitos est diretamente ligado a duas importantes caractersticas
de comportamento: assertividade e cooperao.
Saber perguntar
Fonte: Nascimento; Sayed, 2012.
Saber lidar com os tipos de conflitos essencial para as pessoas, dentro das
organizaes, resolverem situaes, bem como mudanas, pois das situaes conflitivas e dos interesses divergentes das partes que podem surgir
oportunidades de crescimento.
Quadro 11.3: Estilos e caractersticas
Estilos
Competio
Caractersticas
Busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra
parte envolvida;
Tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela est equivocada;
Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.
Colaborao
Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;

Busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas.
Trata-se de estilo considerado no assertivo e no cooperativo;
Evitao
Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo.
Trata-se de estilo considerado no assertivo e cooperativo;
Acomodao
Compromisso
A parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.
Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que uma das partes
envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre
ambas s partes.
Fonte: Adaptado de Nascimento; Sayed, 2012.
Resumo
Para saber mais sobre os conflitos,
acesse o link a seguir , e leia o
artigo de Nascimento e Sayed,
intitulado Administrao de
conflitos. Disponvel em: <http://
www.someeducacional.com.br/apz/
gestao_conflitos/4.pdf>.
e-Tec Brasil
Os conflitos, sejam eles positivos ou negativos, podem ser considerados

teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O comportamento poltico na organizao, tambm inevitvel, tem uma forte vinculao
com o conflito, pois sua relao direta, ou seja, quanto mais conflito mais
comportamento poltico. Assim, quando h dvidas sobre a sobrevivncia
94
da organizao, sobre a resposta s necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessrios, tanto mais voltados para a formao de alianas e para
negociaes mais ser a atuao de seus membros.
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma
forma de garantir que o cumprimento seja reconhecido pela potencializao do trabalho dos grupos. Quaisquer estratgias de confronto podem ser
utilizadas caso o conflito j seja franco, desde que exista entre as partes
algum que desempenhe um papel moderador. Lidar com o conflito implica
trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes na
organizao.
O vdeo a seguir, trata-se de uma

animao sobre negociao.
Assista e reflita sobre o que voc
aprendeu nesta aula. Disponvel
em: <http://www.youtube.com/
watch?v=gZUcJsOA2VQ&featur
e=related>.
1. Conforme o que foi apresentado na aula, quais os tipos de conflitos e
como lidar com cada um deles? Explique.
Anotaes
95
e-Tec Brasil

Nesta aula, vamos definir o conceito de recrutamento e seleo, conhecer
as modalidades de recrutamento de pessoas, bem como algumas tcnicas
de recrutamento e seleo.
Figura 12.1: Recrutamento e seleo

Fonte: http://www.acaosistemas.com/
12.1 Aspectos do recrutamento

Segundo Moraes e Bazoli (2012), As pessoas e as organizaes no nasceram juntas. As organizaes escolhem as pessoas que desejam como funcionrios e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar
e aplicar seus esforos. Trata-se de uma escolha recproca que depende de
vrios fatores e circunstncias, mas, para que essa relao seja possvel
necessrio que as organizaes comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho, a fim de que as pessoas saibam procur-las.
Assista ao vdeo a seguir

sobre Recrutamento e
Seleo. Disponvel em:
<http://www.youtube.com/
watch?v=YBGxEQ5B5Gk>.
Os funcionrios esto cada vez mais entrando e saindo das organizaes.

Gerenciar esse movimento, alm de ser muito importante, uma das tarefas
mais difceis da administrao de Recursos Humanos de uma organizao.
Encontrar pessoas capacitadas para preencher as vagas da organizao pode
levar horas desnecessrias ou escolhas precipitadas. Para que isso no acontea necessrio um planejamento de pessoal.
A utilizao do planejamento de recursos humanos prepara a administrao
no apenas para ter pessoas certas nos lugares certos, mas tambm para
ocasies certas, com a finalidade de cumprirem os objetivos organizacionais
e os individuais. O planejamento de pessoal visa estimar as necessidades futuras. As vagas que sero abertas e o tipo de recrutamento das pessoas com
potencial para ocupar as tais vagas.
97
e-Tec Brasil
Recrutamento a primeira etapa do processo de busca e atrao de mo

de obra para a organizao, procurando promover o nmero adequado de
candidatos para as possveis vagas em aberto.
12.2 Processo de recrutamento
Figura 12.2: Processo de recrutamento

Fonte: http://faflor.com.br/
Todo processo de recrutamento tem incio a partir de uma necessidade interna

da organizao, no que tange a contratao de novos profissionais. Essa necessidade que pode ser originada por motivos diversos, expressa ou emitida formalmente pelo requisitante da rea, atravs de documento denominado Requisio de Pessoal (RP) onde constam as caractersticas e exigncias do cargo.
Levando-se em considerao o foco na fonte de candidatos, existem duas
formas de recrutamento: recrutamento interno e recrutamento externo. Cada um destes tipos de recrutamento exige mtodos diferentes de
execuo (divulgao, seleo etc.).
12.2.1 Recrutamento interno

O recrutamento interno basicamente o remanejamento dos prprios funcionrios da empresa para outros cargos, ou seja, a empresa busca candidatos para um determinado cargo na prpria empresa. Este tipo de recrutamento geralmente encontrado em empresas que valorizam a prata da
casa e investem em planos de carreira. Existem os prs e os contras, que
podemos analisar, conforme o quadro a seguir.
e-Tec Brasil
98
Quadro 12.1: Recrutamento interno

Prs
Contras
Aproveita os prprios funcionrios.
A empresa nunca se renova. No entram novas ideias,

experincias e expectativas.
Motiva e encoraja os prprios funcionrios.
Favorece a rotina atual.
mais rpido e simples do que o externo.
Nunca altera o patrimnio humano da empresa.
Custo reduzido.
ideal para empresas burocrticas e mecansticas.
Os candidatos so velhos conhecidos da empresa.
A cultura organizacional no se renova.
Incentiva a permanncia dos funcionrios na empresa.
---
12.2.2 Recrutamento externo

O recrutamento externo o ato de buscar no Mercado de Trabalho funcionrios novos organizao, a fim de preencher uma vaga existente. Este tipo
de recrutamento pode utilizar vrias tcnicas diferentes para atrair candidatos. preciso escolher o mtodo adequado para atrair determinado tipo de
pessoa. necessria a apresentao de currculo, j que a empresa no conhece o candidato. O recrutamento externo encontrado em empresas que
buscam novidades e esto mais abertas a inovaes. O recrutamento
externo ideal para pocas em que preciso renovar a cultura organizacional, utilizado por empresas que querem aumentar rapidamente o capital
intelectual atravs de pessoas que se encaixem no perfil do cargo oferecido.
Quadro 12.2: Recrutamento externo
Prs
Contras
Renova-se a cultura organizacional da empresa.
Desmotiva os atuais funcionrios da empresa.
Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas.
Reduz a fidelidade dos funcionrios atuais, pois oferece

vagas a estranhos.
Aumenta o capital intelectual (novos conhecimentos e

destrezas).
mais caro e demorado, porque exige a aplicao de

tcnicas de seleo de pessoal.
Aumenta a interao da empresa com o mercado de

trabalho.
Os novos funcionrios precisam ser socializados.
Algumas pessoas podem ser encontradas por meio das fontes de recrutamento. Tais como:

Banco interno de dados.

Indicaes: o famoso QI (quem indica).
Cartazes internos e externos.
Entidades diversas (CIEE, parcerias com escolas etc.).
Consultorias de Outplacement (encaminhamento de funcionrios para
outras empresas).
99
e-Tec Brasil
Consultorias de Replacement (recolocao de profissionais).

Agncias de emprego.
Consultorias de recrutamento e seleo.
Headhunters (caadores de talento).
Mdia (conjunto de canais de comunicao (jornais, revistas, rdio, televiso etc.).
Internet.
12.2.3 Avaliao dos resultados
Figura 12.3: Avaliao dos resultados

Fonte: http://yupbrasil.com.br
O recrutamento no uma atividade que possa ser isolada da estratgia da

empresa. Como os negcios mudam e surgem novas funes a cada dia,
torna-se imprescindvel contar com pessoas flexveis, capazes de adaptar-se
a essas mudanas constantes. Para Chiavenato (1999b), o desafio principal
do recrutamento agregar valor organizao e s pessoas, e deve proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliao dos resultados importante para aferir se o recrutamento est realmente cumprindo sua funo e
a que custo, pois o recrutar no sai barato.
12.3 Seleo
Figura 12.4: Seleo e recrutamento

Fonte: http://www.sxc.hu/
e-Tec Brasil
100
Aps recrutar conjunto de candidatos para um cargo vago, a prxima tarefa

descobrir quem, dentre eles, seria o candidato mais bem qualificado para
o cargo. Esta no uma tarefa fcil. Felizmente, existem procedimentos para
ajudar na triagem e seleo de candidatos.
12.3.1 Processos de seleo

Trata-se de uma srie de passos especficos para comparar e decidir qual
candidato deve ser contratado. Para Lobos (1979), o processo por meio do
qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos,
escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinados cargos na organizao, com base em uma avaliao de suas caractersticas pessoais (conhecimentos, habilidades etc.) e de suas motivaes.
A seleo pode ser vista como um processo de comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo
exige do ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos
que se apresentam para disput-lo. A primeira varivel fornecida pela descrio do cargo (contida na RP); enquanto a segunda, obtida por meio de
aplicao das tcnicas de seleo. Mesmo depois da comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e aquelas apresentadas pelos candidatos possvel que vrios deles apresentem condies equivalentes para ocupar o cargo.
Nesse caso, a deciso e a escolha so sempre atribuies do rgo requisitante.
12.3.2 Tcnicas de seleo
Figura 12.5: Tcnicas de seleo

Fonte: http://www.sxc.hu/
As tcnicas de seleo podem ser:

a) Entrevista de Seleo: Entrevistar , provavelmente, o mtodo mais utilizado em seleo de pessoal. A entrevista, de maneira geral, possui inmeras aplicaes nas organizaes. Pode ser utilizada na triagem inicial dos
candidatos no recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleo,
entrevista tcnica para avaliar conhecimentos tcnicos e especializados,
101
e-Tec Brasil
entrevista de aconselhamento e orientao profissional no servio social,

entrevista de avaliao do desempenho, entrevista de desligamento com
os funcionrios que so demitidos ou se demitem das empresas. No caso
da entrevista de seleo temos, de um lado, o entrevistador (tomador de
deciso) e de outro, o candidato entrevistado. O entrevistador busca verificar o comportamento do entrevistado frente a determinadas situaes.
b) Provas de conhecimentos ou de capacidades: Procuram medir o grau
de conhecimentos gerais, profissionais ou tcnicos como: noes de informtica, contabilidade, redao, idiomas etc. Podem medir tambm o grau
de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a percia em digitar
ou dirigir um nibus. As provas podem ser orais, escritas ou de realizao. Podem ser gerais ou especficas (em termos de abrangncia)
c) Testes Psicomtricos: Focalizam principalmente as aptides. Servem para
determinar quanto elas esto presentes em cada pessoa, com a finalidade
de prever o comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas; verificam as aptides de
um indivduo em relao s estatsticas de resultados em amostras; oferecem prognstico de potencial desenvolvimento. A abordagem mais conhecida a teoria multifatorial de Thurstone, composta por 7 fatores. Segundo essa abordagem, a estrutura mental das pessoas constituda por
um nmero de fatores relativamente independentes entre si, cada qual responsvel por uma determinada aptido. Cada cargo impe determinadas
aptides ao ocupante que so anotadas na ficha profissiogrfica do cargo
objetivando definir o perfil e caractersticas do candidato ideal. A partir da
determinam-se quais os testes psicomtricos adequados para pesquisar as
aptides necessrias ao ocupante do cargo. comum encontrar diferentes
baterias de testes para cada cargo.
d) Testes de Personalidade: O termo personalidade representa a integrao
nica de caractersticas mensurveis relacionadas aos aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Essas caractersticas so identificadas
como traos de personalidade e distinguem a pessoa das demais. Revelam
aspectos das caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos) e os determinados pelo temperamento (traos inatos). So denominados psicodiagnsticos quando envolvem traos gerais da personalidade em uma sntese global: nessa categoria
esto os expressivos (de expresso corporal) e os projetivos (de projeo
da personalidade). So denominados especficos quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emo-
e-Tec Brasil
102
cional, frustraes, interesses, motivao etc. Tanto a aplicao quanto

interpretao dos testes de personalidade exigem a presena de um
psiclogo.
e) Tcnicas de simulao: So tcnicas de dinmica de grupos. O ponto
de partida a dramatizao, no momento presente, da situao que se
pretende estudar e analisar de modo que fique o mais prximo possvel
do real. A tcnica mais comum o psicodrama, onde os participantes
recebem papis a desempenhar. Permite analisar e diagnosticar o esquema de comportamento. So mais utilizadas em cargos que exigem relacionamento interpessoal como direo, gerncia, superviso, vendas,
compras, atendimento ao pblico, etc. As tcnicas de simulao devem
ser conduzidas por um psiclogo.
f) Avaliao de resultados da seleo de pessoas: Os procedimentos
de seleo podem ser combinados de diversas maneiras. Cada organizao determina quais os procedimentos so adequados, e quais proporcionaro melhores resultados. O processo seletivo precisa ser eficiente e
eficaz. A eficincia reside em fazer corretamente as coisas e a eficcia em
alcanar resultados e atingir objetivos. Conforme Chiavenato (1999b),
apesar do custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo
traz importantes resultados para organizao como:
Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho.
Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s novas funes.
Estabilidade e permanncia das pessoas e reduo da rotatividade.
Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas.
Melhoria do nvel das relaes humanas pela elevao do moral.
Menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em
aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovao.
Acesse o link a seguir e saiba mais

sobre tcnicas sobre recrutamento
e seleo. Disponvel em: <http://
jus.com.br/revista/texto/18898/
as-tecnicas-de-selecao-depessoal-realizadas-na-admissaodo-trabalhador>.
Resumo
Nesta aula, vimos que no processo de recrutamento e seleo devemos escolher os melhores candidatos para organizao. Para tanto, necessrio
utilizar algumas tcnicas de divulgao e escolha de candidatos. Vale ressaltar a importncia de conhecermos bem cada cargo para que dessa forma
compatibilizados os objetivos pessoais e organizacionais.
103
Assista ao vdeo Entrevista de

emprego e da?. Disponvel em:
<http://www.youtube.com/wat
ch?NR=1&v=CuA5qmo9Xt0&fe
ature=endscreen>.
e-Tec Brasil
1. Como acontece o processo de recrutamento e seleo de pessoas?
Anotaes
e-Tec Brasil
104
Aula 13 - Administrao de
Cargos e Salrios
Nesta aula, vamos conhecer sobre administrao de cargos e salrios,
identificar as diferenas dos termos cargos, funo, bem como identificar
as diferenas dos termos salrio, remunerao. Vamos trabalhar como
a administrao de cargos e salrios afeta positiva ou negativamente a
produtividade organizacional.
Figura 13.1: Cargos e salrios

Fonte: http://herikarodrigues.wordpress.com/
13.1 Produtividade organizacional

As pessoas trabalham nas organizaes em funo de certas expectativas e resultados. Elas esto dispostas a se dedicarem ao trabalho e s metas e objetivos
da organizao desde que isto lhes traga algum retorno significativo pelo esforo e dedicao. Em outros termos, o engajamento das pessoas no trabalho
organizacional depende do grau de reciprocidade percebido por elas: medida
que o trabalho produz resultados esperados, tanto maior ser esse engajamento. Da a importncia em projetar sistemas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos negcios da organizao.
Vejamos o caso a seguir:
Rafael Ferreira dos melhores gerentes da Companhia Mercrio de
Combustveis. Est na casa h 12 anos. Fez uma carreira fenomenal
e agora dirige toda rea de mercado industrial da companhia. uma
responsabilidade ter de cuidar de um grupo considervel de empresas-clientes em um mercado competitivo e dinmico. Rafael gosta de seu
trabalho e tem orgulho do que faz. Est bem entrosado na empresa
e relaciona-se bem com os colegas. Acha que tem muito futuro pela
105
e-Tec Brasil
frente, mas guarda algumas preocupaes no seu ntimo. Esse futuro

caminha muito devagar. Tem uma boa posio na companhia. Ganha um
excelente salrio fixo, embora no seja formidvel. Tudo na Mercrio
muito certinho e padronizado. A esposa de Rafael acha que ele merecia
muito mais do que a empresa lhe oferece. Ela sempre diz ao marido que
a empresa amarrada em normas e regras burocrticas e no quebra as
regras do jogo e, portanto, muito difcil de entender o suposto plano de
cargos e salrios que nem sempre justo.
Voc j deve ter ouvido queixas parecidas, vamos entender um pouco sobre
o tema. O salrio no fator de motivao quando analisado isoladamente.
As empresas devem encarar o salrio como um instrumento a mais na harmonizao dos objetivos organizacionais e os objetivos das pessoas.
13.2 Cargos
Figura 13.2: Planos de cargos e salrios

Fonte: http://mmantovani.wordpress.com/
Nos dias de hoje, que tipo de tratamento deve ser dado a esse tema? Antigamente, se na empresa dividiam-se os processos, isso certamente era refletido
nas estruturas de cargos, que continham inmeros cargos, reflexos dessa
diviso. A viso reducionista combinada com dispositivos legais, o de que
para igual funo igual salrio, em muito contribuiu para a proliferao de
cargos pelas empresas. Foram criados tantos cargos quanto necessidade
de diferenciar salrios. Atualmente, com a juno dos processos antes desmembrados, necessrio rever esse conceito. O novo conceito o de formatar cargos amplos que agreguem conceitos de polivalncia, e ressaltem o
conhecimento agregado.
Tarefa existe como um conjunto de elementos e requer o esforo humano
para determinado fim. Quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego de um trabalhador, surge a funo.
e-Tec Brasil
106
Funo o agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem

os servios de um indivduo. Deste ponto de vista, pode-se inferir que, numa
organizao, existem tantas funes quanto for o nmero de empregados.
Cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa - o ocupante - que podem ser englobadas em um todo unificado,
e que figura em certa posio formal do organograma da empresa. um
agregado de funes substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas executadas e especificaes exigidas (PONTES, 2002b).
13.2.1 Anlise do Cargo

o estudo que se faz para reunir informaes sobre as tarefas que compem o cargo e as especificaes exigidas do seu ocupante. Analisar um
cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de
conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo
adequadamente. A anlise de cargos serve de subsdio para outras atividades da rea de RH, alm da avaliao de cargos. utilizada para subsidiar o
recrutamento e a seleo, na pesquisa salarial, na avaliao de desempenho,
nas reclamaes trabalhistas, no treinamento de pessoal, nos programas de
segurana no trabalho etc. A construo de um catlogo de cargos
demorada e trabalhosa. Inicialmente, necessrio coletar dados sobre o cargo. Os mtodos tradicionais utilizados so: observao local, questionrio,
entrevista ou ainda, a combinao desses mtodos. O analista de cargos
e salrios deve estar apto a utilizar todos os instrumentos, dominando suas
tcnicas de aplicao, a fim de conseguir o mximo de informaes na composio do perfil de cada cargo na empresa (MARRAS, 2000).
13.2.2 Descrio de Cargos

uma definio escrita, relacionando ao que e como o ocupante faz, e
em que condies o cargo desempenhado. Esse conceito utilizado para
definir as especificaes do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessrias ao desempenho satisfatrio do cargo
(DESSLER, 1997).
13.2.3 Especificaes dos Cargos

o relato dos requisitos, responsabilidades e esforos e incmodos impostos
aos ocupantes do cargo. As especificaes de cargos, de acordo com Pontes
(2002a) esto concentradas em quatro grandes reas, a saber:
Mental: determina os conhecimentos tericos ou prticos necessrios
para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas fun-
107
e-Tec Brasil
es. Ex.: de fatores mais comuns: instruo, conhecimento, experincia,

iniciativa, complexidade das tarefas.
Fsica: determina os desgastes fsicos impostos ao ocupante do cargo
em decorrncia de tenses, movimentos, posies assumidas etc. Os requisitos mais comuns so: esforo fsico, concentrao mental e visual,
destreza ou habilidade, compleio fsica.
De Responsabilidade: determina exigncias impostas ao ocupante do cargo para impedir danos produo, ao patrimnio e imagem da empresa.
Ex.: responsabilidades por erros, superviso, numerrio, ttulos ou documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferramentas e equipamentos.
De Condies de Trabalho: determina o ambiente onde desenvolvido
o trabalho e os riscos a que est submetido o ocupante do cargo. Ex.:
ambiente de trabalho e riscos.
13.2.4 Titulao e Classificao dos Cargos

O ttulo a ser atribudo a um cargo deve ser universal, isto , utilizado pela
maioria das empresas, e deve espelhar as tarefas desse cargo. Nas denominaes de cargos da mesma famlia diferenciar A, B, C ou Jnior, Pleno e
Snior ou ainda I, II e III (Ex.: auxiliar II).
13.2.5 Grupo Ocupacional

o conjunto de cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho
(PONTES, 2002a).
Gerencial - abrange os cargos de gerentes, diretores etc.
Profissionais de nvel superior - abrange os cargos de engenheiro, economista, advogado, administrador etc.
Tcnicos de nvel mdio - abrange os cargos de desenhista, laboratorista,
inspetor, supervisores, tcnicos etc.
Administrativo - abrange os cargos de recepcionista, auxiliares, analistas,
supervisores administrativos etc.
Operacional - abrange os cargos de pedreiro, operador, mecnico, supervisores, operacionais etc.
e-Tec Brasil
108
13.2.6 Avaliao de cargos

Pelo processo de avaliao, os cargos so analisados e comparados de forma a coloc-los em ordem de importncia. Alm de ordenar os cargos, a
avaliao permitir o estabelecimento da estrutura salarial, que, por sua vez,
determinar consistentemente os salrios a serem pagos. Portanto, atravs
da avaliao de cargos que se neutraliza o efeito de decises arbitrrias para
a determinao dos salrios (PONTES, 2002a).
a) Mtodos de avaliao de cargos: Qualquer que seja o mtodo escolhido para a avaliao dos cargos, desejvel que seja feita por um Comit.
Com este garante-se maior harmonia e maior aceitao dessas avaliaes
pelos membros da organizao como um todo. Mtodos no quantitativos (escalonamento e graus predeterminados) e Mtodos quantitativos
(comparao de fatores e pontos).
b) Mtodo de comparao por fatores: uma tcnica analtica cujos cargos
so avaliados e comparados atravs dos fatores de avaliao de cargos.
13.3 Pesquisa Salarial
Figura 13.3: Pesquisa salarial

Fonte: http://itweb.com.br/
o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial.

A pesquisa salarial no difere das demais pesquisas e, portanto, deve conter
as fases de coleta, tratamento estatstico e anlise dos dados, para propiciar
tomada de decises. Dessa forma, possvel conhecer os salrios praticados
por outras companhias, bem como a reao do mercado poltica salarial
imposta pelo Governo. A pesquisa salarial fornece elementos importantes
para a determinao de critrios da poltica salarial a ser praticada pela empresa; busca alcanar o equilbrio externo, uma vez que pelos dados obtidos construda a faixa salarial da empresa. A pesquisa salarial tambm
fornece dados para a ponderao de manual de avaliao de cargos pelo
mtodo de pontos quando da implantao do programa de administrao
109
Acesse o link a seguir e descubra

o salrio ideal para cada
cargo. Disponvel em: <http://
meusalario.uol.com.br/main/
salario-e-renda/questionario>.
Assista ao vdeo a seguir

e descubra como feita a
pesquisa salarial. Disponvel em:
watch?gl=BR&v=HCxXTVggImQ>.
e-Tec Brasil
de cargos e salrios. Normalmente, a pesquisa salarial elaborada no momento da implantao do Plano de Cargos e Salrios e, posteriormente,
realizada sistematicamente uma vez por ano, para acompanhamento dos
salrios do mercado de trabalho (PONTES, 2002a).
Resumo
As organizaes tm sistemas de recompensas para seus membros. Recompensa uma retribuio, prmio ou reconhecimento pelos servios de algum. A recompensa mais comum a remunerao. As recompensas financeiras podem ser diretas ou indiretas. O salrio pode ser nominal ou real.
Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou
de recompensas. O equilbrio interno assegurado pela avaliao e classificao de cargos, enquanto o externo assegurado por pesquisas salariais.
Os mtodos tradicionais de avaliao de cargos; escalonamento simples, categorias predeterminadas, comparao por fatores e avaliaes por pontos.
As decorrncias dos salrios so os encargos sociais que alavancam os custos
do trabalho nas organizaes.
1. A avaliao de cargos funciona atravs de dois mtodos. Quais so? Explique cada um deles.
Anotaes
e-Tec Brasil
110
Aula 14 - Benefcios
Nesta aula, vamos conhecer o conceito de benefcios, identificar as
vantagens da aplicao dentro das organizaes e conhecer os principais
benefcios aplicados nas organizaes.
Figura 14.1: Benefcios

Fonte: http://esteps.in/
Quando falamos de benefcios podemos pensar em uma relao muito assistencialista da organizao com o funcionrio. Mas na realidade hoje as melhores empresas de se trabalhar no Brasil eleitas anualmente em pesquisa da
Revista Exame so aquelas organizaes que apresentam de forma clara e
transparente seu desenho de carreira e uma excelente carteira de benefcios.
Dica: ao final dessa aula pesquise junto aos sites recomendados essa realidade.
Mas, afinal, o que significa benefcios? Pois bem, benefcios so os aspectos indiretos da remunerao total dos empregados.
Voc trabalharia 40 horas por semana (ou mais) para uma organizao em
troca de nenhum pagamento ou beneficio? Apesar de podermos aventar essa
hiptese para algumas organizaes ligadas a causas, a maior parte de ns
espera receber do empregador alguma forma de pagamento. O desenvolvimento de um sistema de recompensa ao empregado eficaz e eficiente uma
parte importante do processo de Administrao de Recursos Humanos.
A razo de ter um sistema de recompensas eficaz atrair e reter indivduos
talentosos e competentes que podem ajudar a organizao a cumprir a misso
111
e-Tec Brasil
e os objetivos. As recompensas organizacionais podem incluir variados tipos

de salrios e benefcios:

Salrios-base
Adicionais salariais
Incentivos financeiros
Benefcios e servios.
A remunerao no visa apenas recompensar os funcionrios pelo trabalho

e dedicao, mas tornar a vida deles mais fcil e agradvel. Uma das maneiras
oferecendo benefcios e servios que, no sendo proporcionados pela
organizao, teriam de ser comprados no mercado com o salrio recebido
(CHIAVENATO, 1999b). Os benefcios so formas indiretas de compensao
total. O salrio pago em relao ao cargo ocupado representa apenas uma
parcela do pacote de recompensas que as organizaes oferecem ao seu pessoal.
Denomina-se benefcio o conjunto de programas ou planos oferecidos pela
organizao como complemento ao sistema de salrios. O somatrio compe
a remunerao do empregado. Benefcios constituem pagamentos financeiros
indiretos oferecidos aos funcionrios. Incluem sade e segurana, frias, penses, planos de educao, descontos em produtos da companhia etc. Benefcios so recompensas no-financeiras baseadas no fato de o funcionrio pertencer organizao e que so oferecidos para atrair e manter funcionrios
14.1 Objetivos de aplicao de programa

de benefcios
Como qualquer outro componente de um programa de Recursos Humanos,
um programa de benefcios do funcionrio deve basear-se em objetivos especficos. Os objetivos que uma empresa estabelece dependero de vrios
fatores: tamanho e localizao da empresa, grau de sindicalizao e lucratividade e os padres da indstria. Os principais objetivos da maioria dos
programas de benefcios so:

Aprimorar a satisfao do funcionrio no trabalho

Atender aos requisitos de sade e segurana
Atrair e motivar os funcionrios
Manter uma posio competitiva favorvel.
Os benefcios sociais esto intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organizao. As origens e o desenvolvimento dos
planos de benefcios sociais se devem s seguintes causas:
e-Tec Brasil
112
1. Competio entre organizaes na disputa de talentos humanos, (atrao ou manuteno).

2. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefcios sociais.
3. Exigncias dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho.
4. Exigncias da legislao trabalhista e previdenciria.
5. Impostos atribudos s organizaes, que passaram a localizar e explorar
meios lcitos de dedues de suas obrigaes tributrias.
6. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionrios e da comunidade.
Os planos de benefcios sociais foram inicialmente orientados por uma perspectiva paternalista e unilateral justificada pela preocupao de reter pessoal
e reduzir a rotatividade, principalmente nas organizaes cuja atividade
desenvolvida em condies rudes e adversas. Rapidamente, a iniciativa se espalhou a quase todos os tipos de organizaes. Hoje, os planos de benefcios
so intensamente avaliados e discutidos quanto aos seus propsitos, custos
e valores, responsabilidade pela sua administrao, critrios de avaliao.
14.2 Classificao dos benefcios
Figura 14.2: Classificao dos benefcios

Fonte: http://www.aquiagoradireito.net/
a) Quanto exigibilidade legal:

- Benefcios legais ou compulsrios: So os benefcios exigidos pela legislao trabalhista, ou previdenciria, ou ainda por conveno coletiva entre
sindicatos. Os principais benefcios legais so:
Frias
13 Salrio
Aposentadoria
Aula 14 - Benefcios
113
e-Tec Brasil
Seguro de Acidentes do Trabalho

Auxlio-doena
Salrio-famlia
Salrio-maternidade etc.
Alguns desses benefcios so pagos pela organizao, enquanto outros so

pagos pelos rgos previdencirios.
- Benefcios espontneos: So os benefcios concedidos por mera generosidade das empresas, j que no so exigidos por lei nem negociao coletiva. So tambm chamados voluntrios. Incluem:

Gratificaes
Refeies
Transporte
Seguro de vida em grupo
Emprstimos aos funcionrios
Assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio
Complementao de aposentadoria
Planos de seguridade social etc.
b) Quanto natureza
- Benefcios Monetrios: So os benefcios concedidos em dinheiro, geralmente atravs da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles
decorrentes. Os principais benefcios financeiros so:

Frias
13 Salrio
Gratificaes
Complementao do salrio nos afastamentos prolongados por doena etc.
- Benefcios no monetrios: So os benefcios no financeiros oferecidos

na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios, como:

e-Tec Brasil
Refeitrio
Assistncia mdico-hospitalar
Assistncia odontolgica
Servio social e aconselhamento
Clube ou grmio
114
Transporte de casa para a empresa e vice-versa

Horrio mvel ou flexvel etc.
c) Quanto aos objetivos:
- Benefcios assistenciais: Visam prover o funcionrio e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergncias, muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem:

Assistncia mdico-hospitalar
Assistncia odontolgica
Assistncia financeira atravs de emprstimos
Servio social
Complementao de aposentadoria ou planos de previdncia social
Complementao do salrio em afastamentos prolongados por doena
Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais
Creche para filhos de funcionrios etc.
- Benefcios recreativos: Visam proporcionar ao funcionrio condies fsicas

e psicolgicas de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou lazer. Incluem:

Grmio ou clube
reas de lazer nos intervalos de trabalho
Msica ambiente
Atividades esportivas e comunitrias
Passeios e excurses programadas etc.
Algumas atividades recreativas envolvem tambm objetivos sociais como as festividades e congraamentos, visando o fortalecimento da organizao informal.
- Planos supletivos: So servios e benefcios que visam proporcionar aos
funcionrios certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar a
qualidade de vida. Incluem:

Transporte
Restaurante no local de trabalho
Estacionamento privativo
Horrio mvel de trabalho
Cooperativa de gneros alimentcios ou convnio com supermercados
Agncia bancria no local de trabalho etc.
Aula 14 - Benefcios
115
e-Tec Brasil
Planos flexveis de benefcios, adotados mais recentemente por organizaes

de pases desenvolvidos, so aqueles em que os empregados tm opo de
escolher, entre os benefcios disponveis, aqueles que acham mais interessantes. Este modelo pressupe uma empresa transparente, empregados responsveis e uma relao aberta entre as partes, de forma a possibilitar anlises e
discusses sobre a relao custo-benefcio de ambos.
Resumo
Voc sabe que frias so o salrio do
ms do gozo das frias acrescido de
um abono de 30% valor do salrio,
pago de forma antecipada at 3
(trs) dias antes do incio de gozo
da frias. Por isso do retorno de
frias normalmente no recebemos o
salrio, pois o mesmo foi adiantado.
Os profissionais de recursos humanos
no cansam de responder a essa
pergunta. As frias somente podem
ser gozadas depois de o cumprimento
do primeiro exerccio de 12 meses
de trabalho, salvo a oferta de frias
coletivas pela empresa.
Para saber mais sobre os Benefcios,
acesse: http://pt.scribd.com/
doc/73055999/Beneficios
A remunerao no visa apenas recompensar as pessoas, mas tornar a vida

delas mais fcil. A oferta de benefcios e servios aos funcionrios uma forma indireta de remunerao. Benefcios so regalias e vantagens concedidas
pelas organizaes a ttulo de pagamento adicional dos salrios aos seus
funcionrios. So facilidades que poupam tempo, dinheiro e esforos das
pessoas. Os programas de benefcios surgiram como uma perspectiva paternalista unilateral de reter pessoas e reduzir a rotatividade e o absentesmo.
Hoje, fazem parte da competitividade organizacional para obter e manter
talentos. Os benefcios podem ser classificados sob diversas maneiras. Quanto a sua exigibilidade legal, podem ser legais ou espontneos. Quanto sua
natureza, monetrios ou no monetrios. Quanto aos seus objetivos, podem
ser assistenciais, recreativos ou supletivos. Programas de benefcios visam
satisfazer vrios objetivos individuais, econmicos e sociais. Os desenhos do
pacote de benefcios seguem vrias etapas e procura manter uma relao
entre custo e benefcio, alm de obedecer a dois critrios:
1. Retorno do investimento
2. Mtua responsabilidade
1. Quais so os objetivos do programa de benefcios implantados em uma
empresa?
e-Tec Brasil
116
Aula 15 - Sistemas de reconhecimento

e incentivo
Nesta aula, vamos conhecer o termo reconhecimento como prtica de
gesto e identificar os principais tipos de reconhecimento praticados
pelas organizaes.
Figura 15.1: Reconhecimento e incentivo

Fonte: http://blog.seeker.com.br/
Por vezes queremos entender o reconhecimento pelo esforo de nosso trabalho, nossa dedicao ao trabalho. No basta remunerar as pessoas pelo
tempo dedicado organizao. Isto necessrio, mas insuficiente. preciso
incentiv-las continuamente a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e alcanar metas e resultados desafiantes formulados para
o futuro. A remunerao fixa funciona geralmente como fator higinico,
mas no suficiente para motivar as pessoas para a superao de metas e
objetivos ou para a melhoria contnua das atividades.
15.1 Objetivos das prticas de recompensas
Figura 15.2: Prtica de recompensas

Fonte: http://www.portalodm.com.br/
117
e-Tec Brasil
Aumentar a conscincia e a responsabilidade do indivduo e do grupo dentro

da organizao, isto , incentivar o esprito de misso na empresa. Ampliar
a interdependncia do indivduo para com o grupo e do grupo para com
toda a organizao. Em outras palavras, incentivar o esprito de equipe e o
trabalho em conjunto. Ajudar a enfatizar a constante criao de valor dentro
da organizao. Incentivar as aes que agreguem valor organizao, ao
cliente e s prprias pessoas. O desempenho excelente deve ser premiado.
15.1.1 Tipos de recompensa

Os quatro tipos de recompensa so concedidos - separada ou conjuntamente - como retribuio pelo alcance de um ou vrios objetivos organizacionais:
fabricar determinado produto; proporcionar um tipo de servio diferenciado; alcanar determinado ndice de produtividade; aumentar as vendas de
produtos/servios; elevar a margem de lucro operacional; cobrir e conquistar
maior nmero de clientes; aumentar a satisfao dos clientes ou melhorar a
imagem da organizao.
As recompensas so:
1. Recompensas relacionadas com objetivos de realizao empresarial como
o lucro ou o prejuzo
2. Recompensas vinculadas ao tempo de servio do funcionrio
3. Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional
4. Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais
ou mesmo globais.
O sistema de recompensas e punies deve basear-se nos seguintes aspectos.
1. Realimentao (retroao): deve contribuir como reforo positivo do
comportamento desejado. A realimentao deve reforar, fortalecer e
incrementar o desempenho excelente.
2. Relacionar as recompensas com os resultados estabelecidos ou desejados.
O reforo positivo orientado para os resultados desejados. A teoria do reforo positivo parte do fato de que as pessoas se comportam em funo de
uma das duas razes:
e-Tec Brasil
118
1. Porque um tipo ou nvel de desempenho consistentemente recompensado.

2. Porque um padro de desempenho especfico j foi recompensado, de maneira que ele ser repetido na expectativa de que a recompensa se repita.
Infelizmente algumas organizaes utilizam mais a punio do que a recompensa para alterar ou melhorar o desempenho das pessoas. Elas utilizam
mais a ao negativa (repreender) do que a ao positiva (incentivar). Para
piorar as coisas, utilizam mais a ao corretiva (tentar corrigir, posteriormente) do que a ao preventiva (evitar antecipadamente futuros erros).
15.1.2 Requisitos para um Plano de Incentivo

de Sucesso
Figura 15.3: Planos de incentivo

Fonte: http://rtcconsultoria.com.br/
Para o sucesso de um plano de incentivo, os funcionrios devem desejar

que ele seja implantado. Incentivar os funcionrios a participar do desenvolvimento e da administrao do plano provavelmente aumente a sua disposio em aceit-lo. Os funcionrios devem ver uma ligao clara entre os
pagamentos de incentivo que eles recebem e seu desempenho no trabalho.
Essa ligao ser mais clara se houver padres objetivos de qualidade e de
quantidade pelos quais eles possam julgar seu desempenho.
O compromisso por parte dos funcionrios em atender a esses padres essencial para que os planos de incentivo tenham xito. Isso requer a confiana
e o entendimento mtuo entre os funcionrios e seus supervisores. Pode
ser atingido somente por meio de canais de comunicao abertos e de mo
dupla. A direo e a gerncia jamais devem permitir que os pagamentos de
incentivo sejam vistos como um direito. Em vez disso, esses pagamentos
devem ser vistos como uma recompensa que precisa ser conquistada com
esforo. Essa percepo pode ser fortalecida se o incentivo em dinheiro for
distribudo aos funcionrios em um cheque separado.
119
e-Tec Brasil
Os especialistas em remunerao tambm observam as seguintes caractersticas de um plano de incentivo de sucesso:

Os incentivos financeiros devem estar ligados ao comportamento valorizado.
O programa de incentivo deve parecer justo aos funcionrios.
Os padres de produtividade/qualidade devem ser desafiadores, mas
atingveis.
As frmulas de distribuio devem ser simples e fceis de entender.
A recompensa ou incentivo alguma gratificao tangvel ou intangvel. As pessoas se tornam membros da organizao (deciso de participar) e, uma vez na
organizao, contribuem com tempo, esforo ou outros recursos pessoais (deciso de desempenhar). Toda organizao precisa cuidar da balana dos incentivos/contribuies. E o que significa essa balana? Ela significa que as pessoas e
as organizaes esto engajadas em um sistema de relaes de intercmbio: as
pessoas fazem contribuies organizao e dela recebem incentivos.
15.2 Novos mtodos em remunerao
Figura 15.4: Novos mtodos de remunerao

Fonte: http://rhmoderno.blog.terra.com.br/
A remunerao fixa ainda predomina na maior parte das organizaes. Ela

privilegia a homogeneizao e padronizao dos salrios; facilita a obteno
de equilbrio interno e externo dos salrios; permite o controle centralizado
por um rgo de administrao salarial; proporciona uma base lgica para
a distribuio dos salrios e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das
pessoas em funo do tempo que elas esto disposio da organizao.
Contudo, a remunerao fixa e estvel no consegue motivar as pessoas; ela
funciona como mero fator higinico.
e-Tec Brasil
120
A remunerao varivel o processo de remunerar os colaboradores de

forma a ter uma parte fixa e outra parte mvel. A parcela fixa advm da
definio de estrutura salarial; e a parte mvel de outros fatores, como o
desempenho da empresa, da equipe ou do colaborador.
So trs as formas principais de estipular o ganho varivel dos trabalhadores
1. Participao atravs de sugestes
2. Participao acionria
3. Participao nos lucros e resultados.
Toda recompensa um reconhecimento, porm, nem todo reconhecimento
se associa a uma recompensa.
muito legal a atual viso que

temos do trabalho. Podemos
desenvolver nosso talento.
Alm de termos certeza de
que podemos realizar sonhos
pessoais e profissionais dentro
ou fora de nossas organizaes
como autores e atores de nossa
histria. Acesse o link a seguir
e saiba um pouco mais sobre
Remunerao, poltica e pesquisa
salarial. Disponvel em: <http://
rhmoderno.blog.terra.com.br/aimportancia-estrategica-de-rhnas-organizacoes/remuneracaopolitica-e-pesquisa-salarial/>.
Resumo
O sistema de reconhecimento e recompensa alimenta motivaes para o trabalho e deve refletir as consequncias dos resultados obtidos nas avaliaes
de desempenho dos funcionrios. Nesta era do conhecimento, pessoas de
reconhecida competncia so cobiadas por outras empresas porque podem
sensivelmente contribuir para competncia organizacional, gerando um aumento na sua competitividade e resultado.
Confiante em nossas competncias atuais e potncia, podemos buscar novos desafios em outras empresas, se considerarmos, por exemplo, que a
empresa atual no nos recompensa adequadamente ou est limitando o
desenvolvimento de nosso potencial.
Assista ao vdeo a seguir sobre

Remunerao por resultados.
Disponvel em: <http://mais.uol.
com.br/view/501wy6pnigg4/
video-de-treinamentoremuneracao-por-resultados04023760C8C17366?types=A>.
1. De acordo com o que foi exposto, quais so os tipos de recompensa?
Comente sobre cada um deles.
121
e-Tec Brasil
Aula 16 - Qualidade de Vida no

Trabalho
Nesta aula, vamos conhecer o conceito de qualidade de vida no trabalho
e reconhecer a importncia de se implantar um programa de qualidade
de vida na organizao.
Figura 16.1: Qualidade de vida no trabalho

Fonte: http://www.clubedorh.com.br/
Enquanto algumas organizaes empenham-se em ser cada vez mais competitivas, produzindo mais e melhor com menores custos, os empregados
buscam no interior das empresas que trabalham a compensao do estresse
causado pela busca frentica de resultados. A conscientizao do desejo de
viver melhor algo patente e palpvel para a grande massa dos trabalhadores.
O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi adotado por Louis Davis,
na dcada de 70, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos.
Para ele, o conceito de QVT refere-se preocupao com o bem-estar geral
e a sade dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas (CARVALHO,
2009). Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos fsicos e
ambientais quanto os aspectos psicolgicos do local de trabalho.
A QVT assimila duas posies antagnicas: de um lado, a reivindicao dos
empregados quanto ao bem-estar e satisfao no trabalho; e, de outro, o
interesse das organizaes quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade.
123
e-Tec Brasil
H um novo ritmo e um novo padro de exigncia das empresas quanto ao desempenho dos funcionrios. Trabalha-se aos sbados, domingos, desaparecem
os feriados etc. Tudo parece ir bem at que uma ou mais das esferas da vida do
ser humano (familiar, social, fsica...) passa a apresentar problemas como: um
filho drogado, um pedido de divrcio, um enfarte ou outros problemas de sade. Nesse momento o superprofissional se desperta para as outras dimenses
do ser humano e questiona-se: Como conciliar a situao de empresria ou
funcionria de longas jornadas dirias, com o papel de esposa, me e administradora do lar? Como conciliar os papis de provedor financeiro do lar com o
papel de pai, participando efetivamente da vida dos filhos? Esse painel chama
nossa ateno para a necessidade de refletirmos sobre qualidade de vida e,
principalmente, sobre Qualidade de Vida no Trabalho (CARVALHO, 2009).
Para refletir
Como voc gasta suas 24 horas do seu dia? Teoricamente a maioria
das pessoas dorme 8 horas, trabalha 8 horas ou mais e, nas 8 horas (ou
menos) que sobram, podem utilizar para: locomoo entre os lugares,
higiene pessoal, alimentao, estudo, relacionamentos com parceiros,
filhos, demais familiares e amigos, atividades fsicas, atividades religiosas,
administrao e manuteno do local onde vive etc. Ah! Ia esquecendo... Tambm pode utilizar para o lazer!
16.1 Conceitos de Qualidade de Vida no

Trabalho (QVT)
Figura 16.2: Felicidade no trabalho

Fonte: http://blog.grupofoco.com.br/
A expresso QVT foi elaborada com base no princpio de que o comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais natural nos ambientes;
e-Tec Brasil
124
os funcionrios se encontram intrinsecamente envolvidos nas decises que

influenciam diretamente suas atuaes.
Segundo Limongi-Frana e Arellano (2002, p. 299) Qualidade de vida no
trabalho a gesto dinmica e contingencial de fatores fsicos, tecnolgicos
e sociopsicolgicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional,
refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas.
A meta principal do programa de QVT a conciliao dos interesses dos indivduos e das organizaes, ou seja, ao melhorar a satisfao do trabalhador,
melhora-se a produtividade da empresa. O desempenho no cargo e o clima
organizacional representam fatores importantes na determinao da QVT.
Se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do empregado e
insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem,
militncia sindical etc.). Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um
clima de confiana e respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies e elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a
administrao tender a reduzir mecanismos rgidos de controle social.
A obesidade um problema para as empresas?
A questo da obesidade est na ordem do dia em nosso pas desde a revelao, pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), de que mais de
40% da populao est com excesso de peso (obesos ou com sobrepeso).
Alm disso, devemos lembrar que a maioria da populao (65% a 70%)
sedentria. De acordo com dados do IBOPE, o brasileiro passa, em mdia,
4 horas e 53 minutos por dia assistindo televiso. A epidemia da obesidade
leva ao aumento do ndice de complicaes e doenas associadas. Recente
pesquisa realizada pelo Centro de Vigilncia Epidemiolgica da Secretaria da
Sade de So Paulo mostrou que temos 7% de diabticos e 24% de hipertensos no estado, justificando a presena das doenas cardiovasculares no
primeiro lugar no ranking de mortalidade entre adultos.
E o que as empresas tm a ver com este problema?
De acordo com extensas pesquisas, o sobrepeso e a obesidade esto fortemente associados a aumento nos custos de assistncia mdica (despesas at 44%
maiores) e aumento no ndice de faltas ao trabalho (absentesmo). Um estudo
mostrou aumento de 74% nas faltas acima de sete dias, e 61% nas faltas de
trs a seis dias, quando comparados aos trabalhadores de peso normal e os
125
e-Tec Brasil
obesos. A explicao lgica para este fato a associao entre a obesidade e

doenas cardiovasculares, a diabete e certos tipos de cnceres. O ambiente de
trabalho tem se mostrado como um espao privilegiado para a abordagem da
questo da obesidade. Possibilita a realizao de programas mais abrangentes
e com maior participao. No entanto, para se obter melhores resultados, os
programas devem ser bem elaborados. Inicialmente, deve-se avaliar o nmero
de empregados com obesidade e sobrepeso, bem como a presena de outros
fatores de risco (colesterol elevado, sedentarismo, tabagismo). Os participantes devem ser separados pelo grau de obesidade para se determinar a abordagem a ser adotada. Os programas precisam envolver medidas de informao,
sensibilizao para mudana de comportamento, orientao nutricionais, estmulo para a prtica de atividade fsica e acompanhamento.
16.1.1 Contribuies do trabalho voluntrio para

as organizaes
A utilizao de mo de obra voluntria tem gerado diversos benefcios para as
organizaes do terceiro setor. Entre as vantagens encontradas pode-se apontar a reduo de gastos com remunerao, uma vez que os indivduos se comprometem com a organizao no por motivos financeiros (em troca de salrios), mas sim devido identificao com os ideais da instituio, o que acarreta
maior motivao e dedicao por parte do trabalhador. (CHIAVENATO, 1999b).
O trabalho voluntrio tem contribudo tambm para o estabelecimento e fortalecimento de parcerias entre os indivduos e as organizaes do terceiro setor;
faz com que a sociedade civil se torne mais capaz de organizar-se para atender
as demandas sociais. Para atrair trabalhadores voluntrios, as organizaes utilizam polticas de adeso e permanncia dessas pessoas, tentando fazer com
que os indivduos se identifiquem com a instituio e, consequentemente, se
motivem e se mobilizem para o atendimento da misso final da organizao.
16.1.2 Programas de Voluntariado Empresarial

Gerenciar um programa de voluntariado , essencialmente, administrar e dar
suporte s atividades de um conjunto de cidados dentro de um contexto (empresa, clube, escola, associao), unidos em torno de ideais muito particulares,
onde o corao fala mais forte que razo. Entre as vrias reas de uma empresa, a de Gesto de Pessoas (ou Recursos Humanos) desponta como o departamento que apresenta maiores possibilidades de troca com um programa de
voluntariado empresarial. E , em regra, onde a construo de uma aliana se
faz mais necessria. De micro a grandes empresas, no importa a qual diviso
corporativa, o programa est vinculado com as polticas de Gesto de Pessoas.
e-Tec Brasil
126
Um programa de voluntariado empresarial precisa do suporte de Gesto

de Pessoas para efetivar-se no dia a dia da organizao. Ainda que a orientao da empresa seja por apoiar as atividades voluntrias de seus funcionrios somente durante o tempo livre, h sempre momentos em que
a equipe de voluntrios tem que se reunir para encaminhar questes em
conjunto, o que, na maioria das vezes, s se viabiliza ao longo do expediente. Atuar em grupo faz parte da essncia do voluntariado empresarial.
Nessa hora e tambm quando um funcionrio prope compensaes de
horrio - entrando mais cedo e saindo mais cedo para visitar um projeto
social, por exemplo - a negociao em busca do consentimento de RH
vital. Essa forma de raciocnio endossada por Rosa Maria Fischer, especialista em Gesto de Pessoas e coordenadora do Ceats/USP: O exerccio do
voluntariado requer o monitoramento e adaptao das polticas de gerenciamento de pessoas no apenas flexibilizando o horrio de trabalho para
os voluntrios, mas tambm criando mecanismos para estimular aqueles
que no so voluntrios a cooperarem com os que so garantindo que no
sero punidos com sobrecarga de tarefas.
Atendendo ao pedido do Programa Voluntrio, o Ceats/USP realizou, em
1999, um estudo de caso junto C&A Modas, que possui um consagrado
programa de voluntariado empresarial. O estudo concluiu que funcionrios
que participam da iniciativa tm seu leque de competncias ampliado, so
mais integrados ao trabalho e prpria organizao e adquirem maior satisfao pessoal com o que fazem. Aspectos comportamentais positivos advindos da ao voluntria - como alegria, tolerncia, compreenso - transbordam para as relaes com os colegas de trabalho, clientes e famlia.
Fonte: http://www.voluntario.org.br
16.2 Clima Organizacional

Fonte: http://createyoursuccess.wordpress.com/
127
e-Tec Brasil
A valorizao o estmulo ao voluntariado empresarial, que por usa vez

agrega valor ao clima organizacional. Segundo Goldberg (2001) inegvel
que a participao dos colaboradores nos projetos sociais da empresa leva
a uma energizao do ambiente interno, o que extremamente eficaz enquanto forma de desenvolver pessoas e gerar conhecimentos.
16.2.1 Desenvolvimento organizacional

Um programa de voluntariado empresarial encontra enorme sintonia com
Gesto de Pessoas porque abrem novas e eficazes alternativas de desenvolvimento pessoal, na linha do que se chama de educao corporativa.
Goldberg (2001) comenta que A educao corporativa vai muito alm de
ensinar tcnicas pontualmente aos funcionrios. Ela uma proposta de formao mais integral do indivduo, engloba a possibilidade de continuidade
do estudo e pode representar uma alavancagem social capaz de mudar um
pas, defende a especialista. Se considerarmos que para muitos brasileiros
a empresa a principal fonte de aprendizagem disponvel, o raciocnio assume relevncia ainda maior, por exemplo, que uma empresa apoie a atuao
voluntria de um funcionrio no gerenciamento financeiro de uma entidade
social clssica, como uma creche comunitria ou um centro de atendimento
a idosos, que viva com total escassez de recursos.
16.2.2 Motivao
Aproveitar a motivao dos funcionrios de uma empresa, para manter a sinergia um dos pontos estratgicos de uma organizao. O ensino de tcnicas de
trabalho em grupo um caso tpico: o funcionrio incorpora esse conhecimento com vistas a aplic-lo na instituio social e automaticamente o traz para o
seu dia a dia na empresa. A oportunidade de desenvolver-se, realizar-se como
pessoa e vencer desafios impostos no ambiente de trabalho integra, hoje, a
carta de prioridades dos profissionais bem-sucedidos. Salrio, benefcios e plano de carreira so fatores importantes, mas no mais garantem a identificao
do funcionrio com a empresa, tampouco a perenidade dessa relao.
Servir a uma empresa que contribui para a comunidade foi um aspecto valorizado por 83% dos profissionais que responderam edio 2000 da pesquisa As
100 melhores empresas para se trabalhar, um levantamento anual realizado
pela revista Exame em parceria com a consultoria Great Place to Work Institute.
O voluntariado enriquece a proposta de Gesto de Pessoas no sentido de valorizar o conhecimento humano, a inteligncia humana acoplada ao trabalho e a
qualidade nas relaes. Conforme Goldberg (2001) o contraponto do antigo
estilo de gerenciamento onde a pessoa um nmero, um indicador econmico-
e-Tec Brasil
128
-financeiro. Mais recentemente, a obra de Domenico de Masi (O cio criativo)

tornou-se uma referncia trazendo a proposta de um modelo social onde haja
maior equilbrio no trip trabalho, estudo e lazer; onde o cio seja encarado
como uma oportunidade necessria de desenvolvimento do potencial criativo.
Dentro dessa nova perspectiva, o trabalho voluntrio tem lugar garantido.
Contribuies do Trabalho Voluntrio para o currculo
Na viso de quem trabalha com recrutamento e seleo, ser voluntrio
conta pontos positivos no currculo. Revela iniciativa, pratividade e resistncia frustrao, pois o trabalho voluntrio geralmente rduo e os
resultados pouco divulgados. Indica, ainda, que a pessoa tem disposio
para contribuir com os demais e se doar, cooperativa, de fcil relacionamento e carrega em sua essncia um propsito maior, uma crena
de que o mundo pode ser melhorado. A diversidade e o imprevisto do
trabalho voluntrio criam condies que revelam talentos e potencialidades desconhecidos. Em paralelo, o prazer gerado com a participao e
o sentimento de pertencer a um grupo possibilita que os voluntrios
criem laos mais fortes de identidade organizacional, e tendam a ser cooperativos tanto em situaes cotidianas quanto em momentos de crise.
Dificuldades no gerenciamento de trabalhadores voluntrios
As dificuldades que as organizaes do terceiro setor enfrentam devido
utilizao da mo de obra voluntria esto relacionadas tanto preparao e qualificao do corpo voluntariado para o trabalho e disponibilidade para o exerccio das funes na organizao quanto pontualidade, ao absentesmo, avaliao de desempenho. As instituies tambm
possuem dificuldades em organizar a escala de trabalho dos voluntrios,
j que so eles mesmos que definem sua disponibilidade de tempo para
se dedicarem organizao.
A necessidade de voluntrios vista como um dos grandes desafios das
organizaes do terceiro setor. Quando conseguem volume adequado
de mo de obra, no raras vezes tais organizaes tm de arcar com
custos de treinamento e estruturar suas atividades conforme a disponibilidade de horrios do grupo voluntrio. Para Teodsio (2000), na gesto
de recursos humanos o treinamento deve ser enfatizado, uma vez que
muitos voluntrios no esto preparados para desempenhar atividades a
eles delegadas, mas, devido dependncia das organizaes em relao
129
e-Tec Brasil
Para saber mais sobre cio criativo,

de Domenico de Masi, acesse o
link: http://www.educacional.com.
br/entrevistas/entrevista0019.asp
Figura 16.4: Domenico de Masi

Fonte: http://www.180graus.com/
Acesse o link a seguir e veja as

dicas para acabar com o estresse
no trabalho e ter mais motivao.
Disponvel em: http://www.
clubedorh.com.br/tag/qualidadede-vida-no-trabalho/
Assista ao filme Patch Adams

- O amor contagioso com
Robin Williams e perceba como
funciona e a importncia da qualidade
de vida no trabalho.
aos voluntrios, estas instituies acabam se dispondo a investir na capacitao desses trabalhadores, mesmo sem possuir garantia de que eles
permanecero na organizao durante um perodo mnimo de tempo
que garanta o retorno dos investimentos realizados em seu treinamento.
As organizaes do terceiro setor esperam que seus voluntrios se desenvolvam, mantendo-se, consequentemente, preparados para executar
as atividades. Para tanto, torna-se necessrio que a organizao crie mecanismos de avaliao de desempenho desses indivduos. Essa avaliao
de desempenho tem se tornado um dos fatores crticos das organizaes
do terceiro setor, devido inexistncia de vnculos empregatcios entre os
trabalhadores e a instituio.
Como destacam os trabalhadores voluntrios, que colaboram para o
atingimento dos objetivos organizacionais, permanecendo motivados a
trabalhar nestas organizaes enquanto existir convergncia entre os objetivos da instituio e suas expectativas pessoais.
Fonte: http://www.financeiro24horas.com.br/informativo.aspx?CodMateria=974
Resumo
O processo de gesto de recursos humanos das organizaes do terceiro
setor apresenta complexidades, j que nestas organizaes (diferentemente
das empresas privadas e estatais) se observa a coexistncia de diferentes
tipos de relaes de trabalho. Devido a estas particularidades presentes no
terceiro setor, os gestores destas organizaes so incumbidos de conciliar
os dois tipos de mo de obra - a voluntria e a remunerada -, minimizando
os conflitos de modo que todos os trabalhadores da organizao estejam
preparados e centrados no alcance dos objetivos institucionais.
1. O que se deve fazer para manter a motivao organizacional?
e-Tec Brasil
130
Aula 17 - Segurana, higiene e

sade no trabalho
Nesta aula, vamos conhecer o conceito de higiene no trabalho e identificar
as forma de gerenci-lo.
Figura 17.1: Segurana, higiene e sade no trabalho

Fonte: http://www.fotolog.com/paulabelchior/49478798/
O conjunto de elementos que temos nossa volta, tais como as edificaes,

os equipamentos, os mveis, as condies de temperatura, de presso, a
umidade do ar, a iluminao, a ordem, a limpeza, as prprias pessoas constituem o ambiente organizacional. Nos locais de trabalho, a combinao de
alguns desses elementos gera produtos e servios. Todo esse conjunto de
elementos e aes denominado de condies ambientais do trabalho.
O local de trabalho constitui a rea de ao da higiene do trabalho e envolve aspectos ligados exposio do organismo humano a alguns riscos que
afetam os trabalhadores de um modo geral: os agentes fsicos, qumicos,
ergonmicos e biolgicos. Caso queira se aprofundar nesses assuntos,
consulte a Norma Regulamentadora - NR 9, do Ministrio do Trabalho, que
trata das consequncias para o organismo humano quando h uma exposio exagerada a um ou mais desses elementos. Tambm os riscos ergonmicos e os principais fatores de riscos ocupacionais esto previstos no Anexo IV
da Norma Regulamentadora - NR 5.
A higiene do trabalho a rea que se relaciona direta e indiretamente com
a proteo sade do trabalhador, no que diz respeito aquisio de patologias tipicamente relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes deles.
(MARRAS, 2002)
131
e-Tec Brasil
17.1 Riscos Fsicos
Figura 17.2: Riscos fsicos

Fonte: http://tecnologoemseguranca.blogspot.com.br/
Os fatores fsicos do ambiente de trabalho interferem diretamente no desempenho do trabalhador e na produo e, por isso, merecem ser analisados com
cuidado. Ao estudar cada um dos fatores apresentados a seguir, pense em seu
prprio local de trabalho (Livro do Futuro - USP). Identifique e comunique os
problemas aos setores ou pessoas responsveis; procure as solues, e coloque
em prtica, sem demora, as medidas que estiverem ao seu alcance.
1. Rudos: Mede-se o rudo utilizando um instrumento denominado
medidor de presso sonora, conhecido por decibelmetro. A unidade
de medida usada o decibel ou abreviadamente dB. Aumentar o nvel
do som em 10 dB representa um aumento de 10 vezes a intensidade
do som; e um aumento de 20 dB representa uma intensidade de som
100 vezes maior. Em muitos casos a utilizao de protetores auriculares
indicada por especialistas. Para 8 horas dirias de trabalho, o limite
mximo de rudo estabelecido pela norma do Ministrio do Trabalho
de 85 decibis. O rudo emitido por uma britadeira equivalente a 100
decibis. Pela mesma norma, o limite mximo de exposio contnua do
trabalhador a esse rudo, sem protetor auditivo, de 1 hora.
2. Temperatura: A manuteno de nveis adequados de temperatura
primordial. O frio ou calor em excesso, ou ainda a mudana brusca mudana de temperatura so prejudiciais sade. A temperatura funo
dos seguintes fatores: umidade relativa do ar, velocidade e temperatura
do ar e calor radiante, isto , produzido por fontes de calor do ambiente,
como fornos e maaricos. A unidade de medida da temperatura adotada
no Brasil o grau Celsius, abreviadamente C.
e-Tec Brasil
132
3. Radiaes: As radiaes so formas de energia que se transmite da fonte ao receptor atravs do espao, em ondas eletromagnticas. As radiaes se movimentam no espao em forma de ondas. As radiaes que
mais atingem o trabalhador so as chamadas no ionizantes: raios infravermelhos, raios ultravioleta, micro-ondas e laser. As mais perigosas so
as ionizantes, cuja energia to grande que, atingindo o corpo humano,
produzem alteraes das clulas, provocando o cncer.
17.2 Riscos Qumicos
Figura 17.3: Riscos qumicos

Fonte: http://www.unifal-mg.edu.br/
Certas substncias qumicas, utilizadas nos processos de produo industrial,

so lanadas no ambiente de trabalho, intencional ou acidentalmente. Essas
substncias podem apresentar-se nos estados slido, lquido e gasoso. No
estado slido, as poeiras de origem animal, mineral e vegetal. Exemplo: a
poeira mineral de slica encontrada nas areias para moldes de fundio. No
estado gasoso, temos o GLP (gs liquefeito de petrleo), usado como combustvel nos foges residenciais. No estado lquido, os cidos, os solventes,
as tintas e os inseticidas domsticos (Livro do Futuro - USP) Esses agentes
qumicos ficam em suspenso no ar e podem penetrar no organismo do
trabalhador por:
a) Via respiratria: essa a principal porta de entrada dos agentes qumicos, porque respiramos continuadamente, e tudo o que est no ar vai
direto aos pulmes. Se o produto qumico estiver sob forma slida ou
lquida, normalmente fica retido nos pulmes e provocam srias doenas
chamadas pneumoconioses, como o edema pulmonar e o cncer dos
pulmes. Se estiver no ar (forma gasosa) causa maiores problemas de
sade. A substncia atravessa os pulmes; entra na corrente sangunea e
pode alojar-se em diferentes partes do corpo humano (como no sangue,
fgado, rins, medula ssea, crebro etc.), causando anemias, leucemias,
133
e-Tec Brasil
alergias, irritao das vias respiratrias, asfixia, anestesia, convulses, paralisias, dores de cabea, dores abdominais e sonolncia.
b) Via digestiva: se o trabalhador comer ou beber algo com as mos sujas,
ou se as mos ficaram muito tempo expostas aos produtos qumicos,
parte das substncias pode provocar srios riscos sade.
c) Epiderme: essa via de penetrao a mais difcil, mas se o trabalhador
estiver desprotegido e tiver contato com substncias qumicas, havendo
deposio no corpo, sero absorvidas pela pele. A maneira mais comum
da penetrao pela pele o manuseio e o contato direto com os produtos perigosos, como: arsnico, lcool, cimento, derivados de petrleo
etc., que causam cncer e doenas de pele conhecidas como dermatoses.
d) Via ocular: alguns produtos qumicos que permanecem no ar causam irritao nos olhos e conjuntivite, provando a penetrao dos agentes qumicos.
17.3 Riscos Biolgicos
Figura 17.4: Riscos biolgicos

Fonte: http://rhseguranca.blogspot.com.br/
No ambiente de trabalho existem microorganismos, seres vivos reduzidssimos, no vistos a olho nu, presentes em alguns ambientes de trabalho,
como hospitais, laboratrios de anlises clnicas, coleta de lixo, indstria do
couro, fossas etc. Nessa categoria incluem-se os vrus, as bactrias, os protozorios, os fungos, os parasitas e os bacilos. Penetrando no organismo
do homem por via digestiva, respiratria, olhos e pele, so responsveis por
algumas doenas profissionais. Esses microrganismos se adaptam melhor e
se reproduzem mais em ambientes sujos.
As medidas preventivas so: rigorosa higiene dos locais de trabalho, do corpo e das roupas; destruio por processos de elevao da temperatura (esterilizao) ou uso de cloro; uso de equipamentos individuais para evitar
e-Tec Brasil
134
contato direto com os microrganismos; ventilao permanente e adequada;

controle mdico constante, e vacinao, sempre que possvel. A verificao
da presena de agentes biolgicos em ambientes de trabalho feita por
meio de retirada de amostras de ar e de gua, as quais sero analisadas em
laboratrios especializados (Livro do Futuro - USP).
17.4 Riscos ergonmicos
Figura 17.5: Riscos ergonmicos

Fonte: http://www.lexxacorp.com.br/
Ergonomia a cincia que busca alcanar o ajustamento mtuo ideal entre o

homem e o seu ambiente de trabalho. Entretanto, se no existir esse ajuste,
teremos a presena de agentes ergonmicos que causam doenas e leses
no trabalhador. A Norma Regulamentadora - NR 17, do Ministrio do Trabalho, trata desse assunto.
Movimentos repetitivos dos dedos, das mos, dos ps, da cabea e do tronco produzem monotonia muscular e levam ao desenvolvimento de doenas
inflamatrias, curveis em estgios iniciais, mas complicadas quando no
tratadas a tempo, chamadas genericamente de Leses por Esforos Repetitivos (LER) ou Distrbios osteomusculares Relacionados ao Trabalho (DORT).
As doenas que se enquadram nesse grupo caracterizam-se por causar fadiga muscular, que gera fortes dores e dificuldade de movimentar os msculos
atingidos. So exemplos de doenas causadas por esforos repetitivos: bursite (inflamao da bursa, que uma cpsula contendo lquido lubrificante
em seu interior, que reveste algumas articulaes); miosite (inflamao de
msculo); tendinite (inflamao dos tendes, que so fibras que unem os
msculos) e tenossinovite (inflamao dos tendes e das articulaes) (Livro
do Futuro - USP). Repetitividade, excesso de movimentos, falta de flexibilidade de tempo e ritmo, exigncia de produtividade, falta de canais de dilogo
135
e-Tec Brasil
Saiba mais sobre os riscos

biolgicos, acessando:
http://rhseguranca.
blogspot.com.br/2010/04/
riscos-biologicos-essematerial-foi.html
Saiba mais sobre ergonomia
e os riscos, acessando:
http://www.lexxacorp.
com.br/cursodeergonomia/
b888e206-972c-4080-af37e5a5e972c74a.aspx
entre trabalhadores e empresa, presso das chefias para manter a produtividade, mobilirio e equipamentos inadequados so fatores que propiciam o
desenvolvimento de LER/DORT.
17.5 Riscos de acidentes

Outros fatores de risco que podem ser encontrados e devem ser eliminados
dos ambientes de trabalho so decorrentes de: falhas de projeto de mquinas, equipamentos, ferramentas, veculos e prdios; deficincias de layout;
iluminao excessiva ou deficiente; uso inadequado de cores; probabilidade
de incndio ou exploso; armazenamento inadequado de produtos, presena de animais peonhentos etc.
Resumo
A higiene do trabalho cuida da preveno de doenas e acidentes relacionados com o trabalho, e est relacionado com as condies ambientais de
trabalho que asseguram sade fsica e mental s pessoas. Os seus principais
itens so ambiente fsico de trabalho (como ventilao, iluminao, temperatura e rudos), ambiente psicolgico (reduo do estresse), aplicao de
princpios de ergonomia e sade ocupacional.
1. Conforme a aula exposta, quais so os riscos que podemos sofrer dentro
do ambiente de trabalho? Comente sobre cada um deles.
Assista ao filme Agente

biolgico e veja como
acontecem os riscos biolgicos,
conforme apresentado em aula.
e-Tec Brasil
136

Nesta aula vamos conhecer os aspectos legais da segurana no trabalho,
o conceito de preveno na segurana no trabalho, bem como identificar
os principais riscos.
Figura 18.1: Segurana no trabalho

Fonte: http://guia.via6.com/
A palavra acidente definida como um acontecimento casual, fortuito, inesperado; ocorrncia ou ainda como qualquer acontecimento, desagradvel
ou infeliz, que envolva dano, perda, leso, sofrimento ou morte. Nesse sentido, muito importante observar que um acidente no simples obra do
acaso e pode trazer consequncias indesejveis. Em outras palavras, acidentes podem ser previstos. E se podem ser previstos, podem ser evitados!
Acesse o link a seguir e saiba um

pouco mais sobre o que faz um
profissional da Segurana do
Trabalho. Disponvel em: http://guia.
via6.com/o-que-faz-um-tecnico-emseguranca-do-trabalho/.
Quem se dedica preveno sabe que nada acontece por acaso no

universo, muito menos o que costumamos chamar de acidente. Todo
acidente tem uma causa definida, por mais imprevisvel que parea ser.
137
e-Tec Brasil
Para saber mais sobre o conceito

legal sobre acidente do trabalho,
acesse: http://www.via6.com/
topico/1040/acidente-dotrabalho-conceito-legal.
Figura 18.2: Preveno de acidente no trabalho

Fonte: http://www.mundodastribos.com/
18.1 Conceito prevencionista de acidente

do trabalho
Acidente do trabalho toda ocorrncia no programada, no desejada, que
interrompe o andamento normal do trabalho, podendo resultar em danos
fsicos e/ou funcionais, ou a morte do trabalhador e/ou danos materiais e
econmicos empresa e ao meio ambiente. (CANAL DO SERVIDOR, 2012)
O conceito legal tem uma aplicao mais corretiva, voltada basicamente para
as leses ocorridas no trabalhador, enquanto o conceito prevencionista mais
amplo, voltado para a preveno e considera outros danos, alm dos fsicos.
18.2 Atividades prevencionistas na empresa
Figura 18.3: Atividade prevencionista

Fonte: http://www.trianguloindustrial.com.br/
Em se tratando de responsabilidade pela segurana na empresa, quem deveria

assumi-la? A preveno de acidentes precisa da colaborao de todos. por
isso que toda empresa deve ter uma CIPA - Comisso Interna de Preveno de
Acidentes. O objetivo fundamental da CIPA a preveno de acidentes. Sua
e-Tec Brasil
138
composio e atuao esto definidas por legislao especfica - a Norma Regulamentadora NR-5, da Portaria n. 33 do Ministrio do Trabalho. A CIPA tem
papel importantssimo porque possibilita a unio de empresrios e empregados;
estuda problemas srios da empresa; descobre meios e processos capazes de cercar o local de trabalho da maior segurana possvel. A CIPA pode contribuir para
a soluo de problemas, com campanhas e observaes cuidadosas do ambiente
de trabalho, ou seja, as inspees de segurana. As campanhas da CIPA tm por
objetivo desenvolver uma mentalidade prevencionista entre os trabalhadores.
Quem procura, acha!
Quando falamos das atividades prevencionistas, no podemos deixar de destacar as inspees de segurana. Toda inspeo segue um ciclo de procedimentos bsicos que contribui para a elaborao do mapeamento de riscos,
ou seja, uma metodologia de inspeo dos locais de trabalho tornou-se obrigatria a partir da publicao da Norma Regulamentadora do Ministrio do
Trabalho NR-9, de 17/8/92.
Acidentes podem ser evitados com a aplicao de medidas especficas de
segurana, selecionadas de forma a estabelecer maior eficcia na prtica.
necessrio:
Eliminar o risco: significa torn-lo definitivamente inexistente.
Neutralizar o risco: o risco existe, mas est controlado. Essa alternativa utilizada na impossibilidade temporria ou definitiva da eliminao de um risco.
Sinalizar o risco: medida que deve ser tomada quando no for possvel eliminar ou isolar o risco. (MANUAL DE FORMAO, PME, 2012).
Figura 18.4: Equipamentos de proteo individual

Fonte: http://agmedicina.blogspot.com.br/
139
e-Tec Brasil
18.3 Proteo coletiva X proteo individual

As medidas de proteo coletiva, isto , que beneficiam a todos os trabalhadores, indistintamente, devem ter prioridade, conforme determina a legislao que dispe sobre Segurana e Medicina do Trabalho.
Os Equipamentos de Proteo Coletiva so conhecidos pela sigla EPC. Os
EPC devem ser mantidos nas condies que os especialistas em segurana estabelecem, e serem reparados sempre que apresentarem qualquer problema.
Figura 18.5: Equipamentos de segurana coletiva

Fonte: http://parasuaseguranca.blogspot.com.br/2011_08_01_archive.html
Veja alguns exemplos de aplicao dos EPC:

Sistema de exausto que elimina gases, vapores ou poeiras contaminantes do local de trabalho.
Enclausuramento, isto , fechamento de mquina barulhenta para livrar o ambiente do rudo excessivo.
Comando bi manual, que mantm as mos ocupadas, fora da zona de
perigo, durante o ciclo de uma mquina.
Cabo de segurana para conter equipamentos suspensos sujeitos a esforos, caso venham a se desprender. (MANUAL DE FORMAO, PME,
2012, p. 2-45)
Quando no for possvel adotar medidas de segurana de ordem geral, para

garantir a proteo contra os riscos de acidentes e doenas profissionais,
devem-se utilizar os EPIs. So considerados equipamentos de proteo individual todos os dispositivos de uso pessoal destinados a proteger a integridade fsica e a sade do trabalhador. Os EPI no evitam os acidentes, como
acontece de forma eficaz com a proteo coletiva. Apenas diminuem ou
evitam leses que podem decorrer de acidentes (Livro do Futuro - USP).
e-Tec Brasil
140
Existem EPI para proteo de praticamente todas as partes do corpo. Veja

alguns exemplos, conforme o Manual de Formao do PME (2012):
Cabea e crnio: capacete de segurana contra impactos, perfuraes,
ao dos agentes meteorolgicos etc.
Olhos: culos contra impactos, que evita a cegueira total ou parcial e a
conjuntivite. utilizado em trabalhos onde existe o risco de impacto de
estilhaos e cavacos.
Vias respiratrias: protetor respiratrio, que previne problemas pulmonares e vias respiratrias. Deve ser utilizado em ambientes com poeiras,
gases, vapores ou fumos nocivos.
Face: mscara de solda, que protege contra impactos de partculas, respingos de produtos qumicos, radiao (infravermelha e ultravioleta) e
ofuscamento. Deve ser utilizada nas operaes de solda.
Ouvidos: concha, que previne contra a surdez, o cansao, a irritao e
outros problemas psicolgicos. Deve ser usada sempre que o ambiente
apresentar nveis de rudo superiores aos aceitveis, de acordo com a norma regulamentadora.
Mos e braos: luvas, que evitam problemas de pele, choque eltrico, queimaduras, cortes e raspes. Devem ser usadas em trabalhos com solda eltrica; produtos qumicos; materiais cortantes, speros, pesados e quentes.
Pernas e ps: as botas de borracha proporcionam isolamento contra eletricidade e umidade. Devem ser utilizadas em ambientes midos e em
trabalhos que exigem contato com produtos qumicos.
Tronco: aventais de couro, que protegem de impactos, respingos de produtos qumicos, choque eltrico, queimaduras e cortes. Usar em trabalhos
de soldagem eltrica, corte a quente etc.
A lei determina que os EPI sejam aprovados pelo Ministrio do Trabalho, mediante Certificados de Aprovao (CA). As empresas devem fornecer os EPI gratuitamente aos trabalhadores que deles necessitarem. A lei estabelece tambm que
obrigao dos empregados usarem os equipamentos de proteo individual
onde houver risco, assim como os demais meios destinados a sua segurana.
141
e-Tec Brasil
Resumo
Assista ao vdeo sobre Segurana
do Trabalho. Disponvel em:
watch?v=gbDP4WeggLs>.
Em geral, os acidentes, resultam de uma combinao de fatores, entre eles,

falhas humanas e falhas materiais. Vale lembrar que os acidentes no escolhem hora nem lugar. Podem acontecer em casa, brincando, no ambiente de
trabalho e nas inmeras locomoes que fazemos, de um lado para o outro,
para cumprir as obrigaes dirias.
Nesta aula aprendemos um pouco sobre o conceito de Segurana do Trabalho, bem como as suas prevenes e como identificar os principais riscos.
1. Conforme apresentado em aula, cite exemplos de Equipamentos de Proteo Coletiva e Individual.
Anotaes
e-Tec Brasil
142
Aula 19 - Treinamento e
Desenvolvimento
Nesta aula, vamos conhecer e reconhecer a importncia da implantao
de programas de treinamento e desenvolvimento, bem como aprender
a identificar algumas necessidades de treinamento e desenvolvimento.
Figura 19.1: Treinamento e desenvolvimento

Fonte: http://admdayanasoares.blogspot.com.br/
Segundo Chiavenato (1999b), h uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus mtodos sejam similares para afetar a
aprendizagem, a sua perspectiva de tempo diferente. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
Os indivduos sentem-se valorizados quando a organizao em um gesto os
indica para programas de treinamento e desenvolvimento visando aprimoramento e crescimento profissional.
Eu pessoalmente adoro estudar, aprender e vivenciar novos saberes! E voc
o que acha disso?
19.1 Treinamento
Conforme Chiavenato (1999b, p. 295) Treinamento o processo de ensinar aos novos empregados s habilidades bsicas que eles necessitam para
desempenhar seus cargos.
143
A palavra treinar derivada do

francs traner e significa exercitarse para competies desportivas;
adestrar acostumar, praticar
determinado exerccio para se
tornar gil. A palavra treinamento,
compe-se de treinar+mento (r)
sendo que mentor significa pessoa
que aconselha, ensina ou guia.
Fonte: Dicionrio Universal.
e-Tec Brasil
Portanto, treinamento a experincia aprendida que produz uma mudana

relativamente permanente em um indivduo e que melhora sua capacidade
de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudana de
habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar o que os empregados conhecem; como eles trabalham; as atitudes de
cada um frente ao trabalho, e as interaes com os colegas ou supervisor.
19.1.1 Objetivos do Treinamento

Considerando os conceitos acima podemos afirmar que o treinamento tem
como objetivo a aprendizagem e a melhoria da performance (desempenho)
dos profissionais. Entre os objetivos especficos mais importantes da rea de
treinamento, destacam-se os seguintes, conforme o quadro a seguir.
Quadro 19.1: Objetivos do treinamento
Formao profissional
Tem como meta alcanar o grau ideal de capacidade laboral para determinada profisso; repassar conhecimentos e prticas necessrias ao bom desempenho da funo.
Especializao
Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prtica especfica dentro de uma rea de

trabalho para a otimizao dos resultados.
Reciclagem
Tem como finalidade bsica rever conceitos, conhecimentos ou prticas de trabalho, renovando ou atualizando-os de acordo com as necessidades.
Fonte: Elaborado pela autora
Podemos citar alguns pontos positivos do treinamento. Tais como:

1. Aumento direto da produtividade: medida que o treinamento propicia a possibilidade de realizar aes precisas e corretas, haver melhorias
nos tempos de produo, nos movimentos e, portanto, na relao entre
insumos, fatores de produo e resultados no trabalho.
2. Aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que bem feito, e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo.
3. Incentivo motivacional: treinar um trabalhador oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz - meta de todo ser humano. Quanto mais
real essa afirmao, maior ser a possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a fazer o que faz e a faz-lo bem feito para sua prpria satisfao.
4. Otimizao pessoal e organizacional: pelo treinamento que o homem
se desenvolve profissionalmente; projeta-se socialmente, alavancado pelas
melhorias econmicas que consegue como resultado de sua ascenso pro-
e-Tec Brasil
144
fissional. Trabalhadores em ascenso, satisfeitos e motivados transformam

os ambientes das organizaes, deixando-os apropriados para atingir a
excelncia em termos de desenvolvimento organizacional.
5. Atendimento de exigncias das mudanas: mudanas tecnolgicas, de
processos, comportamentais etc., que pressionam - diariamente - os membros da estrutura organizacional. As organizaes convencionais utilizam
o treinamento como instrumento principal para enfrentar e acompanhar
os efeitos das mudanas que as atingem. As empresas de ponta fazem
uso do treinamento para prevenir-se de eventuais mudanas impostas
por esses mesmos ambientes.
Assista ao filme At o limite

da honra, com Demi Moore e
veja mais sobre Treinamento e
desenvolvimento.
19.1.2 Etapas Gerais do Processo de Treinamento

Definir com clareza o problema a ser tratado; a necessidade a ser satisfeita
e o Diagnosticar objetivo a ser atingido por meio do treinamento: Quem
treinar? O que deve ser aprendido?
Operacionalizar os objetivos e tomar decises estratgicas sobre: quem treinar; em que treinar; como treinar; onde treinar; quando treinar e como avaliar o processo.
Implementar o que foi programado, ou seja, a ao de treinamento, propriamente dito.Verificar se os objetivos foram alcanados e quais as aes a
serem implementadas.
Se queres colher em trs anos, planta trigo; se queres colher em dez
anos, planta uma rvore, mas, se queres colher para sempre, desenvolve
o homem. (Provrbio chins)
O desenvolvimento de pessoas est relacionado com a educao e orientao

para o futuro. Educao neste contexto est associada s atividades, que esto
relacionadas com os processos mais profundos de formao da personalidade,
e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento.
19.1.3 Conceitos
Desenvolvimento so as experincias no - necessariamente - relacionadas
com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional.
145
e-Tec Brasil
Treinamento so as experincias organizadas de aprendizagem centradas na

posio atual da organizao. O treinamento deve aumentar a possibilidade
de o funcionrio desempenhar melhor as atuais responsabilidades.
Educao refere-se s experincias de aprendizagem que preparam o funcionrio para desenvolver futuros lugares do cargo.
19.2 Mtodos e cargos
Figura 19.2: Mtodos e cargos

Fonte: http://www.livingconsultoria.com/
De acordo com Chiavenato (1999b), o desenvolvimento de pessoas pode

ser estruturado a partir de mtodos e tcnicas que desenvolvam habilidades
pessoais dentro e fora do cargo.
19.2.1 No cargo
Rotao de cargos; posies de assessoria; aprendizagem prtica; atribuio
de comisses; participao em cursos e seminrios externos; exerccios de simulao; treinamento fora da empresa; estudo de casos; jogos de empresas;
centros de desenvolvimento internos.
19.2.2 Fora do cargo

Tutoria (mentoring/coaching); aconselhamento de funcionrios. Desenvolvimento de carreiras.
Carreira uma sucesso ou sequncia de cargos ocupados por uma pessoa
ao longo de sua vida profissional. Pressupe desenvolvimento profissional
gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. um processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionrios, que tem potencial para ocupar cargos mais elevados
(CHIAVENATO, 1999b). O desenvolvimento de carreiras alcanado quando
as organizaes conseguem integrar o processo com outros programas de
RH, como recrutamento, seleo, avaliao do desempenho, treinamento,
desenvolvimento e planejamento de RH.
e-Tec Brasil
146
Ferramentas para o desenvolvimento de carreiras:

Centros de avaliao
Testes psicolgicos
Avaliao de desempenho
Projees de promovabilidade
Planejamento de sucesso
Esquemas de orientao ao funcionrio
Aconselhamento individual de carreiras
Servios de informao aos funcionrios
Sistemas de informao sobre oportunidades de vagas
Inventrios de habilidades
Mapas de carreiras
Centro de recursos de carreiras.
Para saber mais sobre

Treinamento e Desenvolvimento
de Pessoas, acesse o link a
seguir e leia o artigo de Cleuza
Pio, intitulado Treinamento
e desenvolvimento de
pessoas: os dois lados da
mesma moeda. Disponvel
em: <http://www.psicologia.
pt/artigos/ver_opiniao.
php?codigo=AOP0076>.
19.3 Planejamento de Carreira e Sucesso

o processo que sustenta a gesto estratgica de recursos humanos. Amplia
a possibilidade de contribuio das pessoas para a organizao e aumenta
a capacidade de atrao e reteno dos talentos. Pressupe a definio da
estrutura de carreira e de polticas e procedimentos que visam clarificar e
garantir o alinhamento das capacidades, interesses e aspiraes das pessoas
com os objetivos organizacionais e com os do negcio.
Assista ao filme O ltimo

samurai, com Tom Cruise,
e veja sobre treinamento e
desenvolvimento de pessoal.
Vale a pena ver!
Resumo
Nesta aula, conhecemos o tema treinamento e desenvolvimento, reconhecemos a importncia da implantao de programas de treinamento e desenvolvimento, e aprendemos a identificar algumas necessidades de treinamento e desenvolvimento.
1. Conforme apresentado em aula, quais as etapas do processo de treinamento? Comente sobre elas.
147
e-Tec Brasil

Nesta aula, vamos conhecer o processo de avaliao de desempenho e
reconhecer pros e contra o processo de avaliao desempenho.
Figura 20.1: Avaliao de desempenho

Fonte: http://citycrown.co.in/
As empresas querem os melhores resultados; a melhor qualidade; a reduo

do desperdcio de material; desejam clientes satisfeitos. Veremos a partir
de agora como alinhar essas expectativas de forma a obter uma excelente
performance.
Falar de avaliao de desempenho nas organizaes normalmente traumtico, mas pode ser alavanca de crescimento, desde que bem administrada!
As empresas ainda querem que os funcionrios pensem constantemente nas
inovaes dos processos e dos produtos; que usem todo o potencial para
que a empresa seja cada vez melhor. A questo : como saber se as pessoas
esto de fato dando o melhor de si e apresentando os resultados desejados
pela organizao sem um processo de avaliao?
Segundo Chiavenato (1999b) a Avaliao de desempenho o processo
que mede o desempenho do funcionrio. O desempenho do funcionrio o
grau em que ele alcana os requisitos do seu trabalho.
149
Acesse o link a seguir e leia o

artigo de Dudu Gentil e, saiba
um pouco mais sobre Avaliao
de desempenho. Disponvel em:
<http://www.administradores.
com.br/informe-se/artigos/
avaliacao-de-desempenhouma-visao-moderna/11418/>.
e-Tec Brasil
Objetivos da avaliao de desempenho:
Para saber mais sobre a

Avaliao de Desempenho,
acesse o link a seguir: http://
www.sobreadministracao.com/
avaliacao-de-desempenho-oque-e-e-como-funciona/
Assista ao vdeo de Max

Gehringer sobre Avaliao de
Desempenho. Disponvel em:
watch?v=nZnKHa-c4cs>.
Assista ao filme Homens de

honra, com Robert de Niro e
Cuba Gooding Jr. Nele voc ver
um exemplo de como funciona a
avaliao de desempenho.
Reconhecer e premiar
Aumentar salrios
Distribuir bnus/lucros
Promover na carreira
Realizar rodzio de pessoas
Promover correes de desempenho
Preparar plano de educao e treinamento
Desenvolver pessoal
Devolver informao ao individuo avaliado
Medir potencial humano.
20.1 Mtodos de avaliao de desempenho

Os mtodos formais de avaliao foram surgindo e sendo sofisticados ao
longo do tempo. Apesar dessa evoluo, o foco da avaliao continuou sendo o indivduo, fortemente influenciado pelos aspectos subjetivos. S h
bem pouco tempo surgiram mtodos que de fato passaram a avaliar os resultados atingidos pelas pessoas, em relao ao trabalho proposto. O incio
desse processo deu-se pela Administrao Por Objetivos (APO), culminando
hoje, com a Avaliao de Resultados, cuja aplicao pode ser feita, inclusive,
por equipes de trabalho.
20.1.2 Mtodos de avaliao por objetivos

A partir de 1954, com a obra The Practice of Management, de Peter Drucker,
tornou-se popular um novo mtodo de avaliar o trabalho das pessoas nas
empresas: a Administrao por objetivos (APO). Por ser uma tcnica mais
moderna, principalmente por se preocupar com o futuro e ser objetiva, essa
tcnica revolucionou a disciplina de administrao e, em particular, a da avaliao de desempenho. Apesar de conter alguns pontos negativos, entre eles
o de enfatizar os aspectos do indivduo e no da equipe, os pontos positivos,
sem dvida, superam os negativos, entre eles o de propiciar melhorias, de
fato, s empresas, quando de sua correta aplicao (PONTES, 2002b).
e-Tec Brasil
150
20.2 Conceito de Administrao por

objetivos
Figura 20.2: Administrao por objetivos

Fonte: http://www.cidademarketing.com.br/
Processo de administrao atravs do qual o supervisor e o subordinado identificam, em conjunto, as principais reas de responsabilidade do indivduo, em
termos do resultado que se espera dele, e usam essas medidas como guias para
operar a unidade e avaliar as contribuies de cada um dos seus membros.
20.2.1 Objetivos
No processo APO, os objetivos so definidos como alvos que os indivduos ou
as organizaes procuram alcanar em determinado perodo. Quando as organizaes, os departamentos e as pessoas tm objetivos definidos, estes contribuem para o aumento da produtividade, qualidade dos produtos e servios
da empresa e, por outro lado, aumentam a motivao e o poder de realizao
dos indivduos no trabalho. Nem todo enunciado um objetivo; por exemplo,
queremos que a nossa organizao produza o melhor produto ou servio do
mercado ou queremos ser a melhor unidade da empresa ou, ainda, quero ser o melhor aluno da universidade expressam desejos e, no mximo, os
dois primeiros indicam intenes estratgicas, mas no objetivos.
Para que um enunciado possa de fato ser um objetivo necessrio ser especfico e realista, para que os alvos possam ser verificados, com data-limite
para atingir, e ainda inclua metas intermedirias (HAMPTON, 1983).
151
e-Tec Brasil
20.3 Mtodos de Acompanhamento e ava-

liao de resultados
Figura 20.3: Avaliao de resultados

Fonte: http://www.neulogic.com.br/
Com o advento da necessidade de buscar e manter competitividade pela

empresa percebe-se que o esforo de equipe essencial. E, se h necessidade de obter esforo de equipe, no admissvel a adoo de mtodo
que apregoe o desempenho individual. aqui que entra uma das foras
do mtodo de acompanhamento e avaliao de resultados, que tem como
principal pressuposto o de estabelecer objetivos, acompanhar e avaliar os
resultados de equipe.
O segundo pressuposto do mtodo o de estabelecer, de forma ntida, o
que so resultados dentro de uma viso macro organizacional. Tendo em vista esses dois pressupostos, a metodologia do programa de acompanhamento e avaliao de resultados diferencia-se substancialmente da estrutura da
avaliao por objetivos. A forma como a empresa utiliza o elemento humano
constitui-se o elemento vital da competncia empresarial.
Nesse sentido, a competncia empresarial representa o acmulo da capacidade
produtiva, resultante do conhecimento, talento e experincia das pessoas, e
que agregado ao trabalho em equipe ir gerar aumento dessa competncia.
Nesse sentido, o trabalho em equipe fundamental nas empresas. Mas,
tambm, as empresas precisam do trabalho de equipe, porque quando as
pessoas compartilham uma direo comum conseguem atingir resultados muito
mais; a criatividade aumenta; as decises so tomadas com maior eficincia e,
consequentemente, os produtos e servios da empresa so melhores.
Trabalhos em equipe muitas vezes no funcionam como o esperado, tais
como: objetivos mal formulados; falta de definio de responsabilidades entre os membros; decises erradas, por erros na seleo das pessoas da equipe e, principalmente, pelo fator competio entre os membros. A avaliao
e-Tec Brasil
152
de desempenho pode ser um instrumento fatal para o desastre da equipe,

quando a metodologia concentra-se na avaliao individual em detrimento
do resultado do esforo da equipe. Uma equipe de trabalho deve constituir-se de pessoas que possam somar seus conhecimentos para obteno dos
resultados esperados. Mas para tanto, importante que os objetivos sejam
claros para todos, com estabelecimento de indicadores e dentro de parmetros predefinidos quanto ao padro de desempenho esperado. A saber:
Todos os integrantes de uma equipe de trabalho devem estar engajados
na busca dos objetivos estabelecidos.
Devem sentir-se particularmente responsveis por cada etapa que os levar ao atendimento dos objetivos, compartilhando decises, solucionando problemas, definindo tarefas, resolvendo crises, avaliando a prpria performance, para que possam juntos usufruir o sucesso.
Devem ter conscincia de que fazem parte de uma grande equipe constituda por funcionrios da empresa, que alm dos objetivos da equipe,
todos tm um objetivo comum a atingir, portanto, as equipes no devem
constituir-se por ilhas. Ao contrrio, elas devem buscar a interao com
as demais equipes, a troca de informaes, a integrao entre os projetos
desenvolvidos, visando o desenvolvimento e a valorizao de cada um.
Nesse contexto, o papel do lder importante medida que busca incentivar a equipe, mas, mantendo a viso nas necessidades individuais para que
possa agir rapidamente na correo de rumos, na melhoria de desempenhos
insatisfatrios, no reforo e valorizao de desempenhos positivos, tendo o
papel de facilitador no entrosamento da equipe.
O nmero de integrantes de uma equipe pode influir no desempenho. Questes como interao, soluo de problemas e consenso podem ser resolvidas
tanto em uma equipe maior ou menor. Porm, a tarefa do lder e de seus
membros, sem dvida, ser mais complicada em uma equipe maior. Dessa
forma, uma equipe constituda por um nmero elevado de pessoas, recomendvel a sua subdiviso em grupos menores, distribuindo as responsabilidades para a consecuo dos padres de desempenho desejados.
Resumo
Nesta aula, estudamos sobre o processo de avaliao de desempenho e reconhecemos os pros e os contras do processo de avaliao de desempenho.
153
e-Tec Brasil
1. O que avaliao de desempenho e quais os seus objetivos? Comente
sobre eles.
Anotaes
e-Tec Brasil
154
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Referncias
163
e-Tec Brasil
1. Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira, e assinale a
alternativa que representa a sequncia correta:
1) Organizaes do primeiro setor;
2) Organizaes do segundo setor;
3) Organizaes do terceiro setor.
( ) Organizaes sem fins lucrativos.
( ) Entidades do poder pblico, seja no mbito municipal, estadual ou federal.
( ) Empresas que tm no lucro sua meta principal.
( ) Conjunto das entidades que formam o Estado.
( ) Organizaes criadas e mantidas pela nfase na participao voluntria, no mbito no governamental.
a) 3, 1, 2, 1, 3
b) 3, 1, 2, 2, 2
c) 1, 2, 3, 1, 2
d) 2, 3, 3, 1, 1
e) Nenhuma das anteriores
2. Sobre Psicologia Organizacional, preencha com V para as afirmaes verdadeiras e com F as afirmaes falsas. Depois escolha a alternativa que representa a sequncia correta:
( )Psicologia organizacional refere-se ao desenvolvimento e aplicao
de princpios cientficos no ambiente de trabalho.
( ) Os psiclogos organizacionais lidam diretamente com os problemas
emocionais ou pessoais do funcionrio.
( ) O campo da psicologia organizacional contm duas divises principais: a industrial (ou seja, de recursos humanos) e a organizacional.
( ) A Psicologia Industrial busca gerenciar a eficincia organizacional
por meio do uso apropriado dos recursos humanos.
( ) A diviso da Psicologia que se preocupou com questes de eficincia no projeto de tarefas, seleo e treinamento de funcionrios e
avaliao de desempenho a Psicologia Organizacional.
a) F, F, V, V, F
b) V, F, F, V, F
c) V, F, V, F, V
d) V, F, V, V, F
e) V, F, V, F, F
165
e-Tec Brasil
3. Assinale a alternativa correta:

a) A principal influncia sobre o campo da psicologia organizacional foi o
trabalho de Frederick Taylor.
b) Taylor desenvolveu o que ele chamava de Administrao por Objetivos como
uma abordagem para manejar os operrios da produo em fbricas.
c) Frank e Lillian Gilbreth desenvolveram o mtodo de estudo do tempo e
movimento.
d) A Segunda Guerra Mundial assistiu ao incio do uso da psicologia organizacional pelas Foras Armadas dos Estados Unidos, que impulsionaram o
desenvolvimento do campo.
e) Todas das anteriores.
4. Assinale a alternativa incorreta, quanto ao que se pede:
Dentro da concepo do homem pela teoria X, a tarefa da administrao:
a) restrita aplicao e controle da energia humana unicamente em direo aos objetivos da organizao.
b) responsvel pela organizao dos elementos da empresa produtiva:
dinheiro, materiais, interesses sem fins econmicos.
c) um processo de dirigir os esforos das pessoas, motivando-as a controlar as aes, e modificar comportamento para atender s necessidades
da organizao.
d) intervir ativamente para que a pessoa no seja passiva s necessidades
da organizao ou mesmo resistam a elas.
e) confiar objetivo com a funo de premiar, associada com seu alcance efetivo.
5. Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira. Assinale a
X. Teoria X
Y. Teoria Y
Z. Teoria Z
( ) O homem busca uma qualidade de vida melhor sempre.
( ) O homem essencialmente preguioso. Deve ser estimulado por
incentivos externos.
( ) Confiar objetivos uma funo de premiar, associada com seu alcance
efetivo.
( ) O homem motivado por incentivos econmicos.
a) X, X, Y, X,
b) Z, X, Z, X,
c) Z, X, Y, X,
d) Z, X, Y, X,
e-Tec Brasil
166
6. As pesquisas indicam que a idade do trabalhador tem uma relao

direta com:
a) A produtividade
b) As frias
c) O absentesmo
d) A rotatividade
7. Qual das informaes a seguir verdadeira no que se refere relao entre idade e satisfao com o trabalho?
a) Alguns estudos apontam para uma relao que resulta em um grfico
em forma de U.
b) A maioria dos estudos aponta uma associao negativa entre a idade e
a satisfao.
c) A satisfao declina entre os trabalhadores especializados na medida em
que eles envelhecem.
d) A satisfao aumenta entre os trabalhadores no especializados durante
a meia-idade.
e) Nenhuma das anteriores.
8. De acordo com as aulas apresentadas, uma possvel explicao
para os ndices mais altos de absentesmo entre as mulheres :
a) Elas tendem a se sentir menos satisfeita com seu trabalho e, por isso,
faltam mais.
b) Elas geralmente ocupam cargos de fcil substituio, de modo que suas
faltas so mais permissveis.
c) Tradicionalmente, elas tm como responsabilidade cuidar do lar e da famlia.
d) Elas costumam ficar doentes com mais frequncia.
e) Nenhuma das anteriores.
9. Os funcionrios mais velhos parecem ser menos eficientes quando
o assunto :
a) Transmitir mensagens mais complexas ou exigentes
b) Fazer parte de processos mais complexos ou exigentes
c) Adquirir habilidades mais complexas ou exigentes
d) Desempenhar tarefas mais complexas ou exigentes
167
e-Tec Brasil
10. Os valores so importantes no estudo do comportamento organizacional por que:

a) Permitem o estudo do alinhamento das polticas organizacionais
b) Estabelecem a base para a compreenso das atitudes e da motivao
c) Formam a base de apoio para o estudo da tica
d) So partes integrantes da cultura
11. Assinale a alternativa correta que identifica o valor terminal mais
importante considerado pelos executivos.
a) Segurana familiar
b) Igualdade
c) Liberdade
d) Respeito por si prprio
12. Conforme discutimos na aula, as culturas que enfatizam
______________ valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupao com o bem-estar dos outros
a) A qualidade de vida
b) O coletivismo
c) A quantidade na vida
d) A orientao humanitria
13. Empresas que reforam a competitividade capitalista tem valores
como agressividade e busca por bens materiais, consistente com
as caractersticas de ______________.
a) Poder
b) Quantidade na vida
c) Individualismo
d) Hierarquia
e) a e d Corretas
14. Assinale a alternativa que no contribui para rotatividade:
a) Envolvimento com o trabalho
b) Comprometimento organizacional
c) Satisfao com o trabalho
d) Dissonncia cognitiva
e-Tec Brasil
168
15. A melhor forma de mensurao da satisfao com o trabalho :

a) A classificao nica global.
b) A soma de pontuao.
c) Nenhuma das alternativas est correta
d) Todas as alternativas esto corretas
e) Gratificao salarial
16. Um dos temas mais investigados pelo Comportamento Organizacional :
a) A motivao
b) A satisfao no trabalho.
c) A mudana
d) O estresse no trabalho
e) Nenhum dos anteriores
17. Sobre motivao, assinale com V as afirmaes verdadeiras e com
F as falsas. Depois assinale a alternativa que representa a sequncia correta:
( ) Motivao igual a condicionamento; pois estar condicionado a
fazer algo estar motivado.
( ) Motivao a causa que move uma pessoa a comportar-se desta ou
daquela maneira.
( ) Motivao o processo de estimular um indivduo a praticar aes
para preencher uma necessidade ou realizar uma meta desejada.
( ) Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
( ) Atravs do condicionamento as pessoas podem ser levadas a fazer
aquilo que querem que elas faam, independentemente da liberdade e dignidade.
a) F, V, V, V, F
b) F, V, V, V, V
c) V, V, V, V, V
d) V, V, V, V, F
e) F, V, F, V, V
169
e-Tec Brasil
18. Ainda sobre o tema Motivao enumere a segunda coluna de

acordo com a primeira, e assinale a alternativa que representa a
sequncia correta:
1) Motivos internos
2) Motivos externos
3) Incentivos
( ) Necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo que o
fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras.
( ) Fazem parte das polticas de administrao de pessoal de algumas empresas, tendo como objeto estimular ou premiar o desempenho de cada
funcionrio, sendo analisados por uma categoria separada de motivos.
( ) Estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a
pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um
sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcanada.
( ) So os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica,
necessidades, atitudes e interesses.
a) 1, 2, 1, 3
b) 1, 3, 1, 2
c) 1, 2, 3, 1
d) 2, 1, 2, 3
e) 1, 3, 2, 1
19. Assinale a alternativa que no pertence aos objetivos da motivao na administrao das organizaes:
a) Estimular os empregados potenciais a ingressar na empresa.
b) Estimular os empregados a produzir mais.
c) Estimular os empregados a desempenhar suas funes com eficcia.
d) Estimular os empregados a atingirem apenas as metas pessoais.
e) Encorajar os empregados a permanecer na empresa.
20. So variveis fundamentais da liderana:
a) Caractersticas e estilo do lder.
b) Caractersticas do seguidor.
c) Contexto da liderana.
d) Comportamento do lder e eficcia da liderana.
e) Todas as alternativas esto corretas.
21. Sobre as bases da influncia e poder interpessoais como elas podem ser usadas. Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira, e depois marque a alternativa correta:
e-Tec Brasil
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1) Experincia
2) Referncia
3) Legitimidade
4) Recompensa
5) Coero
( ) Dar recompensas pela conformidade.
( ) Fornecer informaes.
( ) Fazer com que os subordinados gostem de voc.
( ) Punir a no conformidade.
( ) Obter um alto cargo ou escalo.
a) 5, 1, 2, 3, 4
b) 5, 1, 2, 4, 3
c) 4, 2, 1, 5, 3
d) 4, 1, 2, 5, 3
e) 3, 1, 2, 5, 4
22. Sobre Cultura Organizacional, incorreto afirmar:
a) Ela serve de elo entre o presente e o passado, e contribui para a permanncia e a coeso da organizao.
b) A cultura exprime a identidade da organizao.
c) A cultura definida pelos objetivos da organizao.
d) Ela construda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, constituindo sistema coerente de significados que une todos os
membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.
e) A cultura organizacional representa as normas informais e no escritas
que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no
dia a dia.
23. Sobre Cultura Organizacional, correto afirmar:
a) Existem vrias maneiras de a cultura ser transmitida aos funcionrios:
histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem.
b) Os fatores bsicos que sustentam uma cultura so as prticas de seleo,
o comportamento da alta administrao e os mtodos de socializao
(treinamento).
c) No nvel visvel da Cultura Organizacional esto os padres e estilos de
comportamento dos empregados.
d) No nvel invisvel da Cultura Organizacional esto os valores compartilhados e crenas que permanecem durante um longo perodo de tempo.
171
e-Tec Brasil
24. Sobre Clima Organizacional, correto afirmar:

a) Auxiliar na potencializao dos processos fortes da organizao: com base
na apurao dos pontos fortes da organizao, podem-se ter aes especficas para a valorizao e melhoria, tirando proveito de seus efeitos.
b) Auxilia na identificao dos pontos crticos para balizar programas de
melhoria e aperfeioamento: atravs da identificao dos pontos crticos,
podem-se produzir resultados orientados s reais necessidades dos colaboradores.
c) Contribui para obter a sinergia dos colaboradores: esta atividade faz com
que os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre as realidades do desenvolvimento profissional e pessoal.
d) Todas as anteriores esto corretas.
e) Nenhuma est correta.
25. Com relao Qualidade de Vida no Trabalho, preencha com V
para a afirmao verdadeira e F para a falsa. Assinale a alternativa
que representa a sequncia correta:
( ) O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi criado na dcada
de 1970.
( ) O conceito de QVT envolve tanto os aspectos fsicos e ambientais
como os aspectos psicolgicos do local de trabalho.
( ) A QVT baseada no princpio de que o comprometimento com a
qualidade ocorre de forma mais natural nos ambientes em que os
funcionrios se encontram intrinsecamente envolvidos nas decises
que influenciam diretamente suas atuaes.
( ) A meta principal do programa de QVT a conciliao dos interesses
dos indivduos e das organizaes, ou seja, ao melhorar a satisfao
do trabalhador, melhora-se a produtividade da empresa.
( ) Os programas de QVT precisam envolver medidas de informao,
sensibilizao para mudana de comportamento, orientao nutricional,
estmulo para a prtica de atividade fsica e acompanhamento.
a) V, F, V, V, V
b) V, V, V, V, V
c) F, V, F, V, V
d) F, V, V, V, V
e) V, V, V, F, V
e-Tec Brasil
172
26. Assinale a alternativa incorreta:

a) O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores
importantes na determinao da Qualidade de Vida no Trabalho.
b) Se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do empregado, insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade.
c) Comportamentos contraproducentes como absentesmo, rotatividade,
roubo, sabotagem, militncia sindical nada tem a ver com pouca qualidade de vida no trabalho.
d) Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um clima de confiana
e respeito mtuo.
e) Se a qualidade de vida for boa o indivduo tender a aumentar suas contribuies e elevar as oportunidades de xito psicolgico e a administrao tender a reduzir mecanismos rgidos de controle social.
27. Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira, e depois
marque a alternativa correta:
1) Grupo
2) Grupo de comando
3) Comisso ou Comit
4) Fora tarefa ou equipe de projeto
( ) Grupo organizacional formal, geralmente de longa durao, criado
para realizar tarefas especficas.
( ) Duas ou mais pessoas que interagem e se influenciam mutuamente
visando um propsito comum.
( ) Composto por um gerente e trabalhadores a ele subordinados.
( ) Grupo temporrio formado para resolver um problema especfico.
( ) Informais, possuem uma natureza social.
a) 1, 1, 2, 4, 3
b) 3, 1, 1, 4, 2
c) 3, 1, 2, 4, 1
d) 1, 1, 3, 4, 2
173
e-Tec Brasil
28. Sobre o tema Equipes de trabalho, assinale V para a afirmao

verdadeira e F para a falsa. Depois assinale a alternativa que representa a sequncia correta:
( ) Uma das caractersticas das equipes de trabalho o propsito, que
pode variar de equipe para equipe.
( ) Equipes temporrias compreendem foras-tarefa, equipes de projeto, equipes de soluo de problemas e qualquer outro tipo de
equipe de curto prazo criada para desenvolver, analisar ou estudar
um negcio ou questo relacionada ao trabalho.
( ) Uma equipe departamental interfuncional, porque seus membros
advm de uma rea especfica.
( ) Os trs tipos mais conhecidos nas organizaes so: equipes temporrias, autodirigidas e interfuncionais.
( ) Uma equipe autodirigida um grupo formal de empregados que
operam sem um administrador, e so responsveis por um processo ou segmento completo de trabalho que fornece um produto ou
servio para um cliente externo ou interno.
a) V, V, F, F, V
b) F, V, V, V, V
c) V, V, F, V, V
d) V, F, F, F, V
e) F, V, V, F, V
29. So considerados passos de suma importncia na resoluo de
conflitos:
a) Criar uma atmosfera afetiva e esclarecer as percepes.
b) Definir apoio a uma das partes envolvidas.
c) Focalizar as necessidades individuais e compartilhadas.
d) Gerar opes de ganhos mtuos;
e) Desenvolver passos para a ao a ser efetivada.
30. Sobre o tema Resoluo de Conflitos, enumere a segunda coluna de acordo com a primeira e depois assinale a alternativa que
considerar correta:
1) Saber comunicar
2) Saber ouvir
3) Saber perguntar
e-Tec Brasil
174
( ) A maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos so causados por uma comunicao inadequada.
( ) Demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto.
( ) Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa.
( ) Sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os
problemas.
( ) Adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.
( ) Conduzir a conversa de uma forma que leve soluo do conflito
pacificamente.
a) 1, 2, 2, 1, 2, 3
b) 1, 2, 2, 3, 2, 1
c) 1, 2, 3, 3, 2, 1
d) 1, 3, 2, 1, 2, 3
31. So possveis causas do conflito:
a) Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes; incapacidade de atingir
uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum
tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental.
b) Diferenas de personalidade.
c) Diferenas de metas.
d) Diferenas em termos de informaes e percepes.
32. Coloque V para verdadeira e F para falsa. Depois assinale a alternativa correta.
( ) A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada
tipo de situao.
( ) Processo onde uma das partes envolvidas no pode permitir que a
outra parte frustre os seus interesses.
( ) Diferenas em termos de informaes e percepes das pessoas
podem conduzir ao conflito.
( ) muito comum estabelecer e/ou receber metas/objetivos a ser atingidos, e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros
departamentos, levando gerao de tenses em busca de seu alcance.
( ) Conflito manifesto: trata-se do conflito que j se transformou em
agresso corporal.
175
e-Tec Brasil
a) F, F, V, V, F
b) V, F, F, V, F
c) V, V, V, V, F
d) V, F, V, V, F
e) V, F, V, V, V
33. Podem ser considerados efeitos benficos dos conflitos:
a) So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa.
b) Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em
qualquer episdio de conflito pode haver diferente ganhador (independentemente das percepes anteriores).
c) Propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito
especfico, mas tambm de garantir mais poder.
d) T odas as alternativas anteriores esto corretas.
e) Somente as alternativas (a) e (b) esto corretas.
34. Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira, e depois
assinale a alternativa correta:
1) Recrutamento Interno
2) Recrutamento Externo
( ) ideal para pocas em que preciso renovar a cultura organizacional.
( ) basicamente o remanejamento dos prprios funcionrios da
empresa para outros cargos.
( ) preciso escolher o mtodo mais adequado para atrair determinado
tipo de pessoa.
( ) necessria a apresentao de currculo, j que a empresa no conhece o candidato.
( ) Motiva e encoraja os prprios funcionrios.
( ) Geralmente encontrado em empresas que valorizam a prata da
casa e investem em planos de carreira.
( ) Incentiva a permanncia dos funcionrios na empresa.
( ) Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas.
( ) encontrado em empresas que buscam novidades e esto mais
abertas a inovaes.
e-Tec Brasil
176
a) 1, 1, 2, 2, 1, 1, 1, 2, 1
b) 2, 1, 1, 2, 1, 1, 1, 2, 2
c) 2, 1, 2, 2, 1, 1, 1, 2, 2
d) 1, 2, 2, 1, 1, 1, 1, 2, 1
e) 2, 1, 2, 2, 1, 1, 2, 2, 2
35. Quanto avaliao dos resultados do recrutamento, correto
afirmar:
a) O recrutamento no uma atividade que possa ser isolada da estratgia
da empresa.
b) Como os negcios mudam e surgem novas funes a cada dia, torna-se imprescindvel contar com pessoas flexveis, capazes de adaptar-se a
essas mudanas constantes.
c) O desafio principal do recrutamento agregar valor organizao e s
pessoas, deve proporcionar resultados para ambas as partes.
d) avaliao dos resultados importante para aferir se o recrutamento est
realmente cumprindo a funo e a que custo, pois o recrutar no sai barato.
e) Todas as anteriores esto corretas.
36. Assinale a afirmativa correta:
So caractersticas dos Processos de Seleo:
a) A empresa procura satisfazer as necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinados cargos na organizao, com base em uma avaliao das caractersticas pessoais (conhecimentos, habilidades, etc.) e das motivaes.
b) Pode ser vista como um processo de comparao entre os requisitos a ser
preenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para o cargo.
c) Uma srie de passos especficos para comparar e decidir qual candidato
deve ser contratado.
d) Todas as anteriores esto corretas.
e) Somente as alternativas (a) e (c).
177
e-Tec Brasil
37. Com relao aos procedimentos de Seleo de Pessoal, enumere

a segunda coluna de acordo com a primeira, e depois a assinale a
1) Entrevista;
2) Prova de conhecimentos ou capacidades;
3) Testes Psicomtricos;
4) Testes de Personalidade (psicodiagnstico);
5) Testes de Personalidade (especficos);
6) Tcnicas de simulao.
( ) Envolvem traos gerais da personalidade em uma sntese global.
( ) Medem o grau de conhecimentos gerais, profissionais ou tcnicos.
( ) So mais utilizadas em cargos que exijam relacionamento interpessoal.
( ) Mtodo mais utilizado em seleo de pessoal.
( ) Pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade.
( ) Oferecem prognstico de seu potencial desenvolvimento.
a) 4, 6, 1, 2, 5, 3
b) 4, 2, 6, 1, 5, 3
c) 4, 2, 6, 1, 3, 5
d) 5, 2, 6, 1, 4, 3
e) 3, 6, 1, 2, 5, 4
38. O processo de avaliao de cargos:
a) Possibilita que sejam analisados e comparados de forma a coloc-Ios em
ordem de importncia.
b) Permite o estabelecimento da estrutura salarial.
c) Determina, de forma consistente, os salrios a serem pagos.
d) Neutraliza o efeito de decises arbitrrias para a determinao dos salrios.
e) Todas as alternativas anteriores esto corretas.
39. Com relao ao tema Cargos e Salrios, enumere a segunda coluna de acordo com a primeira, e depois escolha a alternativa que
representa a sequncia correta:
1) Tarefa
2) Funo
3) Cargo
4) Desenho Organizacional
5) Descrio de Cargos
e-Tec Brasil
178
( ) uma composio de todas as atividades desempenhadas por

uma pessoa: o ocupante.
( ) uma definio escrita, relacionando o que o ocupante do cargo
faz, como ele faz e em que condies o cargo desempenhado.
( ) Existe um conjunto de elementos que requer esforo humano para
determinado fim.
( ) Determina a estrutura de cargos: a distribuio, a configurao e
grau de especializao; conhecer as relaes de comunicao entre
eles; descobrir como o poder est definido e como as coisas vo
funcionar.
( ) o agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem
os servios de um indivduo.
a) 1, 2, 3, 4, 5
b) 3, 5, 2, 4, 1
c) 3, 5, 1, 4, 2
d) 3, 4, 1, 5, 2
e) 1, 5, 3, 4, 2
40. Sobre Benefcios, incorreto afirmar:
a) Constituem pagamentos financeiros diretos oferecidos aos funcionrios.
b) Um dos objetivos atrair e reter indivduos talentosos e competentes que
podem ajudar a organizao a cumprir a misso e seus objetivos.
c) Os planos de benefcios sociais foram inicialmente orientados por uma
perspectiva paternalista e unilateral justificada pela preocupao de reter
pessoal e reduzir a rotatividade
d) As origens e o desenvolvimento dos planos de benefcios sociais se devem
exclusivamente s exigncias da legislao trabalhista e previdenciria.
e) Os benefcios sociais esto intimamente relacionados com aspectos da
responsabilidade social da organizao.
41. Assinale a alternativa correta quanto s causas das origens e do
desenvolvimento dos planos de benefcios sociais:
a) Competio entre organizaes na disputa de talentos humanos, (atrao ou manuteno).
b) Exigncias dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho.
c) Exigncias da legislao trabalhista e previdenciria.
d) Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionrios e da comunidade.
179
e-Tec Brasil
42. So objetivos das recompensas:

a) Aumentar a conscincia e a responsabilidade do indivduo e do grupo
dentro da organizao.
b) Premiar o desempenho excelente.
c) Diminuir a interdependncia do indivduo para com o grupo; e do grupo
para com toda a organizao.
d) Alternativas (a) e (b) esto corretas.
e) Alternativas (a) e (c) esto corretas.
43. Assinale a alternativa que no representa um tipo usual de recompensa nas organizaes:
a) Recompensas relacionadas com objetivos de realizao empresarial.
b) Recompensas vinculadas ao tempo de servio do funcionrio.
c) Recompensas relacionadas fidelidade incondicional ao chefe imediato.
d) Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional.
e) Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais
ou mesmo globais.
44. Assinale a alternativa incorreta com relao ao plano de incentivos de sucesso:
a) Os padres de produtividade/qualidade devem ser desafiadores, mas
atingveis.
b) Os incentivos financeiros devem estar ligados ao comportamento valorizado.
c) O programa de incentivo deve parecer justo aos funcionrios.
d) Os incentivos devem ser entendidos pelo funcionrio como um direito.
e) As frmulas de distribuio devem ser simples e fceis de entender.
45. Sobre as contribuies do trabalho voluntrio, escreva V para verdadeira e F para falsa. Depois assinale a alternativa que representa a sequncia correta:
( ) Reduo de gastos com remunerao, uma vez que os indivduos se
comprometem com a organizao no por motivos financeiros (em
troca de salrios).
( ) Fortalece as parcerias entre os indivduos e as organizaes do terceiro setor, fazendo com que a sociedade civil se torne mais capaz
de organizar-se para atender as demandas sociais.
( ) Revelam iniciativa, pr-atividade e resistncia frustrao, pois o trabalho voluntrio geralmente rduo e os resultados pouco divulgados.
( ) Indica que a pessoa tem disposio para contribuir, pois no possui
outra ocupao.
e-Tec Brasil
180
( ) A diversidade e o imprevisto do trabalho voluntrio criam condies

que revelam talentos e potencialidades desconhecidos.
( ) O prazer gerado com a participao e o sentimento de pertencer
a um grupo possibilita que os voluntrios criem laos mais fortes
de identidade organizacional e tendam a ser cooperativos tanto em
situaes cotidianas quanto em momentos de crise.
a) V, F, V, F, V, V
b) V, V, F, V, V, V
c) V, V, F, F, V, V
d) V, V, V, F, V, V
e) Todas as afirmaes so verdadeiras.
46. So vantagens decorrentes da implantao de um Programa de
Voluntariado Empresarial:
a) Os funcionrios que participam da iniciativa tm seu leque de competncias ampliado, so mais integrados ao trabalho e prpria organizao e
adquirem maior satisfao pessoal com o que fazem.
b) Aspectos comportamentais positivos advindos da ao voluntria como
alegria, tolerncia e compreenso transbordam para as relaes com os
colegas de trabalho, clientes e famlia.
c) A participao dos colaboradores nos projetos sociais da empresa leva
a uma energizao do ambiente interno, o que extremamente eficaz
como forma de desenvolver pessoas e gerar conhecimentos.
d) O funcionrio aprende tcnicas de trabalho em grupo, incorpora esse
conhecimento com vistas a aplic-lo na instituio social e automaticamente o traz para o dia a dia na empresa.
47. Assinale a alternativa correta quanto s categorias de agentes
estressores:
a) Fatores fsicos: aspectos do ambiente pessoal do indivduo que o fazem
ficar ansioso ou estressado.
b) Fatores sociais: ausncia de relacionamentos entre um indivduo e outras
pessoas como parte da vida e do trabalho na empresa.
c) Fatores emocionais: aspectos subjetivos que levam o indivduo ansiedade, frustrao, apreenso, raiva ou outras emoes causadas pelo
estresse.
d) So mente as alternativas (a) e (c).
e) Todas as anteriores.
181
e-Tec Brasil
48. Assinale V para a afirmao verdadeira e F para falsa, e depois

escolha a alternativa que representa a sequncia correta:
( ) Acidente de trabalho toda ocorrncia no programada, no desejada, que interrompe o andamento normal do trabalho, podendo
resultar em danos fsicos e/ou funcionais, ou a morte do trabalhador
e/ou danos materiais e econmicos a empresa e ao meio ambiente.
( ) O conceito prevencionista tem uma aplicao mais corretiva, voltada basicamente para as leses ocorridas no trabalhador.
( ) O conceito legal mais amplo, voltado para a preveno e considera outros danos, alm dos fsicos.
( ) Do ponto de vista prevencionista, quando uma ferramenta cai do
alto de um andaime, por exemplo, esse fato caracteriza um acidente, mesmo que ningum seja atingido.
a) V, V, F, V
b) V, F, F, F
c) F, V, F, V
d) V, F, F, V
e) V, F, V, F
49. Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira; e depois
assinale a alternativa que representa a sequncia correta:
1) Desenvolvimento
2) Treinamento
3) Educao
( ) So as experincias, no necessariamente relacionadas com o cargo
atual, que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e
crescimento profissional.
( ) Pode ser estruturado a partir de mtodos e tcnicas que desenvolvam habilidades pessoais dentro e fora do cargo.
( ) So as experincias organizadas de aprendizagem centradas na posio atual da organizao. O treinamento deve aumentar a possibilidade
de o funcionrio desempenhar melhor as atuais responsabilidades.
( ) So as experincias de aprendizagem que preparam o funcionrio
para desenvolver futuros lugares do cargo.
( ) orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando
melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
( ) Despertar potencialidades, permitindo que estas aflorem e cresam
at o nvel desejado de resultados.
e-Tec Brasil
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a) 1, 2, 2, 3, 2, 1
b) 1, 1, 2, 3, 2, 1
c) 3, 1, 2, 3, 2, 1
d) 2, 1, 2, 1, 2, 3
e) 1, 2, 1, 3, 3, 1
50. Assinale a alternativa incorreta para o tema Avaliao de resultados:
a) Tem como principal meta estabelecer objetivos, acompanhar e avaliar os
resultados de equipe.
b) Outro objetivo do mtodo o de estabelecer, de forma mais ntida, o que
so resultados dentro de uma viso macro organizacional.
c) A avaliao de desempenho pode ser um instrumento fatal para o desastre da equipe, quando metodologia concentra-se na avaliao individual
em detrimento do resultado do esforo da equipe.
d) O nmero de integrantes de uma equipe pode influir em seu desempenho, quanto maior o nmero de componentes, mais difcil fica a interao, a soluo de problemas e o consenso.
e) O papel do lder perde a importncia nesse mtodo de avaliao, na medida em que o foco a equipe.
183
e-Tec Brasil
Currculo da professora-autora
Cntia Regina Pezzi
Psicloga ps-graduada em Administrao de Recursos Humanos pela Universidade Catlica do Paran (PUC-PR). Mestre em Sociologia Organizacional
na Universidade Federal do Paran (UFPR). Professora de Recursos Humanos,
Administrao de Pessoas, Comportamento Organizacional, Psicologia Organizacional. Profissional da rea de Recursos Humanos.
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e-Tec Brasil
Anotaes
e-Tec Brasil
186
Anotaes
187

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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA PARAN

Prof. Cristina Maria Ayroza

Prof. Jos Carlos Ciccarino

Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal do Paran

Apresentao e-Tec Brasil

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

Aula 1 - Psicologia do Comportamento Organizacional

1.3 Histria da rea de Psicologia Organizacional

1.4 Psicologia Organizacional no mundo

1.5 Aplicaes da Psicologia Organizacional

1.6 As fases da Psicologia do Trabalho no Brasil

Aula 2 - Fundamentos do Comportamento Individual

Aula 3 - Percepo, Aprendizagem, Valores e Atitudes

3.3 Valores e atitudes

Aula 4 - Comportamento Organizacional

5.2 Objetivos da motivao

5.3 Teorias da Motivao no Trabalho

Aula 6 - Cultura e Clima Organizacional

Aula 8 - Liderana Organizacional

Aula 9 - Poder nas Organizaes

Aula 10 - Comunicao Organizacional Eficaz

Aula 11 - Negociao como processo de resoluo de conflitos 87

Aula 12 - Recrutamento e seleo

Aula 13 - Administrao de Cargos e Salrios

Aula 15 - Sistemas de reconhecimento e incentivo

Aula 16 - Qualidade de Vida no Trabalho

Aula 17 - Segurana, higiene e sade no trabalho

Aula 18 - Segurana no Trabalho

18.2 Atividades prevencionistas na empresa

18.3 Proteo coletiva X proteo individual

Aula 19 - Treinamento e Desenvolvimento

19.2 Mtodos e cargos

19.3 Planejamento de Carreira e Sucesso

Aula 20 - Avaliao de Desempenho

20.3 Mtodos de Acompanhamento e avaliao de resultados 152

Aula 1 - Psicologia do Comportamento

Figura 1.1: Comportamento organizacional

1.1 O que Psicologia

Figura 1.2: Psicologia organizacional e do trabalho

Quando falamos de psicologia comum uma inquietao saudvel, porque

1.3 Histria da rea de Psicologia

Figura 1.3: Histria da Psicologia organizacional

A psicologia organizacional uma criao do sculo XX, com razes no final

Aula 1 - Psicologia do Comportamento Organizacional

Figura 1.4: Frank e Lilian Gilbreth

Ambos estudaram maneiras de desempenhar tarefas eficientemente. Eles

LillianGilbreth voltou sua ateno para a rea de produtos de consumo:

trabalho e eficincia organizacional, incluindo a avaliao das habilidades

Sugiro que voc assista ao filme

Figura 1.5: Tempos modernos

1.4 Psicologia Organizacional no mundo

Figura 1.6:Psicologia Organizacional no mundo

Aula 1 - Psicologia do Comportamento Organizacional

1.5 Aplicaes da Psicologia Organizacional

Figura 1.7: Aplicaes da Psicologia organizacional

O reconhecimento da importncia de desenvolver habilidades interpessoais,

Figura 1.8: Aplicaes da Psicologia Organizacional (poder de deciso)

Profissionais especializados so contratados para orientar as empresas a bem

O campo da psicologia organizacional contm duas divises principais: a

1.6 As fases da Psicologia do Trabalho no

Figura 1.9: Fases da psicologia organizacional

Aula 1 - Psicologia do Comportamento Organizacional